Scrigroup - Documente si articole

Username / Parola inexistente      

Home Documente Upload Resurse Alte limbi doc  

ComunicareMarketingProtectia munciiResurse umane

MANAGEMENTUL BAZAT PE CUNOSTINTE

management

+ Font mai mare | - Font mai mic




Managementul bazat pe cunostinte

Managementul bazat pe cunostinte s-a conturat in ultimul deceniu, fiind zona cea mai dezvoltata a managementului. Cristalizarea sa are loc in contextul revolutiei cunostintelor, al trecerii la noul tip de economie - economia bazata pe cunostinte. Managementul bazat pe cunostinte se manifesta in cadrul organizatiei bazate pe cunostinte, forma cea mai avansata de organizatie micro- si macrosociala.





1. Definirea  managementului cunostintelor

1.1 Conceptul e-management prima etpa in dezvoltare managementului cunostintelor

Definirea conceptului de E-management, in special referitor la Institutiile de invatamant superior poate constitui o problematica delicata, datorita diferitelor abordari referitoare la managementul organizational, respectiv la utilizarea si impactul tehnologiilor informationale.

Pentru a aborda aceasta problematica am pornit de la definirea in sens larg a conceptului, pe cele doua componente evidente si la nivel semantic: Prefixul „e”, de la electronic si termenul „management”. Desi in literatura de specialitate aceasta alaturare se lasa putin remarcata, in special datorita conceptelor mai specifice care se pot utiliza, consider necesar in demersul meu de a porni in analiza componentelor cu ideea de integrare a acestora intr-un sistem unitar, complex.

Prefixul „e” a fost alaturat in ultimul deceniu multor domenii din viata socio-economica a comunitatilor. Vorbim astazi despre e-commerce (modalitatea de a prezenta servicii si produse si a stabili o relatie comerciala cu ajutorul tehnicii informatice), despre e-government (modalitatea de a stabili o comunicare intre administratiile publice centrale sau locale si populatie prin mijloace informatice), despre e-learning (posibilitatea de a oferi continut educational pe dispozitive electronice – fie pc-uri, telefoane mobile sau alte dispozitive) sau despre e-marketing (suma tehnicilor de comunicare si promovare bazate pe utilizarea tehnicii informatice).

Toate acestea au o serie de elemente comune esentiale:

raspund la provocarea de timp si spatiu anytime – anywhere (oricand, oriunde).

sunt, desi numite generic „electronic”, de cele mai multe ori bazate pe tehnologii intranet sau internet.

eficientizeaza procesele corespunzatoare si reduc birocratia.

Analizand in continuare termenul management, putem observa o derivare a conceptului de management, prin asocierea lui altor procese sau functiuni ale organizatiei. Vorbim astfel de managementul marketingului, managementul riscului, managementul cunostintelor, managementul relatiilor cu clientii, managementul resurselor umane, fiecare din acestea devenind concepte si domenii de sine statatoare, cu propriile teorii si concepte.

In toate aceste domenii pot fi implementate sisteme informatice care sa gestioneze circulatia informatiilor, sa ofere modele de previziune, analize statistice (inclusiv in timp real) sau chiar sisteme care sa modifice singure, pe baza Inteligentei Artificiale – functionarea anumitor echipamente. Dificultatea definirii managementului electronic provine astfel si din tipologiile diverse de sisteme informatice aplicabile in functie de tipologiile organizationale: o intreprindere de productie va avea alte nevoi informationale, alte sisteme ce trebuie organizate si alte principii pe care acestea functioneaza, fata de o firma ce actioneaza in domeniul serviciilor sau fata de o institutie publica sau universitate.

Incercand sa identificam la modul general componentele unui sistem de management electronic, putem porni de la observarea structurii unei organizatii – de obicei aceeasi, indiferent de tipul acesteia: toate organizatiile au astfel o activitate de baza (ce poate fi productie industriala, prestare servicii s.a.), precum si o serie de activitati suport, in general activitati legate de organizarea resurselor umane, de promovarea si distribuirea (marketingul) produselor / serviciilor, de relatii cu clientii in sensul comunicarii directe fie sub forma oferirii de informatii la cerere fie a suportului tehnic unde este cazul, activitati legate de organizarea infrastructurii de comunicatie si informatice, activitati din domeniul financiar – contabil si administrativ.

La aceste componente ale organizatiei as adauga doua componente esentiale. Prima este o componenta suport pentru tot restul si se refera la managementul (electronic) al documentelor. Functionarea si organizarea unei entitati economice, indiferent de tipul acesteia se bazeaza pe documente ce trebuie emise, aprobate, verificate, arhivate si care sunt utilizate de toate componentele mai sus mentionate.

A doua componenta este cea a managementului cunostintelor – ca platforma pentru strangerea si organizarea informatiilor din organizatie si diseminarea lor la momentul si locul potrivit (spre toate compartimentele / componentele organizatiei), pentru a putea fi aplicate si dezvoltate. Importanta sistemelor de managementul cunostintelor in contextul organizational general si mai ales in universitati va fi prezentata pe larg in capitolul doi al lucrarii.

Toate aceste componente pot beneficia de implementarea unui anumit tip de sistem informatic si numai toate aceste sisteme impreuna pot asigura e-Managementul organizatiei.

Conceptul de e-Management se poate defini astfel ca o platforma ce integreaza sisteme informatice menite a sprijini activitatea organizatei si anume:

Un sistem informatic care sa sprijine planificarea si organizarea activitatii de baza a organizatiei (ERP sau alt sistem de planificare / organizare).

Un sistem informatic care sa sprijine procesele legate de managementul resurselor umane: selectia si recrutarea, trainingul si dezvoltarea in cariera, atributiile si salarizarea.

Un sistem informatic pentru gestiunea relatiilor cu clientii (CRM).

Un sistem informatic pentru gestiunea financiar – contabila;

Un sistem informatic pentru managementul necesarului de tehnica de calcul si comunicatii, precum si a mentenantei si necesarului de interventii.

Un sistem electronic de management al documentelor, care sa furnizeze tuturor activitatilor, la cerere documentele necesare.

Un sistem de management a cunostintelor, care sa genereze bune practici in toate domeniile si sa constituie o baza informationala a organizatiei.

Pornind de la aceste principii, si analizand tipicul universitatilor, ca organizatii ce se supun legilor pietei (de exemplu legii concurentei) dar au ca activitate principala crearea de cunoastere prin cercetare – dezvoltare si diseminarea acesteia prin activitati didactice, un sistem de eManagement intr-o universitate trebuie sa cuprinda:

Un sistem de management a cunostintelor. Acesta devine cel mai important in cazul universitatilor, pentru ca generarea de cunoastere este una din ratiunile de a fi a universitatilor, iar dimensiunea cunoasterii organizationale – care sprijina dezvoltarea si eficientizeaza organizatia se pastreaza.

Un sistem de e-Learning / m-Learning, care corespunde valentei secundare a universitatilor – diseminarea cunoasterii. Acesta poate fi combinat cu un sistem de informare a studentilor, ca sistem informatic pentru managementul relatiilor cu clientii.

Sistem pentru organizarea personalului, atat didactic (ore, state de functii) cat si a personalului administrativ.

Sistem pentru managementul financiar – contabil care sa integreze aspecte legate de licitatii publice.

Sistem pentru managementul necesarului de tehnica IT & C si a solicitarilor de interventii IT.

Sistem de management a documentelor: serveste ca infrastructura pentru toate cele de mai sus.

1.2 Managementul cunostintelor( Knowledge Management)

Ø      Definirea conceptului

Knowledge Management este un concept amplu dezbatut in medii profesionale si academice in ultimii ani. Definirea completa si corecta a conceptului ramane un proces dificil, datorita multitudinii de forme in care acesta poate fi implementat. De asemenea, anumite teze din mediul academic autohton insista pe diferentele dintre managementul cunoasterii si managementul cunostintelor.

Considerand cunostintele ca acele informatii aplicate in diferite contexte, iar cunoasterea ca „suma a tot ceea ce este cunoscut, totalitatea adevarurilor, informatiilor si principiilor dobandite de omenire” , din ratiuni practice, lucrarea de fata trateaza cu managementul cunostintelor sub forma „proceselor organizationale ce urmaresc combinarea sinergica a datelor, a capacitatilor de procesare informationala oferite de tehnologiile informationale si a capacitatilor creative si inovative ale fiintei umane”.

Nivelul stabilit este prin urmare acela organizational, nivel la care managementul cunostintelor are un impact direct asupra eficientei organizatiei si a mediului de lucru din cadrul acesteia.

Ø      Stadiul cunostintelor in domeniu la nivel international

Aparitia conceptului de Management al Cunostintelor la nivel international este legata de dezvoltarea conceptelor de management, infuentate de autori precum Peter Drucker, Paul Strassmann si Peter Senge. Drucker si Strassmann au subliniat importanta crescuta a informatiei ca resursa organizationala, iar Senge s-a focalizat pe „organizatia de invatare”, o dimensiune culturala a managementului cunostintelor.

Studiile de caz legate de procesarea si organizarea informatiei incep in jurul anilor 1970, cu Everett Rogers (Stanford) si Thomas Allen (MIT), iar in anii '80 importanta cunoasterii organizationale ca sursa a avantajului competitiv devine evidenta desi teoriile economice clasice nu iau in considerare cunoasterea ca activ al unei organizatii si majoritatea organizatiilor nu au strategii si metode pentru a implementa un management al cunostintelor.

Recunoasterea importantei crescande a cunoasterii organizationale a fost sprijinita de preocupari privind modalitatea de gestionare a cantitatii crescande de informatii existente in mediul organizational si cresterea complexitatii produselor si proceselor. Tehnologia informationala, care avusese un rol important in cresterea exponentiala a cantitatii de informatie si a vitezei acesteia de transfer intre diferite entitati – devine o parte a solutiei privind organizarea, stocarea si diseminarea cunostintelor.

Interesanta este si dezvoltarea unei unelte hypermedia distribuita sub forma unul Sistem de Management al Cunostintelor de catre Rob Acksyn si Don McCracken, cu aproape un deceniu inaintea aparitiei internetului. Aceasta dezvoltare a sistemelor de management a cunostintelor in paralel cu dezvoltarea uneltelor informatice necesare a dus si la aparitia altor concepte cum ar fi „knowledge aquisition” (achizitia cunostintelor), „knowledge engineering” (ingineria cunoasterii) sau „computer-based ontologies” (ontologii bazate pe calculator).

In 1989, un consortiu de companii americane au pornit Initiativa pentru Managementul Activelor de Cunoaster, iar revistele de specialitate ( Sloan Management Review, Organizational Science, Harvard Business Review) au inceput sa publice articole legate de Managementul Cunostiintelor. De asemenea au fost publicate primele carti despre Invatarea Organizationala si Managementul Cunostintelor (de exemplu The Fifth Discipline - Sange si The Knowledge Value Revolution -  Sakaiya).

Anii '90 sunt marcati de aparitia in oferta companiilor majore de consultata de afaceri a programelor de management al cunostintelor, de aparitia domeniului in presa populara – odata cu aparitia articolului Brainpower (Tom Stewart, revista Fortune) precum si lucrarea considerata inca printre cele mai importante din lume: The Knowledge-Creating Company: How Japanese Companies Create the Dynamics of Innovation (Hirotaka Takeuchi, 1995).

Aparitia internetului a sprijinit dezvoltare initiativelor de management a cunostiintelor. S-a dezvoltat organizatia IKMN (International Knoewledge Management Network) careia i s-a alaturat organizatia KMF (Knowledge Management Forum) si o alta serie de grupui si publicatii.

Numarul conferintelor pe teme legate de KM creste si in 1995 Comunitatea Europeana incepe finantarea unor proiecte pe aceasta tema prin proiectul ESPRIT (https://cordis.europa.eu/esprit/home.html).

Anii 2000 aduc in domeniul Managementului Cunostintelor noi dezvoltari, incepand sa aplice principiile conceptului mai departe de zona economica spre exemplu in universitati dupa cum se propune si in Applying Corporate Knowledge Management Practices in Higher Education (Kidwell et all, 2000).

