Importanta si definirea deciziei manageriale si a procesului decisional

Importanta si definirea deciziei manageriale si a procesului decisional

Decizia constituie un element esential al managementului fiind instrumentul sau specific de exprimare cel mai important. Nivelul calitativ al conducerii unei unitati se manifesta cel mai bine prin deciziile elaborate si aplicate.

In literatura specialitate exista o multime de definitii pentru decizie. Pe baza datelor oferite de practica decizionala, a fost formulata definitia deciziei astfel:decizia este cursul de actiune ales pentru realizarea unuia sau mai multor obiective.

Din examinarea acestei definitii rezulta ca decizia implica in mod obligatoriu mai multe elemente:unul sau mai multe obiective;identificarea mai multor variante pentru atingerea obiectivelor;alegerea sau selectarea.

Decizia este un act specific speciei umane, cu toate ca unii autori de lucrari in domeniul managementului afirma ca deciziile se manifesta si in regnul animal sau vegetal.

Pentru management, prezinta interes cu prioritate decizia manageriala care poate fi definita ca acea decizie care are urmari nemijlocite asupra deciziilor, actiunilor si comportamentelor a cel putin unei alte persoane. 

Principalele elemente care deosebesc decizia manageriala de cotidiana decizie personala sunt:

Decizia manageriala, care implica intotdeauna cel putin doua persoane: managerul, cel care decide si una sau mai multe persoane, executanti sau cadre de conducere ce participa la aplicarea sau concretizarea deciziei. De aici rezulta o prima sursa de complexitate si dificultate superioara a deciziei manageriale in comparatie cu decizia personala.Decizia manageriala are influente directe la nivelul grupului, neafectand numai starea, comportamentul, actiunile si rezultatele unui singur individ. In conceperea si realizarea deciziei este necesar sa se aiba in vedere caracteristicile privind postul, interesele, pregatirea, motivarea, potentialul membrilor grupului respectiv.Intotdeauna decizia manageriala determina efecte directe si propagate economice, umane, tehnice, educationale, etc., cel putin la nivelul unui compartiment al firmei. Deciziile strategice au consecinte la nivelul societatii comerciale sau regiei autonome in ansamblul sau.

Aceste deosebiri le argumenteaza responsabilitatea sensibil mai mare pe care o implica decizia manageriala in raport cu decizia personala, din pacate subapreciate, cu efecte negative asupra activitatilor si rezultatelor firmei.

In practica societatilor comerciale si a regiilor autonome, decizia manageriala imbraca doua forme:

- act decizional (predomina cantitativ in cadrul firmei);

- proces decizional ( specific deciziilor mai complexe).

Actul decizional se refera la situatii decizionale de complexitate redusa sau cand respectiva situatie are un caracter repetitiv, variabilele implicate fiind foarte bine cunoscute de catre decident, nu mai este necesara o culegere de informatii si o analiza a lor. La baza actelor decizionale se afla experienta si intuitia managerilor.Procesul decizional consta in ansamblul fazelor prin intermediul carora se pregateste, adopta, aplica si evalueaza decizia manageriala.

Data fiind varietatea situatiilor decizionale si procesele decizionale implicate sunt deosebit de eterogene sub aspectul parametrilor constructivi si functionali.

Factorii primari ai deciziei manageriale

Investigatiile intreprinse au aratat ca cele mai importante elemente constitutive ale situtiei decizionale sunt:

- factorul de luare a deciziei sau decidentul;

- mediul ambiant decizional.

Factorul de luare a deciziei sau decidentul este reprezentat de un manager sau un organism managerial care, in virtutea obiectivelor, sarcinilor, competentelor si responsabilitatilor circumscrise, adopta decizia in situatia respectiva.

Mediul ambiant decizional consta in ansamblul elementelor endogene si exogene firmei, care alcatuiesc situatia decizionala, caracterizata prin manifestarea unor influente directe si indirecte semnificative asupra continutului si rezultatelor deciziei manageriale.

In procesul decizional, factorii primari ai deciziei intra in interdependente, care se reflecta in caracteristicile situatiilor decizionale pe care le genereaza. In principal pot exista trei situatii:

- certitudine;

- incertitudine;

- risc.

Certitudinea este caracterizata prin probabilitatea maxima de a realiza obiectvul urmarit utilizand modalitatea preconizata. Elementele implicate in situatia decizionala sunt de tipul variabilelor controlabile, caracteristicile lor sunt cunoscute, iar evolutia le poate fi anticipata cu precizie.

Incertitudinea apare atunci cand probabilitatea realizarii obiectivului este mare dar asupra manierei in care trebuie procedat exista dubii serioase. Asemenea situatii implica un numar mare de variabile, cu putine exceptii controlabile, unele insuficient studiate, de unde si anticiparea aproximativa a evolutiei lor.

