Scrigroup - Documente si articole

Username / Parola inexistente      

Home Documente Upload Resurse Alte limbi doc  

ComunicareMarketingProtectia munciiResurse umane

Managementul crizei si conflictele

management

+ Font mai mare | - Font mai mic




Managementul crizei si conflictele

Stim cu totii ca o reducere a cresterii economice impune intreprinderilor un efort de adaptare si vorbim adesea despre o situatie de criza.





In ceea ce ne priveste, nu ne propunem sa analizam impactul mediului asupra antreprinderilor, ci dorim sa precizam:

ce se intelege prin notiunea de criza la nivel microeconmic si,

ce fac organizatiile atunci cand se confrunta cu astfel de fenomene.

Ce sunt crizele

In activitatea organizatiilor apar deseori perturbatii generate, cel mai adesea de:

opozitia obiectivitate - subiectivitate si de

raportul functionare - structura.

Studiul acestor perturbatii a condus la aparitia unor notiuni distincte:

- Criza. Situatiile de criza sunt generate mai degraba de subiectivitate si de functionare. In cazul aparitiei crizelor, structurile organizationale nu sunt alterate, dar exista riscul ca obiectivele stabilite sa nu poata fi realizate. In domneiul managementului, criza a devenit o notiune interesanta doar de putina vreme. Ea a aparut dupa, si in legatura cu notiunea de crestere si de schimbare.

Criza este momentul in care se constata ca strategia pusa in aplicare nu mai permite organizatiei sa raspunda in mod satisfacator si ca se impun schimbari importante. Chiar daca o criza poate cunoaste manifestari obiective, cum ar fi scaderea brutala a cifrei de afaceri sau a profiturilor, procesul care conduce la calificarea crizei ca o situatie data este pur subiectiv. Se intampla ca o persoana sau un grup sa defineasca o situatie ca fiind de criza pentru a pune in discutie autoritatea cuiva sau pentru a legitima exercitarea propriei puteri. Este, deci, perfect posibil ca o organizatie care prospera sa vorbeasca despre criza daca, de exemplu, unul dintre membrii sai importanti exprima sentimentul ca rezultatele obtinute nu sunt suficiente pentru a asigura pozitia concurentiala a organizatiei.

- Catastrofa. Catastrofele se deosebesc de crize prin efectele lor structurale si prin caracterul lor evident. Ele sunt o realitate foarte vizibila si afecteaza insasi esenta sistemului considerat.

Obs: Este posibil ca o criza sa conduca la o catastrofa, dar acest lucru nu se produce automat. Multe crize dispar fara a lasa urme si numeroase catastrofe apar fara a fi anuntate de crize.

- Disfunctionalitatea. Situate intre catastrofe si crize, disfunctionalitatile sunt perturbari temporare ale conditiilor de functionare a organizatiei. Ele:

au o durata limitata,

nu ameninta direct supravietuirea organizatiei si

nu ne obliga sa redefinim obiectivele fundamentale ale organizatiei.

La fel ca si crizele si catastrofele, disfunctionalitatile pot fi gestionate si, intr-un anumit fel, ne putem pregati in acest scop.

Disfunctionalitatile impun ajustari a caror natura si dimensiune sunt determinate de:

caracteristicile structurale (tipul de structura: pe produs, functionala, pe diviziuni, dimensiunea, complexitatea, gradul de formalizare, de centralizare si de specializare;

tipul de strategie (strategia defensiva, care implica o supraveghere stricta a celor din apropiere; strategia antreprenoriala, care se ocupa mai putin de supravegherea activitatilor traditionale si mai mult de innoirea activitatilor; strategia de specializare care se ocupa de dimensiunea ariei de acoperie);

ideologia predominanta in cadrul organizatiei.

Componentele crizei

Modelul propus de Herman (1963) pentru a defini notiunea de criza este, probabil, cel mai cunoscut si cel mai utilizat in prezent. El se bazeaza pe trei considerente:

criza ameninta prioritatile organizatiei;

ea nu ofera decat un interval scurt de timp pentru cautarea si gasirea unei solutii si,

criza produce un efect surpriza.

Pe baza acestui model au fost identificate componentele crizei:

a)     miza. Aceasta este, cu siguranta elementul fundamental al situatiilor de criza.

Daca nivelul scazut de realizare a unui obiectiv este o conditie necesara pentru aparitia unei crize, aceasta nu va deveni efectiva decat in masura in care obiectivul considerat are o importanta suficienta pentru ansamblul organizatiei.

b) riscul Chiar si atunci cand miza este mare, ideea unui risc slab modereaza impresia de criza.