De asemenea sunt inregistrate tendinte de specializare in domeniu, impartirea studiilor pe nivelul tehnic / tehnologic (noi tehnici ce achizitie a informatiei, de stocare, tehnici avansate de gestiune a bazelor de date, de recuperare a datelor, preocupari pentru sisteme semantice, noi tipuri de media) dar si pe nivel social (analiza practicilor si deschiderii spre impartasirea cunostintelor – knowledge sharing, a factorilor motivationali si barierelor pentru implementarea sistemelor de KM) iar noul proiect finantat de Uniunea Europeana – Mature si lansat in 2008, urmareste analiza procesului de maturizare a cunostintelor intr-un mediu dinamic, in care si sistemele si continutul lor sunt supuse schimbarilor.

1.3. Importanta sistemelor de management al cunostintelor

Este important pentru organizatii sa “cunoasca ceea ce cunosc”, adica sa fie in permanent in contact cu baza de resurse informationale dezvoltata. In toate organizatiile exista procese de stocare, dezvoltare si punere in comun de cunostinte, desi aceste procese pot fi uneori mai mult la nivel intuitiv si fara o baza informatica suficienta ceea ce duce la scaderea impactului pe care aceste resurse informationale il au asupra rezultatelor organizatiei.

Dupa cum am aratat si in lucrarea Improving Business Competitiveness Through Knowledge Management Systems, managementul cunostintelor realizat prin mijloace informatice sprijina procesele organizationale si ajuta la cresterea eficientei in special prin impactul pe care il are asupra unor provocari pe care majoritatea organizatiilor trebuie sa le depaseasca:

Ø      Fluctuatia de personal.

Selectia si recrutarea personalului, precum si intreruperile activitatii cauzate de fluctuatia personalului implica costuri nedorite. Sistemele de management a cunostintelor ofera o baza solida pentru angajati si creaza o platforma de comunicare ceea ce duce la relaxarea mediului de lucru si cresterea motivatiei si deci la scaderea fluctuatiei de personal. Un exemplu in acest sens este oferit de firma Frito-Lay care dupa implementarea unui SMC (Sistem de Management a Cunostintelor) a inregistrat o scadere importanta a fluctuatiei de personal din echipa de vanzari.

De asemenea, implementarea unui SMC ajuta la integrarea mai rapida a angajatilor noi, oferindu-le acestea o unealta foarte utila si comunicare permanenta cu restul echipei.

Ø      Satisfactia clientilor

Imbunatatirea acestui aspect al activitatii unei organizatii prin implementarea unui SMC se desfasoara la doua niveluri. In primul rand, motivatia crescuta a angajatilor si mediul colaborativ duce la servicii mai bune. In al doilea rand, managementul relatiilor cu clientii poate fi direct imbunatatit prin crearea unei baze de cunostinte care va scadea timpul de raspuns la solicitarile clientilor. Un exemplu in acest sens este experienta companiei Evesham Technology care a avut rezultate excelente in domeniul suportului tehnic oferit clientilor produselor sale tehnologice (calculatoare si produse software). [4]

Ø      Eficienta operationala

Existenta unei baze de cunostinte si a unui set de aplicatii in masura sa ofere raspunsuri rapide la problemele cu care se confrunta diverse categorii de angajati duce la o crestere a eficientei organizationale in ansamblu. De asemenea un SMC cuprinde in general si un sistem de comunicare bazata pe servicii web, sprijinind si imbunatatind relatiile existente intre angajati, dupa cum reiese din studiul de caz realizat de Frito-Lay, in care se apreciaza ca sistemul implementat a devenit o unealta foarte valoroasa pentru comunicare si ca acesta a ajutat la dezvoltarea unui sentiment de camaraderie si la dezvoltarea relatiilor de nivel personal intre angajati. [3]

Din punctul de vedere al institutiilor de invatamant, putem observa ca acestea acestea s-au ocupat inca de la aparitia lor de elementele fundamentale ale ceea ce numim astazi „managementul cunoasterii”: crearea, culegerea, inregistrarea si diseminarea cunoasterii (informatiei) insa acest lucru a fost facut la nivel global, nu la nivel organizational. Implementarea sistemelor de management al cunostiintelor la nivel institutional, in multe cazuri intarzie sa apara sau este ineficienta.

Exista oportunitati importante de aplicare a practicilor de management al cunostintelor in universitati pentru a eficientiza activitatea si pentru a sprijini fiecare element al misiunii acestora, dupa cum afirma si Kidwell et al (2001, p. 24): „Knowledge management should not strike higher education institutions as a radically new idea; rather it is a new spin on their raison d’etre” (Managementul cunostintelor nu ar trebui sa para universitatilor o idee noua si radicala ci mai degraba o noua valenta a motivului existentei lor).

Managementul cunostintelor este o teorie aplicata cu succes in sfera afacerilor unde aduce beneficii importante si un avantaj competitiv real. Adaptarea si aplicarea acestor principii in universitati ar constitui un nou pas in dezvoltarea institutiilor de invatamant superior.

2. Variabilele care impulsioneaza dezvoltarea managementului bazat pe cunostinte 

Data fiind noutatea managementului bazat pe cunostinte, este necesara examinarea variabilelor si conditiilor aparitiei si dezvoltarii sale. Exista multiple puncte de vedere, unele foarte argumentate si atractive, asupra factorilor care fac necesar managementul pe baza cunostintelor. Dintre acestea am selectat sa prezentam si sa comentam tratarea care abordeaza aceasta necesitate in viziunea pietei - cea care valideaza in ultima instanta valoarea oricarui demers in domeniul economic - adica prin prisma cererii si ofertei . In figura 1 sunt sintetizate o mare parte dintre factorii relevanti ai necesitatii managementului bazat pe cunostinte.


Fig. 1. Fortele care impulsioneaza managementul bazat pe cunostinte

De fapt, pe langa factorii de necesitate, inclusi in coloana din stanga sub forma factorilor de cerere pentru managementul bazat pe cunostinte, in tabel sunt inclusi si factorii de posibilitate ai acestuia, in special din domeniul tehnologiilor informationale. Dintre acestia ii mentionam pe cei care se refera la evolutia capacitatii de procesare a computerelor - sintetizata prin Legea lui Moore - si la costul si valoarea retelelor de computere - Legea lui Metcalf. in plus, in partea din mijloc a figurii sunt plasate doua elemente de esenta, comertul electronic si e-economia (afacerile electronice), care reprezinta concomitent atat factori de necesitate, cat si factori de posibilitate ai managementului bazat pe cunostinte. in realitate, aceste doua elemente, iar dintre ele in primul rand e-economia, exprima deja medii structurate, in care managementul bazat pe cunostinte este deja o realitate.

In opinia noastra, acestei abordari i se poate reprosa neluarea in considerare -mai ales la partea de oferta, de posibilitati - a factorului uman ce are rolul decisiv in conturarea managementului bazat pe cunostinte, ca de altfel si in conturarea firmei si economiei bazate pe cunostinte. Mai concret, noi consideram ca mai trebuie avute in vedere si urmatoarele elemente (factori) de oferta sau de posibilitati de realizare a managementului bazat pe cunostinte:

  • perfectionarea puternica a invatamantului, in special prin folosirea metodelor active de pregatire si a tehnicii informationale, ceea ce determina „producerea' de absolventi posesori ai unui volum mai mare de cunostinte, multe foarte moderne;
  • cresterea nivelului de informare, de pregatire generala si de specialitate a populatiei, ca urmare a proliferarii invatarii continue si a mass-media, reflectate in zestrea de cunostinte a cetatenilor;
  • modificarea partiala a culturii populatiei, mai ales in tarile dezvoltate, in sensul cresterii receptivitatii fata de nou, fata de informatiile si tehno­logiile moderne, ceea ce favorizeaza producerea, transmiterea si utilizarea noilor cunostinte;
  • proliferarea abordarilor, metodelor, tehnicilor etc. inovationale in organi­zatii, cu efecte pozitive in capacitatea inovationala a salariatilor din cadrul lor, ceea ce determina un potential superior de generare de noi cunostinte.

Ansamblul elementelor prezentate anterior argumenteaza, in opinia noastra, atat posibilitatea, cat si necesitatea managementului bazat pe cunostinte. De fapt, ele au convins un mare numar de specialisti in domeniu, care au creionat deja nu putine abordari ale managementului bazat pe cunostinte.

3. Principalele abordari pe plan mondial ale managementului bazat pe cunostinte

3.1. Tipologia abordarilor

Trecerea la economia bazata pe cunostinte, la constructia si functionarea firmelor bazate pe cunostinte nu se poate realiza fara managementul bazat pe cunostinte. In mod analog economiei si firmei bazate pe cunostinte, si asupra managementului bazat pe cunostinte exista mai multe acceptiuni. In functie de continutul lor si de cine o promoveaza, noi le-am grupat in trei categorii (vezi figura 2). La fiecare dintre acestea vom creiona o prezentare rezumativa a conceptului de management bazat pe cunostinte.

Figura 2. Abordari ale managementului bazat pe cunostinte

3.2. Abordarea lui Lester

Abordarea informatica o exemplificam prin tratarea specialistului Michael Lester (Lester, 2001) care, intr-un foarte documentat studiu fundamentat pe mai multe proiecte si investigatii australiene, propune urmatoarea definire: „managementul bazat pe cunostinte este un proces-cheie prin care, in cadrul firmelor, industriilor si, in ultima instanta, tarilor, se obtine performanta economica superioara pentru populatia implicata, prin valorificarea deplina a castigurilor potentiale ale transformarilor generate de tehnologiile digitale si Internet'. in continuare se arata ca este esential procesul de inovare si difuzare a cunostintelor, care depinde in mare masura de colaborarea si cooperarea intre toate partile implicate pentru realizarea accesului la informatiile necesare si utilizarea lor, precum si procesele de invatare, utilizand retele de tip sinergie, bucle de feedback si generand venituri in crestere. Asupra acestei definitii si abordari se pot face urmatoarele constatari:

  • se abordeaza managementul bazat pe cunostinte in special in relatie cu tehnologiile informatice de varf;
  • se acorda o atentie primordiala inovarii si cunostintelor asociate acesteia;
  • se are in vedere nu numai managementul la nivel de firma, dar si cel sectorial si national;
  • se pune un mare accent pe implicarea tuturor partilor care sunt interesate si pot contribui la valorificarea cunostintelor, folosind deci conceptul de stakeholder.

La baza acestei abordari se afla viziunea si demersurile teoretice si pragmatice ale Sistemului National de Inovare (SNI) din Australia.

Abordarea lui Lester este tipica pentru specialistii care provin din informatica si electronica sau care lucreaza cu si pentru acestia. In mod firesc, este o viziune unilaterala, desi contine elemente de mare valoare.

Tratarea lui Clarke si Rollo

O abordare partial diferita, specifica specialistilor in management, au profesorii Thomas Clarke si Christina Rollo (Clarke, Rollo, 2001), ei definind managementul bazat pe cunostinte ca fiind dedicarea organizatiilor pentru a dezvolta productia si fluxul de cunostinte, a transmite si utiliza cunostintele in vederea crearii de valoare economica. Din analiza acestei definitii rezulta urmatoarele elemente relevante:

  • este centrata, in mod firesc, asupra cunostintelor privite in ansamblul lor, indiferent de natura acestora;
  • evidentiaza existenta unor multiple procese specifice referitoare la cunostinte (producere, transmitere, utilizare, valorificare);
  • reliefeaza finalitatea managementului cunostintelor (care nu este un scop in sine) - crearea de valoare economica.

In mod firesc, constatam ca, in aceasta abordare, managementul bazat pe cunostinte priveste organizatia si cunostintele in ansamblul lor, depasind viziunea unicriteriala a informaticienilor.

Conceptia lui Abell si Oxbrow

In lucrarea Competing with Knowledge (Abell, Oxbrow, 2002), cei doi autori mentionati, dupa ce trec in revista mai multe studii asupra managementului bazat pe cunostinte, opteaza pentru abordarea ca o disciplina stiintifica si, concomitent, ca un domeniu al practicii economice.

Managementul bazat pe cunostinte este o disciplina stiintifica care promoveaza o abordare integrata a crearii, capturarii, organizarii, accesului si utilizarii capitalului intelectual al intreprinderii, referitor la clienti, piete, produse, servicii si procese interne. Se remarca la aceasta definitie reducerea manage­mentului bazat pe cunostinte la actionarea asupra capitalului intelectual, conceput insa intr-o viziune cuprinzatoare, cu accent asupra clientilor si pietei.

