Cultura firmei in contextul intraprenorial

Cultura firmei in contextul intraprenorial

1. Conceptul de cultura a firmei si sursele acesteia

De la aparitia lucrarii "In cautarea excelentei"1, care arata ca, in general, cultura firmei, forta sa si unele dintre trasaturile sale specifice sunt surse ale performantei economice, variabilele culturale au reprezentat o preo-cupare majora pentru practicienii si teoreticienii mana-gementului.

Diversitatea conceptiilor asupra culturii de firma ne determina sa propunem o singura definitie pe care o retinem pentru acest articol.

Cultura se defineste ca un set de ipoteze de baza, inventate, descoperite sau dezvoltate de anumite grupuri (din interiorul firmei), in decursul deprinderii (invatarii) rezolvarii problemelor de adaptare la mediu si al integrarii interne, ipoteze suficient verificate pentru a fi considerate valide si, in consecinta, putand fi transmise noilor membri ai organizatiei ca reprezentand modalitatea corecta de percepere, de actiune de gandire si de simtire atunci cand trebuie sa se faca fata diverselor probleme2.

Aceasta definitie prezinta principalele caracteristici general recunoscute ale culturii de firma, pe care le comentam pe scurt in continuare:

Cultura firmei reprezinta modalitatea standard, pentru toti membrii sai, de a actiona si de a reactiona fata de problemele ivite in viata organizatiei. Ea conciliaza cultura nationala si mediul socio-cultural, precum si tot ceea ce caracterizeaza cultura indivizilor, in calitatea lor de fiinte umane; cultura firmei apartine culturii nationale.

Modelarea culturii in cadrul unei firme are scopul de a facilita rezolvarea a doua tipuri de probleme: cele legate de interactiunile cu mediul si cele legate de mentinerea coeziunii interne care poate permite asumarea misiunii organizatiei.

Cultura exista intr-un grup si il diferentiaza de masa (de celelalte grupuri dintr-o firma sau din alte firme). Ea rezulta dintr-un lung proces de adaptare a organizatiei la problemele impuse de existenta si evolutia acesteia. In decursul evolutiei lor istorice, firmele dezvolta o formula culturala strategica care a dat rezultate in perioada precedenta si in care managerii cred.

Trei sunt componentele majore ale culturii: postulatele de baza; normele si valorile; produsele culturale3, .

Postulatele de baza se refera la elementele implicite care ghideaza comportamentul membrilor organizatiei sau grupului, la modul in care acestia percep, gandesc sau resimt anumite fenomene. Fata de o situatie determinata, grupul are o anumita conduita, adica nu numai actioneaza intr-un mod aparte, dar si interpreteaza comportamentul altor persoane, altor grupuri, fata de acea situatie. Intelegerea acestor postulate de baza adoptate de firma faciliteaza previziunea comportamentului membrilor sai fata de o situatie data.

Valorile si normele fac referinta la convingerile sau la valorile principale ale conducatorilor si devin un adevarat ghid de actiune utilizat pentru a face fata unor noi probleme. Membrii grupului impartasesc credinta ca aceste valori sunt cele mai eficace. Aceasta credinta nu s-ar dezvolta decat ca urmare a obtinerii unor rezultate tangibile, judecate de ansamblul grupului ca fiind pozitive.

Produsele culturale corespund elementelor vizibile asociate organizatiei: modalitati de comunicare scrisa si/sau orala, comportamentul membrilor grupului intre ei sau fata de persoane care nu fac parte din grup sau firma, evaluarea performantelor, deci tot ceea ce corespunde functionarii organizatiei.

Practicile manageriale si comportamentele asociate acestora exprima cultura firmei (sistemul de recrutare, de recompensare, relatiile cu clientii) si determina cristalizarea sistemului de valori adoptat de organizatie.

Firma nu este o entitate culturala omogena, mai ales ca marile firme cu organizare complexa au o diversitate de personal si de profesii pe care acesta le exercita. Sursele prin care firma isi creeaza cultura pot fi grupate in trei categorii:

sursele socio-culturale carora le apartine, deci cultura nationala;

valorile "aduse" de persoanele reprezentative, cum sunt, de exemplu, fondatorii sau managerii;

factorii care corespund sectorului de activitate in care firma actioneaza.

2. Evolutia culturii de firma

Cultura are rolul de a sprijini rezolvarea problemelor provenite din mediul firmei. Aceasta contine numeroase elemente ale caror caracteristici sunt diverse si in continua schimbare. Armonizarea factorilor de mediu are un rol esential in ameliorarea performantelor organizatiei. In crearea sau dezvoltarea culturii de firma managerii trebuie sa tina cont de orice evolutie a variabilelor mediului susceptibila sa intervina in functionarea organizatiei.

2.1 Caracteristicile mediului firmei

Evolutia firmelor este influentata de cresterea interdependentelor dintre acestea si mediul in care isi desfasoara activitatea. Ca expresie a acestei evolutii, firma este abordata ca un sistem deschis, in care au loc "intrari" de factori de productie si informatii si din care au loc "iesiri", sub forma de bunuri materiale, informatii si servicii, in acest mod integrandu-se in mediul ambiant; la randul sau, el cunoaste in prezent o varietate si o intensitate mult sporite, comparativ cu perioada anterioara.

Dintre factorii de mediu, cei manageriali, socio-culturali, tehnici si tehnologici, economici, juridici si politici sunt decisivi pentru dezvoltarea unei organizatii.