Aprecierea riscului se face in functie de:

increderea acordata capacitatii de analiza a situatiei prezente si procesului de fixare a obiectivelor ;

existenta explicatiilor plauzibile cu privire la abaterile observate;

incertitudinea privind tipul de raspuns oferit. Acest ultim factor este foarte important: daca avem o solutie realizabila pentru problema formulata, riscul va fi perceput ca fiind redus si ideea de criza va fi atenuata.

c) constrangerile de timp. Ele au un rol foarte important. Atunci cand nu exista presiuni de timp, consecintele negative ale unei situatii nu sunt percepute in totalitate sau, exista ragazul pentru descoperirea unor solutii adecvate.

d) surpriza. Efectul de surpriza este strans legat de starea de pregatire a grupului aflat in criza. Caracterul neasteptat al unui eveniment exclude posibilitatea de a elabora, in prealabil, planuri apte sa previna criza sau sa atenueze efectele sale. Ceea ce face specificitatea surprizei este dimensiunea sa emotionala.



Marind tensiunea manifestata, surpiza afecteaza in egala masura capacitatile cognitive ale indivizilor carora le revine sarcina de a rezolva situatia de criza si priceperea lor de a elabora solutii adecvate.

Manifestarile crizei

Manifestarile crizelor pot fi apreciate la nivel individual si organizational.

a)     la nivel individual

Cum reactioneaza indivizii in situatii de criza ?

Intrebarea merita sa fie pusa, avand in vedere evidenta faptului ca succesul in conducerea afacerilor depinde atat de volumul si valoarea cunostintelor dobandite, cat si de capacitatea de a opera sub presiune.

Pentru a intelege influenta crizei asupra individului se impun anumite precizari:

- originea tensiunii, a stresului nu trebuie, in mod necesar, cautata in realitatea lucrurilor. Ea este generata de un dezechilibru intre capacitatea individului si gradul de solicitare la care acesta trebuie sa faca fata;

- starea de tensiune poate rezulta atat din schimbari pozitive, cat si negative, din exigente insuficiente sau excesive;

- tensiunea poate fi redusa prin aplificarea controlului, prin anticiparea evenimentelor, prin diminuarea surprizei provocate de criza;

sub influenta tensiunii, performanta individuala evolueaza potrivit unei curbe in clopot.

Moderata, tensiunea poate avea efect benefic asupra performantelor; amplificata peste anumite limite, ea conduce la deteriorarea rezultatelor. Aceasta relatie tensiune - performanta are doua explicatii:

prima explicatie se bazeaza pe ideea ca, in munca sa, fiinta umana acorda atentie atat elementelor esentiale, cat si celor complementare. In conditii de tensiune mare, campul de atentie se restrange si consideratiile complementare sunt eliminate. Apare un fenomen pozitiv generat de concentrarea efortului si altul negativ, cauzat de neglijarea informatiilor.

A doua explicatie se bazeaza pe ideea ca, pentru solutionarea problemelor cu care se confrunta, fiinta umana isi ierarhizeaza raspunsurile. Intr-o astfel de ierarhie, raspunsurile bazate pe o invatare mai veche au o probabilitate de aparitie mai mare. In conditii de tensiune mare, individul va recurge la raspunsuri arhaice, putin adecvate.

Obs: Aceste observatii justifica preocuparea de a gestiona perioadele de criza.

Dintre recomandarile posibile in caz de criza, retinem:

- reducerea efectului produs de situatia aparuta cu ajutorul unor tehnici specifice (relaxare, concentrare, respiratie);

- reducerea dificultatii insesi prin descompunerea in subansambluri mai usor de gestionat de catre indivizii implicati.

b)     la nivel organizational

In ultimii ani s-au facut eforturi substantiale pentru intelegerea crizelor organizationale si pentru amplificarea capacitatii noastre de a le preveni.

Prevenirea crizelor nu este insa totdeauna posibila. Deseori acest acest lucru este impiedicat de costurile care ar deveni mult prea mari daca s-ar urmari prevenirea lor sistematica.

Influenta crizelor asupra organizatiilor se poate deduce in mod logic din efectele pe care acestea le produc asupra indivizilor. In plus, crizele:

a)     pun in discutie procedurile existente;

b)     modifica circuitele de informatii si

c)     afecteaza grav functionarea grupurilor implicate.

a)     Punerea in discutie a procedurilor stabilite

Pentru a asigura coordonarea activitatilor, tratarea economica a informatiilor si pentru a oferi raspunsuri adecvate unor solicitari curente, organizatiile isi elaboreaza proceduri operationale standard.