Managementul bazat pe cunostinte tratat ca o practica economica, ce consta in achizitionarea, partajarea si folosirea cunostintelor in cadrul organizatiilor, inclusiv procesele de invatare si sistemele informationale. Aceasta definire, preluata de la Centrul de Cercetari Economice al Universitatii din Warwick, reflecta, in principal, patru categorii de schimbari din mediul economic: perceperea cunostintelor ca un activ important; cresterea numarului ocupatiilor bazate pe crearea si folosirea cunostintelor; convergenta tehnologiilor informationale si comunicationale; constientizarea importantei si impactului unic al activelor reprezentate de cunostintele tacite.

Desi asupra rigurozitatii terminologiei manageriale utilizate2 sunt mai multe semne de intrebare, in ansamblul sau, abordarea surprinde esenta activitatilor de management bazat pe cunostinte.

Prin continutul sau, viziunea lui Abell si Oxbrow se situeaza in abordarea manageriala, cu o pronuntata dimensiune economica.

3.5. Demersul lui Ferguson

Consultanta de varf in management - de la cele cinci firme mari de consultanta din lume - concepe managementul bazat pe cunostinte, care reprezinta o foarte buna afacere pentru ei in ultimii ani, din punctul de vedere al celui care-1 furnizeaza firmelor industriale, transporturi etc, ce au nevoie de acesta. in aceasta viziune de consultanta manageriala, Neil Ferguson (Fergurson, 1998) considera ca managementul bazat pe cunostinte consta in procese si solutii economice implementate intr-o organizatie, in vederea exploatarii (utilizarii) cunostintelor obtinute prin experienta si generate de abilitatile fortei sale de munca, precum si a celor provenite din surse externe si in aplicatiile strategice ale capitalului intelectual, destinate sa imbunatateasca eficacitatea operationala, eficienta si profitabilitatea in organizatie. in continuare, acesta subliniaza ca tehnologia informationala, procesele economice si cultura organizationala se combina pentru a crea un mediu in care cunostintele (experienta, abilitatile, informatiile si datele care au valoare economica) sunt identificate, colectate, difuzate, utilizate si exploatate. Examinarea acestei abordari indica urmatoarele caracteristici majore:

  • se pune un mare accent pe continutul economic al proceselor si solutiilor implicate;
  • se trateaza cunostintele intr-o acceptiune corespunzatoare, punctand in mod corect dependenta de factorul uman;
  • se face conexiunea dintre cunostinte si capital intelectual;
  • se evidentiaza natura multidimensionala a proceselor implicate -tehnologica, economica, culturala etc;
  • se centreaza intreg managementul pe finalitatea sa, sub multiplele sale aspecte (functionalitate, eficienta si profitabilitate).

Fara nici un dubiu, aceasta abordare este mult mai cuprinzatoare decat precedentele, elementele manageriale fiind mai pregnant subliniate, dar din viziunea consultantului.

3. Alte abordari

In continuare, vom prezenta alte cateva definiri ale managementului bazat pe cunostinte, vehiculate in volume sau reviste, la care se fac referiri relativ frecvente, chiar daca - in opinia noastra - ele prezinta nu putine elemente discutabile. Le prezentam totusi, pentru a oferi cititorilor interesati un tablou mai cuprinzator asupra eterogenelor abordari ale managementului bazat pe cunostinte si pentru a le da posibilitatea unor evaluari proprii, mai cuprinzatoare, asupra acestui domeniu si perspectivelor care se contureaza.

Americanul Jan Watson, intr-o lucrare focalizata asupra managementului bazat pe cunostinte, publicata la San Francisco (Watson, 2002), il defineste ca implicand achizitionarea, depozitarea, regasirea, utilizarea, generarea si revederea activelor cunostinte din cadrul organizatiei intr-un mod controlat.

Coreanul Moon Kim defineste managementul bazat pe cunostinte ca fiind mijlocul total de a imbunatati performantele firmei prin operationalizarea cunos­tintelor in productie, marketing, cercetare-dezvoltare, personal, planificare si inovare (Kim, 2003). Managementul bazat pe cunostinte - continua autorul - este managementul activelor cunostinte din cadrul organizatiei, in vederea amplificarii capacitatii sale competitive prin produse leader, excelenta operationala si relatii stranse cu clientii. Deci, in viziunea sa, finalitatea managementului bazat pe cunostinte rezida in cresterea capacitatii competitive a firmei sau cel putin in mentinerea acesteia.

Un alt specialist in domeniu, care a scris mult despre managementul bazat pe cunostinte, suedezul Karl Svebby (Hrust, pp. 53-61), il defineste ca „arta de a crea valoare utilizand activele intangibile'. Pentru el, provocarea actuala consta in a identifica acele tehnologii care sunt capabile sa puna in valoare cunostintele tacite, intrucat considera ca, in prezent, computerele sunt o expresie a erei industriale, ele nefiind „conductive' pentru transferul de cunostinte. Fara indoiala, viziunea sa asupra managementului bazat pe cunostinte este unilaterala. Am prezentat-o insa pentru ca ea atrage atentia asupra unui aspect-cheie actual: insuficienta capacitate tehnologica de a operationaliza si valorifica cunostintele tacite, care au cel mai mare potential de crestere a performantelor. Evident, aceasta abordare apartine unui informatician, dar care a sesizat rolul esential al cunostintelor tacite si necesitatea de a dezvolta tehnologii capabile sa le puna in valoare, generand performanta economica.

Singaporezul Tick Chan (Chan, 2002) defineste managementul bazat pe cunostinte ca fiind „procesele de creare, retinere si folosire a cunostintelor pentru a amplifica performantele organizatiilor. Cei care vor ignora potentialul - accen­tueaza autorul - probabil ca vor pieri. Fortele economice care determina aparitia stiintei managementului bazat pe cunostinte si utilizarea capitalului intelectual sunt fundamentale si vor continua sa actioneze'.

In final, ne referim la binecunoscutul specialist american Thomas Stewart (Stewart, 1998), care, fara sa elaboreze o definitie propriu-zisa a managementului bazat pe cunostinte, formuleaza cele patru imperative ale sale, deosebit de actuale:

  • cunostintele sunt cea mai importanta materie prima;
  • cunostintele reprezinta cea mai puternica sursa de valoare adaugata;
  • cunostintele sunt cel mai important produs;
  • daca nu acorzi atentie managementului cunostintelor, inseamna ca nu acorzi atentie afacerii tale.

Aceste imperative reprezinta repere esentiale ale managementului bazat pe cunostinte, exprimate in formulari simple, usor de inteles si de retinut.

4. Viziunea noastra asupra managementului bazata -pe cunostinte

Premisele abordarii

In continuare vom formula punctul nostru de vedere pornind de la precedentele tipuri de abordari si de la continutul si specificitatea managementului . Premisele pe care se bazeaza viziunea noastra sunt urmatoarele:

  • • trecerea la un nou tip de economie, cea bazata pe cunostinte, influenteaza profund continutul si modul de manifestare a managementului in toate componentele sale si la toate esaloanele societatii;
  • situarea cunostintelor in prim-planul managementului, deoarece ele devin concomitent o resursa esentiala, un activ major, un produs principal si un avantaj strategic pentru organizatii, incumba un nou tip de management;
  • tratarea cunostintelor ca obiect al managementului, in completitudinea lor, avand in vedere sursele, tipurile, dimensiunile, caracteristicile acestora, precum si specificitatea lor pe multiple planuri;
  • managementul isi mentine ratiunea de a fi, finalitatea sa organizationala, reprezentata de asigurarea functionalitatii si a performantelor ridicate.

Pornind de la aceste premise, propunem doua definiri ale managementului cunostintelor, una ca stiinta, ca teorie si cealalta, ca practica manageriala.

Stiinta managementului bazat pe cunostinte

Ca stiinta, managementul bazat pe cunostinte consta in studierea proceselor si relatiilor manageriale bazate pe cunostinte, in descoperirea legitatilor care le guverneaza si in conceperea de noi sisteme, metode, tehnici etc, in vederea cresterii functionalitatii si performantelor organizatiilor, valorificand marile valente ale cunostintelor. in formularea acestei definitii am pornit de la prezumtia ca situarea in prim-plan a cunostintelor in cadrul firmelor (ca resursa, produs, strategie etc.) determina o modificare de fond in procesele si relatiile manageriale. Ca atare, apar noi legitati - principii, reguli, cerinte etc. - care guverneaza procesele si relatiile manageriale bazate pe cunostinte, o mare parte dintre precedentele legitati se modifica substantial, iar la unele se renunta, fiind caduce. Fireste, in aceste conditii, sunt necesare noi abordari ale sistemului de management in ansamblul sau, se concep noi metode si tehnici manageriale, se modifica substantial o parte apreciabila din instrumentarul managerial utilizat, iar nu putine proceduri, tehnici, metode, abordari manageriale utilizate pe scara larga in prezent se uzeaza moral, renuntandu-se la ele.

Teoria managementului bazat pe cunostinte este intr-o faza incipienta. Practic, nici nu se poate afirma ca exista o asemenea teorie, stiinta sau disciplina stiintifica, in multitudinea de acceptiunii ale acestor concepte. Studiile care au aparut in ultimii ani ofera inca relativ putine elemente riguroase si pentru o gama restransa de componente manageriale, contributiile lor fiind inca modeste, dar absolut necesare. Oricum, definitia pe care am avansat-o puncteaza ceea ce ar trebui sa constituie esenta managementului bazat pe cunostinte la un nivel de generalitate similar cu cel utilizat in definirile actuale ale stiintei managementului.

Teoria managementului bazat pe cunostinte va avea un pronuntat caracter multidisciplinar. Pe langa elementele manageriale propriu-zise, ea incorporeaza cunostintele economice, informatice, sociologice, psihologice, tehnice, juridice etc., fireste, prin prisma specificului sau.

in final, o ultima remarca. Cu toate ca preocuparile si realizarile in privinta stiintei managementului bazat pe cunostinte sunt intr-o faza incipienta, aceasta nu semnifica faptul ca ele nu sunt importante. Dimpotriva, asa cum subliniaza profesorul american Robert Nelson (Nelson, 2001), fara un fundament teoretic, managementul bazat pe cunostinte risca sa ramana o moda care nu va rezista'. Elaborarea si dezvoltarea bazei sale teoretice adauga substanta si valoare managementului bazat pe cunostinte, conferindu-i un grad mai ridicat de aprofundare si facilitand operationalizarea eficace si eficienta.

4.3. Practica managementului bazat pe cunostinte

Ca practica, managementul bazat pe cunostinte consta in abordarile, metodele, tehnicile din firme centrate asupra producerii si utilizarii cunostintelor, prin care se asigura o valorificare superioara, comparativ cu perioada precedenta, cu multiple valente ale cunostintelor. Asa cum se intampla, de regula, in toate domeniile noi care se refera la firma, practica a luat-o inaintea teoriei. In tarile dezvoltate indeosebi, functioneaza mii de firme ce au dezvoltat practici manageriale centrate pe cunostinte sub diversele lor forme, prin care se obtine un plus substantial de functionalitate. Firmele care actioneaza in domeniile IT -informatica, telecomunicatii, engineering, biotehnica etc. - sunt cele mai avansate. Managerii acestor firme manifesta, intr-o proportie apreciabila, receptivitate fata de managementul bazat pe cunostinte, asa cum rezulta din examinarea figurii 3 (Ferguson, 1998), in care se prezinta rezultatele unei anchete efectuate in 50 de firme din tarile dezvoltate din UE si SUA, cliente ale marilor companii de consul­tanta (PriceWaterhouse Coopers and Leibrand etc). Patru cincimi dintre manageri considera ca implementarea managementului bazat pe cunostinte nu prezinta o dificultate majora.

Sigur, acest esantion nu este reprezentativ pentru toti managerii, raspunsurile rezultate fiind relevante in special pentru firmele de varf.