Dinamica cunoasterii in cadrul unei organizatii impune pentru manageri imperativul anticiparii imbatranirii produselor, tehnologiilor si a tot ceea ce intervine in realizarea obiectivelor sale. Apoi, organizatia trebuie sa se consacre crearii de noutate. Aceasta se realizeaza cu ajutorul a trei elemente: dezvoltarea invatarii, inovatia, ameliorarea continua. 

Tehnologia pe care o foloseste firma si care se dezvolta rapid gratie cercetarii si dezvoltarii devine o variabila pentru structura sa. Pe de alta parte, piata pe care firma isi exercita influenta intervine asupra strategiei sale. In mare masura performanta unei organizatii este determinata de capacitatea sa de a controla clientii.

Politica promovata de guvernul tarii in care opereaza firma este si ea de obicei instabila. Politicile de pret, de impozitare, sindicale, salariale, sistemul national de educatie au consecinte asupra firmei, iar aceasta trebuie sa se adapteze in permanenta schimbarilor.

Se constata ca exista o evolutie rapida a mediului in care firma actioneaza, iar capacitatea sa de adaptare la aceasta evolutie este mai lenta. Rezulta decalaje intre cultura de firme si nivelul socio-cultural al personalului, decalaje intre strategie si factorii socio-culturali, dificultati in a sesiza oportunitatile si in a le infrunta, dificultati considerabile in a utiliza o buna parte din ceea ce ofera potentialul uman. Ca urmare, firma are o eficacitate moderata, fiind obligata sa duca o activitate excesiva, dar lipsita de vitalitate.

Fata de schimbarile cu care este confruntata firma, o ameliorare graduala si continua nu mai pare a fi suficienta pentru a-i reda acesteia energia de care are nevoie pentru a supravietui si progresa. De aceea este necesara evaluarea si chiar schimbarea de ansamblu a comportamentului firmei fata de factorii de mediu si, deci, si schimbarea culturii de firma.

2.2 Ciclul de viata al culturii de firma

"Calitatea" culturii de firma se masoara prin adecvarea sa la context, adica la situatia generala a firmei, la obiectivele pe care aceasta cauta sa le atinga in ramura in care actioneaza, la tipul de strategie adoptat si prin performantele la obtinerea carora contribuie. Rezultate semnificative se pot obtine doar atunci cand cultura de firma "respecta" contextul si este conforma cu strategia adoptata.

Obiectivul principal in materie de cultura este dezvoltarea coerentei, instanta apararii valorilor care reprezinta provocari ale firmei fata de mediul sau. Acest fapt provoaca adesea schimbari culturale considerabile.

Raspunsurile firmei la presiunile mediului (mai ales mediul socio-cultural) se concretizeaza in comportamentul membrilor sai. Atunci cand aceste raspunsuri nu au "forma" dorita din cauza unei culturi neadaptate, schimbarea culturii se dovedeste cu certitudine indispensabila. Figura nr. 1 reda ciclul de viata al culturii si mecanismele de schimbare a acesteia.

In faza de nastere (aparitie) a firmei cultura se formeaza in jurul unei persoane reprezentative, a unui erou (fondatorul, primul proprietar, managerul actual). Cautarea unei identitati de catre firma sau de catre grupurile care o compun este puternica. Cand orientarea data de erou este o sursa de reusita, eficacitatea firmei creste, iar managementul resurselor umane este realizat cu profesionalism.

In perioada de dezvoltare a firmei, cultura inca nu este bine conturata. O data cu expansiunea firmei, structura se dezvolta, iar rolurile se diferentiaza. Acesti factori devin surse de aparitie si de dezvoltare a unor sub-culturi in cadrul firmei.

Unificarea culturala este dificil de realizat, dar este indispensabila pentru pastrarea pozitiei pe piata. Diversitatea culturala este o provocare pentru firma, deoarece este potential favorabila adaptarii la un mediu in schimbare. In aceasta situatie managerii nu mai pot stapani "explozia" sub-culturilor. Complexitatea firmei va face mult mai dificila, decat in faza precedenta, schimbarea culturala.

In perioada de maturitate, cresterea se incetineste puternic, pietele incep sa fie saturate, iar tehnologiile sunt cunoscute si stapanite de o mare parte din concurenti. In acest context, cultura firmei poate parea neadaptata fata de un mediu foarte competitiv sau fata de integrarea noilor tehnologii.

In faza de declin, adesea devine necesara schimbarea echipei de conducere, chiar si schimbarea unor specialisti si lucratori.

O organizatie este un tesut de interconexiuni. Orice schimbare care afecteaza un element, dezechilibreaza un altul. Aceste efecte fac din gestionarea schimbarii o activitate plina de elemente neasteptate. Cheia strategiei schimbarii consta tocmai in a nu proceda izolat: trebuie legate si echilibrate toate elementele. Sarcina esentiala consta in a intelege cum se echilibreaza intre ele diferite elemente, in ce mod unul dintre acestea le poate afecta pe celelalte, in ce masura secventele si ritmul schimbarii vor afecta ansamblul structurii.

Schimbarea care permite succesul se poate produce prin determinarea personalului sa adere la o noua cultura
de firma, modificand comportamentul acestuia, ceea ce conduce la performante superioare.

Schimbarea culturala poate veni in alte cazuri de la conducerea superioara. Ea poate impune o schimbare de comportament, iar, ca urmare a ameliorarii performantei, apar entuziasmul si increderea personalului. Inaintea schimbarii culturale, managementul trebuie sa studieze atent modalitatile alternative de actiune, iar rolul liderilor consta in a evidentia toate elementele care intervin in functionarea organizatiei, pentru a evita perturbarile provocate de schimbare.