Riscul apare atunci cand obiectivul este posibil de realizat, cu o probabilitate apreciabila a realizarii dar existand o mare nesiguranta in ceea ce priveste modalitatile cele mai adecvate de urmat. O parte apreciabila dintre varibile sunt incontrolabile si chiar evolutia unora dinte variabilele controlabile este dificil de anticipat.

Factorii primari ai deciziei prezinta evolutii complexe si accelerate generand o multitudine de situatii decizionale, ce imbraca forme specifice in cadrul fiecarei societati comerciale si regii autonome.

Abordari moderne ale procesului decizional strategic

Abordarile decizionale majore concepute de specialistii in management au in vedere cu precadere procesele decizionale strategice.

Principalele abordari decizionale

Abordarile procesului decizional pot fi grupate in functie de caracterul si utlitatea lor in doua categorii principale:

- descriptive;

- normative.

Teoriile descriptive prezinta procesul de luare a deciziilor asa cum este el realizat, in realitate, de managementul firmei, apeland la anumite notiuni si concepte manageriale in vederea surprinderii si redarii mecanismului de derulare.

Conceptia profesorilor americani Cyert si March este una din cele mai reprezenative pentru abordarea descriptiva. Teoria lor se bazeaza pe opt concepte de baza:

- scopuri;

- nivelurile aspiratiilor umane;

- perspective;

- alegerile;

- cvasirezolvarea conflictului dintre scopuri;

- evitarea incertitudinii;

- cercetarea problemistica;

- experienta organizationala.

Principalul merit al acestei teorii descriptive este ca abordeaza procesul decizional in ansamblul sau, evidentiind o serie de elemente care-i determina caracteristicile. Un accent desebit se acorda rolului oamenilor, abordat intr-o maniera destul de complexa.

Abordarile normative prezinta metodele si modul in care managerul firmei ar trebui sa procedeze pentru a fundamenta, adopta si aplica decizii eficace si eficiente.

In cadrul abordarilor normative putem delimita trei forme principale:

Prezentarea abordarilor decizionale care s-au concretizat in rezultate economice deosebite. Acestea se realizeaza sub forma studiilor de caz, care reprezinta de fapt modele pentru managerii confruntati cu situatii decizionale identice sau asemanatoare.

Conceperea si folosirea de metode si tehnici decizionale utilizabile fie pentru rationalizarea proceselor decizionale in ansamblul lor, fie pentru faze ale acestora. Au fost concepute numeroase metode deosebit de eficace, apeland pe scara larga la matematica si informatica (arborele decizional, ELECTRE (metoda de clasament si alegere in prezenta unor puncte de vedere multiple - Elimination et choix traduisent la realite - ), tabelul decizional, C. HURWICZ, etc.).

Elaborarea de conceptii complexe, unitare privind tratarea si structurarea proceselor decizionale strategice, in cadrul carora se integreaza metode, tehnici si studii de caz decizionale. Igor Ansoff, mentorul grupului "Business Policy", intr-o singura lucrare consacrata strategiei corporatiei, a formulat o cuprinzatoare si analitica abordare a deciziilor strategice. Meritul acestei abordari este acela ca a fost prima conceptie coerenta normativa, care a influentat intens viitoarele dezvoltari ale teoriei si practicii decizionale. O alta conceptie apartine lui Michael Porter, care, prin doua lucrari de referinta, contureaza o noua abordare decizionala ce vizeaza obtinerea de catre firma a avantajului competitiv care se poate referi la pret, calitate, specificul produsului, etc. Aceasta abordare se caracterizeaza prin tratarea proceselor decizionale strategice prin prisma interfatei dintre firma (microeconomic), ramura (macroeconomic) si piata internationala (mondeconomic).

Principalul merit al teoriilor normative consta in abordarea ansamblului problemelor cu caracter decizional intr-o viziune sistemica, subordonata scopului declarat si efectiv de a asigura rationalizarea acestuia.

O evaluare de ansamblu ne permite sa conchidem ca ambele abordari (in special cea normativa), in ciuda limitelor, au adus elemente stiintifice deosebit de importante pentru explicarea si perfectionarea procesului decizional. Practica companiilor este cel mai bun argument in aceasta directie. Din ce in ce mai des deciziile sunt elaborate folosind proceduri stiintifice, utilizarea computerelor a devenit frecventa, eficienta procesului decizional cunoscand o evolutie ascendenta.

Model decizional normativ strategic

Abordarile normative evoluate depasesc faza regulilor de decizie, concretizandu-se in modele normative. Dintre acestea cele mai importante sunt modelele dinamice, care preconizeaza un mod eficace de structurare a procesului decizional, prin integrarea elementelor implicate si a inter-relatiilor dintre ele intr-o schema logica, ce reflecta functionalitatea voita a mecanismului decizional.

