Scrigroup - Documente si articole

Username / Parola inexistente      

Home Documente Upload Resurse Alte limbi doc  


AdministratieDrept


COORDONATE ALE SISTEMULUI ADMINISTRATIV AL S.U.A.

Administratie

+ Font mai mare | - Font mai mic



CAPITOLUL IV: COORDONATE ALE SISTEMULUI ADMINISTRATIV AL SUA

Text Box: Obiectiv fundamental:
- sa stie care sunt principalele coordonate ale sistemului administrativ american, modul de organizare si functionare al acestuia, comparativ cu modelul european.




Obiective operationale:

Obiective cognitive:

O1- sa ilustreze principalele etape aflate la baza constructiei si functionarii federalismului american;

O2- sa prezinte structura ierarhica a unui departament in SUA;

O3- sa descrie relatiile ce se stabilesc intre cele trei puteri in stat: Presedinte-Congres-Curtea Suprema de Justitie;

O4- sa reliefeze trasaturile administratiei publice locale in SUA;

O5- sa compare sistemul administratiei publice locale din SUA cu cel din tarile UE (ex. Germania, Elvetia);

O6- sa evidentieze cadrul statutar si rolul acestuia in administratia publica americana;

O7- sa specifice diferentele dintre sistemele de administrare a oraselor americane si sistemele de administrare comunala (locala) din Germania;

O8- sa prezinte responsabilitatile guvernatorului in sistemul administrativ american;

O9- sa explice modul de formare a corpului de inalti functionari publici;

O10- sa evidentieze modalitatile de acces intr-o functie publica;

O11- sa descrie rolul mentorilor in formarea functionarilor publici americani;

O12- sa analizeze rolul alertatorilor in cadrul serviciilor publice americane;

O13- sa evidentieze principalele acte normative prin intermediul carora sunt protejati angajatii administratiei publice americane.

Obiective afective:

A1- sa manifeste interes fata de tema supusa dezbaterii prin formularea de intrebari;

A2- sa argumenteze afirmatiile privitoare la subiectul dezbaterii;

A3- sa discute cu profesorul si colegii despre diversele aspecte problematice ale temei;

A4- sa adopte o pozitie pro au contra atunci cand se dezbat aspecte controversate privind organizarea si functionarea administratiei publice, in general, a celei americane, in special.

Metode si tehnici didactice:

Metode expozitive:

explicarea;

descrierea.

Metode conversative:

dialogul;

conversatia euristica;

dialogul colectiv;

problematizarea.

Metode de explorare directa:

observatia.

Metode de explorare indirecta:

demonstratia.

COORDONATE ALE SISTEMULUI

ADMINISTRATIV AL S.U.A.

1. Cadrul evolutiv si structura administrativa

publica federala

Pe fondul definirii federalismului, ca divizare a atributiilor si functiilor intre institutiile de la nivel national si cele de la nivelul statelor membre, prevazuta in cadrul general stabilit de Constitutie, federalismul american a cunoscut un proces evolutiv complex. Timp de aproape un secol si jumatate, sintagma ce l-a caracterizat a fost 'federalism dual' numit astfel pentru ca era rezultatul a ceea ce Tocqueville numise 'fractionarea suveranitatii'.

In pledoaria sa pentru Constitutia federala, Madison sustinea ca aceasta este o 'combinatie fericita, interesele mari si de ansamblu fiind dirijate de catre guvernamantul national, iar cele locale si particulare de catre guvernamintele statelor'. Distinctia dintre cele doua categorii de interese este, fara indoiala, pertinenta si nu lipsita de semnificatie pentru viziunea pluralista, insa intreaga istorie a federalismului american a fost si continua sa fie marcata de cautarea unor formule optime de a le separa si conjuga, in acelasi timp.

Componentele puternice ale sistemului federal, statele membre ale uniunii apareau, in unele privinte, drept egale guvernamantului national, fiecare dintre nivele avand atribute distincte, asupra carora era suveran. Ca urmare, existau deosebiri importante intre state, atat in privinta drepturilor cetatenilor, a rolului guvernamantului, in definirea crimei si a pedepsei etc., cat si in structurarea administratiei publice.

Desi este larg recunoscut rolul federalismului in mentinerea stabilitatii natiunii americane, nu este de neglijat faptul ca Razboiul Civil a fost declansat, nu numai de problema sclaviei, ci si de diferentele considerabile dintre statele industrializate din Nord si cele agricole din Sud, diferente ce au cristalizat interese deosebite si, mai mult chiar, opuse.

Schimbarea importanta s-a produs ca urmare a marii crize din anii '30 care a determinat renuntarea la practica 'laissez-faire' si adoptarea de catre presedintele Franklin D.Roosevelt a programului 'New-Deal' ale carui masuri necesitau, in cele mai multe cazuri, cooperarea intre nivelul federal si cel statal. S-a inaugurat, astfel, federalismul cooperativ, in care sferele de actiune ale celor doua niveluri nu mai sunt separate, ci se intrepatrund, liniile de demarcatie devenind permeabile si flexibile.

Mai tarziu, au fost puse in circulatie doua metafore foarte sugestive pentru deosebirile dintre cele doua etape care au marcat evolutia sistemului administrativ american: prajitura in straturi, pentru federalismul dual si prajitura marmorata, pentru cel cooperativ.

Sensul principal al schimbarii a fost acela al cresterii puterii guvernului federal, proces care a continuat in deceniile urmatoare. In anii '50-'60, institutiile federale si-au asumat misiunea de a promova egalitatea sociala prin desegregarea rasiala, iar apoi prin ceea ce s-a numit Razboiul impotriva saraciei declansat de presedintele Lyndon Johnson. Mai cu seama, acest program a necesitat dezvoltarea conexiunilor dintre personalul existent si politicile adoptate la diferite niveluri ale sistemului de guvernare, cunoscut sub denumirea de 'relatii guvernamentale'.

Pentru caracterizarea acestora s-a utilizat o alta sugestiva metafora: 'gard de tarusi', in care barele orizontale ar fi nivelurile guvernamentale, iar tarusii reprezinta interesele sustinute de diferite grupuri si lobby-uri. Conform noului model, comunitatile de interese intra in contact cu fiecare nivel al guvernului, informandu-se, exercitand presiuni asupra acestora si facilitand comunicarea intre niveluri. Imaginea este, fara indoiala, relevanta pentru perspectiva pluralismului politico-administrativ.

Ca rezultat, incepand cu anii'60, institutiile federale au subventionat o serie intreaga de programe locale. Dar, la finele aceluiasi deceniu, s-a conturat o noua schimbare. In anul 1969, cand isi incepea mandatul, presedintele republican Richard Nixon lansa formula 'Noul federalism'. Criticand supracentralizarea si suprabirocratia sistemului, el si-a propus sa redea statelor o serie de atributii si sa amplifice puterea institutiilor care sunt mai apropiate de popor. Chiar daca demersul sau nu a avut succesul scontat, obiectivul a ramas si in atentia administratiilor ulterioare.

Ca o caracteristica a anilor '80-'90, se remarca faptul ca statele au devenit mai inovatoare ca oricand inainte in adoptarea de legi si programe, experimentand noi politici in diferite domenii, validandu-si in mai mare masura calitatea de a fi ”laboratoare ale democratiei'. In practica, s-a consacrat aprecierea ca institutiile guvernarii la nivelul statelor, precum si cele, foarte numeroase in SUA de la nivel local, ofera cetatenilor un inalt grad de acces la procesul adoptarii optiunilor, al deciziilor administrative sau politice.

Cu toate acestea, nu trebuie idealizata valorificarea de catre cetateni a cadrului oferit de institutiile locale ale guvernarii. Caracterul restrans, nesemnificativ, al sarcinilor care reveneau administratiei locale a fostelor colonii americane ale Angliei, a influentat si structura administratiei centrale. Initial, aceasta era extrem de simpla si dispunea de un personal redus, trasaturi care s-au mentinut pana in secolul al XIX-lea. Ulterior, numarul secretarilor, membri ai guvernului, echivalenti ministrilor din tarile europene, aflati in anturajul presedintelui a sporit la opt si a fost reorganizata structura secretariatelor (ministerelor).

In perioada razboiului civil, au fost create posturile de secretar adjunct si de sef de birou, cu rol de intermediere intre secretari (ministri) si personalul administrativ. Functia de sub-secretar nu a fost integrata in ierarhia administrativa, decat spre sfarsitul secolului al XIX-lea. In ultimul deceniu al sec.XX, numarul secretarilor se ridica la 12 persoane.

Daca evolutia numarului de secretari nu a fost atat de spectaculoasa, se constata in schimb, o veritabila “inflatie” de agentii publice autonome, care au ajuns la un numar de 61. Doua dintre aceste agentii isi desfasoara activitatea in vecinatatea ministerelor; este vorba de Comisia pentru Servicii Publice (“Civil Service Commision”) care indeplineste competente in privinta carierei functionarilor publici si Agentia de Administrare a Serviciilor Generale (“General Services Administration”) insarcinata cu operatii logistice ale statelor membre ale federatiei (de exemplu, constructia de parcuri imobiliare).

Sistemul administrativ american este de tip federal, iar in cadrul administratiei federale cea mai reprezentativa institutie este Presedintia, dupa care un loc prioritar ocupa Departamentul de Stat. Postul de Secretar de Stat, creat printr-o lege adoptata la 27 iulie 1789, ramane si astazi cel mai important in ierarhia administrativa, dupa cel de Presedinte.

Departamentul de Stat este responsabil in principal cu derularea afacerilor externe, iar dintre atributiile sale politice interne se pot mentiona: conservarea si gestiunea arhivelor interne, publicarea legilor, intermedierea raporturilor dintre Presedinte si Congresul american, dintre Presedinte si autoritatile celor 50 state membre ale federatiei.

Secretarul de stat are drept colaboratori imediati: sub-secretarul, sub-secretarul administrativ, secretari adjuncti care coordoneaza serviciile departamentului, un consilier juridic si asistenti speciali. Acesti colaboratori formeaza un comitet de conducere (“Staff committee”). Sub-secretarul consiliaza si ajuta secretarul de stat la elaborarea si executia deciziilor de politica externa. Sub-secretarul administrativ este responsabil cu organizarea si coordonarea intregului departament, fiind ajutat in munca sa de consilieri si experti.

Secretarii adjuncti au atributii precis delimitate, mergand de la oficierea serviciilor diplomatice, la negocieri si reglementari internationale, de la consilierea juridica a presedintelui, la intermedierea relatiilor cu Departamentul Apararii. In acelasi timp secretarii adjuncti sunt mediatori, atat in raporturile cu Congresul American, cat si cu publicul, in privinta informarii corecte si rezolvarii problemelor acestuia.

In afara Departamentului de stat, structura administratiei centrale americane cuprindea, inainte de reforma din anii ’70, inca 10 alte departamente (ministere – conform titulaturii europene). Acestea sunt:[41]

1. Departamentul Trezoreriei, care a fost creat printr-o lege din 2 septembrie 1879. Misiunea sa nu este legata direct de bugetul de stat, ci are continut mai ales fiscal; departamentul se ocupa direct de strangerea impozitelor, dar are si unele functii auxiliare (supravegherea consumului de narcotice, etc.).

2. Departamentul Apararii, care a fost infiintat in anul 1949 prin reunirea a trei ramuri ale armatei (Aviatie, Marina, Armament terestru) si are ca obiectiv esential asigurarea securitatii nationale.

3. Departamentul Justitiei, care a fost creat printr-o lege din 22 iunie 1870, ca urmare a solicitarii Procurorului general de a controla modul in care se aplica legile federale, administratia judiciara si penitenciara si politia federala. In acelasi timp, acest Departament are rolul de a reprezenta Guvernul in justitie si de a acorda consultatii juridice Presedintelui si autoritatilor celorlalte departamente.

Departamentul Postelor, care a fost infiintat pe baza unei legi din 8 iunie 1872, avand rolul de a conduce activitatea de posta, dar indeplineste si numeroase functii juridice.

5. Departamentul de Interne, creat prin legea din 3 martie 1849, are ca responsabilitate asigurarea ordinei interne si in primul rand, apararea avutiei nationale (resurse naturale, domenii, etc.) si a populatiei. El administreaza, totodata, un numar important de activitati si de bunuri (pescuit, vanatoare, sport, rezerve si parcuri nationale, etc.).

6. Departamentul Agriculturii, infiintat printr-o lege din 15 mai 1862, are rolul de a proteja consumatorul si viata rurala, de la productia agricola destinata pietei, la pretul echipamentelor agricole; in acelasi timp, departamentul coordoneaza cercetarea tehnico-stiintifica si invatamantul in domeniul agricol.

7. Departamentul Muncii, creat in 1913, este succesorul Departamentului Comertului si Muncii (infiintat in anul 1903) si se ocupa cu toate problemele legate de piata muncii.

8. Departamentul Comertului, care a fost creat, la fel ca Departamentul Muncii, printr-o lege din 4 martie 1913. El are rolul de a incuraja dezvoltarea activitatii comerciale, coordoneaza organismele de studii statistice, controleaza aparatele de masura si depozitele de marca. Pana nu demult, acest departament a indeplinit atributiile unui minister de transporturi, deoarece controla reteaua rutiera, navigatia aeriana si transporturile maritime si fluviale.

9. Departamentul Sanatatii, Educatiei si Bunastarii, care a fost creat in anul 1953, are rolul de a coordona institutiile din diversele retele si sisteme de educatie, ocrotire a sanatatii si securitate sociala respectiv a programelor adoptate de catre statele membre ale federatiei.