Schimbarea culturala apare ca un proces lent, dar riguros, cerand participarea intregii organizatii. Ea nu se poate realiza prin importul unor modele, chiar daca acestea sunt de succes.

Nevoia de schimbare culturala nu vizeaza intregul personal al organizatiei in aceeasi masura. De fiecare data, anumite grupuri vor fi prioritare in raport cu nevoile de evolutie culturala.

O cultura evolutiva se realizeaza printr-o filozofie a organizatiei si prin mentalitatile axate pe acceptarea riscului, incredere si preferinta pentru actiune. In mod spontan, indivizii asociaza eforturile lor cu punerea in opera a solutiilor. Ei se daruiesc total firmei cu un sentiment de incredere care confera fiecaruia credinta ca este capabil sa infrunte toate dificultatile si sa stapaneasca toate situatiile care se pot ivi. Cu totii impartasesc acelasi entuziasm si acelasi sens al nevoii de a conduce firma pe drumul succesului. Membrii organizatiei sunt adaptabili si creativi. Acest tip de cultura pune in valoare si incurajeaza spiritul colectiv care permite descoperirea si exploatarea unor noi posibilitati de adaptare in perioade de mutatii culturale accentuate.

In mod cert, transformarea culturala este dificil de concretizat, dar inevitabila. Ea trebuie sa pastreze viabile functiile culturii. Managementul trebuie sa tina cont de ciclul de viata al firmei in scopul schimbarii cu succes a culturii existente. Numai formele de cultura care ajuta firma sa prevada schimbarea si sa se adapteze garanteaza schimbarea.

2.3 Functiile culturii de firma

Cultura are o contributie majora la realizarea obiectivelor unei organizatii; functiile acesteia de comu-nicare, de integrare si de motivare reprezinta in acest sens instrumente ale culturii in atingerea scopurilor propuse de firma. Le prezentam in continuare.

2.3.1 Functia de comunicare a culturii

Comunicarea, pe care se sprijina actiunea, cooperarea, sentimentul de apartenenta, reprezinta inima functionarii oricarei organizatii. Ea este mijlocul cel mai important de care dispune firma pentru a realiza o activitate.

Firmele consacra o parte apreciabila din resurse pentru a comunica spre exterior, acest tip de comunicare fiind, de fapt, o consecinta a unei bune, chiar excelente comunicari interne. Prin urmare, nu se poate neglija comunicarea interna in favoarea celei orientate spre exterior.

a. Comunicarea externa

Comunicarea cu actorii externi, furnizori, clienti, guvern, investitori, actionari, bancheri, administratia locala, sanatate civila, are scopul de a genera o imagine specifica a firmei. Imaginea este un rezultat, un concept legat de modul de percepere a comunicarii. Relatia dintre cultura si imaginea firmei se realizeaza prin intermediul comunicarii.

Mesajele transmise pentru exterior pot influenta perceptia publicului. Imaginea comunicarii trebuie sa exprime identitatea firmei, iar planificarea comunicarii trebuie sa respecte aceasta imagine.

Comunicarea manipuleaza. Cu cat manipuleaza mai bine, cu atat se comunica mai bine. Ea, manipularea, cauta sa promoveze firma, evidentiind punctele forte ale acesteia si mascand punctele ei slabe. Responsabilii cu comunicarea externa trebuie sa cunoasca bine cultura de firma pentru a concepe o comunicare eficienta.

Construirea si redresarea unei imagini de firma se realizeaza prin comunicare institutionala. Aceasta ofera publicului mesaje care au scopul de a forma o viziune atractiva a firmei. In acest context, firma nu este doar o institutie inscrisa ca parte in corpul social al societatii. Pentru a exista o comunicare clara, trebuie ca firma sa determine cu exactitate ceea ce vrea, intrucat imaginea sa in exterior este o functie aproape exclusiva de comunicare interna.

b. Comunicarea interna

O organizatie se compune din mai multe grupuri carora le apartin salariatii. "Randamentul" firmei depinde direct de mobilizarea indivizilor si a grupurilor. Pentru a putea functiona bine este necesara o comunicare corecta si eficienta.

Comunicarea in firma este un palier pentru dezvoltare. Fara comunicare exista riscul indiferentei, chiar riscul opozitiei intre persoane, exista divergente intre idei si chiar reactii divergente. O comunicare buna poate evita situatii generatoare de stres si anxietate. Ea este o sursa pentru mobilizarea lucratorilor.

Figura nr. 1 Ciclul de viata al firmei si mecanismele de schimbare (adaptat dupa A. Kusdi, op. cit.)

Rezistenta la schimbare este una din manifestarile unei comunicari necorespunzatoare in firma. Comunicarea cauta, incearca sa elimine aceste frane si sa conduca la reusita unor decizii coerente nu prin presiuni ierarhice, ci prin adeziunea la idei si proiecte promovate de echipa mana-geriala.

Comunicarea interna serveste la informarea, explicarea, demonstrarea, incurajarea la toate nivelurile a componentelor responsabile si la stimularea motivatiei. Comunicarea interna si cultura trebuie analizate impreuna. Pe de o parte, comunicarea contribuie la crearea si transmiterea culturii, iar absenta acesteia poate provoca un blocaj. Ea poate fi o sursa de separare in sub-culturi a culturii firmei. Relatiile interpersonale, negocierile, con-fruntarile, instructiunile, imitarile sau tot ceea ce cores-punde schimbului de mesaje si interpretari pot crea, intari si transmite cultura.