Situatiile de criza implica frecvent o realocare brutala de resurse, o redefinire de roluri si functii care intra in contradictie cu procedurile institutionalizate. Atunci cand acestea reflecta si reproduc cultura organizationala, demonetizarea lor risca sa fie mai delicata pe termen scurt decat invatarea a noi moduri de actiune.

b)     Modificare circuitelor informationale

Atunci cand apare o situatie de criza, numarul de canale de comunicare utilizate in mod curent pentru colectarea si difuzarea informatiilor tinde sa se reduca.

Acest lucru pote sa conduca:

la o diminuare a volumului de informatii care circula si/sau

la o supraincarcare a canalelor de comunicare mentinute in functiune.

Asadar, in perioadele de criza este probabil ca:

informatii importante sa fie indepartate si

informatii fara pertinenta sa fie tratate fara o prioritate logica.

c)     Functionarea grupurilor

Situatiile de criza au ca prim efect restrangerea cercului participantilor la procesul de decizie. Se consituie un 'stat major' al crizei, format din cativa indivizi care se bucura de increderea personala a managerului organizatiei. In consecinta, acest grup are toate sansele sa fie puternic, omogen si sudat in jurul sefului sau. Exista insa riscul ca sentimentele de incredere, de sustinere reciproca si de responsabilitatea, care ii unesc pe membrii grupului, sa aiba ca efect izolarea grupului de restul organizatiei. Ori, o astfel de situatie poate avea efecte extrem de nefavorabile.

Ce facem in situatii de criza

Actiunile inteprinse in situatii de criza vizeaza doua planuri:

- planul participarii , al motivarii, al implicarii grupurilor care trebuie sa puna in aplicare schimbarile ce au fost hotarate. Masurile adoptate in acest sens se bazeaza pe urmatorul princpiu: 'mai mult valoreaza o solutie de calitate medie larg acceptata decat un mecanism perfect pe care nimeni nu-l vrea';



planul dezvoltarii programelor de criza. Nevoia unor astfel de programe, incontestabila in cazul unor situatii dezastruoase, incepe sa fie acceptata si in cazul unor stari de criza care nu produc, in mod neaparat, efecte catastrofale. Programele de criza trebuie:

sa prevada actiunile recomandate in caz de criza, persoanele responsabile, resursele necesare, intervalul de timp in care trebuie actionat.

sa fie coerente si detaliate,

sa ia in calcul diverse situatii,

sa vizeze atat perioada de criza, cat si cea de reconstructie si

sa fie puse in aplicare in mod regulat.

Solutionarea situatiilor de criza se face in mod diferit:

prin conceperea unor structuri duale: una pentru situatiile curente si cea de a doua pentru perioadele de criza. Aceste structuri sunt deseori dublate de reguli care sa permita trecerea de la o structura la cealalta.

In mod mai putin ambitios, se poate concepe o comisie a Consiliului de administratie special destinata supravegherii semnalelor de alerta;

prin constituirea unui stat major de criza, format dintr-un numar redus de de persoane (5 - 9 persoane). Indivizii selectati pentru o astfel de misiune sunt manageri care au probat calitati deosebite in perioade anterioare dificile sau uneori, persoane din exterior care dispun de o experienta utila in rezolvarea unor situatii de criza.

Analiza comportamentului unor astfel de echipe a evidentiat necesitatea atragerii unor persoane cu simt acut al criticii, cu puncte de vedere persoanle, pentru a se evita riscul unor consensuri facile care se pot dovedi foarte daunatoare.

Conflictele si importanta lor

Conflictele apar atat in viata de zi cu zi, cat si in profesie. Cu cat organizatia din care facem parte este mai mare, cu atat riscul incidentelor creste. Desi nu au intotdeauna caracter distructiv, conflictele trebuie cunoscute pentru a evita situatiile in care ele pot impiedica realizarea obiectivelor organizatiei.

Conflictele interpersonale pot fi:

conflicte de continut: apar atunci cand cei implicati urmaresc scopuri diferite , apara valori contradictorii sau urmaresc simultan si in mod competitiv acelasi obiectiv personal. Pentru rezolvarea acestor conflicte, managerul trebuie sa-si asume rolul de mediator si sa creeze conditii pentru negocierea sau rezolvarea problemei de confruntare;

conflicte emotionale (de personalitate): pot fi rezolvate prin facilitarea de catre manager a exprimarii partilor implicate, prin facilitarea dezvoltarii abilitatilor de exprimare a opiniilor si de interrelationare, prin favorizarea relatiei de feedback in vederea cresterii increderii interpersonale.

Obs: In ambele situatii, managerul nu rezolva conflictul, ci faciliteaza rezolvarea lui de catre partile implicate.

In ciuda acestei clasificari, putem constata ca este aproape imposibil sa incadram strict conflictele intr-o categorie sau alta. Ele cuprind atat elemente de continut, cat si elemente emotionale.