Managementul bazat pe cunostinte operationalizat in firme prezinta anumite caracteristici ce-i confera functionalitate si eficacitate. Astfel, potrivit unei cercetari efectuate in 44 de companii din industria farmaceutica nord-americana4, trasaturile principale ce caracterizeaza managementul bazat pe cunostinte din cadrul lor sunt:

  • construirea unei culturi a cunostintelor;
  • manifestarea leadership-ului;
  • practicarea parteneriatelor;
  • actionarea ca o organizatie care invata;
  • utilizarea muncii in echipa;
  • dezvoltarea comunicatiilor bazate pe cunostinte;
  • partajarea cunostintelor intre salariati si ceilalti stakeholder-i;
  • cartografierea cunostintelor;
  • folosirea de baze de date ce incorporeaza cunostinte;
  • invatarea din practicile negative si pozitive.

Daca examinam cu atentie caracteristicile enuntate, observam ca ele sunt predominant de natura umana. Referitor la acest aspect, specialistul indian R. Monga (Monga, 2002) sublinia ca „demersul pentru a construi o organizatie bazata pe cunostinte eficace, dinamica si competitiva incepe cu satisfactia in munca a salariatilor, ceea ce necesita:

  • procese constante si rapide de invatare individuala si organizationala;
  • leadership vizionar si intelectual;
  • reengineering-ul firmei, transformand-o intr-o organizatie supla;
  • crearea unui mediu inovativ si participativ pentru toti salariatii;
  • dezvoltarea de noi modalitati pentru atragerea, retinerea, dezvoltarea si motivarea salariatilor bazati pe cunostinte, armonizandu-le obiectivele individuale cu cele organizationale.

In legatura stransa cu natura intens umana a continutului managementului bazat pe cunostinte sunt si cei 5 C care-1 caracterizeaza in mod sintetic (Abell), prezentati in figura 3.

Figura 3. Cei 5 C ai managementului bazat pe cunostinte

In ultima perioada, pe plan mondial, in practica manageriala se constata doua tendinte:

  • de proliferare a practicilor manageriale performante din firmele care le-au generat si in multe alte firme;
  • de teoretizare a acestor practici, prin formularea de reguli, principii, abordari etc.

Intensificarea acestor tendinte pe termen scurt este o certitudine si ea va genera numeroase efecte pozitive in managementul bazat pe cunostinte si in performantele firmelor. Ritmul actual al schimbarilor stiintifice, tehnologice, educationale, culturale si - nu in ultimul rand - economice si manageriale ne determina sa fim optimisti. Fireste, sunt necesare mari eforturi in continuare din partea celor care se preocupa de management - atat teoreticieni, cat si practicieni -pentru a valorifica multiplele avantaje proprii economiei bazate pe cunostinte.

5. Principii si precepte generale privitoare la managementul bazat pe cunostinte

In lucrarile de specialitate, problematica principiilor, preceptelor si regulilor generale de functionare a managementului bazat pe cunostinte este abordata destul de rar. Una dintre exceptiile notabile o reprezinta lucrarile lui Frankie Keong, Roger Willett si Kim Yap (Keong, Willet, Yap, 2001), in care se formuleaza doua principii generale ale managementului bazat pe cunostinte:

  • integrarea tehnologiilor informationale (IT) in procesele manageriale, de comanda, comunicare, control si obtinere a informatiilor;
  • luarea in considerare a naturii cuprinzatoare a abilitatilor umane.

O alta exceptie o constituie lucrarea lui Thomas Davenport (Cope, 2000), care, intr-o abordare mai cuprinzatoare, formuleaza noua principii generale ale managementului firmei bazat pe cunostinte, si anume:

  • managementul bazat pe cunostinte este scump, dar asa este si ignorarea acestuia;
  • eficienta managementului bazat pe cunostinte necesita solutii hibride de oameni si tehnologii;
  • managementul bazat pe cunostinte prezinta accente politice;
  • managementul bazat pe cunostinte obtine avantaje mai mari din realizarea de harti ale cunostintelor decat din modele, mai multe din piata decat din ierarhii;
  • partajarea cunostintelor detinute cu alte persoane si utilizarea acestora devine un proces normal;
  • managementul bazat pe cunostinte inseamna imbunatatirea proceselor de munca bazate pe cunostinte;
  • accesarea cunostintelor este numai inceputul tratarii cunostintelor;
  • managementul bazat pe cunostinte necesita un contract al cunostintelor;
  • managementul bazat pe cunostinte nu se sfarseste niciodata.


Pe baza analizelor proprii si a luarii in considerare a unora dintre elementele incorporate in abordarile prezentate anterior, am formulat un set de 16 principii si precepte generale privind conceperea si implementarea managementului bazat pe cunostinte.

A. Tratarea cunostintelor ca element determinant al functionalitatii si al performantelor organizatiei intr-o firma bazata pe cunostinte sau care vrea sa ajunga in aceasta stare, punctul de plecare in managementul sau il constituie focalizarea asupra accesului, producerii, transmiterii, utilizarii, depozitarii, valorificarii si protectiei cunostin­telor strategice, esentiale pentru firma. Ca urmare, in procesele de obtinere a resurselor necesare firmei, asigurarea resursei cunostinte va fi o prioritate, coreland-o desigur si cu procurarea celorlalte patru resurse: umane, materiale, informationale si financiare. In mod similar se va proceda si in dimensionarea activitatilor in cadrul organizatiei, in inzestrarea acestora cu personal, in evaluarea functionalitatii si performantelor si in stabilirea prioritatilor viitoare. In toate aceste componente esentiale ale managementului, cunostintele trebuie sa fie prioritare.

B. Abordarea si utilizarea cunostintelor in multivarietatea si multidimensionalitatea lor, cu accent pe cele de importanta strategica pentru organizatie.

Functionarea performanta a unei firme, in general, iar a unei firme bazate pe cunostinte, in special, depinde de asigurarea unei game deosebit de variate de cunostinte (tehnice, comerciale, manageriale, juridice, financiare, bancare etc.). Managementul bazat pe cunostinte are drept preocupare majora obtinerea cunostin­telor necesare firmei la un nivel calitativ adecvat si - element esential - utilizarea lor cu maxima eficacitate prin decizii, actiuni si comportamente adecvate. In ansamblul acestor procese, o atentie speciala trebuie acordata cunostintelor de importanta strategica, cele care contribuie decisiv la vinderea si profitabilitatea produselor si serviciilor organizatiei si cele care conditioneaza evolutia pe mai departe a functionalitatii si performantelor firmei.

C. Focalizarea managementului asupra tratarii complexe a cunostintelor in cadrul organizatiei.

Acest principiu are in vedere ansamblul proceselor prin care se actioneaza asupra cunostintelor, incepand cu previzionarea si obtinerea, continuand cu folosirea si dezvoltarea si incheind cu valorificarea acestora si recompensarea stakeholder-ilor. Fiecare faza a tratarii cunostintelor incumba elemente specifice prin care se iau in considerare particularitatile proceselor implicate, concomitent cu cerintele asigurarii functionalitatii si valorificarii respectivelor cunostinte. De remarcat ca, in permanenta, in toate fazele tratarii cunostintelor, este necesara asigurarea protectiei cunostintelor, atat organizationale, cat si individuale. in final, consideram esential sa punctam ca fiecare proces de tratare a cunostintelor implica in cadrul firmei anumite structuri, mecanisme, metode, tehnici etc, unele cu o pronuntata specificitate.

D. Integrarea tehnologiilor informationale si comunicationale in procesele si relatiile de previzionare, organizare, antrenare, coordonare si control-evaluare ale firmei.

Axarea eficace a managementului organizatiei asupra cunostintelor si situarea acestora in centrul proceselor si relatiilor manageriale se realizeaza la un nivel ridicat numai daca hard-ul si soft-ul modern sunt incorporate la nivelul tuturor organismelor manageriale, intr-o viziune integratoare, cu accent pe dimensiunea manageriala. Trei sunt modalitatile principale de operationalizare a acestui principiu: asigurarea unei infrastructuri comunicationale si informationale moderne si eficace, a unor manageri care sa aiba cunostintele necesare utilizarii adecvate a infrastructurii, precum si realizarea de proiecte si aplicatii axate pe elemente manageriale de baza, prin care se pot obtine performante majore in firma. Pentru concretizarea acestui principiu, conlucrarea dintre manageri si specialistii in telecomunicatii este conditia preliminara, chiar esentiala.

E. Identificarea, utilizarea si valorificarea eficienta a cunostintelor necesita solutii manageriale care sa asocieze personalul de specialitate cu tehnologiile informationale, comunicationale etc. performante

Prin acest principiu se statuteaza cerinta luarii in considerare si asocierii atat a tehnologiilor cerute de profilul si dimensiunea organizatiei, cat si a specialistilor purtatori de cunostinte strategice. Procedand astfel, se asigura valorificarea concomitenta a suportului tehnologic si a suportului uman ale firmei respective. O atentie deosebita trebuie acordata specialistilor, indispensabili firmei, cei care poseda cunostinte strategice cu impact major asupra generarii de valoare adaugata si cu conditionari de esenta asupra evolutiei competentelor specifice organizatiei. Un atare principiu previne concentrarea unilaterala si excesiva fie asupra elementelor de tehnica si tehnologie, fie asupra celor umane. O astfel de abordare asigura folosirea combinata a cunostintelor tacite si explicite si amplifica sinergia obtinuta la nivelul firmei in ansamblul sau.

F. Constientizarea, de catre toti salariatii organizatiei, a faptului ca accesarea si obtinerea cunostintelor reprezinta numai un inceput ce trebuie urmat de utilizarea, valorificarea si protejarea cunostintelor

In mod firesc, prima faza a managementului operational al cunostintelor este obtinerea acestora, proces complex, dificil si costisitor. Aceasta afirmatie este adevarata pentru toate cunostintele, cu un plus de acuitate pentru cunostintele tacite. Dar obtinerea cunostintelor este esentiala pentru ca fara ele se blocheaza sau se diminueaza functionarea si managementul firmei bazate pe cunostinte. Obtinerea cunostintelor de catre organizatie si membrii sai nu constituie un scop in sine. Mai mult, ea se justifica numai daca aceste cunostinte intra rapid si integral in toate celelalte procese din firma, generand performante economice. Salariatilor trebuie sa li se explice aceasta cerinta si, concomitent, sa fie realizate filiere si mecanisme prin care sa se continue ciclul organizational al cunostintelor, incheiat cu valorificarea lor intensa, benefica pentru firma si salariatii sai.

G. Inducerea la personalul organizatiei a conceptiei si comportamentelor potrivit carora partajarea si utilizarea cunostintelor cu alte persoane este o abordare normala si eficace in plan organizational si individual

Acest principiu s-a conturat din necesitatea de a contracara tendinta umana de a pastra pentru sine si a utiliza in cvasiexclusivitate ceea ce este mai valoros. Or, cresterea valorii cunostintelor in conditiile economiei bazate pe cunostinte nu este si nu poate fi insotita de abordari egoiste, care contravin esentei acestui nou tip de economie. Implementarea acestui principiu se face prin:

  • explicarea si convingerea salariatilor care detin cunostinte strategice ca furnizarea acestora si catre alte persoane duce, prin feedback si celelalte conexiuni generate, la amplificarea valorii cunostintelor, concomitent cu cresterea prestigiului si dezvoltarea a insisi producatorilor si a posesorilor initiali de cunostinte;
  • utilizarea de motivatii puternice morale si materiale pentru a-i determina pe salariatii posesori de cunostinte sa le difuzeze si altora si sa-i ajute sa le valorifice.

Acest principiu se operationalizeaza pe deplin - cu majore consecinte pozitive asupra functionalitatii si performantelor organizatiei - atunci cand, in cadrul acesteia, se dezvolta o cultura organizationala, care promoveaza prioritar partajarea cunostintelor intre salariati si focalizarea asupra valorificarii lor.