Pe de alta parte, cultura se transmite prin comunicare. Pentru a cunoaste cultura unei organizatii trebuie cunoscuta modalitatea de comunicare adoptata de organizatia respectiva. Elementele etice, simbolurile, normele sunt tot atatia factori care diferentiaza o cultura in raport cu alta si au sensuri specifice in cadrul unei organizatii. Ele sunt reprezentative pentru cultura, iar cultura reprezinta un cadru de referinta pentru interpretarea tuturor acestor fenomene.

Relatia dintre cultura si comunicare este reciproca. Cultura impune, prin particularitatile sale, un anumit mod de comunicare, in conformitate cu valorile acceptate de membrii firmei, influentand managementul prin specificul conferit functiilor acestuia, dintre care se detaseaza cel de antrenare, coordonare si control-evaluare.

Componentele culturii trebuie identificate, cunoscute si analizate, mai ales de catre personalul care exercita diverse functii de conducere, intrucat de modul in care le integreaza in activitatea lor depind si performantele "comunitatii" pe care o reprezinta firma.

La randul sau, comunicarea serveste cultura si o reprezinta. Ea se bazeaza pe particularitatile de natura structural-organizatorica si informationala ale firmei. Aceste particularitati stabilesc cai de comunicare formale si/sau informale prin care elementele culturale se transmit.

2.3.2 Functia de integrare a   culturii

Eficacitatea unei firme are surse diverse. Cele mai importante dintre acestea sunt: managementul strategic, tehnologia, structura, variabila umana, coeziunea interna, limbajul comun, socializarea.

Tehnologia este un factor decisiv. Masinile, utilajele noi, rapide, fiabile, amelioreaza in mod evident performantele firmei.

Structura firmei, chiar daca nu garanteza performante, o poate determina. Ea isi exercita influenta prin functiile sale (de coordonare, control, planificare, comunicare).

Variabila umana (resursa umana, personalul de specialitate) reprezinta un avantaj concurential important. Aceasta variabila este complet diferita de alte componente utilizate de firma pentru a genera performanta. Dimensiunile afective, emotive, culturale, morale, sunt atribute exclusive ale variabilei umane. De aceea, firma nu poate conta pe "rationalizarea" resurselor umane pentru ameliorarea eficacitatii, dar poate adopta o structura care sa permita lucratorilor sa-si exercite competentele.

Coeziunea interna este un sistem social creat in firma de catre lucratori, de sistemele de gestiune si de stilul de conducere. Coeziunea se dezvolta si se mentine in cadrul proceselor formale si informale de comunicare.

In ciuda diversitatii competentelor personalitatii si motivelor personale ale indivizilor, coeziunea permite actiunea colectiva in cadrul realizarii misiunii firmei. Cu cat salariatii sunt mai integrati, cu atat este mai buna performanta firmei.

Limbajul comun creat de cultura firmei permite integrarea salariatilor. Sunt extrem de importante sistemele de comunicare si simbolurile care permit membrilor unui grup sa interpreteze ceea ce se petrece. Simbolurile reduc, chiar elimina riscurile confuziei datorate ambiguitatii si incertitudinii evenimentelor. Ele permit cresterea previzibilitatii a ceea ce se petrece si pot genera ghiduri de actiune a individului in organizatie.

Socializarea este un proces de integrare prin care persoana deprinde si interiorizeaza elementele socio-culturale ale mediului sau, le integreaza in "structura" personalitatii sale sub influenta agentilor sociali semnificativi si deci se adapteaza la mediul social in care trebuie sa se dezvolte.

Acest proces se compune din trei etape5: "achizitionarea" (primirea) culturii, integrarea acesteia in personalitate, adaptarea la mediul social.

Etapa de primire a culturii este dificila si determinanta pentru noii sositi. Ea implica o confruntare intre individ si firma. Individul aduce talentul sau, personalitatea, atitudinile, valorile primite in cursul socializarii. Firma, la randul sau, are caracteristici precum o cultura, norme, reguli. Urmeaza o etapa de adaptare a individului la firma. Etapa este hotaratoare pentru reusita schimbarii. Momentul este adesea marcat de socul realitatii. Daca rezultatul este pozitiv, individul adopta valorile, modelele, cunostintele proprii grupului cu care trebuie sa munceasca. Daca nu, el se va indeparta si esecul este previzibil.

Etapa de integrare este aceea in care individul adopta complet cultura organizatiei, astfel incat aceasta devine parte integranta din personalitatea sa. Sunt respectate regulile, modalitatile de a gandi, de a actiona, de a reactiona. Cultura devine din acest moment obligatie morala. Ca urmare, conflictele si ambiguitatea rolurilor dispar. Noul sosit este considerat ca facand parte din organizatie.

Etapa de adaptare la mediul social este cea in care ritualurile de initiere in cultura firmei sunt incheiate, noul sosit fiind considerat parte din grup, utilizand in comunicare coduri identice cu ceilalti. Este randul grupului sa intervina pentru exercitarea functiei sale de solidaritate. Grupul creeaza simpatie si ajutor destinat sa protejeze individul si sa amelioreze rezistenta.

Semnele de acceptare a noului sosit, initiat in cultura firmei, vin din partea grupului care-l accepta si din partea firmei; ele sunt atat concrete, cat si simbolice. Cresterea salariului, sporirea responsabilitatilor, schimbarile de statut, cunoasterea secretelor firmei (informatii tehnologice, informatii strategice) reprezinta semne importante de recunoastere.

