COMUNICAREA INTENSA SI PROCESUL DECIZIONAL AL SCHIMBARII

Pentru ca schimbarea sa fie viabila, ireversibila, ea trebuie sa fie acceptata de un numar mare de angajati ai organizatiei. Trebuie realizata o masa critica a schimbarii. Acest lucru presupune delegarea autoritatii. Cu toate ca receptivitatea pare a fi o valoare esentiala a multor culturi corporative, managerii nu inteleg ce este ea de fapt si cum sa o creeze. Ei se tem sa comunice.

Printre dilemele fundamentale se numara:

Trebuie sa comunic schimbarea de sus in jos sau de jos in sus?

Consultarea inseamna renuntarea la putere?

Sa aman comunicarea pana am toate raspunsurile?

Daca angajatii dispun de informatii, au totodata dreptul sa refuze sa faca ceea ce le impun?

Sa comunic schimbarea ca pe un fait accompli sau sa ma impac cu nesiguranta si ambiguitatea in cazul in care anunt angajatii ca nu posed toate raspunsurile?

1. Informatia: antidotul nesigurantei

Esenta schimbarii este trecerea de la cunoscut la necunoscut. Perioadele de criza si de tranzitie sunt intotdeauna riscante. Ambiguitatea si nesiguranta inerente schimbarii demostreaza faptul ca succesul depinde de comunicarea deschisa, activa, bazata pe incredere. Cu cat se incearca sa se produca transformarea mai repede si mai substantial, cu atat va fi nevoie de o mai mare receptivitate.

Este interesant faptul ca lipsa comunicarii este citata drept cel mai obisnuit motiv de divort; ea este, de asemenea, cea mai frecventa cauza de esec a programelor de schimbare din cadrul organizatiilor. "Mai multe informatii!", se solicita de obicei. Difuzarea informatiilor in cadrul organizatiilor necesita un efort considerabil. Transmiterea informatiei catre angajati - principalul rol al tehnologiei informationale din zilele noastre este esentiala; nu este suficient doar sa atribuim responsabilitati la nivel local, ci este nevoie sa integram aspectele disparate ale organizatiei si sa reactionam rapid la schimbare, indiferent de barierele geografice si temporale.

Informatia inseamna putere, inseamna control asupra propriului destin, inseamna intelegerea motivelor care fac necesara schimbarea, ea este antidotul fricii. Comunicarea deschisa inseamna sa se poata exprima indoielile referitor la schimbare si, ceea ce este si mai important, sa se poata intelege si produce schimbarea in loc sa existe sentimentul ca salariatul este pionul ei, sa fie agentul schimbarii, nu elementul ei pasiv.

2. Ce mesaj transmit managerii cand predomina ambiguitatea?

Managerii se confrunta cu o problema. Ce trebuie sa comunice de fapt? Daca transformarea implica o fuziune sau o achizitie, in etapa de proiect nu se pot spune multe lucruri despre aceasta. Chiar daca nu este nevoie pastrarea unui secret, ca initiator al schimbarii poti fi asaltat de intrebarile extrem de amanuntite adresate de angajati: "Cand se va produce schimbarea?", "Cine va fi afectat?", "Cum?", "Prin ce metode anume?".

E cazul pasagerilor unui avion care asteapta sa decoleze. Toata lumea stie ca destinatia e Paris, insa pasagerii cer pilotului sa le spuna: cum va fi vremea, unde si cand vor avea rau de avion, ruta exacta si ora fixa de aterizare. O parte din acesti factori nu pot fi controlati direct de pilot, iar altii sunt necunoscuti in momentul decolarii. Managerul asemeni pilotului, trebuie sa anunte directia si destinatia schimbarii. Cu toate acestea el nu poate stii ruta efectiva si detaliile calatoriei, deoarece acestea se modifica pe parcursul drumului.

Comunicarea, chiar daca nu se cunosc toate faptele, arata cel putin ca se observa nesiguranta oamenilor si ca se incearca sa existe deschidere. Ceea ce ne infurie pe toti cand se produc goluri in comunicare este sentimentul de neajutorare si lipsa controlului asupra propriului destin. Uneori se poate ca managerii sa fie inspaimantati de adevar si au senzatia ca trebuie sa se poarte cu manusi pentru a-i proteja pe angajati de problemele pe care nu e sigur ca le vor intelege.