In aceasta categorie se incadreaza si modelul dinamic elaborat de profesorul William Morris. Asupra acestui model dnamic se pot ridica rezerve privind absenta unor importante faze ale procesului decizional (conturarea problemei si precizarea obiectivelor), concomitent cu supraevaluarea unor operatii cum ar fi strangerea datelor.

Model dinamic conceput pentru procesul decizional strategic din intreprinderea romaneasca (la baza acestui model se afla structurarea procesului decizional)

1. Identificarea si definirea problemei constituie primul pas in elaborarea deciziilor strategice. In aceasta etapa este necesara recunoasterea situatiei care impune decizia strategica (facuta in timp si spatiu), prin precizarea elementelor componente si a persoanelor sau compartimentelor din componenta carora face parte, determinarea gradului de noutate al problemei, operatie care poate sa indice in ce masura experienta si procedeele anterioare sunt folosibile si directiile in care trebuie depuse eforturi de completare a cunostintelor si metodelor de lucru.

2. Definirea corecta a problemei creeaza premisele precizarii corespunzatoare a obiectivului. Tehnicile cantitative pot fi folosite pentru masurarea realizarilor trecute si prevederea evolutiei unor factori si conditii viitoare. O parte importanta a analizei se consacra stabilirii corelatiei intre obictivele de ansamblu ale intreprinderii referitoare la profit, cifra de afaceri, cota parte din piata, etc. si problema data. Obiectivul stabilit trebuie sa fie real mobilizator si stimulator.

3. Stabilirea alternativelor sau variantelor decizionale, a modalitatilor de realizare a obiectivului. In acest scop se utilizeaza diverse tehnici de recoltare a ideilor, cum ar fi, sinectica, brainstormingul, tehnica Delphi, etc. In aceasta etapa este esentiala adunarea principalelor informatii caracterizand fiecare curs probabil de actiune si ordonarea lor logica. In acest scop se intocmesc liste cuprinzand elementele indispensabile evaluarii alternativelor identificate, care sa evidentieze avantajele si dezavantajele potentiale ale fiecareia.

4. Stabilirea obiectivului si cunoasterea cursurilor posibile de realizare creeaza conditiile alegerii celui mai convenabil si realist dintre ele, adica a deciziei. Selectarea cursurilor de realizare a obiectivului se face pe baza criteriilor de evaluare care, cel mai adesea, se refera la profit, costuri, productivitate, calitatea produselor, posibilitalile de export, etc.

5. Procesul decizional continua cu terecerea la aplicarea deciziei. Aceasta etapa trebuie pregatita cu foarte multa atentie, in special in cazul deciziilor care antreneaza schimbari radicale in activitatile societatii comerciale sau regiei autonome.

6. Procesul decizional nu se termina odata cu aplicarea deciziei, ci continua cu evaluarea rezultatelor obtinute. In aceasta etapa se determina masura in care obiectivele fixate au fost indeplinite, cauzele care au generat eventualele abateri, factorii imprevizibili care si-au pus amprenta asupra lor. Se reexamineaza modul de desfasuare a etapelor precedente.

In activitatea practica de luare a deciziilor, operatiile corespunzatoare diferitelor etape nu sunt strict delimitate iar ordinea lor nu este rigida. Incadrarea in succesiunea rationala a operatiilor decizionale nu trebuie transformata intr-un obiectiv in sine, care sa fie urmarit cu orice pret.

Elementele cheie ale unui proces rational de decidere strategic, adaptat la conditiile societatilor comerciale romanesti sunt urmatoarele:

a) Luarea deciziei urmareste solutionarea unor probleme referitoare la desfasurarea eficace sau dezvoltarea activitatilor firmelor. Intotdeauna exista, sub o forma sau alta, o situatie stimul, care, in conditiile tranzitiei la economia de piata, poate fi reprezentaa de privatizare, restructurare, blocaj financiar, scaderea cifrei de afaceri, angajarea unui nou manager general, etc.

b) Calitatea muncii factorului uman este esentiala pentru eficacitatea si eficienta deciziilor luate.

c) In factorii de mediu decizionali se includ nu numai cei din firma ci si cei exogeni, care intervin in problema data.

d) Influenta factorilor de mediu decizionali se manifesta in fiecare etapa a procesului de luare a deciziei, in mod indirect, prin intermediul factorilor decizionali. Aceasta modalitate de influentare a cursului decizional evidentiaza din nou importanta factorului uman in luarea deciziei, influenta sa considerabila asupra eficacitatii societatii comerciale sau regiei autonome.

e) In ultimele doua etape ale procesului decizional, influenta mediului decizional se manifesta in mod direct, nemijlocit. Rezultatele aplicarii deciziei depind nu numai de calitatea alegerii si de eforturile centrului decizional, ci si de actiunea conjugata a factorilor de mediu, a caror evolutie nu poate fi intotdeauna prevazuta cu exactitate, mai ales in situatiile de risc si incertitudine. Intre factorii de mediu si evaluarea rezultatelor exista o relatie directa, univoca, manifestandu-se in sensul influentei mediului decizional asupra evaluarii efectelor deciziei.

f) Modelul este o concretizare a abordarii sistemice a procesului de luare a deciziei in societatile comerciale. Fiecare etapa serveste drept premisa sau baza de plecare pentru urmatoarea.

g) La sfarsitul modelului sunt sugerate interdependentele care exista intre decizii.