10. Departamentul de Transporturi, face parte, alaturi de Departamentul Constructiilor si cel al Dezvoltarii Urbane, din categoria ministerelor cel mai recent create si sunt o dovada a centralizarii acestor activitati la nivelul S.U.A., desi, din punct de vedere constitutional, sistemul administrativ american este de tip federal.

Structura ierarhica generala a unui departament al administratiei federale americane este prezentata in Fig.nr.1, fiecare nivel administrativ fiind condus de 1 secretar si 1 secretar adjunct, 1-3 subsecretari, 6-10 secretari asistenti si cate un numar variabil de subsecretari - asistenti-adjuncti, sefi de departamente (interne) si sefi de sectoare.

Proiecte de reforma a aparatului administratiei centrale de stat au fost initiate de presedintele Richard Nixon, in anul 1970. El a numit un Consiliu de Avizare al Organizarii Executive care avea ca obiectiv restructurarea departamentelor, mesaj transmis si poporului, la 22 ianuarie 1971. Cu acest prilej, presedintele denunta confuzia existenta in derularea activitatilor din interiorul administratiei, aparatul excesiv de birocratizat si o anumita lipsa de eficienta a sistemului administrativ existent.

Fig.nr.1. Structura ierarhica a unui departament in S.U.A.


Proiectul de reforma a vizat desfiintarea a sapte dintre departamentele existente (interior, agricultura, comert, munca, sanatate, educatie, dezvoltarii urbane) si crearea altor patru noi departamente (ministere), si anume:

Departamentul pentru dezvoltarea comunicatiei, avand competente in materie de locuinte, locuri de munca, servicii sociale si culturale;

Departamentul de resurse naturale, cu atributii in problemele care tin de resurse energetice, apa, protectia florei si faunei si asigurarea echilibrului ecologic;

Departamentul de resurse umane, care sa se ocupe de sanatate, dezvoltare culturala si sa vegheze pentru ca toti indivizii si familiile sa dispuna de un venit decent;

Departamentul afacerilor economice, avand ca obiective garantarea coerentei masurilor de politica economica, reducerea somajului, stabilitatea preturilor, utilizarea rationala a resurselor, protectia salariatilor si cresterea fortei economice americane in intreaga lume.

Proiectul nu a fost intampinat prea bine de Congresul american, desi a primit pana la urma acordul acestuia. Demisia ulterioara a lui Richard Nixon, precum si slaba autonomie a succesorului sau fata de Congres, a lasat sa se creada ca, era dificil pentru presedintele S.U.A. sa realizeze o reforma a sistemului administrativ.

Cu toate acestea, cele mai bune rezultate vizand reformarea aparatului administrativ, au fost obtinute de catre presedintele J. Carter. Prin initiativele promovate, el a reusit, cu resurse putine, sa creasca productivitatea structurilor administrative publice, sa imbunatateasca organizarea administratiei si performanta individuala. Deviza sa a constituit-o “indepartarea functionarilor incapabili”[42] din administratie publica (“dead wood = moarte uscaturilor”). Ca urmare a masurilor adoptate, a crescut forta agentiilor publice individuale si s-au acordat prime pentru angajatii de la nivelele medii ale administratiei publice.

Actul normativ elaborat in anul 1978, privind Reforma Serviciilor Publice, a ramas in esenta acelasi si la sfarsit de mileniu. Acest document a permis separarea serviciilor publice (de la cel postal, la Administratia Aeronautica Federala). Tot prin lege, s-a stabilit operarea in sisteme separate a serviciilor straine, inclusiv a Agentiei Centrale de Informatii (C.I.A.).

2. Principiul separatiei puterilor si structurile administrative federale

2.1. Premise generale

Primele trei articole ale Constitutiei SUA acorda puterea legislativa federala Congresului, puterea executiva Presedintelui, iar puterea judecatoreasca Tribunalelor, desi granitele dintre acestea nu sunt intotdeauna usor de sesizat.

Analiza prerogativelor conferite fiecaruia dintre aceste 'puteri', a raporturilor si echilibrului stabilite intre ele, evidentiaza anumite constatari intre care:

puterea in stat este detinuta, practic, de Presedinte si acesta beneficiaza de o larga autonomie si independenta in domenii majore ale guvernarii, fata de celelalte organisme;

intre Congres si Presedinte sunt putine punti de colaborare, fiecaruia dintre ele revenindu-i o fractiune din putere;

este impiedicata orice ingerinta a unei puteri in sfera de activitate a alteia;

instanta judiciara suprema joaca rolul unui arbitru intre cele doua puteri aflate intr-un conflict constitutional din care de mai multe ori Congresul iese 'sifonat'.

In contextul acestor aspecte, James Madison sustinea ca separarea nu poate fi absoluta si ca este esentiala stabilirea unor masuri eficiente pentru realizarea practica a acesteia. Solutia este expusa transant in celebrul 'Federalist 51' unde se afirma: 'organizarea structurii interne a sistemului de o asemenea maniera, incat partile sale componente, prin raportul dintre ele, sa se oblige reciproc sa nu-si depaseasca limitele', ceea ce corespunde sintagmei 'checks and balances'.

Principalele aspecte specifice functionarii acestui complex mecanism, relevante pentru sistemul politico-administrativ american sunt urmatoarele:

puterea Presedintelui de a se opune prin veto legilor adoptate de Congres

puterea Congresului de a nesocoti veto-ul Presedintelui, chiar daca intruneste majoritatea de doua treimi, precum si de a pune sub acuzare Presedintele, pentru grave incalcari ale legii, printr-o procedura specifica numita 'impeachment', respectiv, in cazul Senatului, de a aproba numirile facute de catre Presedinte;

puterea Presedintelui de a numi membrii Curtii Supreme si alti judecatori federali, cu aprobarea Senatului;

puterea Curtii Supreme de a se pronunta asupra constitutionalitatii legilor

Cele trei ramuri ale puterii (legislativa, executiva, judecatoreasca) isi exercita atributiile in limitele Constitutiei SUA, dupa cum se poate vedea in Fig.nr.11.

Aplicarea acestui concept explica, fara indoiala faptul ca, atunci cand trateaza separatia puterilor, majoritatea specialistilor americani considera ca, pentru descrierea sistemului de guvernare al SUA este mai relevanta formula lui Richard E.Neustadt: 'institutii separate care impart puterea'; unii merg chiar mai departe, afirmand ca, in conditiile actuale, este vorba de 'institutii separate, aflate in competitie pentru puterea impartita'.

2.2. Puterea legislativa. Congresul

'Parintii fondatori' ai Constitutiei americane au considerat ca guvernarea democratica necesita suprematia legislativului. Cel mai important indiciu in acest sens este faptul ca, primul articol al Constitutiei se refera la prerogativele Congresului, cuprinzand, de fapt, majoritatea atributiilor referitoare la sistemul de guvernare, la nivel federal. Rezulta deci, ca Congresul a fost conceput ca o institutie fundamentala cu un puternic impact in procesul de guvernare.

Una dintre caracteristicile marcante ale legislativului american (Congresul) este bicameralismul: Senatul si Camera Reprezentantilor. In opinia lui Madison, bicameralismul este vazut ca un 'remediu' pentru predominanta autoritatii legislativului, pledand, in acelasi timp, pentru tipuri diferite de alegeri si diferite tipuri de actiune in cele doua ramuri.

Chiar daca ulterior s-a renuntat la numirea membrilor Senatului de catre institutiile legislative de la nivelul statelor si s-a trecut la alegerea lor directa de catre cetateni, s-au mentinut, totusi, deosebirile dintre cele doua Camere. Astfel, in privinta numarului celor pe care ii reprezinta membrii lor; se constata ca el este mult mai mic in cazul senatorilor, alesi cate doi in fiecare stat, in comparatie cu membrii Camerei Reprezentantilor, alesi in cele 435 de circumscriptii delimitate in functie de populatie - precum si a duratei mandatului - sase ani, respectiv doi ani.

Cert este ca, in virtutea dimensiunilor relativ mici ale circumscriptiei si a duratei scurte a mandatului, membrii Camerei Reprezentantilor sunt mult mai preocupati de problemele locale de interes imediat, in timp ce senatorii, reprezentand circumscriptii de mai mari dimensiuni, uneori foarte eterogene si beneficiind de un mandat mai lung, se concentreaza asupra unor interese de anvergura, sustinute la nivel national.

In materie legislativa, insa, Camera Reprezentantilor si Senatul se afla pe pozitii de egalitate juridica, in sensul ca, in cazul ivirii unui dezacord intre aceste doua organe, se constituie o comisie de conciliere, formata in mod egal, din membrii celor doua camere ale Congresului SUA. In cazul in care nu se ajunge la un acord nici pe aceasta cale, proiectul de lege nu poate fi adoptat.

In schimb, in ceea ce priveste organizarea administratiei de stat, Senatul are o anumita prioritate fata de Camera Reprezentantilor, in sensul ca o serie de functionari federali nu pot fi numiti fara aprobarea Senatului. In materie de politica externa, Senatul are, de asemenea, importante atributii. In ceea ce priveste 'supravegherea' activitatii administrative a puterii executive, Congresul este direct interesat sa aiba o reprezentare exacta a modului in care legile pe care le voteaza sunt puse in aplicare de organele administrative si respectate, inclusiv de catre acestea. Aceasta functie a Congresului este asigurata, in principal, de comitetele permanente ale celor doua Camere care exercita un control de specialitate asupra unor departamente sau servicii ale administratiei federale.

Congresul are dreptul constitutional de a cere informatii de la orice agentie/serviciu al structurilor administrative. Evident, unele informatii se obtin cu dificultate, iar uneori puterea Congresului este contestata de administratie, caz in care, ultimul cuvant il au instantele de judecata.

2.3. Puterea executiva. Presedintele

Constitutia americana a investit Presedintele cu intreaga putere executiva, dar n-a fost prea explicita in legatura cu continutul acesteia. Astfel, s-a creat posibilitatea ca rolul sau sa fie periodic redefinit, in functie de personalitatea celui in cauza, de raporturile cu Congresul, de o serie intreaga de alti factori, cum ar fi, de exemplu, cei psihosociali care tind sa adauge noi conotatii presedintiei americane.

Este vorba indeosebi de faptul ca institutia prezidentiala va fi socotita puternica, influenta sau, dimpotriva, slaba in functie de caracteristicile personale (care conteaza) ale celui care ocupa fotoliul de presedinte. Aceasta se datoreaza, mai ales, faptului ca, spre deosebire de celelalte 'puteri' constitutionale, presedintele este o persoana, precum si o institutie, fiind considerat ales de catre intreaga natiune, pe care o reprezinta si careia ii exprima aspiratiile. In calitatea sa de ales al natiunii, dupa o anumita procedura, Presedintele focalizeaza intreaga atentie a opiniei publice si este absolut normal ca publicul sa-si faca despre Presedinte o imagine care sa depaseasca cadrul sau constitutional. Realitatile americane politice contemporane arata faptul ca, in numele acestora, Presedintele SUA influenteaza diplomatic, economic, politic, militar si umanitar si alte state si popoare.

Largile puteri executive incredintate Presedintelui nu inseamna insa ca el ar putea actiona cu totul discretionar sau ca ar incalca in mod vadit prerogativele celorlalte organisme; puterea avand si ea o limita, determinata de factorii politici extraconstitutionali.

Presedintele SUA este desemnat prin vot universal (indirect)[47] de catre un Colegiu electoral format din mari electori, fiecare stat beneficiind de un numar de delegati egal cu cel al congresmenilor alesi in Forul Suprem Legislativ din partea statului respectiv. Asadar, acest organism va fi format din 535 electori. Delegatii sunt alesi prin vot universal direct.

Interesant este faptul ca, fiecare candidat la mandatul de elector face cunoscut, intr-un fel sau altul, carui candidat la presedintie ii va acorda votul sau. Intr-un fel, configuratia Colegiului de electori indica 'teoretic' cine va castiga alegerile prezidentiale. Acest sistem de votare il leaga pe Presedinte de alegatori. In acest sens, Presedintele este ales de popor si este dator sa obtina suportul popular pentru initiativele sale, convingandu-l de oportunitatea lor. Astfel, Presedintele SUA 'este o persoana fata de care poporul american - si nu numai acesta - are mari asteptari'.

Mandatul Presedintelui SUA este de patru ani si incepe in mod oficial la 20 ianuarie, in anul urmator alegerilor, prin depunerea de catre Presedintele ales, a Juramantului prevazut de Constitutie. Prin Amendamentul 22 adus Constitutiei in anul 1951, s-a stabilit regula potrivit careia 'nici o persoana nu va fi aleasa in functia de Presedinte mai mult decat de doua ori'.

Presedintele isi desemneaza un anumit numar de secretari ai unor departamente ale administratiei care, practic, ii sunt si consilieri. Acestia raspund pentru activitatea pe care o desfasoara doar in fata Presedintelui. Presedintele SUA detine si prerogativele specifice unui sef de guvern, desi o asemenea institutie nu exista in sistemul politic american.

In activitatea sa, Presedintele SUA dispune de anumite structuri administrative ale presedintiei (Cabinete si Birouri), precum si de consilieri civili, militari si un secretariat.

Cabinetul este alcatuit din totalitatea secretarilor din departamente, secretari numiti de presedinte cu acordul Senatului insa subordonati numai Presedintelui, care la randul lui, ii poate indeparta din functie la libera sa apreciere. Secretarii se regasesc ca simpli auxiliari ai presedintelui, acesta fiind singurul care decide in politica interna si externa a statului.