2.3.3 Functia de motivare a culturii

Schimbarile mediului caruia firma ii apartine au consecinte importante asupra functionarii acesteia. Schimbarea se exercita plenar si in ceea ce priveste aspectele umane. Elementele de ordin economic sau financiar nu mai sunt factori stimulatori. Indivizii au nevoie nu numai de satisfacerea nevoilor economice, dar si a celor socio-psihologice, superioare. Abordarea culturala a firmei ii permite acesteia sa-si motiveze colaboratorii mai ales pe acest plan.

Sistemul de valori adoptat de o organizatie inde-plineste rolul de factor de motivatie, iar managerii firmei trebuie sa tina cont de specificul acestor valori in scopul formarii unei culturi motivante.

Functiile de comunicare, integrare si motivare ale culturii indeplinesc roluri primordiale in functionarea organizatiei, iar cultura corespunde modului in care procedeaza managerii pentru a administra eficient si eficace organizatia. Ea reprezinta deci cristalizarea sistemelor de valori ale grupurilor componente.

Cultura firmei este cea care explica performantele acesteia, deoarece o organizatie avand lucratori bine integrati si bine motivati, precum si un sistem de comunicare adecvat isi poate ameliora eficacitatea.

3. Cultura manageriala

Cercetarile realizate in ultimul deceniu au evidentiat nu numai existenta culturii manageriale, ca o importanta componenta si resursa a culturii organizationale, dar si importanta studierii acesteia pentru intelegerea corecta si completa a mecanismelor prin care cultura isi pune amprenta asupra performantelor organizatiilor.

Cultura manageriala apare pentru cercetatori ca fiind "functie" de cultura organizationala si de managementul firmei. Acesta din urma, prin modul in care isi exercita functiile proprii si prin modul in care defineste strategia de ansamblu a firmei vegheaza asupra sferei "operationale" a organizatiei, situata ea insasi intre intrarile din mediu si iesirile spre mediu. Ca urmare, managementul este obligat sa-si conceapa un mecanism de modelare a influentelor variabilelor exogene si endogene care afecteaza firma. La baza acestui mecanism stau criterii specifice muncii managerilor din organizatie.

Puternic orientata spre realizarea obiectivelor de care sunt responsabili managerii, cultura manageriala6 se refera la sistemul de valori, credintele, aspiratiile, asteptarile si comportamentele managerilor in cadrul organizatiei, marcand sensibil continutul culturii organizationale a fiecarei firme si performantele sale.

In aceasta optica, trei sunt rolurile pe care le indeplineste cultura manageriala:

rolul de asigurare a cresterii performantelor organizatiei evidentiata prin nivelul indicatorilor de rezultat (rata rentabilitatii, nivelul productivitatii muncii, randamentul utilajelor, cresterea procentuala a valorii actiunilor cotate la bursa etc.);

rolul de initiere a mecanismelor prin care managementul firmei poate influenta decisiv performantele acesteia;

rolul de protejare a firmei si a salariatilor sai fata de amenintarile si provocarile diverse care vin din partea mediului ambiant.

Protectia culturala pe care cultura manageriala performanta o asigura face parte dintre cauzele care, chiar daca sunt mai greu de sesizat, influenteaza si chiar determina competitivitatea organizatiei. Continutul culturii manageriale (ca orientari esentiale) si modalitatile de manifestare ale acesteia (in sensul particularitatilor pe care le dobandesc functiile exercitate de managementul orga-nizatiei) sunt puternic influentate de personalitatea managerilor, mai ales a celor de nivel superior.

Una dintre cele mai importante particularitati ale culturii manageriale o reprezinta faptul ca aceasta este, de cele mai multe ori, personalizata. Ea este o functie de "puterea" personalitatii conducatorului si de leadershipul pe care acesta il exercita asupra echipei de principali colaboratori sau asupra unei parti importante din personalul firmei. Cultura manageriala evolueaza si datorita influentelor exercitate de tendintele care se manifesta (in prezent) pe plan mondial7. Prin complexitatea si implicatiile sale, ea se manifesta ca un element determinant al culturii organizationale. In conditiile profesionalizarii manage-mentului si intelectualizarii crescande a activitatilor firmei, impactul culturii manageriale asupra functionalitatii rezul-tatelor de ansamblu ale organizatiei se amplifica tot mai mult.

"Dimensiunile" specifice ale culturii in general si, ca urmare, prin implicatiile lor, si ale culturii managerilor fac de circa doua decenii obiectul cercetarilor efectuate de specialistii olandezi G. Hofstede si F. Trompenaars. Ei au demonstrat natura si specificul legaturilor dintre cultura organizatiei si cultura manageriala, permitand astfel mai buna intelegere si exercitare a functiilor managementului organizatiei.

G. Hofstede a analizat initial cultura prin intermediul a patru dimensiuni culturale8 contrare si complementare, carora, ulterior, le-a adaugat o a cincea. Acestea sunt:

individualism/colectivism;

distanta mare fata de putere/distanta mica fata de putere;

evitarea puternica a incertitudinii/evitarea redusa a incertitudinii;

masculinitate/feminitate;

orientarea pe termen lung/orientarea pe termen scurt.