H. Valorificarea superioara a cunostintelor se realizeaza preponderent nu prin abordari organizatorice de tip ierarhic, ci prin crearea de retele si mecanisme orizontale si pe diagonala, interne si externe organizatiei, care sa functioneze predominant pe principiile economiei de piata

Unul dintre principalele efecte ale reconsiderarii resurselor si activitatilor firmei in sensul trecerii pe prim-plan a cunostintelor il constituie diminuarea importantei ierarhiei in management. Intangibilitatea unei parti apreciabile a cunostintelor, mai ales a celor posedate de specialisti, care, de regula, au o puternica dimensiune strategica, face ca situarea in prim-plan a ierarhiei sa fie contraproductiva. Practica a demonstrat ca, in firmele care se afla intr-o faza avansata a evolutiei spre statutul de organizatie bazata pe cunostinte, modalitatile organizationale de tip retea, structurate predominant orizontal si oblic, determina generarea, dezvoltarea, utilizarea si valorificarea superioara a cunostintelor, a multidimensionalitatii lor. Mai mult, aceste elemente tind sa depaseasca granita intreprinderii prin intermediul retelelor de specialisti, informatiilor, aliantelor strategice dintre firme etc. Modul de conlucrare a specialistilor in cadrul acestor forme organizatorice se bazeaza adesea pe raportul cerere - oferta de cunostinte.

I. Acordarea unei atentii speciale persoanelor, zonelor si proceselor de mimica unde se produc si utilizeaza intens noile cunostinte

In mod natural, contributia persoanelor, zonelor si proceselor din cadrul organizatiei la functionalitatea si performantele sale nu este uniforma, egala. Sunt persoane, specialisti sau manageri de mare valoare, care genereaza si utilizeaza cunostinte, cu mare impact asupra rezultatelor si competitivitatii organizatiei. Este in interesul acesteia ca respectivele persoane sa primeasca un tratament special -organizatoric, motivational, social - de natura sa le determine sa fie mai eficace si eficiente in generarea si tratarea cunostintelor si mai atasate de firma. in mod similar se abordeaza si compartimentele din firma si, in cadrul acestora, procesele de munca, unde sunt emise, utilizate si valorificate cunostinte-cheie pentru firma. Frecvent, acestea sunt inserate pe lantul valorii. Apeland la multiple mijloace manageriale, se cauta sa se creeze la nivelul acestor componente ale organizatiei un mediu cat mai favorizant tratarii cunostintelor. Se recomanda ca pentru aceste zone si procese sa se conceapa si sa se implementeze proiecte speciale de amplificare a performantelor cunostintelor.

J. Managementul bazat pe cunostinte este un demers continuu care nu se sfarseste cat timp exista organizatia

Resursa cunostinte are un regim similar cu cel al resurselor umane si financiare (nu si al celor materiale), in sensul ca nu se reuseste niciodata in management folosirea completa, integrala, a acestora. Avand in vedere aceasta situatie de fapt, ca si rolul primordial pe care il au cunostintele in firma bazata pe cunostinte, ele trebuie sa formeze in permanenta obiectul deciziilor si actiunilor managementului organizatiei. Eventualele opriri sau sincope ale managementului pe acest plan - mai mult decat pe oricare altul - se pot dovedi fatale. Dezvoltarea in cadrul organizatiei a unui leadership special, centrat pe specialisti si cunostinte, dublata de construirea unei culturi organizationale, centrata pe generarea, utilizarea si valorificarea continua a cunostintelor individuale si organizationale, tacite si explicite, se dovedeste deosebit de utila.

K. Cunostintele reprezinta o sursa principala de putere pentru indivizi si organizatii

In conditiile economiei bazate pe cunostinte, cunoscutul proverb „informatia inseamna putere' se translateaza in „cunostintele inseamna foarte multa putere'. Constientizarea acestei noi realitati este deosebit de importanta pentru a concepe asemenea mecanisme manageriale si umane in firme, care sa asigure, in masura posibilului, o echilibrare a distributiei puterii cunostintelor intre zonele si persoanele-cheie din firma, subordonata cresterii functionalitatii si performantelor organizatiei. Trebuie evitat ca o persoana sau o zona sa detina monopolul absolut asupra cunostintelor strategice din organizatie, intrucat aceasta genereaza intotdeauna tensiuni majore, dezechilibre tehnice, economice, manageriale, ce pun in pericol supravietuirea si dezvoltarea organizatiei. O modalitate principala de atenuare a riscurilor asociate puterii foarte mari, pe care o au anumite persoane in firma datorita cunostintelor posedate, este transformarea lor in proprietari partiali, care sa-i motiveze sa ramana in organizatie si sa-si foloseasca puterea in interesul cresterii functionalitatii si performantelor acesteia.

L. Managementul cunostintelor este costisitor, dar si mai costisitoare este neglijarea acestora

Fara nici o indoiala, managementul cunostintelor incumba costuri apre­ciabile. Este un management foarte scump prin logistica implicata, prin specialistii utilizati si prin permanentele procese de actualizare, dezvoltare, utilizare, protejare etc. ale cunostintelor. Cu toate acestea, nepracticarea sa poate fi mult mai costisitoare, determinand, daca nu imediat, intr-o perspectiva medie sau pe termen lung, falimentul firmei. Firmele bine manageriate constientizeaza aceasta realitate rapid si adopta strategii in consecinta, pe care le operationalizeaza cu perseverenta, construind mecanisme decizionale, informationale, organizatorice si motivationale care sa asigure un bun raport eforturi/rezultate si respectiv costuri/venituri.

M. Managementul cunostintelor necesita manageri si organisme manage­riale specializate in acest domeniu

Complexitatea si specificitatea pronuntate ale managementului bazat pe cunostinte necesita, pentru o executare adecvata, manageri pregatiti special in acest domeniu,. Pe baza de talent si de pregatire adecvata, acestia trebuie sa inteleaga natura deosebita a managementului bazat pe cunostinte, sa posede viziune, abordari, metode si tehnici care sa-i faca eficace in conducerea si derularea multiplelor si diverselor procese de tratare a cunostintelor. In plus, practicarea managementului bazat pe cunostinte necesita si crearea unor organisme mana­geriale noi, bazate pe o larga participare a celor mai buni specialisti, care sa lucreze intr-o maniera noua, capabile sa adopte si sa implementeze decizii care sa asigure maximum de eficacitate si competitivitate in firma.

N. Transformarea firmei intr-o organizatie care invata permanent

Pentru ca o organizatie sa dobandeasca .si/sau sa-si mentina statutul si starea de firma bazata pe cunostinte, este necesar ca in permanenta sa acumuleze cunostinte. Cheia pentru acumularea de cunostinte si utilizarea lor eficace o constituie derularea unor procese de invatare pe doua paliere:

Ivatarea individuala, realizata la nivelul fiecarui salariat al firmei si al unei parti a celorlalti stakeholderi, de catre fiecare dintre acestia; aceasta se realizeaza atat prin eforturile individuale, bazate pe studiu, informare permanenta si experimentare personala a utilizarii noilor cunostinte, cat si prin participarea la forme organizate de training.

Invatarea organizationala, care consta in asigurarea insusirii de cunostinte noi si dezvoltarea cunostintelor existente la nivelul intregului personal al firmei sau al unor grupuri relevante din cadrul acesteia; invatarea colectiva se realizeaza utilizand o gama variata de modalitati, cum ar fi organizarea de cursuri de training in cadrul firmei, trimiterea de grupuri de specialisti la programe speciale de perfectionare in exteriorul organizatiei, consultanta si asistenta acordate unor compartimente si/sau grupuri de specialisti din organizatie de catre experti special angajati, organizarea de sesiuni-dezbatere cu salariatii firmei pentru analiza si rezolvarea unor probleme esentiale pentru intreprindere etc.

Transformarea firmei intr-o organizatie care invata permanent este conditia esentiala a mentinerii si dezvoltarii portofoliului sau de cunostinte la nivelul cerut de derularea unor activitati competitive, j>e termen scurt mediu si iun^.

O. Protejarea cunostintelor individuale si organizationale din cadrul firmei

Situarea cunostintelor in prim-planul managementului firmei, datorita dependentei decisive a functionalitatii, profitabilitatii si dezvoltarii organizatiei de cunostinte, impune acordarea unei atentii speciale mentinerii cunostintelor in cadrul sau si evitarii obtinerii lor de catre concurentii actuali sau potentiali. Ca urmare, s-a conturat o noua functie a managementului organizatiei, de protejare a cunostintelor organizatiei - atat cele organizationale, cat si individuale. Aceasta implica punerea la punct a unor abordari, mecanisme, metode, proceduri novatoare, care sa asigure mentinerea cunostintelor strategice in cadrul organizatiei si dezvoltarea lor. Procesul este foarte dificil, mai ales in cazul cunostintelor tacite posedate de specialistii de elita ai organizatiei. Pentru aceasta sunt necesare noi cunostinte, de un tip special, pe care le poseda managerii specializati in managementul firmelor bazate pe cunostinte.

P. Obiectivele si criteriile de apreciere a necesitatii si calitatii managemen­tului bazat pe cunostinte, a managerilor si specialistilor care-l exercita sunt reprezentate de performantele obtinute de firmele respective

Cu toate schimbarile radicale care se produc in managementul bazat pe cunostinte, finalitatea sa nu se schimba: obtinerea de produse si servicii competitive pe piata, generatoare deci de valoare adaugata si de profit. Prin urmare, in cadrul firmei bazate pe cunostinte, obiectivele si criteriile de performanta se mentin: profit, rata profitului, cota-parte din piata, coeficientul de eficienta a investitiilor, valoarea actiunilor pe piata etc. in determinarea acestora, in stabilirea orizonturilor de timp implicate, pot surveni anumite elemente particulare, care sa reflecte specificul fiecarei firme si al contextului implicat, dinamica proprie a cunostintelor, tehnologiilor si ciclurilor comerciale din domeniul respectiv. Acestea nu afecteaza insa esenta competitivitatii firmelor - obtinerea unei valori adaugate substantiale, care sa asigure resursele necesare continuarii activitatilor firmei si dezvoltarea sa.

Abordarea de ansamblu a implementarii managementului bazat pe cunostinte

Managementul bazat pe cunostinte al organizatiei reprezinta un sistem. In mod firesc, implementarea se face prin operationalizarea de schimbari care vizeaza toate componentele sale principale.

Datorita varietatii situatiilor din cadrul organizatiilor si a conceptiilor, pregatirii si experientei diferite a persoanelor implicate, in practica firmelor se intalneste o varietate de abordari ale implementarii managementului bazat pe cunostinte.

1. Viziunea lui De Boer si William Ives

Potrivit lui De Boer si Ives, implementarea managementului bazat pe cunostinte implica cinci faze principale:

Ø      stabilirea de scopuri realiste pentru managementul bazat pe cunostinte corelate cu obiectivele firmei la nivel global si la nivel functional;

Ø      stabilirea serviciilor de cunostinte care se obtin din afara organizatiei prin outsourcing si cumparare, precum si a celor care se construiesc in cadrul firmei;

Ø      definirea si proiectarea componentelor serviciilor sau functiilor specifice prin care se realizeaza managementul bazat pe cunostinte. Spre exemplu, la Institutul Accenture, unde lucreaza cei doi autori ai acestei abordari, serviciile sau functiile specifice se refera la furnizarea de leadership focalizat pe cunostinte, facilitarea constituirii de comunicatii bazate pe cunostinte etc;

Ø      determinarea serviciilor sau functiilor specifice cunostintelor care se deruleaza cel mai bine la nivel global, functional si local;

Ø      pozitionarea serviciilor de cunostinte in cadrul firmei si armonizarea lor cu alte servicii sau functii din organizatie.

Aceasta abordare se bazeaza pe experienta soldata cu succes a celor doi autori in cadrul organizatiei lor - Accenture. in opinia noastra, aceasta abordare, in modul cum a fost ea prezentata de autorii sai, ridica semne de intrebare, probabil deoarece ea reprezinta doar o reflectare partiala a demersului pragmatic prin care s-a implementat cu succes managementul bazat pe cunostinte la firma mentionata.