Biroul Presedintelui, denumit si 'Oficiul executiv al Presedintelui' este un organ creat de stat in 1939 de catre Presedintele Fr.D.Roosevelt si care s-a dezvoltat sub presedintia lui Truman. Acest organ este alcatuit din colaboratorii directi ai presedintelui si cuprinde mai multe servicii si anume:

1. Cancelaria Casei Albe ('White House Office'), care este un cabinet si un secretariat personal al presedintelui, cuprinzand 350 colaboratori apropiati lui. Acest serviciu cuprinde 19 functionari superiori, numiti direct de Presedinte, functionari care nu sunt de profesie, ci specialisti (consilieri) cu care se consulta Presedintele in diferite probleme de politica interna si externa.

Aparatul administrativ al Casei Albe cuprinde apoi functionari superiori de profesie, precum si functionari inferiori de profesie, numarul total al acestora este de aproximativ 960. Prin intermediul Cancelariei, Presedintele tine legatura cu congresul, cu sefii unor organe centrale administrative, cu presa etc.

2. Biroul Bugetului, specializat in executarea lucrarilor privind bugetul federal si consultat de Presedinte in deciziile referitoare la intocmirea bugetului si a programului fiscal, avand in jur de 700 angajati.

3. Consiliul securitatii nationale ('National Security Conncil'), creat in 1947 si avand atributii de elaborare a programului si politicii militare. Aceasta coordoneaza activitatea tuturor departamentelor civile si militare care lucreaza in domeniul apararii si securitatii nationale.



Biroul de dezvoltare politica ('Office of Policy Development'), care a fost introdus de administratia Reagan. Acest birou efectueaza studii si il consiliaza pe Presedinte in dezvoltarea unor propuneri legislative, dar activitatea sa a fost mai restransa deoarece la vremea respectiva, politica interna s-a axat pe reducerea cheltuielilor bugetare si de personal.

Alte birouri existente in cadrul acestei structuri sunt:

- Biroul politicii stiintifice si tehnologice ('Office of Science and Technology Policy');

- Consiliul calitatii mediului ambiant ('Council of Environment Quality');

- Biroul Administratiei ('Office of Administration');

- Biroul Reprezentantului Comercial al SUA ('Office of the United States Trade Representative');

- Agentia centrala de investitii;

- Consiliul pentru aeronautica si probleme spatiale.

Schematic, structura functionala a Biroului Executiv al Presedintelui SUA este prezentata in Fig.nr.2.

Fig.nr.2.


Fig.nr.3.


Biroul executiv al presedintelui S.U.A.

3. Structuri administrative publice locale

3.1. Trasaturile administratiei publice locale

Institutiile administratiei publice teitoriale americane sunt profund inspirate din modelul britanic, caracterizat si de divizarea teritoriului pe criterii traditionale, arhaice. Pe de alta parte, insa, anumiti factori specifici confera guvernarii locale americane, trasaturi proprii.

Unul dintre acesti factori il reprezinta structura federala a tarii. Guvernarea locala nu este singurul element descentralizator; descentralizarea se realizeaza pe tot teritoriul american, gratie puterilor conferite prin Constitutie, statelor membre ale federatiei.

Prerogativele autoritatilor publice locale sunt mai putin semnificative decat in Marea Britanie, datorita prezentei statelor federate in calitate de esaloane locale ale puterii care indeplinesc numeroase atributii. Cu toate acestea, regimul administratiei publice locale nu este uniform, deoarece fiecare stat membru al federatiei are propria legislatie.

O alta caracteristica a administratiei teritoriale americane este extrema diversitate a colectivitatilor locale. Astfel, la comunele americane traditionale mostenite de la fostele colonii engleze, s-au adaugat forme noi de guvernare locala, create de diferitele state. Colectivitatile locale au o importanta diferita prin rolul indeplinit, numarul si populatia lor. Strategia evolutiei actuale prevede sustinerea anumitor tipuri de colectivitati locale, in detrimentul celor care nu se adapteaza ritmului de dezvoltare al societatii americane.

O alta trasatura a sistemului administratiei publice locale o reprezinta politizarea aparuta in procesul de recrutare al functionarilor publici. Fenomenul este foarte puternic si extrem de raspandit, reprezentand o sursa de coruptie. Din acest motiv, guvernul local american nu se bucura de aceeasi stima ca omologul sau britanic.

In raport cu principiile administratiei publice, colectivitatile locale trebuie sa indeplineasca trei conditii esentiale si anume:[52]

sa aiba caracter guvernamental (capacitate de guvernare);

sa dispuna de o autonomie substantiala, care se traduce printr-o larga independenta fiscala si administrativa;

sa reprezinte entitati bine organizate

In anii ’70, in S.U.A. existau 91236 colectivitati locale, repartizate conform datelor din Tabelul nr.1:

Nr. crt.

FELUL COLECTIVITATII LOCALE

Nr. entitati

Guvern central

State federale

Comitate

Orase mari

Orase portuare si targuri

Districte scolare

Districte speciale

TOTAL

Sursa : C. CHARBONNIAUD – “Notes sur l’administration locale aux

Etats-Units”, Administration, 1986

3.2. Cadrul statutar si sistemele administrative

ale oraselor

In conditiile S.U.A., cea mai reprezentativa colectivitate locala o reprezinta orasele, tinand cont de amploarea deosebita a procesului de urbanizare. Daca in anul 1790, numai 3,3 % din populatia S.U.A. locuia la oras, in prezent peste jumatate din americani traiesc in mediul urban. Orasele nu sunt supuse unui regim juridic uniform, ci statutul lor depinde de cadrul legislativ creat de catre statele membre ale federatiei.

Infiintarea de noi orase este un atribut care apartine, in exclusivitate, statelor federale membre. Acesta este un principiu ferm al institutiilor americane, dar care, in practica, nu este intotdeauna respectat. In realitate, orasele beneficiaza de un grad ridicat de autonomie care le limiteaza in anumite situatii, dependenta financiara (acordarea de subventii, de ajutoare pentru constructii si echipamente) atat fata de statele federale, cat si de autoritatile centrale ale federatiei.

Crearea unui oras se realizeaza printr-o procedura originala, care este asemanatoare cu cea de creare a unei mari intreprinderi. Intr-adevar, cadrul juridic elaborat de catre stat recunoaste existenta unui oras important, acordandu-i acestuia, personalitate juridica si anumite puteri, cum sunt:

de a actiona in justitie;

de a emite ordonante;

de a dobandi si dispune de resursele financiare mobilizate sub forma de impozite.

Aceste puteri sunt prevazute in Statutul orasului, care reprezinta o veritabila Constitutie a municipalitatii si precizeaza, in plus, conditiile si limitele de actiune ale autonomiei locale.

Diversitatea statutelor reprezinta o caracteristica a municipalitatii americane. In general, se disting cinci proceduri care pot fi utilizate pentru a atribui un statut anume, unui oras:

1. Procedura Sistemului Statutului Special (“Special Charter System”). Fiecare oras primeste de la Parlamentul statului de care apartine propriul statut, considerat cel mai potrivit, si care raspunde cel mai bine necesitatilor sale Cu toate acestea, procedura are doua incoveniente, si anume:

pe de o parte, mareste excesiv efortul legislatorilor din statele membre ale federatiei;

pe de alta parte, sporeste controlul statului exercitat asupra orasului, deoarece acesta poate modifica oricand prevederile statutului.

Datorita inconvenientelor aratate, aceasta procedura nu se mai utilizeaza in prezent.

2. Procedura Sistemului Statutului General (“General Charter System”) – prin care statul acorda diferitor orase acelasi tip de statut. Aceasta simplificare administrativa si juridica excesiva prezenta dezavantajul ca, era dificil sa se acorde acelasi statut, fara a se tine cont de particularitatile fiecarui oras si de specificul sau; motiv pentru care si aceasta procedura a fost abandonata in mod progresiv.

3. Procedura Planului de Clasificare (“Classification Plan”) conform careia orasele sunt clasificate pe categorii, in functie de importanta lor. Fiecarei categorii de oras ii corespunde un anumit tip de statut. Insa aceasta procedura determina multiplicarea tipurilor de statut fara a fi mult mai satisfacatoare decat cele anterioare.

Procedura Sistemului Regulilor Locale (“Home Rule System”). Aceasta procedura este practicata de 21 state americane si se caracterizeaza prin aceea ca lasa la latitudinea cetatenilor posibilitatea elaborarii statutului care corespunde cel mai bine specificului propriului oras. Este de remarcat faptul ca, libertatea acordata cetatenilor este un factor de accentuare a diversitatii structurilor administrative in cadrul aceluiasi stat membru al federatiei. Aceasta diversitate este importanta, mai ales in cazul in care exista diferente notabile, din punct de vedere economic sau demografic, intre orase.

5. Procedura Sistemului Statutului Optional (“Optional Charter System”) contribuie la remedierea inconvenientelor formulelor precedente si de aceea tinde sa fie mai utilizata in prezent, fiind aplicata de 16 state americane. Administratiile oraselor sunt libere sa-si manifeste optiunea pentru diferitele tipuri de statut prevazute in lege. Acest drept este ingradit, numai in masura in care controlul legislativ executat de stat este excesiv.

Asadar, statutul defineste structura puterilor si conditiile de functionare a orasului. Varietatea structurilor municipale reprezinta o trasatura dominanta a oraselor americane. Cu toate acestea, se pot distinge trei sisteme de administrare principale si anume:

1) Sistemul Primarului si al Consiliului (“Mayor Council System”);

2) Sistemul Consiliului si al Managerului (“Council Manager Plan”);

3) Sistemul Comisiei (“Commission Form”).

1) Primul sistem raspunde principiului separatiei puterilor; primarul exercita puterea executiva, iar Consiliul Municipal – puterea legislativa.

a) Consiliul are intre 5 – 50 membri. Numarul membrilor este, in general, mult mai restrans (5 sau 7 persoane) si nu se stabileste in functie de populatia orasului. Consilierii sunt alesi, fie din ansamblul cetatenilor orasului, fie pe cartiere, insa legea nu exclude practicarea simultana a celor doua modalitati. Singurul obiectiv avut in vedere il reprezinta o cat mai buna satisfacere a intereselor cetatenilor.

Consilierii primesc o indemnizatie, iar durata mandatului lor este cel mai adesea, de 2-4 ani, cu posibilitatea reinnoirii ulterioare a acestuia. Atributiile Consiliului se exercita in domeniile sanatatii, apararii ordinii publice si organizarii serviciilor administrative ale oraselor. Totusi, cea mai mare atentie este acordata problemelor financiare.

b) Primarul este ales prin sufragiu universal pentru o perioada de 2-4 ani. Daca realegerea este posibila din punct de vedere juridic, in practica nu se recurge prea des la acest drept. Desi sistemul administrativ prezidential contribuie la intarirea autoritatii primarului, in unele cazuri, puterile sale sunt limitate. In cadrul acestui sistem se intalnesc doua variante:

- varianta primarului puternic / autoritar (“Strong mayor”), in cadrul careia primarul conduce toate sedintele consiliului si dispune de dreptul de veto asupra masurilor adoptate de catre acesta. Primarul exercita o influenta decisiva asupra politicii municipale si dispune de prerogative foarte importante in domenii ca: pregatirea proiectului de buget, numirea si revocarea functionarilor municipali, conducerea serviciilor administrative.

In cadrul acestui sistem, puterea executiva si cea legislativa sun separate. Exista o autoritate si o responsabilitate centralizate, care sunt necesare pentru a influenta viata administrativa a orasului. In acest fel, actul de gestiune este inteles mult mai bine de catre cetateni, iar in practica este mult mai usor de stabilit responsabilitatile.

Primarul are un rol de ghid si isi asuma raspunderea asupra progra-mului municipal, elaborat in vederea obtinerii increderii publice. Si totusi, in unele opinii, se considera ca, un politician care a obtinut votul electoratului, cum este primarul, nu poate fi si un bun administrator. In plus, concentrarea unei puteri atat de mari, in mainile unei singure persoane, genereaza coruptie si abuz de putere.

Din acest motiv, se recurge la solutia numirii de catre primar a unui director pe probleme administrative (“Chief Administration Officer”); astfel, primarul isi poate consacra mai mult timp, pregatirii deciziilor si indeplinirii indatoririlor politice.

- varianta primarului slab/lipsit de putere, care are in vedere limitarea puterilor acestuia in situatii ca:

a) inlocuirea partiala a consilierilor, ceea ce poate diminua influenta politica a primarului;

b) primarul nu are drept de veto;

c) crearea unui birou de comisari, care exercita functiile administrative, in locul primarului.

Desi acesti comisari sunt numiti si revocati de catre primar, pentru a lua asemenea decizii, trebuie sa aiba in prealabil, acordul Consiliului. Astfel, desi primarul nu mai are “in maini” administratia municipiului, daca este un om politic influent isi pastreaza, inca o mare libertate de actiune.

Complexitatea crescanda a problemelor municipale determina, insa, consacrarea variantei primarului autoritar, care are puteri, atat politice, cat si pe plan administrativ, in detrimentul celei de-a doua solutii.

2) Sistemul Consiliului si al Managerului a aparut, ca forma de guvernare, la inceputul secolului al XX lea, pentru a reduce inconvenientele sistemelor practicate pana atunci. Principiul sau este de a imbina exigentele democratice cu necesitatea realizarii unei gestiuni eficiente a orasului.