Fons Trompenaars a studiat cultura si a analizat-o prin intermediul urmatoarelor sase categorii principale si opt subcategorii de dimensiuni culturale9:

relatiile dintre oameni:

universal/particular;

individualism/colectivism;

afectiv/neutru;

specific/difuz;

statut castigat/statut atribuit.

atitudinea fata de timp:

orientarea spre trecut/orientare spre viitor;

trecere secventiala a timpului/trecere sin-crona;

control intern/control extern a timpului.

atitudinea fata de mediu.

4. Impactul culturii asupra performantelor firmei

4.1 Performanta firmei

Cultura firmei da raspuns exigentelor impuse de mediu, ameliorand performantele organizatiei. Este impor-tant sa sesizam consecintele pozitive ale abordarilor cultu-rale in privinta eficacitatii organizatiei, precum si natura relatiei dintre cultura si performanta.

Modelul clasic de evaluare a performantei firmei este astazi depasit. Caracteristicile industriale pe care se bazeaza taylorismul pentru formularea modelului clasic de masurare a performantei este inactual, iar sistemele de masurare a performantei evolueaza lent.

Pentru a "construi" un sistem fiabil de masura a performantei este necesara cunoasterea caracteristicilor mediului caruia ii apartine firma si cunoasterea variabilelor performantei.

In raport cu epoca taylorista, sistemele economice au evoluat considerabil. Consecintele acestei evolutii apar in maniera in care managerii actioneaza in scopul ameliorarii eficacitatii si asupra modelului performantei organizatiei lor.

Concurenta obliga firma sa acorde un rol central inovatiei in intentia mentinerii prezentei sale pe piata. Evolutiile rapide ale pietei internationale nu mai permit sa se spere ca mecanismele performante sa ramana constante pe o lunga perioada. Rezulta ca stabilitatea mecanismelor de performanta nu mai exista.

Modelul de performanta al firmei urmare a schimbarilor din economie, a suferit o evolutie majora. Evidentiem in continuare caracteristicile acestui model si modalitatile de masurare a performantei.

Performanta firmei este reflectata prin mai multe elemente. Dintre acestea, trei diferentiaza net firmele: performanta interna, performanta din punct de vedere al clientilor, performanta economica. Tinand cont de primordialitatea resurselor umane in sistemul economic actual, aceasta variabila devine factor decisiv al performantei interne, deoarece satisfacerea personalului poate avea un efect pozitiv asupra calitatii produselor si asupra inovatiei.

Managementul firmei nu poate privilegia un tip de performanta in detrimentul celorlalte. Cele trei elemente trebuie puse in echilibru; performanta firmei poate fi descrisa prin modelul din figura 2.

Figura nr. 2 Model de obtinere a performantei firmei

Performanta interna se refera la mai multe elemente: productivitate, structura costurilor, resurse umane, tehnologie, inovatie. Gestionarea resurselor umane se refera la eficacitatea firmei in mobilizarea potentialului uman in scopul realizarii obiectivelor tinta. Ea permite evaluarea climatului social din firma, gratie unor indicatori precum: satisfacerea clientilor, profitul, absenteismul, conflictele. Performanta resurselor umane are un dublu impact asupra performantei de ansamblu.

Pe de o parte, in firma in care salariatii sunt satisfacuti, eficacitatea productiei este importanta. Aceasta poate sa amelioreze performanta economica, deci rezultatul financiar este influentat direct de performantele gestiunii resurselor umane.

Pe de alta parte, gestiunea resurselor umane are efect asupra satisfacerii clientilor, intrucat o firma cu lucratori suficient de motivati poate produce bunuri sau servicii de buna calitate, ceea ce este foarte important pentru clienti.

Satisfacerea clientilor constituie unul din factorii importanti de succes ai firmei. Pretul platit de acestia pentru produse si servicii, care devine la randul sau o resursa importanta a firmei, este puternic influentat de resursa umana prin calitatea conferita rezultatelor activitatii sale. Ca atare, relatia dintre pret si calitate caracterizeaza performanta, din punctul de vedere al clientilor.

Performanta economica, exprimata prin indicatori specifici este adesea considerata obiectiv final al firmei. Reprezentativi sunt, din acest punct de vedere, volumul profitului, rata rentabilitatii, cifra de afaceri, cota parte din piata detinuta de firma.

Devine evident ca succesul managementului este determinat de competenta acestuia in satisfacerea tuturor partilor implicate, intre care personalul (resursa umana), clientii, actionarii (performanta economica). In aceste con-ditii, abordarea culturala devine o necesitate imperativa pentru a raspunde exigentelor actuale.

In prezent, practica manageriala se dezvolta in favoarea unei abordari primordial culturale. Cultura are consecinte asupra rezultatelor organizatiei, dar legatura dintre aceste doua variabile nu este unica.

O organizatie cu o cultura puternica se caracterizeaza prin faptul ca exista valori omogene si intense adoptate de toti membrii grupului sau de grupurile componente. In plus, aceste valori sunt conforme cu mediul caruia firma ii apartine. Forta culturii se masoara ca intensitate si omogenitate si in functie de coerenta acesteia cu mediul.

Cultura incurajeaza loialitatea fata de organizatie, calitate in care ea poate controla comportamentul membrilor sai. O organizatie cu o cultura puternic este mai apta ca altele sa faca fata unor medii complexe si puternic tulburente, pentru ca modalitatea de control cultural este mai flexibila si mai toleranta decat formulele de control administrativ.

Firma, ca orice grup social, are nevoie pentru a functiona bine de coeziune interna, fapt care permite organizatiei sa-si realizeze misiunea, in ciuda diversitatii, chiar eterogenitatii personalului si uneori a orientarilor sale strategice.