Este importanta comunicarea viziunii, a destinatiei, a motivelor schimbarii, dar de fapt cei mai multi dintre noi suntem interesati sa aflam cum ne va afecta schimbarea. Stim probabil de ce trebuie sa transformam si ce anume, insa modalitatea prin care putem realiza acest lucru ridica probleme. Mentionarea repetata a motivelor va crea agitatie si confuzie: oamenii sunt gata de drum, dar nu stiu incotro sa se indrepte.

3. Procesul schimbarii: "de sus in jos" sau de "jos in sus"?

Transformarea de jos in sus pur si simplu nu da rezultate. Schimbarea care incepe de la baza piramidei ierarhice este singura garantie a ireversibilitatii procesului. Managerii superiori se confrunta cu un alt paradox - conducerea unui program de schimbare "non-directiv". Aceasta nu inseamna ca managerul nu joaca nici un rol; intr-o anumita masura, schimbarea trebuie sa fie simultan o revolutie de sus in jos si de jos in sus. Nu poti transforma in intregime o organizatie decat atunci cand conducerea superioara adera la schimbare si o sustine. Sunt putini directori generali care stiu dinainte detaliile extrem de amanuntite privind rezultatele transformarii organizationale in diversele unitati (departamente) ale unui mari companii.

4. Sentimentul proprietatii si implicarea timpurie.

E uimitor ce se intampla atunci cand oamenii isi asuma responsabilitatea de a schimba ei insisi lucrurile. Rezultatele sunt foarte diferite si uneori oamenii sunt de nerecunoscut. Munca lor se modifica si odata cu ea si atitudinea lor fata de munca. Exemplele pot parea minore, dar in ansamblu ele creeaza o imagine impresionanta, cea a autoritatii si a responsabilitatii angajatiilor.

Sentimentul de proprietate apare atunci cand angajatii considera transformarea ca fiind a lor si nu a managementului de varf. Aceasta presupune depasirea etapei psihologice de dependenta care inseamna: "Nu e treaba noastra, lasa sefii sa aiba dureri de cap".

Oamenii care simt ca isi controleaza intr-o anumita masura propriul destin vor fi mai receptivi la schimbare. Implicarea timpurie, dupa cum stie oricine a lucrat intr-o echipa de proiect, antreneaza totodata accentuarea sentimentului de proprietate si adeziune si are mai multe sanse sa creeze "masa critica" a schimbarii si sa diminueze rezistenta. Implicarea timpurie presupune investitia la inceputul curbei schimbarii. Figura 1. arata ca, desi la inceput ea va implica timp si efort suplimentare, castigurile potentiale sunt uriase, de exemplu atenuarea declinului productivitatii si scurtarea timpului pana la cresterea productivitatii.

Discutie deschisa

Usi inchise

Implementeaza

Defineste Anunta Armonizeaza Aplica

Anunta

Analizeaza Armonizeaza

Implementeaza

Productivitate  Timp

Figura 1. Avantajele implicarii timpurii, Fred Nickols - "Change Management 101, a primer"

Managerii stau in spatele unor usi inchise. Ei petrec ore chinuitoare incercand sa elaboreze planurile de schimbare si ulterior le comunica unui auditoriu uluit. Comunicarea schimbarii coincide rareori cu realitatea acesteia. Productivitatea scade in timp ce rezistenta angajatilor se accentueaza, iar ingeniozitatea lor de a se eschiva de la "inca o schimbare" se manifesta dinnou. In cele din urma acestia accepta schimbarea sau demonstreaza, inca o data ca, daca nu ii dai atentie, necesitatea schimbarii va disparea.

Din contra, discutiile deschise presupun alocarea unui volum mai mare de timp in etapele timpurii in scopul analizarii problemelor impreuna cu actorii principali si al ascultarii opiniilor lor. E posibil ca frustrarea managerului sa creasca; e foarte posibil ca planurile initiale sa fie schimbate. Avantajul este insa acela, ca in momentul in care va fi anuntata schimbarea, ea va fi inceput deja sa se produca. Aceasta este metoda cea mai curajoasa, mai inteleapta si care confera cea mai mare incredere in reusita.