Modul de infaptuire a gestiunii oraselor are la baza metodele practicate in lumea afacerilor. Promotorii acestui sistem considera ca, pentru a se evita dezavantajele dispersiei de responsabilitati, nu exista decat un singur remediu, si anume: concentrarea autoritatii administrative in mainile unei singure persoane; aceasta ar trebui sa exercite, totodata, si controlul asupra Consiliului local.

In aceste conditii, gestiunea orasului se cantoneaza in jurul a doua principii esentiale si anume: concentrarea de autoritate si responsabilitate politica. Cele doua principii – considerate veritabile atribute ale guvernarii locale – sunt incredintate unei singure persoane si anume unui manager, sef al administratiei municipale, dar care se subordoneaza Consiliului.

In virtutea acestui sistem, autoritatile publice ale orasului sunt: Consiliul, Managerul si Primarul.

a) Consiliul cuprinde un numar redus de membri (5-7 persoane) si stabileste coordonatele politicii municipale; el voteaza bugetul, fixeaza marimea impozitelor si taxelor locale, dar nu intervine, in detaliu, in activitatea diferitelor.

b) Managerul servicii administrative este autoritatea locala insarcinata cu aplicarea politicii municipale. El este ales si numit de catre Consiliu si este remunerat pentru munca pe care o depune. In acelasi timp, Consiliul poate decide revocarea managerului si inlocuirea lui cu o alta persoana.

Selectarea managerului este o sarcina extrem de dificila pentru consilieri, care aleg candidatii pentru aceasta functie publica din randul persoanelor cu experienta in domeniul afacerilor. Astfel, se incearca evitarea algoritmului politic si promovarea unor cetateni pe criterii de competenta, cu toate ca, relatiile dintre manager si Consiliu sunt de natura politica.

Managerul este singurul responsabil al modului in care se realizeaza administratia orasului. El nu delega puterile sale altor comitete sau Consiliului Municipal. De altfel, comitetele se intalnesc destul de rar in S.U.A., ca organe administrative, spre deosebire de Europa, unde apar in mod frecvent.

Managerul numeste sefii serviciilor administrative si isi recruteaza subordonati pe criterii valorice caracteristice sistemului meritului. In acelasi timp, el trebuie sa inainteze propunerile sale Consiliului, deoarece nu are putere de decizie discretionara.

c) Primarul insa, reprezinta un personaj “sters” al orasului, rolul sau fiind pur si simplu reprezentativ si onorific. El este ales, fie dintre consilieri, fie direct de cetateni. Primarul nu are drept de veto asupra masurilor votate de Consiliu si nici responsabilitati administrative.

In acest sistem de administrare, orasul este asemanat cu o intreprindere privata, deoarece politica municipala este elaborata de Consiliul local asemanator Consiliului de Administratie al firmei; iar managerul orasului este considerat un fel de director general si raspunde de realizarea procesului de administrare in conditii de rentabilitate si eficienta.

3) Sistemul Comisiei a fost utilizat incepand cu secolul al XX lea pentru a elimina coruptia administrativa a orasului Galveston (actualul Texas). Aplicarea sa a fost extinsa in mod progresiv si asupra altor orase.

Functionarea acestui sistem are la baza existenta unei Comisii formata din 3-7 membri alesi pentru o perioada de 2-4 ani, care indeplineste atat functiile legislative, cat si pe cele executive. Membrii Comisiei se numesc comisari si se afla in fruntea serviciilor municipale. Primarul este ales, fie dintre acestia, fie din randul populatiei, dar puterile sale sunt tot de natura onorifica.

Intradevar, el nu are drept de veto, nu dispune de prerogative speciale in privinta numirii si revocarii functionarilor sau a pregatirii proiectului de buget.

Desi la originea sa, acest sistem isi propusese sa lupte pentru moralizarea institutiei publice, evolutia sa ulterioara s-a produs intr-o maniera cu totul diferita, caracterizata de confuzie si neintelegeri intre comisari. In absenta unui arbitraj care sa aduca armonie si comunicare intre membrii Comisiei, aplicarea acestui sistem este lipsita de viabilitate si determina blocaje in sistemul administrativ al municipiului.

In concluzie, complexitatea crescanda a problemelor de urbanism a modificat profund structurile administrative locale, favorizand mentinerea celor care sunt capabile sa ofere solutii pertinente si optime din punct de vedere financiar.

Varianta primarului “puternic” din sistemul Primar – Consiliu, precum si sistemul Consiliu – Manager sunt utilizate in proportia cea mai mare in prezent, deoarece imbina exigentele democratice cu gestiunea municipala realizata pe criterii apolitice, fapt evidentiat si de datele statistice prezentate in tabelul nr.2

Tabel nr.2

EVOLUTIA STRUCTURILOR MUNICIPALE

IN PERIOADA 1952 – 1986

Nr.crt.

TIPUL DE STRUCTURA

Primar – Consiliu

Consiliu – Manager

Comisia

Sursa : Municipal Year Book of American cities, editiile 1952, 1968, 1986

Datele din tabel releva ca in timp ce sistemele axate pe relatia primar-Consiliu si Comisie tind sa-si restranga sfera de aplicare, castiga teren sistemul Consiliu Manager, care se dovedeste a raspunde mai bine principiilor stiintei administratiei, fiind, se pare, cel mai eficient in gestionarea resurselor aflate la dispozitia colectivitatilor locale.

3.3. Structuri administrative ale statelor federate

Statele Unite ale Americii sunt compuse din 50 de state si anume: Alabama, Alaska, Arizona, Arkansas, California, Colorado, Connecticut, Delaware, Florida, Georgia, Hawaii, Idaho, Illinois, Indiana, Iowa, Kansas, Kentucky, Louisiana, Maine, Maryland, Massachusetts, Michigan, Minnesota, Mississippi, Missouri, Montana, Nebraska, Nevada, New Hampshire, New Jersey, New Mexico, New York, North Carolina, North Dakota, Ohio, Oklahoma, Oregon, Pennsylvania, Rhode Island, South Carolina, South Dakota, Tennessee, Texas, Utah, Vermont, Virginia, Washington, West Virginia, Wisconsin, Wyoming.

Desi, structura guvernelor unor state membre este asemanatoare cu cea de la nivel federal, totusi, multe state se diferentiaza in mod marcat de modelul politic si administrativ gasit la nivel national, asa cum difera si unele de altele.

Cele mai importante diferente se remarca sub aspectul naturii constitutiilor statale. In acest sens, putem preciza ca doar acelea din Massachusetts (adoptata in 1780) si din New Hampshire (adoptata in 1784) au longevitatea Constitutiei SUA, care a fost adoptata in 1789.

Insa cele mai multe state, au mai mult decat o constitutie. Spre exemplu statul Louisiana are 11 constitutii.



Constitutia SUA este extrem de concisa, putand fi citita in doar cateva minute de orice cetatean interesat. La fel de concise sunt si constitutiile statelor Connecticut si Vermont, insa multe dintre constitutiile sau Legile Fundamentale ale celorlalte state sunt cu mult mai detaliate si au fost amendate de mai multe ori decat cea federala. Un exemplu edificator in acest sens il constituie constitutiile statelor California si Carolina de Sud, care au fost schimbate de mai mult de 400 de ori.

Un alt element care diferentiaza destul de mult statele unele de altele il constituie si structurile administrative.

In toate statele, asa cum rezulta din Constitutiile acestora, executivul este condus de un guvernator ales pe o perioada de patru ani, la fiecare doi ani alegandu-se 1/3 din guvernatori. Pe langa guvernator, mai exercita atributii un loctiitor al acestuia si functionari. In ce priveste administratia, in fruntea acesteia gasim - in cele mai multe dintre state - importante personaje politice.

Guvernatorul este ales prin vot direct de catre locuitorii din statul in care functioneaza, cu exceptia a patru state (Mississippi, Georgia, Maine si Vermont), unde guvernatorul este ales prin vot indirect de catre electori, la fel ca si presedintele SUA.

Guvernatorul este reprezentantul oficial al statului si in acelasi timp este considerat seful operatiilor administrative statale. Puterea guvernatorului de a numi si superviza functionarii publici, de a stabili impozite, variaza considerabil de la un stat la altul.

Guvernatorul este insa limitat in exercitarea atributiilor sale datorita existentei unor inalti functionari administrativi - numarul lor variind de la stat la stat - care sunt alesi in mod independent de catre cetateni. Printre acestia, cei mai frecvent alesi sunt: secretarul de stat, procurorul general, trezorierul, locotenentul guvernatorului, revizorul financiar, controlorul de conturi si superintendentul de instructie publica, inspectorul in probleme de invatamant. Pe langa acestia, pot fi alesi si alti functionari superiori.

Referitor la acest ultim aspect, se poate spune ca numarul inaltilor functionari publici este invers proportional cu intreg controlul guvernatorului, asupra administratiei publice a statului respectiv. Trebuie precizat ca functionarii superiori nu se subordoneaza guvernatorului, putand fi chiar opusi politicii si programelor administrative ale guvernatorului. Acesta nu are nici un rol oficial in selectarea acestor inalti functionari si nici nu-i poate concedia. Responsabilitatea lor este acordata celor ce l-au votat.

Un drept al guvernatorului este acela ce a face numiri in functiile publice; in cazul functiilor mai importante, el poate face numiri numai cu aprobarea Senatului acelui stat.

Un alt drept al guvernatorului este acela de initiativa legislativa.

Guvernatorul beneficiaza si de dreptul de veto fata de masurile adoptate de Parlamentul statului. Pentru infrangerea acestuia este nevoie, in general, de 2/3 de voturi, in ambele Camere. Totodata, guvernatorul poate convoca sesiuni extraordinare ale celor doua Camere.­

O importanta sursa de influenta a guvernatorului rezida din dreptul sau
de a da decizii obligatorii.
Multe din legile a caror executare guvernatorul are obligatia sa o asigure, trebuie completate cu reglementari suplimentare, adoptate de catre acesta. Guvernatorul poate suplini omisiunile legii prin acte administrative care, dupa ce au fost emise, devin lege, capatand astfel forta juridica obligatorie.

Guvernatorul este si comandantul garzii nationale din statul respectiv.

Secretarul de stat federat indeplineste un numar mare si variabil de atributii, uneori chiar fara nici o legatura intre ele, spre exemplu: administrarea cladirilor si terenurilor proprietate de stat, organizarea alegerilor, eliberarea permiselor de conducere auto etc.

Controlorul de conturi are ca sarcina sa vegheze ca nici o cheltuiala de la bugetul statului respectiv sa nu se faca decat cu respectarea dispozitiilor legale. El are dreptul de control asupra conturilor tuturor organelor care fac parte din aparatul administrativ public.

Din 1920, elaborarea bugetelor de stat s-a trecut mai degraba in seama Guvernatorului decat in cea a legislativului statului respectiv. Astazi, realizarea unui buget executiv, pregatit de guvernatorul sau de agentiile bugetului din ramura executiva, este un domeniu important al activitatii administrative la nivel statal.

De asemenea, statele se diferentiaza si prin gradul in care operatiile lor administrative sunt profesionalizate. In 1978, 56% din personalul administrativ avea studii superioare. Intre 1958 si 1980, numarul functionarilor statali angajati pe baza de merit a crescut de la 51 % la 75%.

Toate aceste diferente, luate in ansamblu, pot face ca viata
administrativa dintr-un stat sa difere destul de mult de cea din alt stat. De asemenea, diferentele pot conduce la complicatii serioase in incercarea de a aplica legislatia si in programele federale, care cer administratiei, la nivel de stat, un numit standard.

Nemaiasteptand conducerea federala, statele membre au initiat solutii locale ale problemelor nationale. In cazul aparitiei dezacordurilor - firesti, de altfel - cand planul unui stat intra in conflict cu cel al Washington-ului, statele membre pot fi pregatite si dispuse sa infrunte autoritatea federala. Solutiile la nivel statal cuprind domenii extrem de variate: invatamant, sanatate, aparare, economie, iar aceasta demonstreaza ca statele au inceput un adevarat proces de 'automanagement', abordand probleme dificile, rezolvandu-le, mult mai bine decat ar fi putut sa o faca Guvernul federal, astfel incat succesul lor chiar a surprins.

De exemplu, in domeniul invatamantului, functioneaza la nivelul statelor membre ale uniunii un superintendent de instructie publica, care are dreptul de a supraveghea modul in care este finantat invatamantul din
statul respectiv, de a numi si revoca pe profesori, de a exercita controlul asupra modului de desfasurare a procesului de invatamant.

Si in acest caz, cetatenii au un cuvant de spus: ei aleg prin vot direct pe intendentul de instructie publica, pe o perioada care variaza intre doi si
patru ani de la un stat la altul.

In sarcina fiecarui stat in parte cade si constructia de scoli.

La fel, statele s-au organizat si in domeniul sanitar. Organele statale responsabile desfasoara in afara de activitatea de ocrotire a sanatatii publice
si una de educare si instruire a populatiei in probleme de sanatate. Informarea cetateanului joaca un rol deosebit atat aici, cat si in celelalte domenii.

Se observa ca s-a produs o noua si mai accentuata afirmare a rolului statelor federatiei, iar guvernele acestora au devenit mai puternice. Guvernarea la nivelul statelor s-a schimbat in mod semnificativ. Statele ineficiente, nereprezentative, rasiste si corupte - asa cum erau considerate cu 30 de ani in urma - au devenit state puternice, responsabile, ferme, care indeplinesc un important rol administrativ interguvernamental, atat din punct de vedere structural, cat si procedural.