Aproape intotdeauna in comunicare isi face loc neintelegerea. Problemele care apar din acest motiv sunt si mai complexe atunci cand un individ incearca sa comunice cu o persoana care vine dintr-o alta unitate. Existenta culturii poate reduce consecintele negative datorate unei comunicari necorespunzatoare. Ea creeaza un "limbaj comun" in firma. Valorile si credintele adoptate de organizatie permit indivizilor sa interpreteze in acelasi mod un fenomen, un simbol, un gest. In plus, cultura poate
crea o ambianta care permite indivizilor sa aiba incredere unul in altul. Cooperarea intre actori se realizeaza gratie
a ceea ce V. Sathe10 numeste "the spirit law", colaborare prin vointa lucratorilor, aceasta colaborare permitand rea-lizarea concomitenta a obiectivelor personale si a celor organizationale.

Adeziunea la obiective este un factor de motivatie, de angajare in actiune pentru membrii firmei. Anumite practici dictate de cultura valorizeaza munca. Individul se implica in obiectivele organizationale cand considera ca acest fapt ii ofera avantaje personale. Credintele si valorile care compun cultura ajuta la generarea acestui sentiment la salariati. In consecinta, deciziile si actiunile lor sunt orientate spre succesul organizatiei careia ii apartin.

Abordarea culturala intareste eficacitatea firmei in raport cu alte tehnici de gestiune practicate in mod traditional. Ea serveste managerilor la ameliorarea randa-mentului muncii, incitand la motivarea si integrarea lucratorilor. Ea permite responsabililor organizatiei sa controleze comportamentul colaboratorilor lor pentru a putea adopta rapid decizii. In sfarsit, cultura de firma asigura flexibilitatea organizationala fata de mediul extern aflat in continua schimbare.

5. Specificul culturii de firma in contextul intraprenorial

Valorile culturale influenteaza, iar frecvent chiar determina in mare masura modul in care managerii adopta decizii importante care privesc organizatia din care fac parte. Daca aceste valori sunt recunoscute, insusite, confirmate si implicate, atunci ele exista cu adevarat si au o influenta esentiala asupra proceselor de management derulate in organizatie. Constientizarea acestor valori permite intelegerea lor si un control mai mare asupra actiunilor personalului in cadrul firmei.

In afara unui sistem de valori culturale, este imposibil sa fie elaborate si adoptate decizii de substanta in legatura cu cursurile alternative posibile si importante de urmat de catre o organizatie. Dezvoltarea pe principii intraprenoriale a firmei-mama, cu toate particularitatile pe care acest proces le are pe plan managerial, nu se poate abate de la aceasta regula. Ca urmare, unitatile intraprenoriale constituite in cadrul unei organizatii mari sau mijlocii dobandesc un specific cultural care-si are in mod evident originile in cultura firmei-mama.

Intraprenoriatul reprezinta un tip particular de ideologie de afaceri. Valorile culturale tipice pentru ideologiile de afaceri dobandesc prin urmare aspecte specifice11:

individualism accentuat - sub forma responsabilitatii morale si a libertatii de actiune - este valoarea culturala care-l defineste pe intreprinzatorul intraprenor; el doreste sa poata actiona liber, fara a neglija aspectele morale ale afacerii;

realismul practic axat pe sesizarea si folosirea oportunitatilor;

continuarea progresului;

nevoia de optimism si spiritul de aventura, dorinta de a risca;

concurenta loiala;

responsabilitatea sociala si "servirea" societatii;

initiativa individuala si colectiva accentuata;

prioritate deosebita acordata activitatilor intraprenoriale.

Legatura dintre aceste valori culturale si comportamentul intraprenorilor, in fond manageri ai intraprizelor nou create, este simpla. Deciziile managerilor firmei-mama de a permite constituirea unor unitati intraprenoriale si deciziile ulterioare ale intraprenorilor reflecta, pe de o parte, istoria organizatiei si modalitatile in care indeplinirea sarcinilor si a altor actiuni sunt determinate de aceasta istorie, iar, pe de alta parte, particularitatile momentului actual, care impun, pentru o supravietuire reala si eficienta, schimbari profunde in conceperea si derularea proceselor de management.

Cultura organizatiilor intraprenoriale, mai ales a celor puternice, restrictioneaza opiniile si actiunile conducatorilor acestor unitati, ceea ce afecteaza exercitarea functiilor managementului. Ariile principale ale activitatii intraprenorilor sunt influentate de cultura in care acestia actioneaza, iar functiile managementului sunt si ele influentate.

In acord cu modul de influentare a functiilor managementului, o parte importanta a culturii poate fi "orientata" spre actiunile inovative ale organizatiei intraprenoriale. Specialistii argumenteaza12 ca organizatiile pot fi clasificate cu ajutorul matricii oportunitatilor organizatiei. Matricea arata limita pana la care cultura organizationala sprijina dorinta de schimbare si increderea in capacitatea ei de a influenta mediul concurential
(figura nr. 3).

Figura nr. 3 Matricea oportunitatilor organizatiei

Organizatia intraprenoriala, adaptiva, tinde sa-si formeze o cultura proprie, in care membrii acesteia accepta si chiar doresc schimbarea, avand credinta ca organizatia poate afecta mediul competitiv in favoarea sa. Rezulta, drept urmare, o cultura orientata spre schimbarea rapida, inovativa.