2. Demersul lui Kim

Coreeanul Moon Kim (Kim, 2003) prezinta o structurare a implementarii managementului bazat pe cunostinte, adaptata la specificul IMM-urilor, in fazele urmatoare:

  • stabilirea cunostintelor necesare organizatiei prin sedinte de brainstor-ming, dezvoltarea de scenarii, intervievarea clientilor, furnizorilor etc;
  • determinarea cunostintelor de care firma dispune efectiv pentru a-si realiza obiectivele globale;
  • stabilirea diferentei dintre cunostintele necesare si cunostintele de care firma dispune efectiv;
  • amplificarea si dezvoltarea cunostintelor organizatiei prin educatie, training, realizarea de studii asupra gradului si modului de satisfacere a clientilor etc;
  • achizitionarea de cunostinte prin cumpararea de patente, licente, cercetari de piata si prin angajarea de specialisti;
  • formalizarea cunostintelor cumparate sau dezvoltate in firma prin codificare, facandu-le disponibile pentru fiecare salariat din organizatie;
  • partajarea cunostintelor in cadrul organizatiei prin difuzarea studiilor si a celorlalte documente ce incorporeaza cunostinte, rotirea pe posturi, organizarea de sedinte focalizate asupra prezentarii cunostintelor etc;
  • utilizarea cunostintelor in conditiile motivarii personalului de catre conducere;
  • evaluarea cunostintelor utilizate si a performantelor obtinute in cadrul organizatiei.

3. Alte abordari pe plan mondial

Fireste, mai sunt si alte abordari, cum ar fi Ghidul de buna practica al managementului bazat pe cunostinte elaborat de Kelleher si Levene (2001), care prezinta o serie de elemente metodologice de utilizat in cadrul implementarii acestui nou tip de management, cum ar fi chestionare pentru autoevaluarea stadiului de pregatire pentru managementul bazat pe cunostinte.

Mellissie Rumizen, in The Idiot's Guide to Knowledge Management (2002), are o abordare mai complexa a implementarii managementului bazat pe cunostinte, din pacate insuficient de structurata. In mod firesc, punctul de plecare il constituie elaborarea strategiei organizatiei, realizarea de implementari-pilot in anumite zone ale firmei, integrarea in organizatie a tehnologiilor informationale si comunicationale moderne, remodelarea culturii organizationale, efectuarea schim­barilor manageriale, masurarea performantelor generate si a valorii capitalului intelectual.

Concluzionand, s-au elaborat mai multe demersuri metodologice de implementare a managementului bazat pe cunostinte, dar insuficient de structurate si complete.

In mod obligatoriu procese si activitati nelegate, la prima vedere, de protejarea cunostintelor, cum ar fi trainingul pentru dezvoltare al salariatilor, cultivarea unui climat favorabil dezvoltarii individuale si inovarii in organizatie, motivarea complexa a salariatilor, inclusiv prin participarea la partajarea profitului obtinut sau prin asocierea la proprietatea firmei, initierea si realizarea de actiuni speciale de intensificare a participarii stakeholder-ilor externi la actiunile firmei, atragerea firmelor potential concurente in retele de productie si comercializare controlate de firma etc.

In final, o ultima subliniere. In acest paragraf am prezentat un tablou cuprinzator al tratarii cunostintelor, care se regaseste in firmele de dimensiuni mai mari si cu un profil de activitate larg. intrucat majoritatea firmelor sunt de dimensiuni mai reduse si, de regula, se concentreaza fie pe activitati de comer­cializare, fie pe cercetare-dezvoltare etc.,. unele dintre procesele prezentate sunt de dimensiuni mici, reducandu-se la exercitarea unei sarcini sau atributii, sau chiar lipsesc, nefiind necesare. Indiferent insa de dimensiune si profil, producerea, innoirea, utilizarea, comercializarea si protectia cunostintelor sunt prezente substantial, ele conditionand statutul si performantele organizatiei in calitate de firma bazata pe cunostinte.

Invatarea, sub ambele sale forme - individuala si organizationala -, reprezinta procese esentiale, cvasipermanente in firma bazata pe cunostinte, invatarea este prezenta pe parcursul fiecareia dintre cele cinci faze ale ciclului cunostintelor, cu o intensitate foarte mare in fazele de obtinere a cunostintelor si respectiv de utilizare, gestionare si dezvoltare a acestora. Managementul este implicat in procesele proprii de invatare ale managerilor si, concomitent si substantial, in cele ale salariatilor si celorlalti stakeholderi. Capacitatea managerilor de a invata continuu si intens si de a stimula si determina pe toti ceilalti stakeholder-i sa o faca, subordonata atingerii obiectivelor organizatiei, conditioneaza, in ultima instanta, calitatea si performantele tuturor celorlalte procese din firma.

7. Salariatii, comunitatile, managerii, leaderii si intermediarii bazati pe cunostinte

7.1. Salariatii bazati pe cunostinte

Asa cum se stie indeobste, in orice firma, calitatea si gradul de implicare a salariatilor influenteaza in mare masura functionalitatea si performantele organizatiei. Aceasta afirmatie este cu atat mai adevarata in cazul firmelor bazate pe cunostinte, avand in vedere ca salariatii poseda cea mai mare parte dintre cunostintele tacite si au un rol major in culegerea, inregistrarea, prezentarea, utilizarea, dezvoltarea etc. a cunostintelor explicite si, fireste, a celor tacite.

Termenul de salariat bazat pe cunostinte se foloseste cu o frecventa apreciabila in tarile dezvoltate. Cu toate acestea, continutul sau este cunoscut numai de catre o proportie redusa a resurselor umane, chiar si la nivelul managerilor de firma din tarile dezvoltate, asa cum a relevat o ancheta efectuata in sase tari vest-europene5, pe un esantion de 100 de directori generali si directori de firme (Williams, 2003), in care li s-a cerut sa defineasca salariatul bazat pe cunostinte. in aceste conditii, este evidenta necesitatea si importanta definirii salariatilor bazati pe cunostinte. Din pacate, in literatura de specialitate nu exista prea multe definitii, desi articolele si studiile care se ocupa de salariatii bazati pe cunostinte sunt destul de numeroase - de ordinul miilor.

intr-o recenta lucrare, specialistul indian B. Mahaswari (Mahaswani, 2002) defineste salariatul bazat pe cunostinte ca fiind o persoana ce creeaza idei noi, care se angajeaza in comunicarea si diseminarea cunostintelor sau folosirea acestora ca o resursa a dezvoltarii. Persoanele care creeaza noi idei sunt implicate in activitatile de cercetare-dezvoltare si sunt intens asociate inovarilor si progreselor din firma. Din categoria celor ce disemineaza cunostinte fac parte profesorii, trainerii si consultantii. Cea de-a treia categorie a salariatilor bazati pe cunostinte o reprezinta persoanele care utilizeaza cunostintele, cum ar fi profesionistii in domeniul tehnologiei informatice care concep softuri aplicand tehnologiile existente.

Profesorul canadian Michael Milles (Milles, 2002) are o viziune mai cuprinzatoare asupra salariatului bazat pe cunostinte. El il defineste ca orice persoana care munceste pentru a-si castiga existenta intr-o anumita organizatie, focalizandu-se asupra dezvoltarii si utilizarii cunostintelor. Fireste, salariatii utilizeaza cunostintele respective pentru a-si realiza sarcinile de executie si, respectiv, manageriale.

Potrivit unui studiu efectuat in America de Nord, salariatul bazat pe cunostinte este o persoana in varsta de aproximativ 30 de ani (uneori ajungand si pana la 50 de ani), cu pregatire superioara, ce urmareste obtinerea de beneficii personale cat mai mari cu eforturi minime, apeleaza la tehnologii de varf, in anumite situatii fiind foarte devotat, implicandu-se major in derularea activitatilor din domeniul sau de activitate. Sigur, unii salariati bazati pe cunostinte parasesc firmele unde lucreaza, ridicand probleme de etica. De retinut ca salariatii bazati pe cunostinte, ce reprezinta elita firmei, necesita un tratament special, pentru a-i mentine in organizatie si a-i determina sa-si foloseasca intens cunostintele strategice in copul cresterii functionalitatii si performantelor acesteia.

Importanta cruciala pe care o au salariatii bazati pe cunostinte in firma a fost sintetizata de Reich (Reich, 1991) astfel:

  • poseda cunostinte si abilitati care reprezinta o forta productiva semni­ficativa in organizatie;
  • reprezinta pentru organizatie mai curand o investitie decat o cheltuiala, datorita aportului la dezvoltarea firmei;
  • constituie, datorita cunostintelor personale (n.n. - tacite) pe care le incorpo­reaza, un tip special de capital personal, fiind intreprinzatori potentiali.

Elementele prezentate, desi nu sunt exhaustive, argumenteaza in mod convingator specificitatea si rolul decisiv pe care il au salariatii bazati pe cunostinte in firma bazata pe cunostinte.

Cu toate ca definitia lui Michael Milles este mai cuprinzatoare decat a specialistului indian si - in opinia noastra - mai apropiata de realitate, ea nu ne satisface integral, intrucat nu reflecta suficient ceea ce se deruleaza in firmele bazate pe cunostinte si ultimele evolutii ale tranzitiei la economia bazata pe cunostinte. Prin prisma realitatii din firmele aflate in faze superioare ale dezvoltarii spre economia bazata pe cunostinte, noi consideram ca se impun doua abordari ale salariatului bazat pe cunostinte.

a) Definirea, in sens larg, a salariatului bazat pe cunostinte, pornind de la ciclul cunostintelor si de la continutul proceselor de tratare a cunostintelor. In aceasta optica, salariatii bazati pe cunostinte sunt toti salariatii unei firme, a caror activitate se focalizeaza asupra identificarii, cumpararii, invatarii, crearii, stocarii, pregatirii, folosirii, protectiei si valorificarii cunostintelor, adica asupra tratarii cunostintelor in vederea realizarii obiectivelor intreprinderii. Pentru a percepe mai exact specificul acestora, prezentam in continuare care sunt, in opinia lui Kim Taylor (Taylor, 1998), componentele muncii acestei categorii de salariati:

Ø      descoperirea datelor necesare pentru a produce informatii;

Ø      crearea de cunostinte folosind date;

Ø      comunicarea a ceea ce s-a produs si invatat;

Ø      promovarea networking-ului, a sistemului relational, a socializarii in organizatie;

Ø      desfasurarea muncii de rutina, care este dificil de separat de munca de tratare a cunostintelor.

b) Definirea, in sens restrans, a salariatilor bazati pe cunostinte, ca fiind acei salariati a caror activitate consta in crearea si utilizarea de cunostinte cu o pronuntata modernitate, folosind in mod curent tehnica si tehnologia de varf, cel mai adesea informatica si comunicationala.

Majoritatea specialistilor, atunci cand se refera la salariatii bazati pe cunos­tinte, au in vedere aceasta viziune si abordare a lor. in opinia noastra, este necesar sa utilizam ambele definiri ale salariatului bazat pe cunostinte, intrucat:

Ø      definirea in sens larg a salariatului bazat pe cunostinte corespunde ansamblului evolutiilor din economia si firma bazate pe cunostinte;

Ø      performantele economiei si firmei bazate pe cunostinte sunt determinate de ansamblul salariatilor bazati pe cunostinte si nu numai de o parte a acestora;

Ø      firma bazata pe cunostinte implica o pronuntata abordare participativa, majoritatea salariatilor colaborand si cooperand strans in realizarea proceselor de munca din firma, in primul rand a celor de tratare a cunostintelor;

Ø      lantul valorii din firma bazata pe cunostinte, decisiv pentru performantele sale, cuprinde toti salariatii bazati pe cunostinte din firma plus specialistii bazati pe cunostinte din afara acesteia, ce sunt puternic integrati in activitatile de vanzari, distributie si aprovizionare ale intreprinderii;

Ø      salariatii bazati pe cunostinte in sens restrans, care sunt specialisti in domenii de varf ale tehnologiilor si tehnicii, prezinta anumite particularitati comparativ cu ceilalti salariati, inclusiv cu cei bazati pe cunostinte;

Ø      salariatii bazati pe cunostinte in sens restrans sunt adesea cei mai inovatori si au o contributie majora la inovatiile de substanta din firma si la obtinerea avantajului competitiv.

In consecinta, consideram oportuna folosirea ambelor acceptiuni ale salariatilor bazati pe cunostinte, cu accent pe definirea in sens larg, conditionanta pentru abordarea sistemica a firmei si pentru dezvoltarea competivitatii pe termen lung.

Pentru o mai deplina edificare asupra conceptului de salariati bazati pe cunostinte, consideram oportuna reliefarea principalelor caracteristici, pe care le prezentam in tabelul urmator. In formularea acestor caracteristici am utilizat intr-o masura apreciabila lucrarile Angelei Abell si ale lui Nigel Oxbrow (Abell si Oxbrow, 2002), ale Agentiei asiatice de crestere a productivitatii7 si ale specialistilor de la compania Xerox , caracterizate prin optici partial diferite, dar complementare.