In plus, statele membre au promovat anumite sisteme de impozite[57] si au modernizat atat legislatia, cat si latura executiva, in conditiile in care
profesionalismul functionarilor publici a crescut.

In acelasi timp, statele federatiei si-au folosit tot mai mult puterea in
perceperea impozitelor pe venituri si pe vanzari, si astfel si-au echilibrat bugetul sau au avut un excedent, ceea ce le-a permis ca mai apoi sa reduca impozitele.
Aceasta respectabilitate financiara nou castigata a intarit increderea politica a statelor, permitandu-le sa reziste Washington-ului si sa-si abordeze singure problemele.

Este adevarat, imaginea financiara a statelor s-a schimbat rapid in numai cativa ani. Reduceri serioase ale alocatiilor din bugetul federal pentru statele membre si alte masuri bugetare federale au erodat insa considerabilele lor surplusuri financiare. Cu toate acestea, statele membre dispun de mici excedente pentru ca, in afara de doua, (Connecticut si Vermont) ele trebuie, prin lege, sa-si echilibreze bugetul.

Caracteristic este si faptul ca statele producatoare de energie au acumulat, de regula, excedente uriase. Excedentul statului Alaska era in 1980 de 1,4 miliarde dolari, iar in 1981 de 850 milioane dolari; de asemenea, statele Texas, Oklahoma, Hawaii, Dakota de Nord si Kansas aveau surplusuri cu mult peste 100 milioane dolari in ambii ani mentionati.

Se apreciaza ca, in acest context, a avut loc o 'tranzitie' a puterii de la Washington catre statele membre, astfel ca, in prezent, guvernatorii declara deschis ca statele lor sunt mai capabile sa-si serveasca cetatenii decat Guvernul federal, iar acest adevar nu mai surprinde si nu mai supara acum pe nimeni.

Intr-adevar, natiunea americana e prea diversa pentru a fi condusa numai cu politica centralizata a Guvernului federal. Iar statele au inteles demult acest lucru si l-au pus in aplicare prin revitalizarea traditionalei lor functii de adevarate 'laboratoare' ale democratiei, experimentand in cele mai dificile domenii sociale.

Exemplele urmatoare sunt destul de elocvente pentru a reflecta intreaga capacitate de care au dat dovada statele dintr-o anumita regiune, de
a se coaliza pentru a-si proteja mutual interesele si, in acelasi timp, a-si
valorifica - inventivitatea si creativitatea, adaptate respectivelor circumstante:

statele Alaska, Nevada, Texas si Arizona au neutralizat autoritatea federala a administratiei in privinta medicamentelor si alimentelor, legalizand controversatul medicament Laetrile.

Sase districte din statul Minnesota s-au asociat pentru a administra o suprafata de 200 de mile de-a lungul fluviului Mississippi, impiedicand Guvernul federal sa o declare zona salbatica si turistica.

Statele Georgia, Alabama, Kentucky, Virginia, Indiana, New York si Pennsylvania au considerat ca Departamentul Justitiei se misca prea incet intr-o investigatie asupra crimei organizate, asa incat s-au asociat pentru a urmari toate ilegalitatile care se fac in industria carbunelui.

Guvernatorul statului Missouri a cerut Departamentului de stat pentru resurse naturale sa nu acorde Departamentului de stat al energiei aprobarea de a deversa apa radioactiva in fluviul Mississippi.

Statele Ohio, Michigan, Illinois Indiana, Kentucky, Pennsylvania si Virginia de Vest au luat in consideratie construirea unui tren cu o viteza de 150 de mile pe ora, bazat pe tehnologie japoneza si vest-germana. Planul e semnificativ nu numai datorita inaltei tehnologii pe care o pesupune, ci si pentru ca 'loveste direct in inima federalismului', asa cum scria publicatia 'Harrisburg Patriot' din Pennsylvania.

Functionarii publici in sistemul administrativ american

1. Formarea corpului de inalti functionari publici

In S.U.A. s-a impus formarea unui corp de inalti functionari publici, in vederea imbunatatirii prestatiilor furnizate de autoritatile publice. Prin Legea reformei functiei publice din anul 1978 s-a infiintat in cadrul administratiei federale a S.U.A., Serviciul Functionarilor Publici de Varf ('Senior Executive Services'). Acest serviciu cuprinde un grup de peste 8000 de persoane, ocupand posturi in cele trei nivele de varf ale administratiei.

In cadrul acestei structuri, 85% dintre membri trebuie sa fie functionari de cariera, 10% - pot fi numiti cu titlu temporar, iar 5% - sunt numiti 'de urgenta' sau pe perioade mai scurte.Functionarilor publici de cariera le sunt incredintate aproximativ 40% din totalul posturilor mentionate. Numirea in functie este pronuntata de catre Presedintele S.U.A. sau de conducatorii agentiilor, in timp ce destituirea nu poate fi pronuntata decat in urma unui preaviz de doua saptamani, cu exceptia unei perioade de 120 zile, dupa instalarea unei noi administratii prezidentiale sau a numirii unui nou conducator de agentie.

Un sistem de evaluare a eficientei si de salarizare dupa merit a fost pus in practica, dupa reforma administratiei publice instituita in anul 1978. Cariera membrilor 'Senior Executive Services' este rezultatul posturilor succesive ocupate si, de asemenea, al programelor de perfectionare a cadrelor.

Oficiul pentru managementul de personal a fost insarcinat cu stabilirea reglementarilor privind pregatirea necesara accesului in 'Senior Executive Services', plecand de la organizarea comisiilor de examen si a programelor de perfectionare sistematica a candidatilor; exista o legatura directa intre programele de formare a cadrelor si alegerea titularilor pentru posturile vacante.

Incadrarea si evaluarea activitatii functionarilor publici se realizeaza printr-o procedura complexa, prezentata sintetic in Fig.nr.13.

Fig.nr. Repere ale integrarii functionarului public

in administratia americana


Intrari    Bugete Functionari Legi


Tehnici aplicate in structura

posturilor

Planificarea resurselor umane

Clasificarea functiilor

Tehnici aplicate candidatilor,

ulterior functionarilor, incadrati

pe posturi

Recrutare si selectie

Pregatire si perfectionare

Recompense

Evaluarea performantelor


Procedee referitoare la

rezultatele sistemului, posturilor (functiilor), functionarilor

Oportunitati (sanse) egale la angajare


Relatii cu publicul


Manageri Functionari Sindicate

alesi

Sursa: Schuman, D., Olufs III, D., 'Public Administrations in the United
States
', second edition, D.C. Health and Company, 1993.

Constitutia SUA a fost adoptata la 17 septembrie 1787 si de atunci i-au fost

aduse modificari prin cele 27 de amendamente, ultimul inregistrandu-se in 1992.

In forma initiala a Constitutiei nu se regaseau dispozitii speciale in materia

functiei publice, doar norme de la regimul functiilor politice, elective.

In acest context merita semnalata dispozitia din Amendamentul 14 (1868) care instituie incapacitatea de a accede la functiile de senator, reprezentant in Congres, elector pentru alegerea Presedintelui sau Vicepresedintelui sau oricare alta functie civila sau militara in Serviciul Statelor Unite sau al unui stat membru al acestora, in cazul in care, depunand mai inainte un juramant, respectivele persoane au participat la o rebeliune impotriva Constitutiei sau au dat ajutor sau asistenta dusmanilor ei.

Cu toate acestea, s-a prevazut ca, in anumite cazuri, aceasta incapacitate poate fi ridicata cu votul a 2/3 din membrii fiecarei Camere.

Potrivit cadrului normativ existent, functionarii administrativi se impart in:

- permanenti;

- temporari;

- intermitenti (pe timp limitat).

Statutul lor este in mare parte stabilit prin lege, congresul se intereseaza mult de functionari si a votat multe legi care ii privesc pe acestia, neexistand, totusi, un statut general al functiei publice stabilit printr-o lege cadru.

Intre functionari, sub aspectul numirii, al recrutarii si repartizarii     distingem doua mari categorii

functionari care sunt numiti de presedinte cu acordul Senatului,     functionari asupra carora presedintele sau un sef de serviciu, caruia presedintele i-a delegat puterile in acest sens, pastreaza o libertate totala; acestia sunt considerati a fi cei mai importanti;

functionari obisnuiti (clasificati) care sunt recrutati dupa reguli precise si repartizati in diferite categorii.

In ceea ce priveste aceasta ultima diviziune a functionarilor, sub aspectul functiilor, acestea sunt clasificate in servicii si grade tinand cont in special de criteriul retributiei.

Textul normativ principal este actul de clasificare din 1923, care a constituit o comisie de clasificare, exista cinci mari categorii

Serviciul profesional, care trebuie sa pregateasca lucrarile pentru functionarii de categorie inferioara; cuprinde 8 grade;

Serviciul clerical administrativ si financiar se ocupa de lucrarile de administratie generala si de contabilitate. Se poate apropia de clasa administrativa si clericala britanica; cuprinde 16 grade;

Serviciul de garda care asigura lucrarile manuale, paza, transportul, transmiterea documentelor; cuprinde 10 grade;

Serviciul mecanic care este insarcinat cu lucrari manuale mecanice, dactilo, steno, mecanografie, calculatoare etc.; cuprinde 4 grade, cu salarizare calculata pe ora de lucru.

Necesitatea unei pregatiri profesionale specifice pentru cei care urmeaza sa fie

investiti in diferite functii din administratia de stat a fost foarte bine inteleasa in SUA. Asa se explica existenta unor preocupari constante inca din secolul trecut pe linia instituirii diferitelor scoli de formare si, respectiv, perfectionare profesionala a functionarilor administratiei de stat, a administratiei publice in general.

Nord-americanii sunt extrem de categorici in aceasta privinta: cine
doreste sa ocupe posturi in administratia de stat, de la cele mai marunte pana
la cele mai importante din administratia centrala, trebuie sa fie absolvent al unei 'scoli administrative'.

Recrutarea functionarilor americani se face in principal pe calea concursului, care exista pentru toti functionarii clasificati. Actualmente, aproximativ 2/3 din functionarii americani figureaza in muncile clasificate.

Nu este organizata o retea speciala pentru pregatirea functiilor publice in scolile din SUA - exceptie fac, ca si in Anglia , scolile militare si navale. Insa, spre deosebire de ceea ce se petrece in universitatile engleze, a fost initiata la multe universitati americane, o pregatire in materie administrativa; aceasta pregatire este orientata atat spre functiile publice, cat si spre administratia particulara, aceasta datorita legaturii care este pastrata in SUA intre cele doua sisteme.

Concursurile se deruleaza sub autoritatea unei comisii a Serviciului civil, care cuprinde trei membrii numiti de presedintele SUA cu incuviintarea Senatului. Durata functiei comisiei este stabilita de presedinte, insa, de regula, aceasta oscileaza intre 5-6 ani. Pentru a se asigura impartialitatea comisiei doar doi din membri pot apartine aceluiasi partid politic.

Sub autoritatea acestei comisii se gaseste un numeros personal, distribuit in 17 -18 divizii, care, la randul lor, se afla sub autoritatea unui director executiv si a unui director asistent. Intregul teritoriu al SUA este impartit in 13 districte de examene.

Concursurile sunt axate esential pe latura practica, cuprinzand mai multe raspunsuri in scris la mici intrebari si intotdeauna multe teste. Convorbirile cu juriul, precum si examenele privind testarea culturii generale nu exista.

De un avantaj in plus beneficiaza vechii combatanti care primesc puncte suplimentare si carora le sunt rezervate exclusiv slujbe inferioare

Comisia Serviciului civil nu numeste functionarii pe post ea insasi si nu desemneaza in mod expres un candidat pentru un post, ci, pentru fiecare post comisia prezinta trei candidati, intre care executivul alege, aceasta dupa ce un reprezentant al acestuia a luat legatura cu candidatii si a avut cu ei o convorbire. Originea geografica a candidatilor este un criteriu important de care tin seama executivul, prin aceasta mentinandu-se o anumita proportie intre state pentru a nu fi avantajate unele in defavoarea celorlalte.

Doi ani - aceasta este durata pe care sunt numiti candidatii; dupa acest termen, candidatii trebuie sa participe la un alt concurs.

Activitatea comisiei era enorma: inainte de razboi avea de examinat cca.750000 candidati pe an.

Pentru posturile neclasificate, se procedeaza la numiri discrete; aceeasi procedura se practica si in perioadele exceptionale (criza, razboi), respectandu-se, totusi, conditiile care privesc toate posturile federale - clasificate si neclasificate (varsta, nationalitate etc.)

Functionarii de cariera, in special functionarii clasificati, beneficiaza de recurs la Comisia Serviciului civil. Ei nu pot fi demisi decat la suprimarea postului,
si atunci stabilindu-se o anumita ordine de prioritate. Comisia controland si avansarile, de asemenea poate exista si aici recurs. Recursul va fi initiat in fata tribunalelor ordinare ori de cate ori vor fi nerespectate (violate, viciate) legile care ii privesc pe functionari.

Concursul nu este o cerinta permanenta; e adevarat ca cei mai multi functionari sunt numiti de executiv, uneori cu acordul Senatului, insa pot fi facute si numiri temporare, fara concurs, chiar si in serviciile clasificate in situatiile    in care nu exista candidati sau cand o anumita competenta exceptionala o cere.