Organizatiile intraprenoriale au o bine conturata orientare strategica, tintind spre identificarea oportunitatilor din afara, prin modificarea sau adaptarea mediului, prin initierea unor schimbari mai mult sau mai putin revolutionare la intervale scurte de timp, prin repartizarea corecta a resurselor pentru punerea in practica a ideilor propuse. In plus, intraprizele apeleaza la resurse atrase si incearca sa-si mentina flexibilitatea, adoptand structuri organizatorice cu putine niveluri ierarhice si accentuand comunicarea informala. Ele isi contureaza, de asemenea, o cultura organizationala, prin schimbarea culturii firmei din care s-au desprins, chiar daca se mentin unele elemente care au un caracter de continuitate.

Prezentam in continuare etapele in care se formeaza o cultura intraprenoriala13 specifica intraprizelor, cultura desprinsa din cultura specifica a unor firme mari sau mijlocii.

Prima etapa, de reliefare a normelor reale, necesita cunoasterea completa a normelor culturale respectate de membrii organizatiei (comportametul scontat in cadrul organizatiei), considerate de acestia ca afectandu-le in mod curent atitudinile si actiunile. Acest proces are loc in cadul fiecarei intraprize (unitate intraprenoriala), deci in grupuri de salariati care pot fi manuite sau contolate de intraprenor. In organizatiile clasice (firmele mari), in care impactul culturii organizationale asupra eficacitatii este negativ, acest tip de intruniri au menirea de a dezvalui unele norme culturale, care pot face parte si din cultura intraprizelor.

In etapa a doua are loc articularea noilor directii culturale; pe baza normelor evidentiate anterior, membrii unitatii intraprenoriale sau reprezentanti ai acesteia elaboreaza directia culturala a intraprizei si comporta-mentul cultural necesar pentru succesul acesteia. Incepe conturarea culturii propriu-zise.

In etapa a treia se produce stabilirea de noi norme culturale, membrii grupului alcatuiesc lista noilor norme, care vor avea impact pozitiv asupra eficacitatii organizatiei.

In etapa a patra are loc identificare faliilor culturale care implica identificarea ariilor in care este o mare diferenta intre normele culturale ale organizatiei mari, initiale, si normele culturale de intraprize. Cultura acesteia din urma este aproape conturata.

In etapa a cincea se urmareste restrangerea diferentelor culturale dintre firma-mama si noua unitate intraprenoriala (deoarece acestea vor coexista in continuare si vor avea puternice legaturi economice), ceea ce necesita un acord sau o intelegere privind noile norme si proiectarea mijloacelor (specifice unitatii intraprenoriale) de intarire a lor, cum sunt, de exemplu, sistemele de motivare care incurajeaza membrii sa urmeze noile norme culturale specifice intraprizei din care fac acum parte.

Cultura organizationala se dezvolta in prezent intr-o diversitate de forme. Astfel, in noile unitati intraprenoriale care se formeaza in cadrul firmelor mari si mijlocii, culturile dezvoltate reflecta adesea imaginatia si orientarea persoanelor implicate in initierea acestui tip de afacere. In mod firesc, intraprenorii - fondatori ai intraprizelor - au un impact esential asupra culturii care se formeaza. Ei concep sisteme de motivare, strategii si politici, proceduri de organizare si de management, astfel incat sa implice toate categoriile de stakeholderi. Ca urmare, este influentata cultura organizationala prin concepte, notiuni si valori specifice comportamentului intraprenorial.

Trei sunt dimensiunile majore ale culturii organizationale care constituie obiectul analizei impactului culturii asupra unitatilor intraprenoriale:

directia, care se refera la gradul in care cultura sprijina atingerea obiectivelor organizationale;

patrunderea sau nivelul de cuprindere, care exprima intinderea pe care o are cultura intraprizei, adica proportia impartasirii ei de catre membrii organizatiei;

forta, care arata nivelul de inradacinare a valorilor, acceptand nivelul de acceptare a valorilor si a celorlalte aspecte ale culturii organizationale.

Cultura unitatilor intraprenoriale poate avea un impact pozitiv asupra eficacitatii organizatiei atunci cand aceasta sprijina obiectivele organizationale, este larg impartasita si este adanc interiorizata de catre membrii organizatiei. In contrast cu acest aspect, impactul poate fi negativ atunci cand cultura intraprizelor este larg impartasita, bine interiorizata, dar influenteaza personalul in directii contrare obiectivelor organizationale. Formarea culturii noilor unitati intraprenoriale este un proces de durata, ea se va realiza in mai multe etape, pe masura avansarii de la etapa de constituire spre cea de maturitate a acestor firme. Consideram ca este important, necesar chiar, sa acceptam ideea aparitiei si mentinerii a numeroase relatii, legaturi reciproce intre cultura firmei si intraprenoriat. Ele incep sa se contureze oarecum in acelasi timp, desi independent, in structura organizatiei mari a firmei-mama. Cu timpul, elementele care definesc noua cultura si elementele care structureaza noul tip de organizare, de management, se intalnesc, devin convergente, iar "drumul" spre realizarea scopului este mai usor, mai coerent. Incepand din acest moment, intuitia, talentul, abilitatea si inspiratia managementului devin esentiale pentru reusita initiativei intraprenoriale.

Este cert ca pe masura constientizarii necesitatii dezvoltarii firmelor mari, dupa restructurare si privatizare, prin variante combinate, inclusiv prin intraprenoriat, se vor identifica astfel de preocupari intr-un numar mare de organizatii economice.

Lect. univ. drd. Amedeo ISTOCESCU