Pe langa posibilitatea unui anume tip de comunicare generala prin intermediul canalelor oficiale de comunicare, managerul insarcinat cu realizarea schimbarii va avea in vedere discutii individuale cu fiecare dintre angajatii implicati in procesul schimbarii. Majoritatea managerilor stiu acest lucru, insa modul de a actiona genereaza probleme, asa cum reiese din observatiile urmatoare:

"Sedinta de interviu imi amintea de sala de asteptare a unui dentist: Urmatorul!, interviul meu a durat doar sase minute"

"Aveam nevoie sa reflectez, sa analizez problema si sa revin dupa o zi sau doua cu un raspuns, dar nu mi s-a acordat acest timp"

"Nimeni nu a verificat daca am inteles despre ce este vorba si totusi aceasta este o conditie esentiala si permanenta a managementului schimbarii"

Mi s-a spus: "Acestea sunt transformarile, cum te simti? Bine, sunt sigur ca o sa te descurci!"

Pentru ca angajatii sa adere la schimbare trebuie ca managerul sa le acorde o parte din timpul sau pretios si sa vrea cu adevarat sa le asculte opinia. Aceasta presupune sa isi cunosca angajatii in calitatea lor de fiinte umane complexe, cu familii, cu interese, procupari diferite de atributile lor de serviciu directe. Presupune sa comunice progresiv - sa le spuna angajatilor cateva lucruri legate de schimbare, sa le acorde timp sa reflecteze asupra ei si sa aiba grija ca ei sa revina la el. Inseamna sa verifice permanent daca a fost inteles.

5. Crearea canalelor de comunicare

Daca ritmul schimbarii este rapid si continuu, probabil managerul va fi nevoit sa inventeze noi metode de comunicare si, de asemenea, sa utilizeze intr-o mai mare masura vechile metode. Sunt necesare comunicarea individuala si de grup, procese oficiale si neoficiale pe care sa le evalueze permanent. Sunt necesare canale oficiale de comunicare pentru a evita "accidentele" si pentru a fi sigur ca toata lumea stie ceea ce trebuie sa stie.

Transmiterea mesajului schimbarii spre nivelurile inferioare ale organizatiei este mult mai putin problematica in cazul unei firme recent infiintate, unde toti angajatii au o viziune si valori comune, lucreaza si se distreaza impreuna. In general, pe masura ce afacerea avanseaza pe curba de dezvoltare a lui Greiner apar fisuri, organizatia se fragmenteaza, sangele nou dilueaza solidaritatea initiala, numarul oamenilor e prea mare pentru a fi toti in aceeasi categorie.

Pentru ca succesul comunicarii inspre nivelurile inferioare sa fie asigurat, aceasta trebuie sa fie realizata frecvent, treptat si direct, favorizand chiar si in acesta etapa schimbul bilateral de opinii - element al procesului de creare a implicarii timpurii. E uimitor cat de multi manageri deplang faptul ca dupa incercari de comunicare laborioase si de durata, nu primesc nici un raspuns, nici o reactie sau intrebari - doar o mare de chipuri descurajate si o tacere asurzitoare.

Desigur, daca in circumstante adecvate, omul, fiind un animal social, va simti nevoia sa discute. Dar acest lucru nu se intampla de la sine; oamenii vor fi prea retinuti, mai ales intr-un grup de mari dimensiuni. Dupa ce s-a realizat o actiune de comunicare spre nivelurile inferioare, s-ar putea sa fie necesara crearea unor grupuri mai mici, utilizand "agentii de facilitate" la nevoie si incercand sa se stimuleze discutia in aceste noi conditii.

Insa comunicarea schimbarii inseamna mai mult decat difuzarea ei catre nivelurile inferioare ale organizatiei. Firmele moderne au nevoie ca reactia la schimbare si comunicarea sa se propage spre nivelurile superioare ale organizatiei si de asemenea orizontal pe masura ce barierele intre functii dispar si sunt inlocuite de fluxurile orizontale de productie. Acest schimb liber de idei in cadrul organizatiei este propice creativitatii si schimbarii.

Comunicarea activa si deschisa constituie antidotul la incertitudinea schimbarii. Cu cat mediul de afaceri este mai dinamic, cu atat nevoia de comunicare sustinuta este mai mare. Managerul insarcinat sa produca schimbarea trebuie sa comunice intens cu restul firmei. Se spune ca nu poti fi prea frumos sau prea bogat; de asemenea, nu poti comunica niciodata prea mult. Absenta comunicarii este motivul cel mai frecvent mentionat al esecului programelor de schimbare. Transformarea impusa de sus in jos, unilateral nu este valabila. Este necesara schimbarea de jos in sus, implicarea timpurie a angajatilor si consultarea lor reala. Abundenta canalelor de comunicare, de grup si individuala, oficiala si neoficiala, este esentiala. Poate fi util sa se realizaze o analiza rapida a canalelor de comunicare pentru a verifica ca sunt deschise.