In fiecare minister sau agentie independenta exista o directie de personal, iar un consiliu de administratie a personalului, care depinde de presedintele SUA asigura coordonarea intre aceste diferite directii si tine legatura cu comisia Serviciului civil.

Functionarul, inainte de a fi titularizat, face un stagiu de un an. El este numit intr-un grad de inceput, intermediar sau inalt, dupa capacitatea de care face dovada si libertatea de a alege, de care dispune fiecare serviciu al administratiei.

Sistemul de avansare variaza de la un organ la altul al administratiei de stat. Alegerea tine cont de aprecieri complicate, stabilite dupa un grafic de eficienta.

Transferul de la un serviciu la altul este admis doar cu aprobarea comisiei de prioritate, activitatea functionarului clasificat poate inceta prin demitere sau prin suprimarea postului.

In situatia demiterii disciplinare este prevazuta urmatoarea procedura: functionarului i se da drept de recurs contra masurii la comisia Serviciului civil sau chiar la tribunal.

Limita de varsta (pensionare) se incadreaza intre 60 -70 ani.

Pe parcursul intregii activitati este asigurata perfectionarea ritmica si continua. Unele departamente au astfel de scoli de perfectionare, cum este cazul Ministerului Agriculturii . De asemenea, sunt instituite pe langa diferite universitati cursuri speciale, iar institutiile beneficiare ale perfectionarii creeaza anumite facilitati celor care frecventeaza aceste cursuri.

Salariul depinde de clase si grade si se mareste direct proportional cu gradul de perfectionare. Salariile celor care nu se perfectioneaza sunt mult mai mici, insa inferioare celor din administratiile private, ceea ce nu asigura o prea mare calitate functionarilor serviciilor publice.

Functionarii americani trebuie sa faca permanent proba unei capacitati suficiente in cursul activitatii lor. Ei pot fi concediati atunci cand nu obtin aprecierea maxima pentru munca lor si cand sefii au convingerea ineficacitatii.

In conduita trebuie sa respecte regulile generale ale moralei si sa se tina departe de politica.

Functionarul american este supus puterii ierarhice si puterii disciplinare. El se afla sub autoritatea sefului departamentului si poate fi sanctionat disciplinar; Comisia Serviciului civil exercita controlul in domeniul disciplinar. Nu are recurs in justitie si nu exista o jurisdictie disciplinara.

Dupa al doilea razboi mondial, conform legii Iui Mc Cartey, comunistii au fost exclusi din serviciile federale, dupa ce au fost facute anchete de investigatie privind loialitatea functionarilor. Legea Mc Cartey a determinat concedierea a mii de functionari federali, suspecti de convingeri comuniste. Atmosfera biroului era viciata de urmariri si supravegheri permanente. 'Vanatoarea de vrajitoare' a fost totusi un fenomen pasager, dreptul la asociere fiindu-le recunoscut. Federatia americana a angajatilor guvernamentali este afiliata la Asociatia federala americana a muncii (AFL). In cadrul cestui context trebuie mentionat faptul ca greva nu este interzisa, cu exceptia transportului, postelor si a politiei.

In conformitate cu cele precizate, s-a constatat ca in ultima vreme a crescut personalul functionaresc. S-au lansat unele proiecte de referinta, preconizandu-se participarea functionarilor la gestiunea personalului. S-a pus chiar problema creerii unei scoli pentru functionari, comparabila cu E.N.A. , insa proiectul a fost abandonat. Cauza? Neincrederea functionarilor, si mai ales, a publicului care se temea de crearea unei caste privilegiate. Astfel, s-a reluat ideea ca functia publica nu este o profesie in sine. Universitatile insa au dezvoltat un invatamant special de materii administrative, cu intentia de a pregati mult mai bine personalul necesar pentru functiile publice. Printre astfel de institutii se regasesc renumitele Universitati Siracuza si California.



2. Rolul modelelor/mentorilor in formarea functionarilor publici

Utilizarea unor angajati cu mai multa experienta (mentori) pentru a asista orientarea, antrenarea si evolutia in cariera a noilor angajati, are un impact favorabil asupra formarii functionarilor publici

Un mentor este “cineva cu care ai avut o relatie la orice nivel al carierei tale si in care el sau ea a contribuit cu un interes personal si te-a ajutat sa promovezi si care te-a ghidat sau sponsorizat”(Roche, 1979). Asadar, a fi mentor are un inteles relativ nestructurat si ieftin in ceea ce priveste evolutia carierei si pare a fi o notiune extrem de banala. O viziune generala a scos in evidenta faptul ca peste 70% din toti managerii publici beneficiaza de doi sau mai multi mentori de-a lungul carierei lor (Henderson, 1985).

Majoritatea relatiilor cu mentorii apare in mod spontan. Angajatii mai in varsta ii iau pe cei mai tineri “sub aripile lor” pentru “a le arata calea”. Aceasta apropiere este numita initiere non-formala; probabil ca ea apare in fiecare zi, in fiecare organizatie. De multe ori contactul este atat de subtil, incat unul, sau chiar ambii participanti nu realizeaza faptul ca initierea are loc. Informatii utile privind normele organizatorice si asteptarile profesionale sunt transferate, dar nici una din parti nu apreciaza constient relatia ca fiind una de mentor-debutant (protejat). In multe alte situatii este exact invers. Angajatii sunt cei care cauta mentorul (numit uneori “patron” sau “sponsor”), pentru a fi directionati si ajutati. In mod similar, unii manageri cu experienta gasesc o mare satisfactie in rolul de mentor; ei cauta in mod continuu noi subordonati pe care sa-si poata “lasa amprenta”.

Initierea non-formala, prin contrast, apare cand o organizatie desemneaza angajatii cu experienta pentru a se situa pe pozitia de profesori si modele pentru subordonati. Cand initierea non-formala nu este condusa, structurata sau tehnic recunoscuta de catre organizatie, programele formale de initiere sunt intentionat destinate sa indeplineasca obiective specifice legate de cariera manageriala. Unele agentii, de exemplu, desemneaza mentori pentru intregul personal tanar sau pentru orice nou promovat intr-o pozitie superioara, atributie care intra in eforturile lor de orientare si incadrare in societate. Recent, practica desemnarii unor membri mai experimentati pentru a-i initia pe cei subordonati lor a devenit o rutina in educatia la nivel inalt. Deoarece avantajele programelor de initiere au devenit cunoscute, eforturile formale care ocrotesc relatia mentor-debutant (protejat, elev) s-au amplificat pretutindeni in guvern.   

Functionarii si avantajele initierii

Conform maximei “experienta este cel mai bun profesor”, initierea este un mod eficace de a transmite cunostintele catre noii ei angajati. Un avantaj imediat ce apare la majoritatea managerilor este acela ca sistemul de initiere, practic, nu costa. Desi activitatile de initiere apar in timpul slujbei, nu exista timpi morti cand un angajat este trimis in alta parte pentru antrenament. In mod similar, chiar si un program sofisticat de initiere poate fi instituit cu putin consum de resurse. Odata ce mentorii si subordonatii sunt pusi impreuna, rolul organizatiei se reduce la a monitoriza evolutia relatiilor si la a recompensa angajatii care se dovedesc a fi mentori entuziasti si eficace. Chiar si contextul de lucru in care are loc, face ca aceasta activitate sa fie o tehnica atractiva de antrenament. Antrenorul si ucenicul pot lucra alaturi, permitand intarirea relatiei pe masura ce noi sarcini sunt invatate. Un exemplu citat adesea, este cel al echipelor politiei de patrula in care un politist nou angajat este cuplat cu un ofiter experimentat. Sub acest sistem de ucenicie dibacia lucrului se invata in timp ce angajatul aduce o contributie productiva la misiunea agentiei.

Pentru angajatul care este suficient de norocos sa aiba un mentor atent, beneficiile pot fi profunde. Potrivit lui K.E.Kram (1985), procesul de initiere consta atat in functii profesionale, cat si in functii “psiho-sociale”. Activitatile profesionale sunt legate de servicii ca acela de antrenor, fiind ca un fel de scut pentru transferurile adverse si primind acces la importante retele sau echipe de lucru. Functia psihologica este reflectata in activitatea de aprovizionare a unui mediu inconjurator in crestere, in care mentorul da sfaturi si ghideaza intr-un mod relativ neconstientizat.

Avantajele specifice ale relatiilor mentionate au fost clasificate de catre Hale (1992) dupa cum urmeaza:

Dobandirea de norme si valori organizatorice;

Socializare in cadrul organizatiei;

Afinitati cu barierele structurale in cadrul organizatiei;

Obtinerea de informatii privind experienta profesionala;

Avansarea.

La aceasta impresionanta lista putem adauga si alte avantaje, ca: expunerea si vizibilitatea, consilierea, protectia, prietenia si obtinerea de transferuri provocatoare.

Un substantial aspect al cercetarii sugereaza ca beneficiile initierii sunt reale. Indivizii care primesc atentie personala de la mentori arata un nivel semnificativ mai inalt al succesului si satisfactiei in cariera decat angajatii care nu sunt initiati. Experienta initierii extensive poate fi de asemenea corelata cu numarul absolut de promovari si cu cresterea salariilor ( Dreher si Ash, 1990). Aceste avantaje uluitoare ale initierii sunt considerate ca fiind legate de asistenta pe care mentorii o dau protejatilor lor in domeniul socializarii organizationale. Ei “ghideaza si protejeaza” subordonatul si “transmit cunostintele si informatiile necesare privind istoria, politica, oamenii si performantele organizatiei” (Chao, 1992). In mod cert, cei care au acces la acest tip de informatii privind “politica reala” a organizatiei lor au un avantaj asupra celor care nu au acest acces.

Concluzionand cercetarile, Mary Hale (1992) arata ca beneficiile sporite in cariera datorate initierii pot fi atribuite unui numar de patru factori. In primul rand, cei initiati au mai mult succes in “reproducerea barierelor organizatiei”, datorita sfaturilor primite de la indivizi care au avut deja de-a face cu labirintul birocratic. In al doilea rand, datorita accesului furnizat de mentori, ei sunt capabili sa cultive legaturi cu influentii oameni care iau deciziile si sa devina membri in echipe de succes. In al treilea rand, ei au o capacitate mai mare (decat cei neinitiati) de a fi constienti de informatiile critice care ii insotesc in a face alegerile profesionale. Cunostintele despre optiunile profesionale, asteptarile salariale si dezvoltarea oportunitatilor profesionale, le ofera un avantaj fata de concurentii lor. In sfarsit, relatiile de intiere au capacitatea de a spori eficacitatea muncii si satisfactia profesionala. Dee Henderson (1985) considera ca angajatii initiati isi iubesc mai mult munca decat ceilalti angajati, sunt mai capabili sa-si schimbe pozitia de-a lungul carierei si tind sa ajunga in pozitii de conducere la virste destul de fragede. Asadar, claritatea este coplesitoare: mentorii furnizeaza servicii valoroase angajatilor, straduindu-se sa urce pe scara organizatiei.

Desi atentia multor cercetari s-a concentrat asupra avantajelor angajatilor, mentorii la randul lor au si ei anumite foloase din aceasta relatie. Rasplata psihologica este deci reciproca, astfel ca ambii participanti se pot bucura de prietenia si tovarasia care exista adesea intre profesor si protejat. Multii indivizi sunt de asemenea motivati de simpla satisfactie pe care o castiga prin transmiterea intelepciunii si prin dezvoltarea urmatoarei generatii de manageri (Aldag si Stearns, 1987). Interactiunea intre ei si subordonati in timp, intensifica de obicei loialitatea angajatilor fata de mentor. Astfel, managerii generosi in ceea ce priveste talentele lor de initiere devin chiar foarte populari /cunoscuti printre subordonati .

O alta importanta consideratie se refera la faptul ca reputatia unui om ca manager (atat in interiorul, cat si in afara organizatiei) poate fi cu adevarat infrumusetata prin procesul de initiere. Angajatii care sunt cunoscuti pentru cultivarea si educarea talentului subordonatilor sunt adevarate comori. Ei nu intampina nici o dificultate in atragerea celor mai buni asistenti pentru a lucra cu ei si sunt foarte solicitati de alte organizatii. Nu este nevoie decat sa privesti aceste fraterne antrenamente pentru a accepta aceasta realitate. Cei mai de succes antrenori – cei care sunt cunoscuti de toti “locatarii” – sunt aproape intotdeauna cei mai buni mentori, asa cum se evidentiaza prin numarul de asistenti care au promovat in cariera. In mod interesant, un fenomen identic exista in managementul oraselor, unde cativa indragiti “decani” ai profesiei sunt cunoscuti la nivel national pentru dezvoltarea si rafinarea talentelor asistentilor lor.

In general, relatiile de initiere sunt in majoritate comune – si in acelasi timp folositoare – in primii pasi ai carierei fiecaruia. Cu toate acestea, chiar si managerii mai in varsta raporteaza semnificative nivele de implicare a mentorilor in multe directii. Conducatorii de la nivel public au mai multe sanse decat duplicatele lor din sectorul privat in a-si procura mentori externi, cum ar fi profesori de la colegiu sau cunoscuti din diferite organizatii. De asemenea, numarul mentorilor din organizatiile de la nivel public tinde sa fie mai mare decat cel din afaceri sau industrie. Managerii publici au mai multe sanse de a primi consiliere de la un oficial de varf – cum ar fi un director de agentie sau un manager de oras – decat angajatii obisnuiti. Scazutul nivel al competitiei, cuplat cu etosul serviciilor publice, au fost sugerate ca fiind posibile explicatii ale acestui fenomen.