Sinteza caracteristicilor salariatului bazat pe cunostinte, este prezentata in tabelul nr. 1.

Tabelul 1

Nr. crt.

Caracteristici

Specifice salariatului bazat pe cunostinte

In sens larg

in sens restrans

Cautarea relativ indelunga a locului de munca inainte de a decide ce cariera sa urmeze

X

Orientarea cu prioritate spre posturi care-i „incita', care-i provoaca si le stimuleaza dezvoltarea

X

Manifestarea preferintei, indeosebi in tarile dezvoltate, spre ocuparea flexibila a timpului de munca, ei optand mai curand pentru un portofoliu de lucrari in diverse firme, decat pentru un post fix si permanent intr-o singura organizatie

X

Determinarea carierei in special de vectorii dezvoltarii profesiunii pe care o exercita

X

X

Recrutarea lor este dificila

X

X

Manifestarea unei puternice tendinte de autonomie in

cadrul firmei

X

X

Practicarea pe scara larga a muncii in echipa, fie in varianta reunirii pe acelasi amplasament, fie in cea virtuala

X

X

Focalizarea asupra cunostintelor si informatiilor care aduc avantaj competitiv firmei

X

Utilizarea zilnica a tehnologiilor informatice

X

X

Uzarea morala rapida a cunostintelor

X -

X



Preocuparea sustinuta pentru asimilarea de noi cunostinte, pentru invatare

X

X

Derularea muncii in zone cu impact direct asupra generarii produselor si serviciilor

X

Manifestarea unui comportament cu puternice accente emotionale,

presarat relativ frecvent cu reactii inedite

X

Mentinerea lor in firma o perioada indelungata este dificila

X

Manifestarea unei viziuni cosmopolite asupra carierei si vietii

X

Pretinderea unui standard de viata ridicat

X

X

Desigur, asupra unora dintre elementele cuprinse in tabel se pot ridica anumite semne de intrebare. Acestea sunt firesti, in opinia noastra, intrucat ele sunt generate de noutatea domeniului, precum si de eterogenitatea perceptiilor asupra proceselor de tratare a cunostintelor, reflectate in ineditul continutului unora dintre caracteristici. Noi consideram insa ca, in ansamblul lor, caracteristicile prezentate ofera o imagine cuprinzatoare si apropiata de realitatile actuale si anticipate pentru urmatorii ani, atat pentru salariatul bazat pe cunostinte „clasice', cat si pentru cel „ultramodern'. in plus, caracteristicile enuntate indica faptul ca diferentele dintre cele doua categorii de salariati nu sunt substantiale, in esenta ele fiind similare.

Cunoasterea acestor caracteristici este insa absolut necesara pentru a practica un management al resurselor umane eficace si pentru a valorifica la un grad ridicat potentialul imens de care dispun salariatii bazati pe cunostinte.

7.2. Comunitatile bazate pe cunostinte

O forma organizatorica specifica noului tip de management - si, implicit, de organizare - o reprezinta comunitatea bazata pe cunostinte. in special dupa anul 2000, abordarile si referirile la comunitatea bazata pe cunostinte s-au inmultit substantial. Fireste, ele difera intre limite foarte largi de la un specialist la altul. in continuare sintetizam, in viziunea noastra, elementele esentiale care definesc comunitatea bazata pe cunostinte, pornind de la cercetarile si punctele de vedere ale mai multor specialisti.

In esenta, comunitatea bazata pe cunostinte consta intr-un grup de persoane, de regula din cadrul aceleiasi organizatii, eventual si din altele cu care conlucreaza, ce au in vedere realizarea aceluiasi obiectiv si/sau interese comune constientizate si care, pe baza unor mecanisme informale si, adesea, formale, isi partajeaza cunostintele, invata individual si in grup, creeaza si dezvolta idei si practici performante, generatoare de valoare adaugata pentru compania implicata. Comunitatea bazata pe cunostinte este alcatuita din persoane care lucreaza in diferite compartimente ale organizatiei si, uneori, si din persoane din afara - clienti, furnizori, cercetatori autonomi, consultanti si alti stakeholder-i etc. - ce sunt implicate in operationalizarea lantului valorii al organizatiei. Cercetarile releva ca, de fapt, comunitatea bazata pe cunostinte reprezinta mai mult decat un grup de persoane, ea se manifesta ca un mediu specific de tratare a cunostintelor, in care se produce fenomenul de sinergie.

Premisele constituirii comunitatii bazate pe cunostinte sunt urmatoarele:

Ø      recunoasterea de catre manageri, executanti si alti stakeholder-i, ca cele mai importante cunostinte se afla in oameni si in interrelatiile acestora si nu in bazele de date (Boone, 2001);

Ø      mijloacele si tehnologiile comunicationale moderne reprezinta numai un facilitator al tratarii cunostintelor, rolul esential in abordarea si valorificarea acestora avandu-1 oamenii;

Cheia succesului managementului bazat pe cunostinte o reprezinta comportamentul oamenilor. in cadrul comunitatii bazate pe cunostinte, un rol esential il au relatiile dintre componentii grupului. Ele trebuie sa se bazeze pe cinci elemente (Abell, Oxbrow, 2001), indicate in figura 4.

Figura 4. Fundamentele relatiilor din cadrul comunitatii bazate pe cunostinte

Eficacitatea si eficienta comunitatilor bazate pe cunostinte depind decisiv de armonizarea valorilor individuale ale participantilor cu valorile organizatiei, de armonizarea motivarii acestora cu necesitatile firmei (Von Winkleen, Ramsell, 2003). Motivatiile participantilor sunt de natura intelectuala (dezvoltarea propriei expertize, intelegerea perspectivelor, descoperirea de noi oportunitati, cresterea influentei in orga­nizatie etc), afectiva, (satisfactia de a-i ajuta pe altii, cresterea increderii in propriile capacitati, obtinerea recunoasterii valorii personale de catre alte persoane etc.) sau de realizare a anumitor scopuri personale cum ar fi venituri personale superioare. Necesitatile organizatiei se refera la utilizarea mai eficace a capitalului intelectual sub toate formele sale - de cunostinte, structural sau relational.

In vederea realizarii acestei armonizari, autorii recomanda intreprinderea urmatoarelor patru actiuni:

  • alegerea unei teme, a unei probleme adecvate, care sa starneasca interesul persoanelor din cadrul comunitatii si sa fie suficient de bine definita;
  • formularea precisa a scopului sau obiectivelor de realizat;
  • selectarea unui lider pentru grup, care sa fie proactiv si respectat de membrii grupului;
  • asigurarea din partea organizatiei a unui suport puternic pentru comunitatea bazata pe cunostinte.

Comunitatile bazate pe cunostinte constituite in maniera precizata anterior este necesar sa posede anumite abilitati si atribute, asa cum rezulta din investigatiile Angelei Abell si ale lui Nigel Oxbrow (Abell, Oxbrow, 2002), prezentate in tabelul urmator.

Abilitati si atribute-cheie ale comunitatilor bazate pe cunostinte, tabelul nr. 2.

Tabelul 2

Principalele abilitati

Atribute majore

■ intelegere, experienta si constientizare a afacerii

■ Creativitate

■ Capacitate de a comunica

■ Viziune

■ Deprinderi informatice

■ Spirit de echipa

■ intelegere, experienta si constientizare a

* Entuziasm

managementului cunostintelor

■ Hotarare

■ Planificare manageriala, constientizare strategica

■ Spirit intreprenorial

■ Capacitate de management informational

■ Persuasiune

■ Leadership

■ Capacitate de a percepe situatia in

ansamblul sau

■ Management al schimbarii

■ incredere

■ Constientizarea continutului cunostintelor si

■ Flexibilitate

■ organizarea lor

■ Gandire „laterala'

■ Management al personalului

■ Tenacitate

■ Management al proiectelor

■ Credibilitate

Cand o comunitate bazata pe cunostinte poseda la un inalt nivel elementele incorporate in tabel, ea tinde sa se transforme intr-o echipa bazata pe cunostinte.

7.3. Managerii bazati pe cunostinte

In ansamblul elementelor care concura la conceperea si operationalizarea noului tip de management, managerii bazati pe cunostinte detin o pozitie centrala.

Potrivit unui studiu publicat de faimoasa Harvard Business School (Hensen, Von Otinger, 2001), managerii bazati pe cunostinte, aparuti in ultimul deceniu, poarta denumirea de T-manageri. Aceasta denumire surprinzatoare indica cele doua componente majore ale muncii managerilor bazati pe cunostinte:

Ø      componenta orizontala, simbolizata prin partea superioara a „T'-ului, care se refera la participare la „partajarea' cunostintelor cu alti manageri si specialisti cu care nu se afla in raporturi de subordonare ierarhica; aceasta componenta a muncii T-managerilor se realizeaza in mod voluntar, fara constrangeri, pe baza dorintei de a discuta si analiza probleme cu alte persoane si de a gasi solutii la probleme noi si/sau complexe, ce necesita cunostinte aprofundate, dintre care o parte apreciabila, tacite;

Ø      componenta verticala, simbolizata prin „tulpina T'-ului, care se refera la exercitarea sarcinilor ce-i revin in calitate de cadru de conducere, prin raporturi ierarhice, ce se deruleaza in mod firesc cu subordonatii si seful sau direct. In ansamblul bugetului de timp al T-managerului, componenta verticala este preponderenta. Cu cat organizatia se afla intr-o faza mai avansata de evolutie spre stadiul de firma bazata pe cunostinte, cu atat tinde sa se diminueze ponderea componentei verticale a activitatii T- managerilor.

O astfel de structurare a muncii T-managerilor creeaza un dualism generator al unei anumite tensiuni, mai ampla la managerii care au si conducerea directa a unor compartimente operationale din cadrul organizatiei. Astfel de abordari si situatii prolifereaza in cadrul firmelor bazate pe cunostinte, intrucat prin aceasta se asigura activizarea cunostintelor tacite ale salariatilor bazati pe cunostinte si implicarea lor eficace in procesele inovationale din firma. Practica demonstreaza ca, fara contactele directe ale fiecarui manager pe toate azimuturile organizatiei, cu accent pe orizontala, cunostintele existente nu se utilizeaza decat in mica masura, iar generarea de noi cunostinte nu este suficient de intensa.

Potrivit rezultatelor unei investigatii efectuate asupra unui grup format din 41 de manageri bazati pe cunostinte din mai multe tari europene (McKeen, Staples, Cohen, 2002), principalele caracteristici ale acestora sunt:

  • educatia lor este predominant de nivel universitar;
  • experienta medie in firma in care detin pozitia manageriala este de opt ani;
  • selectia si numirea managerilor in aceasta pozitie, in proportie de peste 50%, de catre directorul general al firmei;
  • motivarea principala a acceptarii acestui post de catre managerii bazati pe cunostinte o reprezinta „provocarile' implicate;
  • obiectivele principale avute in vedere sunt elaborarea unei strategii manageriale focalizate pe cunostinte, manageriatul si valorificarea continutului cunostintelor existente in interesul firmei;
  • insuficienta bugetelor special alocate lor pentru managementul cunostintelor.

Analiza caracteristicilor prezentate indica specificul pronuntat al muncii

managerilor bazati pe cunostinte. O ancheta efectuata de binecunoscuta firma de consultanta KPMG9, pe un esantion de 500 de directori generali din Olanda, Franta si Germania, asupra stadiului si tendintelor managementului bazat pe cunostinte, arata care sunt principalele provocari la care T-managerii sunt supusi, ce pot fi transformate in oportunitati.

Ø      oportunitati aferente cunostintelor nevalorificate din punct de vedere economic - 78% din respondenti recunoscand ca nu au reusit sa valorifice cunostinte valoroase;

Ø      extinderea managementului bazat pe cunostinte la nivelul clientilor, furnizorilor si partenerilor;

Ø      implementarea cu succes a deciziilor focalizate pe cunostinte. Numerosi directori generali au recunoscut ca au subestimat complexitatea implementarii managementului bazat pe cunostinte.