Un astfel de model este util din punct de vedere teoretic, prin faptul ca ofera o imagine inchegata asupra ansamblului procesului decizional, asupra principalelor elemente si faze contemporane, precum si asupra corelatiilor dintre ele. Din punctul de vedere al practicii, utilitatea lui consta in aceea ca poate fi folosit in formarea si perfectionarea managerilor si specialistilor.

Rationalizarea si modernizarea sistemului decizional

Cerinte de rationalitate privind decizia

Ca urmare a investigatiilor efectuate, au fost conturate mai multe cerinte pe care decizia trebuie sa le intruneasca in vederea indeplinirii in mod eficient a multiplelor functii ce ii revin in firma contemporana. Aceste cerinte sunt:

1. Decizia trebuie sa fie fundamentata stiintific. Pentru a putea realiza acest deziderat major este necesar ca personalul managerial sa posede atat cunostintele, metodele, tehnicile si deprinderile decizionale necesare, ca si intelegerea mecanismelor specifice economiei de piata.

2. Decizia trebuie sa fie "imputernicita". Aceasta cerina trebuie inteleasa in dublu sens. Fiecare decizie este necesar sa fie adoptata de catre organismul managerial in ale carei sarcini de serviciu este inscrisa in mod expres.

3. Fiecare decizie trebuie sa fie integrata, armonizata in ansamblul deciziilor adoptate sau proiectate tinand cont de strategia si politicile firmei. Integrarea deciziilor este necesar sa se efectueze atat pe verticala cat si pe orizontala, acestea garantand realizarea principiului unitatii de decizie si actiune. Integrarea pe verticala se refera la corelarea deciziilor luate de fiecare manager cu deciziile adoptate la niveluri ierarhice superioare. Integrarea pe orizontala priveste corelarea cu deciziile referitoare la celelalte activitati implicate cu care se afla in relatii de interdependenta.

4. Decizia trebuie sa se incadreze in perioada optima de elaborare si de aplicare. Pentru a fi posibila obtinerea unui efect economic maxim, fiecare decizie trebuie conceputa si aplicata intr-o anumita perioada de timp. Pentru a asigura inscrierea conceperii si implementarii deciziilor, in special a celor strategice si tactice, in perioada optima se impune o abordare previzionala din partea managementului firmei.

5. Formularea corespunzatoare a deciziei, reprezinta o conditie esentiala pentru aplicarea eficace. Decizia trebuie formulata clar, concis si sa contina obiectivul si principalii parametri operationali, adica ea trebuie sa indice obiectivul urmarit, modalitatea de actiune preconizata, resursele alocate, decidentul si perioada sau termenul de aplicare.

Metode si tehnici decizionale

Adoptarea de decizii superior si complex fundamentate devine posibila prin apelarea la o gama variata de metode si tehnici decizionale care faciliteaza alegerea variantei optime, fiecare dintre acestea incadrandu-se intr-un anumit model decizional. In functie de volumul, structura si calitatea informatiilor de care beneficiaza, modelele decizionale pot fi:

- deterministe(centrate pe informatii cu grad ridicat de precizie);

- nedeterministe;

- probabiliste.

Utilizarea acestor metode si tehnici decizionale determina o sporire a gradului de rigurozitate si implicit de eficacitate a deciziilor adoptate, diferentiate in raport de tipologia situatiilor decizionale implicate.

Metodele si tehnicile decizionale se pot grupa, in functie de tipul situatiilor decizionale implicate, in trei categorii:

- metode si tehnici de optimizare a deciziilor in conditii de certitudine: ELECTRE, metoda utilitatii globale, metoda aditiva, algoritmul lui Deutch-Martin, tabelul decizional, simulerea decizionala;

- metode si tehnici de optimizare a deciziilor in conditii de incertitudine: tehnica optimista, tehnica pesimista (A.Wald), tehnica optimalitatii (C.Hurwicz), tehnica proportionalitatii (Bayes-Laplace), tehnica minimizarii regretelor (L.Savage);

- metode si tehnici de optimizare a deciziilor in conditii de risc: arborele decizional, metoda sperantei matematice.