In general, femeile se confrunta cu dificile incercari in a-si gasi mentori eficace. Mare parte a marturiilor sunt neconcludente si/sau contradictorii in ceea ce priveste seriozitatea problemei. Acestea denota faptul ca femeile au mentori in numar la fel de mare ca si barbatii (Hale, 1992), daca nu cumva in numar ceva mai mare (Henderson, 1985).

Principala diferenta intre cele doua genuri este aceea ca exista o puternica inclinatie spre acelasi sex. Astfel, atat femeile cat si barbatii, prefera sa aiba drept mentor pe cineva de acelasi sex cu ei. Aceasta preferinta se explica prin tensiunile sexuale ce exista adesea intre persoane de sex opus. Femeile se impotrivesc sa inceapa relatii de initiere cu barbatii, deoarece actiunile lor pot fi interpretate ca fiind avansuri sexuale. (Ragins si Cotton, 1993). De asemenea, perechile de acelasi sex se pare ca realizeaza o eficienta mai ridicata, deoarece barbatii si femeile au nevoie si asteapta un diferit tip de sprijin de la mentorii lor. Femeile au mai multa nevoie de consiliere in ceea ce priveste construirea increderii in propria persoana, constientizarea propriul stil de management si crearea unui echilibru intre profesie si familie (Hale, 1992). Barbatii, dimpotriva, se confrunta mai mult cu consideratiile tactice si cu dezvoltarea talentelor referitoare la viitoarele sarcini. Consecinta acestor preferinte este ca femeile ca manageri de succes sunt coplesite cu cereri de asistenta de la femeile aflate in subordine.

Crearea programelor de initiere

Managerii care cauta sa maximizeze beneficiile programelor de initiere trebuie sa ia in considerare diferentele intre apropriele formale si cele neformale. Desi a avea orice program de initiere este mai bine decat a nu avea nici unul, relatiile de initiere construite printr-un program formal sunt mai putin eficace decat acele care apare in mod natural prin simpla atractie personala (Chao si altii, 1992). Nivelul de satisfactie al angajatilor in intelegerile nonformale este mai ridicat si ei obtin mai multe promovari si cresteri salariale decat acei cu programare formale, legale. Aceste diferente pot fi legate de proasta potrivire care va rezulta in mod inevitabil cand mentorii primesc o sarcina oficiala si de resentimentul care este, probabil, generat ambilor participanti la relatie. Mentorul poate sa ia in nume de rau consumul de timp si energie, pe care le presupune sarcina, in timp ce protejatul (neofitul) se poate simti jenat de aranjament. O alta posibila dilema este legata de faptul ca procesul de initiere poate sa duca la o relatie reciproca de dependenta in care angajatul considera ca niciodata nu este suficient, iar mentorul refuza “sa-l lase.” (Vertz, 1985). Din aceste motive managerii care pur si simplu numesc mentorii pentru noii angajati urmaresc, probabil, calea cea mai putin eficienta.

In afara de a desemna mentori pentru toti angajatii orientati spre schimbare, ce poate managementul sa faca pentru a incuraja aceste relatii? In primul rand, cei mai multi experti sunt de acord ca managerii ar trebui sa-si fixeze atentia asupra unor anumite grupuri de angajati. O cerinta logica este aceea facuta angajatului de tranzitie, care tocmai a fost promovat in pozitia de manager dintr-un domeniu tehnic sau profesional. Ori de cate ori aceste relatii de initiere sunt aranjate/planificate, ambii participanti (mentor si protejat) ar trebui sa se ofere voluntar. Mai mult, programul de initiere ar trebui sa fie parte a unor eforturi de planificare profesionala mai largi (Phillips-Jones, 1983) care sa cuprinda semeni sfatuitori si oportunitati de dezvoltare profesionala structurata.

Un alt pas pe care managerii l-ar putea face pentru a promova dezvoltarea activitatilor de initiere este acela de a-si ridica viziunile in cadrul organizatiei. Probabil ca cea mai eficienta strategie este aceea de a furniza potentiali mentori cu rolul de antrenori si cu responsabilitati. Acest lucru mai poate fi completat si de sedinte menite sa sensibilizeze managerii cu privire la problemele generale legate de gen, care apar adesea in relatiile dintre participantii de sex opus.

Unele organizatii au descoperit, de asemenea, ca se pot provoca relatii de initiere prin crearea unor posibilitati mai mari de interactiune intre angajati. Mic dejunuri impreuna si week-end-uri retrase pot plasa angajatii in situatii care sa incurajeze asocierile non-formale. Adesea, relatiile de initiere cu un adevarat inteles apar din acest tip de contacte lipsite de presiune intre superiori si subordonati.

Un ultim pas ce poate fi luat in considerare pentru a intari importanta programelor de initiere in mintea managerilor este includerea lor in sistemul stimulativ al organizatiei. Daca managerii primesc recunoastere formala pentru eforturile lor de initiere, mai multi devin dispusi sa se ofere voluntari si sa-si investeasca energiile necesare in aceasta sarcina. Astfel, includerea relatiilor de initiere in procesul de evaluare anual sau in calcularea salariilor este un mod potrivit si cu intelesuri eficace de incurajare a acestei activitati de dezvoltare a angajatilor.

3. Protectia angajatilor din administratia publica federala

Actul federal al reformei Serviciilor Civile din 1978 a cautat sa lanseze un semnal de alarma impotriva incalcarii legii, si nerespectarii ordinii, lipsei managementului, pierderii flagrante de fonduri, abuzului de autoritate sau punerii in pericol a sanatatii si sigurantei publice. Din moment ce o mare parte a activitatilor personale este acoperita de lege sau de ordine administrativa, scopul semnalelor de alarma se extinde asupra discriminarilor ilegale bazate pe rasa, sex, nationalitate, varsta, handicapuri, stare civila sau preferinte politice; actiuni care violeaza principiile valorii; coercitia activitatilor politice; nepotismul; represalii ale atragerii actiunilor adverse; si alte activitati. Actul a plasat puterile de constrangere intr-un Birou Special al Sfatului /Secretului (BSS) (OSC – Office of the Special Counsel), care a fost localizat in Comisia Protectiei Sistemelor Valorice. Actul de Protejare a Alertatorului din 1989 a intarit constrangerea prin faptul ca a facut Biroul Special al Sfatului independent. Dezvaluirea de catre angajatii publici poate fi interna si/sau externa organizatiei. Dezvaluirea externa catre BSS atrage dupa sine o investigatie a acelui element. Aceste statute cauta sa protejeze angajatii de represalii, daca acestia considera ca afirmatiile lor privind preacticile incorecte sunt adevarate. Cu alte cuvinte, un angajat nu poate fi pedepsit legal pentru ca a adus anumite acuzatii, atata timp cat acestea sunt bine fondate si nu au fost facute in necunostinta de cauza sau nu sunt false.

Actul de Reforma a Serviciilor Civile si Actul de protectie a Alertatorului sunt bazate pe presupunerea ca protectia impotriva represaliilor este elementul cheie pentru a face posibila tragerea semnalului de alarma. Angajatii care considera ca au fost subiect de represalii pentru ca au tras semnale de alarma pot depune plangeri catre BSS , care poate emite actiuni de corectare inaintea Comisiei de Protejare a Sistemului Valorilor (CPSV). La initiativa BSS, oficiali federali pot fi pedepsiti pentru violarea legii protectiei alertatorului. Daca BSS nu actioneaza in numele CPSV, angajatul poate forta actiunea la Curtea Federala Districtuala. Remediile pentru angajati reprezinta actiuni de corectare adecvate, costuri si amendarea reprezentantilor. Sanctiunile pentru angajator includ destituirea sau pedepse mai slabe, excuderea pana la 5 ani din serviciul federal si amenzi de pana la 1000 dolari.

Alte masuri cauta, de asemenea, sa protejeze si sa faciliteze tragerea semnalelor de alarma de catre angajatii federali. Oficiul general de Contabilitate a creat o linie telefonica pentru depistarea fraudelor, practicilor incorecte si abuzurilor, unde angajatii si alte categorii pot raporta greselile de conducere. Inspectorii federali generali si staff-ul lor au o obligatie legala si specifica de a raporta practicile incorecte din cadrul agentiilor, Congresului.

Furnizorii federali si Actul Falselor Plangeri

Actul Falselor Plangeri din 1863, revizuit in 1986 intentioneaza sa incurajeze tragerea semnalelor de alarma de catre indivizii care au cunostinta despre vreo frauda sau inselatorie impotriva guvernului, prin furnizorii federali. Actul cauta sa protejeze alertatorii de represalii. Totusi, spre deosebire de actele care protejeaza angajatii federali, ofera de asemenea, un stimulent financiar pentru dezvaluirea practicilor incorecte. Actul Falselor Plangeri autorizeaza indivizii sa clasifice/indosarieze actiunile 'qui tam' si sa colecteze eventuale sume substantiale de la compania implicata. Cererile 'qui tam' sunt actiuni facute de catre indivizi particulari in numele guvernului. Daca Departamentul de Justitie insoteste actiunea, individul poate colecta pana la 25 de procente din judecata; altfel, individul este avantajat cu pana la 30 de procente. Actiunile pot fi clasate intr-un interval de 10 ani de frauda invocata si efecte negative triple sunt potential disponibile. Potrivit lui Terry Dworkin (1992), care se bazeaza pe studii efectuate de Departamentul de Justitie, un procent de 10% din bugetul federal sau 100 de miliarde de dolari sunt pierdute anual prin frauda. De aceea, Dworkin a notat faptul ca actul de revizuit parte sa functioneze, din moment ce actiunile indosariate “a crescut de 20 de ori” iantre anii 1986 si 1989.

Alte legi federale

Un numar de legi federale ofera in mod specific protectie indivizilor care raporteaza violari ale standardelor lor specifice. Printre acestea, se numara legile privin mediul inconjurator, exploatarea miniera, relatiile de munca si oportunitatile egale la angajare. Protectiile privind alertatorul variaza profund incepand de la proces, remediile pentru angajati si sanctionarea angajatorului. De exemplu, violarea Actului Standardelor de Munca Echitabile poate fi potential pedepsita cu amenzi de pana la 10.000 de dolari si inchisoare de pana la 6 luni, dat fiind faptul ca violarea Actului Aerului Curat si a Actului National de Relatii Profesionale necesita doar actiuni de corectare.

Legea statului federat

Cel putin 34 de state federate ofera protectie legala unor categorii de alertatori (Dworkin, 1992). Fiecare lege are in vedere angajatii publici; unele privesc si angajatii care lucreaza pentru furnizorii guvernamentali, iar altele iau in considerare toate categoriile de angajati. In ceea ce priveste substanta afirmatiilor alertatorului, toate legile cuprind violarea legislatiei, dar nu neaparat a intregii legislatii. Astfel, in Louisiana de exemplu, protectia alertatorului se extinde doar pana la dezvaluirea incalcarii legilor federale, statale sau care reglementeaza mediul inconjurator. In New York, protectia pentru angajatii particulari se refera doar la acele practici incorecte care atenteaza in mod substantial sau specific la sanatatea sau siguranta publica. Ca o completare la incalcarea legii, multe din acoperiririle individuale din sectorul public se refera la proasta administrare – incluzand in gereal un management neadecvat, pierderea substantiala sau utilizarea neadecvata a unor fonduri sau abuzul de autoritate. Statul Colorado protejeaza dezvaluirile facute de angajatii din sectorul public referitoare la practicile incorecte din domenii “care nu tin de interesul public” (Dworkin, 1992). Prin contrast, California, Delaware, Hawaii, Kansas, Michigan, Minnesota, New Hamshire, New Jersey Rhode Island si Texas protejeaza semnalele de alarma trase de angajatii publici numai daca acestea raporteaza incalcari ale legii. Pennsylvania pare a fi singurul stat care isi extinde protectia pana la semnalele de alarma care raporteaza incalcari ale codului de etica.

Substanta acuzatiilor aduse de alertatori reprezinta un element singular care determina daca dezvaluirea este protejata. Calitatea credintelor individului in adevar sau minciuna este de asemenea un element important. Plangerile care sunt cunoscute de catre alertator ca fiind false nu sunt protejate. Totusi, falsele acuzatii sunt posibil de protejat daca ele sunt facute cu buna credinta sau cu convingerea ca sunt adevarate. In Pennsylvania, Virginia de Vest si Wisconsin se poate retrage protectia oferita acelora care prin tragerea unor semnale de alarma urmaresc obtinerea unor beneficii personale. Dintr-o perspectiva practica, bineinteles, alertatorii ar trebui sa faca un efort considerabil pentru a dovedi adevarul afirmatiilor lor; esecul in dovedirea acestui lucru inlaturand protectia sub anumite legi.

Legile statului federat creeaza o arie de proceduri de urmarit de catre alertatori atunci cand fac dezvaluiri. Multe din legi cer ca primul efort in expunerea practicii incorecte sa fie facut la nivel intern, in cadrul organizatiei din care angajatul face parte. Alte legi permit dezvaluirea direct la nivel extern, catre agentii cum sunt comitetul personal sau biroul controlorilor sau o autoritate de aplicare a legii.

Remediile pentru angajatii care sunt afectati in urma tragerii semnalului de alarma difera si ele de la stat la stat. Angajatii publici vor fi in mod general, avantajati prin redeclararea despagubirilor, beneficiilor, ca si prin amendarea autoritatilor. In unele state ei pot obtine si despagubiri penale (Kentucky, Montana, New Jersey, Texas). Carolina de Sud permite alertatorilor sa-si pastreze 25 % din economiile obtinute prin dezvaluire, pana la 2000 de dolari pe an (Dworkin, 1992).