In finalul acestei abordari, consideram ca este necesar sa subliniem trei elemente esentiale privitoare la T-manageri si la managerii firmelor bazate pe cunostinte.

managerii bazati pe cunostinte sau T-managerii reprezinta o categorie aparte de manageri, avand caracteristici specifice, ce sunt confruntate cu provocari de o factura deosebita;

Ø      numarul T-managerilor va creste foarte rapid, pe masura proliferarii economiei bazate pe cunostinte si a constientizarii rolului si impactului lor major asupra functionalitatii si performantelor organizatiilor;

Ø      deosebirile dintre T-manageri si ceilalti manageri tind sa se atenueze in cadrul firmelor, pe masura ce acestea trec intr-o etapa superioara a transformarii lor in firme bazate pe cunostinte.

Evolutiile teoriei si politicii managementului bazat pe cunostinte din ultimii ani indica un progres in ritm rapid, cu rezultate concrete in plan economic, managerial si social.

Liderii bazati pe cunostinte

Pentru a se fructifica marile sale valente, managementul bazat pe cunostinte are nevoie de lideri, care sa fie capabili sa operationalizeze un leadership specific, adaptat contextului reprezentat de organizatia si economia bazate pe cunostinte. Mai mult decat atat, unii specialisti (Abell, Oxbrow, 2002, p. 58) afirma ca leadership-ul trebuie sa fie mai intens si mai cuprinzator comparativ cu cel practicat anterior si, concomitent, foarte diferit de precedentul, datorita centrarii sale pe cunostinte si inovare si a misiunii sale de a pune in valoare cunostintele tacite ale stakeholderilor. in tabelul 3 am sintetizat (Abell, Oxbrow, 2002, pp. 97-98; Burtha, 2001; Chowdhury, 2002) care sunt principalii parametri ai leadership-ului necesar firmelor si managementului bazat pe cunostinte.

Sinteza parametrilor leadership-ului bazat pe cunostinte, sunt prezentate in tabelul nr.3

Tabelul 3

Nr. cri.

Caracteristici

■ posedarea de catre lider a unei conceptii, a unei viziuni centrate pe idei, pe valoarea cunostintelor

■ fundamentarea leadership-ului pe o viziune indrazneata, concomitent dinamica, creativa si comunicationala, capacitatea de a „visa' pentru firma fiind esentiala

■ axarea pe elementele care tin de sentimentele oamenilor, acordand prioritate emotiilor si credintelor acestora, in stransa lor interdependenta; obtinerea dedicarii emotionale a personalului pentru realizarea obiectivelor si sarcinilor firmei prezinta o importanta cruciala

■ concentrarea, inspirarea si motivarea salariatilor si a celorlalti stakeholderi ai firmei implicati in procesele de tratare a cunostintelor

■ manifestarea unei permanente curiozitati fata de tot ceea ce este in jur

■ bazarea pe folosirea pe scara larga a comunicarii, dar nu tip individualist, ci „populist', la nivelul intregii organizatii si pe toate orizonturile

■ posedarea de catre lider a unei mari capacitati de munca, exercitata in mod continuu

■ manifestarea sindromului „niciodata satisfacut complet', motivatoriu pentru noi eforturi si tratari de cunostinte

■ imbinarea leadership-ului individual cu leadership-ul distribuit la nivelul intregii organizatii, in cadrul fiecarei echipe

■ posedarea de catre lider de abilitati si capacitati multiple in ceea ce priveste limbile straine, domeniile de expertiza, culturile nationale, ceea ce ii va da posibilitatea sa incurajeze diversitatea si creativitatea

■ acordarea unei atentii majore armonizarii rolurilor, responsabilitatilor, recompenselor si recunoasterii (cei patru R) salariatilor bazati pe cunostinte si a celorlalti stakeholderi ai organizatiei

■ manifestarea unei consecvente in viziune, decizii si actiuni in cadrul organizatiei si in afara ei

■ posedarea de catre lider a mentalitatii „ce urmeaza', in sensul trecerii, imediat ce s-a finalizat un obiectiv, la asumarea si realizarea altuia, ce implica noi cunostinte si combinatii de cunostinte

Este deosebit de important, sublinia Mike Burtha (Burtha, 2001), ca liderii sa fie capabili sa presteze un leadership bazat pe actiune, finalizat in performante ale organizatiei bazate pe cunostinte. Modalitatile concrete de realizare a acestuia sunt:

  • transformarea problemei partajarii cunostintelor intr-un subiect abordat in toate sedintele cu specialistii;
  • introducerea frecventa a subiectului „partajarea cunostintelor' pe ordinea de zi a sedintelor managerilor;
  • incurajarea si oferirea unui concret si permanent sprijin educarii si trainingului bazat pe cunostinte;
  • includerea explicita a sarcinii de a partaja cunostintele in descrierea fiecarui post si utilizarea sa drept criteriu de apreciere a titularului acestuia;
  • includerea comportamentelor care promoveaza partajarea cunostintelor ca pe un indicator de evaluare a potentialului managerial viitor;
  • construirea unui mediu de munca unde partajarea cunostintelor este recompensata substantial, atunci cand se finalizeaza cu performante bune;
  • urmarirea descoperirii de oportunitati prin care sa incorporeze solicitarea si partajarea cunostintelor in procesele economice din firma, cum ar fi proiectarea de noi produse si modernizarea celor existente;
  • transformarea atragerii, dezvoltarii si retinerii persoanelor talentate in organizatie intr-o prioritate strategica;
  • considerarea liderului drept un arhitect cultural al firmei, ce asigura preponderenta cunostintelor in comunicarea interna din organizatie;
  • cautarea, dezvoltarea si aprecierea „campionilor partajarii cunostintelor' pentru a oferi exemple „molipsitoare' in organizatie.

Elementele de mai sus, care situeaza partajarea cunostintelor in centrul leadershipului bazat pe cunostinte, au la baza experienta lui Mike Burtha, in calitate de director executiv cu cunostintele la firma internationala Johnson & Johnson.

7.5. Intermediarii bazati pe cunostinte

O profesiune noua care s-a conturat in procesele de construire si dezvoltare a managementului bazat pe cunostinte o reprezinta intermediarii de cunostinte. Conturarea acestei profesii a fost determinata de incapacitatea abordarilor bazate pe tehnologii de varf de a identifica, transmite si conecta diferitele tipuri de cunostinte, atat explicite, cat si implicite. Aceasta concluzie a fost formulata de un grup de cercetatori de la Institutul de Management al Cunostintelor al binecunos­cutei firme IBM (Haron, Sasson, Parker, Horvath, Masbrooker, 2000). in opinia lor, au realizat primul studiu aprofundat al intermediarilor de cunostinte, pe baza unui esantion de 19 studii de caz derulate in 13 organizatii, folosind pentru culegerea informatiilor tehnica interviurilor aprofundate multiclient.

Repere esentiale privind managementul bazat pe cunostinte 247_

Ca urmare a acestei cercetari, au conceput o tipologie de intermediari de cunostinte si de roluri ale acestora. Ei au concluzionat ca exista trei tipuri de inter­mediari de cunostinte: „stewards', cercetatori si brokeri. in tabelul 4 se prezinta, intr-o maniera comparativa, care sunt principalele trasaturi distinctive ale acestora.

Tipologia intermediarilor de cunostinte, tabelul nr. 4.

Tabelul 4

Nr. crt.

Tipuri de intermediari

Functiile principale ale intermediarilor

Transformari de cunostinte efectuate

Modul lor de

interactiune cu

solicitatorii de

cunostinte

Modul lor de

interactiune cu

sursele de

cunostinte

„Stewards'

Extragere si codificare de cunostinte

Tacite in explicite

Cerere indirecta

Interna, in cadrul firmei

Brokeri

Conectare de persoane

Tacite in tacite

Cerere directa



Interna, in cadrul firmei

Cercetatori

Cautare, regasire si transfer de cunostinte

Explicite pentru transfer

Cerere directa

Interna si externa organizatiei

Cele trei categorii de intermediari de cunostinte sunt complementare, in firmele mari bazate pe cunostinte intalnindu-se relativ frecvent. Cercetarile efectuate au evidentiat ca fiecare din cele trei tipuri de intermediari de cunostinte trebuie sa posede anumite calitati si abilitati pentru a fi eficace. Acestea au fost divizate, in functie de impactul pe care il au asupra performantelor intermediarilor, in abilitati principale si, respectiv, secundare, asa cum rezulta din tabelul de mai jos.

Seturi de abilitati ale intermediarilor de cunostinte, conform tabelului nr. 5.

Tabelul 5. A

Nr. crt.

Categoria de abilitati

Abilitati si calitati ale intermediarilor

„Stewards'

Cercetatori

Brokeri

Primare

■ capacitate analitica

• axare pe cunoastere a

■ capacitate de a aborda

■ axare pe management al

managementului

alte persoane

continutului cunostintelor

cunostintelor

■ credibilitate fata de alte

■ cunoastere a domeniului

■ credibilitate fata de alte

persoane

implicat

persoane

■ experienta in cadrul

■ capacitate de a intervieva

• dorinta de a ajuta alte

firmei

■ capacitate de a asculta

persoane

■ cunoasterea firmei

■ spirit de observatie

■ cunoastere a domeniului

■ capacitate de a se

■ incredere in oameni

implicat

relationa cu alte persoane

■ eficacitate in actiuni

■ curiozitate intelectuala

■ cunoasterea ramurii de activitate a firmei

■ capacitate de a relationa cu alte persoane

■ efectuarea de cercetari oniine

■ capacitate de a face interviuri pe baza de referinte

■ capacitate de a raspunde la solicitari

■ abtinere de la anumite judecati de valoare capacitate de a raspunde la solicitari

■ incredere in oameni

Tabelul 5. B

Nr. cit

Categoria de

abilitati

Abilitati si calitati ale intermediarilor

„Stewards'

Cercetatori

Brokeri

Secundare

■ curiozitate intelectuala

■ capacitate analitica

■■ capacitate analitica

■ cunoastere a ramurii din

■ eficacitate

■ cunoastere a

care face parte firma

■ capacitate de a aborda alte

managementului

■ dorinta de a ajuta alte

persoane

cunostintelor

persoane

■ experienta in cadrul firmei

■ dorinta de a ajuta pe

■ experienta in cadrul

■ capacitate de a intervieva

altii

firmei

■ cunoastere a firmei

■ cunoastere a

■ abtinere de la anumite

* capacitate de a asculta alte

domeniului implicat

judecati de valoare

persoane

■ eficacitate

■ capacitate de a aborda

■ spirit de observatie

■ curiozitate intelectuala

alte persoane

■ incredere in oameni

■ capacitate de

■ cercetare online

■ cercetari online

intervievare

■ capacitate de a face

■ capacitate de a face

■ cunoastere a ramurii

interviuri pe baza de

interviuri pe baza de

din care face parte

referinte

referinte

firma

■ capacitate de a raspunde

■ experienta in firma

■ capacitate de a asculta

la solicitari

■ spirit de observatie

■ credibilitate

Din examinarea abilitatilor si calitatilor intermediarilor de cunostinte rezulta urma­toarele constatari, cu valabilitate generala pentru cele trei tipuri avute in vedere:

Ø      paleta impresionanta, ca volum (Chan, 2002, p. 45) si ca varietate, a calitatilor si abilitatilor de care trebuie sa dispuna intermediarii de cunostinte;

Ø      variatia mare a importantei abilitatilor de la o categorie de intermediari la alta; spre exemplu, numai doua dintre abilitatile primare se regasesc la stewards si cercetatori, iar acestea nu se mai regasesc si la brokeri;

Ø      profilul multidisciplinar al abilitatilor intermediarilor de cunostinte (management, economie, psihologic, sociologic, tehnica si informatica).

Pe masura intensificarii tranzitiei la economia bazata pe cunostinte, intermediarii de cunostinte vor prolifera, sfera lor de activitate extinzandu-se mult si in afara firmelor. Foarte probabil vor aparea firme specializate pe intermedierea cunostintelor.







Politica de confidentialitate

DISTRIBUIE DOCUMENTUL

Comentarii


Vizualizari: 3157
Importanta: rank

Comenteaza documentul:

Te rugam sa te autentifici sau sa iti faci cont pentru a putea comenta

Creaza cont nou

Termeni si conditii de utilizare | Contact
© SCRIGROUP 2020 . All rights reserved

Distribuie URL

Adauga cod HTML in site