In sfarsit, legile difera si cu privire la sanctiunile impuse asupra angajatilor cu privire la actiunile pe care le iau impotriva alertatorilor, incluzand eforturile acestora pentru prevenirea dezvaluirilor sau cercetarilor publice. Alaska permite amenzi de pana la 10.000 de dolari; Statul Colorado aduce in discutie violarea datelor personale ale “raufacatorului”. Alte state militeaza pentru amenzi mai mici si actiuni mai severe ale personalului, incluzand destituirea, iar in Missouri, excluderea din serviciul public pentru o perioada de pana la 2 ani. Angajatii din domeniul public ce incalca legea protectiei alertatorului in statul Oregon, vor sta probabil al inchisoare un an si vor fi exclusi din serviciul public pe o durata de 5 ani.

Protectia constitutionala

Angajatii din sectorul public care au decis sa dea semnale de alarma s-au bucurat si de protectie constitutionala, incepand de la decizia luata de Curtea Suprema a S.U.A in cazul Pickering versus Comisia de Educatie (1968). Sub standardele actuale, aflarea raspunsului daca un angajator public a eliberat la propriu din functie un angajat care “a vorbit” necesita “un acord intre interesele angajatului ca cetatean care comenteaza pe baza problemelor de la nivel public si interesele statului care, de pe pozitia de angajator, vegheaza la promovarea eficientei serviciilor publice pe care le furnizeaza prin intermediul angajatilor” (Rankin versus McPherson, 1986). Curtea a definit “afacerile publice” atat de clar, incat a inclus si ideea sperantei ca daca un atentat este facut asupra presedintelui, acesta va avea succes. In cazul Waters versus Churchill (1994), Curtea a sustinut ca echilibrul solicitat poate fi aplicat asupra a ceea ce a considerat angajatorul ca a remarcat angajatul, decat asupra a ceea ce angajatul a si spus.

In practica, acest standard constitutional ofera o protectie considerabila angajatilor publici care dezvaluie incalcari ale legii sau pericole specifice si imediate asupra sanatatii sau securitatii publice. Totusi, in ciuda considerabilului interes fata de comunitate in ansamblul sau, plangerile privind managementul slab sau ineficienta pot fi depasite prin interesul angajatorului de a mentine eficienta (Connick versus Meyers, 1983). Pozitia pe care se situeaza angajatul are de asemenea o influenta asupra ideii de a beneficia sau nu de protectie atunci cand aduce critici la adresa actiunilor publice. Angajatii a caror pozitie nu presupune actiuni politice, relatii confidentiale sau contacte publice sunt mai obiectivi atunci cand se exprima.

Exista mai multe remedii impotriva violarii drepturilor constitutionale ale angajatilor care pot fi discutate. In general, in jurisdictiile nonfederale, urmaririle in justitie pot fi facute pentru dezastre financiare sub Actul Legilor Civile din 1871, acum codificat sub numele de Codul 42 SUA din 1983, impotriva angajatilor de la stat (in ceea ce priveste capacitatiloe lor personale), guvernele locale si angajatii locali. Remediile/Despagubirile pot fi de asemenea disponibile sub reglementarile serviciilor civile de stat si legile alertatorilor (asa cum a fost discutat anterior). Despagubirile federale necesita in general actiuni inaintea CPSV.

Cine sunt alertatorii si de ce trag ei semnalul de alarma?

Tragerea semnalului de alarma este un act incomod care il poate expune pe individ la tratamente neadecvate, stres emotional, amenintari psihice si cheltuieli substantiale. In ciuda legilor protectoare, alertatorii sunt adesea vazuti ca “paratori”. Ei se confrunta adesea cu izolarea de catre angajatorii si colegii lor, destituirea din functie, atacuri in ce priveste credibilitatea lor, anchete asupra vietii lor personale, si cariere compromise. Angajatorii pot fi foarte reticenti in ceea ce priveste angajarea unei persoane care se stie ca a tras semnalul de alarma in alta parte. Dat fiind costul personal mare platit adesea de un alertator, cine ar mai fi dispus sa faca acest lucru si de ce?

Dupa revizuirea putinelor studii aflate la dispozitie, Marcia Miceli si Janet near (1992) au ajuns la urmatoarele concluzii privitoare la trasaturile personalitatii unui alertator. Alertatorii sunt mai capabili sa recunoasca practicile incorecte decat altii si au o mai mare capacitate de judecata morala. Sunt, de asemenea, mai orientati spre actiune. Exista motive, dar nu si dovezi, pentru a afirma ca alertatorii au un nivel mai ridicat de incredere in sine si stima pentru sine decat ceilalti din organizatie. Aprobarea este pentru ei mai putin importanta decat pentru altii. Referitor la caracteristicile sociale, alertatorii sunt in general babati mai in varsta, deci seniori si cu un nivel de cultura mai ridicat decat al celorlalti angajati. In ceea ce priveste slujba, alertatorii nu fac parte din categoria angajatilor nemultumiti. Ei tind sa fie mai buni profesionisti, mai bine platiti si mai satisfacuti decat altii. Din punct de vedere social, alertatorii se bucura de sprijinul familiei si al prietenilor lor.

Miceli si Near ofera, de asemenea, unele tentative de descopreiri cu privire la factorii situationali care determina tragerea semnalului de alarma. Acestia includ evidenta clara si directa a practicilor incorecte, ilegale prin opozitie fata de comportamentele obiective si abilitatea de a raporta prin canale externe angajarile dintr-un anumit domeniu, reactiile organizatiei la semnalele de alarma si cultura participativa a organizatiei. Prin contrast, semnalul de alarma este mai putin probabil sa apara acolo unde practicile incorecte sunt evidente si ameninta supravietuirea organizatiei. In mod surprinzator, amenintarea cu reactii negative nu are in mod aparent nici un impact asupra organizatiei.

Miceli si Near au fost in incapacitatea de a explica raspunsurile organizatiei la semnalele de alarma. In mod clar, acestea variaza dramatic, dar actualmente nu se stie de ce.

Concluzii

Semnalele de alarma si alertatorii au devenit elemente standard ale vietii administrative publice actuale americane. Politica publica protejeaza si incurajeaza tragerea semnalelor de alarma, in special in domeniul public si atunci cand apar ilegalitati, management slab, pierderi substantiale, frauda, abuzuri si /sau pericole specifice pentru sanatatea si siguranta publica. Impotriva alertatorilor sunt, in mod natural, cei dispusi la practici incorecte si cei care trebuie sa raspunda la acuzatii false. In state dezvoltate si puternic industrializate cum sunt SUA, indivizii obisnuiti nu sunt intotdeauna capabili sau nu gasesc usor sa judece siguranta transportului, mancarii, apei sau a altor servicii si bunuri vitale pe care le folosesc. Legea responsabilitatii poate impiedica practicile incorecte, dar exista, desigur, un avantaj incomparabil daca poti fi avertizat anterior ca, de exemplu, un anumit tip de automobil poate exploda in cazul unui impact, un lift prezinta pericol prin faptul ca functioneaza prost sau ca un tip de avion este nesigur pe vreme rece. In ciuda culturii scolare, exista toate motivele sa credem ca alertatorii vor fi vazuti ca eroi.

In realitate, statutul 'alertatorului' ramane destul de controversat si indeamna la urmatoarele reflectii:

(1) Ar trebui definitia alertatorului sa fie extinsa astfel incat sa includa si indivizii care nu sunt membrii ai organizatiei, dar care sunt intr-o relatie indirecta de angajament cu cel care greseste (cu cel care este incorect), asa cum sunt de exemplu angajatii unei firme care incheie contracte de munca cu o agentie guvernamentala care face abuzuri in cadrul acelei organizatii ?

(2) Ar trebui definitia sa includa si actiuni ale indivizilor a caror slujba solicita/ necesita raportarea incorectitudinilor, cum sunt de exemplu controlorii sau inspectorii financiari?

(3) Ar trebui ca dezvaluirea sa fie externa pentru a putea fi calificata ca semnal de alarma?

(4) Ar trebui ca termenul sa fie limitat la actiuni care sunt ilegale sau impotriva politicii publice sau ar trebui sa fie extins la incalcari ale codului de etica si la comportamente care sunt aproape inutile, dar pe de alta parte incorecte?

(5) Sunt indivizii care beneficiaza direct de pe urma dezvaluirii practicilor incorecte considerati “alertatori” in cadrul relatiilor de serviciu sau acest termen ar trebui rezervat strict pentru cei care fac acest lucru din altruism?

In practica, aceste chestiuni definitorii sunt puse in discutie in larga varietate de statute federale sau statale care cauta sa protejeze semnalele de alarma. Indiferent cum este numit in termeni tehnici, faptul ca prin politicile publice se cauta sa se protejeze semnalele de alarma ale alertatorilor, este o descoperire recenta si remarcabila. Desi multe legi actuale considera semnalele de alarma ca o virtute publica si cauta sa le incurajeze, cultura tipica a organizatiilor vede aceste semnale ca fiind un pacat al lipsei de subordonare si tind sa le inabuse. Tensiunea dintre aceste doua viziuni este adesea adusa in discutie in statutele care cauta sa protejeze alertatorii de represalii, dar nu angajeaza stimulente suficient de puternice in semnalele de alarma.

Termeni cheie: federalism, democratie, laboratoare ale democratiei, departament de stat, statute ale oraselor, inalti functionari publici, mentori, alertatori.

Teste de autoevaluare:

Prezentati evolutia administratiei publice federale in SUA, din perspectiva crearii “laboratoarelor de democratie”.

Aratati care este structura ierarhica a unui departament american.

Care sunt atributiile Presedintelui american?

Prezentati Procedura Sistemului Statutului Optional.

Prezentati sistemul de administrare in care rolul primarului este reliefat de personalitatea celui care ocupa functia.

Aratati care sunt atributiile Guvernatorului.

Care este rolul corpului inaltilor functionari publici din sistemul administrativ american si cand a aparut aceasta institutie?

Prezentati rolul mentorilor in formarea functionarilor publici americani.

Care sunt avantajele si dezavantajele utilizarii alertatorilor in administratia publica americana?



Tocqueville, A. - Despre democratie in America, vol.I, Editura Humanitas, Bucuresti, 1995, p.424.

Lowi, J.J.; Ginsberg, B. - 'American Government: Freedom and Power' - Madison James, 'The federalist papers' no 10, New-York, London, 1992.

Janda, K.; Berry, J.M.; Goldman, J. - 'The Challenge of Democracy in America', Boston, Houghton Mifflin Company, 1990, p.69.

Mihut, L. - Despre pluralism in America, Editura Enciclopedica, Bucuresti, 1997, p.57.

Debbasch, Ch. – op. cit.; p.163

Detalii, in paragraful 4.2.3.

Debbasch, Ch. – op. cit.; p.42

Ingraham, P. – “A laggard’s tale: Civil Service and Administration Reform in the United States”; University of Indiana; 1997

Currie, D. - Constitutia Statelor Unite ale Americii - comentarii, Editura Nord-Est, Iasi, 1992, p.37.

Fischer, L. - Constitutional Conflicts between Congress and the President, Princeton University Press, New-Jersey, 1985, p.140.

Hassing, R. - Problemele republicanismului democratic, Cluj, 1994, p.62-63.

King, A. - 'The New American Political System', American Enterprise Institute Press, 1990, p.27.

Gheorghe, Gh. - Separatia puterilor in stat, Editura Stiintifica, Bucuresti, 1994, p.137.

Mihut, L. - op.cit., p.68.

Currie, D. - op.cit., p.14.

Alexandru, I. - Administratie publica - Teorii.Realitati.Perspective, Editura Lumina Lex, Bucuresti, 1999.

Debbasch, Ch. – op. cit.; p.369

idem

Debbasch, Ch. – op. cit.; p.372

Bowman A., Kearney R. - 'State & Local Government', Houghton Mifflin Company, Boston, 1990, p.93.

Grant D., Nixon H. - 'State and Local Government in America', Ally and Bacon, Boston, 1975.

Alexandru, I. - op.cit., p.374.

Parker, S. - 'Budgeting as an Expression of Power', New York, 1993.

Alexandru, I. - op.cit., p.454.

Alexandru, I. - op.cit., p.454.

Loschak, D. - op.cit., p.23.

Alexandru, I. - Op.cit., p.455.

Puget, H. - 'Les institutions administratives étrangères', Paris, Dalloz, 1969; Graduate Program in Public Policy and Administration, Columbia University, 1994.

Alexandru, I. - op.cit., p.456.

The United States Government Manual, 1995/1996 - Department of Agriculture - Office of the Federal Register National Archives and Records Administration.

Alexandru, I. - op.cit., p.457.

E.N.A.=Ecole Nationale d'Administration - forma cea mai inalta de pregatire a functionarilor administratiei de stat in Franta - Sanda Ghimpu 'Dialog despre lege', Ed.Scrisul romanesc, Craiova, 1978, p.206.






Politica de confidentialitate



DISTRIBUIE DOCUMENTUL

Comentarii


Vizualizari: 1976
Importanta: rank

Comenteaza documentul:

Te rugam sa te autentifici sau sa iti faci cont pentru a putea comenta

Creaza cont nou

Termeni si conditii de utilizare | Contact
© SCRIGROUP 2021 . All rights reserved

Distribuie URL

Adauga cod HTML in site