Conflictele pot sa apara:

intre indivizi si /sau

intre grupuri.

Sursele conflictelor intre indivizi (salariat - salariat, manager - subordonat, manager - manager) sunt:

'micul sef', care vrea sa stapaneasca si sa controleze totul, care cauta permanent motiv de cearta;

noul venit care nu se conformeaza culturii organizationale, care pretinde ca vrea sa arate celor din organizatie (inclusiv managerului) o alta cultura;

divergentele intre obiectivele comune si cele personale;

diferentele de varsta. Inaintarea in varsta este insotita adesea de aparitia unor opinii gata formate, de o mobilitate ceva mai redusa a gandirii si, cel mai periculos, de un sentiment de suficienta;

competitia in cariera;

dubla subordonare.

Sursele conflictelor intre grupuri (intre sindicat si patronat sau manageri, intre verigile structurale) sunt:

incompatibilitatea obiectivelor;

interdependenta in realizarea obiectivelor;

ambiguitatea regulilor care guverneaza interactiunile;

impartirea inechitabila a responsabilitatilor;

problemele de comunicare;



acordarea unor privilegii;

zvonurile;

conditiile necorespunzatoare de munca.

Conflictele evolueaza dupa anumite scheme. Pentru a intelege evolutia unui conflict vom folosi urmatorul exemplu:

a)     persoane in interactiune: bibliotecarul sef si un nou angajat;

b)     conditii curente: bibliotecarul sef recomanda noului angajat sa verifice atent cartile, in momentul restituirii pentru a se asigura ca nu au suferit deteriorari.

Noul angajat aplica in practica recomandarile sefului sau, ceea ce incetineste ritmul de servire a cititorilor;

c)     agent declansator: utilizatorii se plang bibliotecarului sef si acesta ii reproseaza noului angajat ritmul lent;

d)     conflict latent: noul angajat suporta greu reprosurile, examineaza mai rapid si superficial cartile. La un moment dat, un cititor il face atent, in prezenta bibliotecarului sef, aratandu-i ca lipseste o pagina dintr-o carte imprumutata. Bibliotecarul sef il intreaba pe salariat daca verifica atent cartile;

e)     conflict deschis: ironii, plangeri, impresii;

f)      consecinte: demotivarea salariatului bine intentionat la inceput, perturbari ale serviciului, interventia bibliotecarului sef.

In orice proces conflictual constatam:

“Victoria” in disputa devine mai importanta decat buna rezolvare a problemelor existente.

Partile incep sa doseasca informatii sau sa puna in circulatie informatii distorsionate.

Fiecare grup devine unit. Deviantii care vorbesc despre reconciliere sunt pedepsiti si se cere o stricta conformare.

Este descurajat contactul cu cealalta parte, cu exceptia situatiilor formalizate si a conditiilor restrictive.

In timp ce opozantii sunt redusi la stereotipuri negative, este promovata propria imagine.

De fiecare parte, cei mai agresivi, care sunt mai priceputi in a intra in conflict, se impun in mod natural ca lideri.

Ce atitudine avem in fata conflictelor

Pentru a evidentia atitudinea in fata unui conflict pornim de la doua coordonate majore:

dorinta de a satisface propriile asteptari (axa OX);

dorinta de a satisface asteptarile celorlalti (axa OY).

Identificam astfel cinci atitudini posibile:

Text Box: OY



Competitia: utilizam autoritatea formala, aplicam legea junglei, impunem o solutie care tine seama doar de aspiratiile noastre si ale organizatiei. Putem adopta in anumite cazuri strategia invingator / invins. O astfel de atitudine duce la cumularea de frustrari si poate determina o cronicizare a conflictului.

Acomodarea: favorizam interesele celorlalti, chiar si in defavoarea intereselor proprii. Putem adopta uneori strategia invins / invingator, daca rezultatul conflictului este mai important pentru ceilalti decat pentru noi.

Abandon: In acest caz nu se intervine.

Compromis: Strategia de a da / a primi satisface partial interesele celor doua parti. Un conflict minor, necesitatea unor solutii rapide, grija de a regla temporar situatia, iata cateva din ratiunile unei astfel de atitudini.

Colaborare: preocuparea majora in acest caz este satisfactia mutuala a partilor implicate. O astfel de atitudine cere tact si multa disponibilitate si energie.  







Politica de confidentialitate

DISTRIBUIE DOCUMENTUL

Comentarii


Vizualizari: 1021
Importanta: rank

Comenteaza documentul:

Te rugam sa te autentifici sau sa iti faci cont pentru a putea comenta

Creaza cont nou

Termeni si conditii de utilizare | Contact
© SCRIGROUP 2020 . All rights reserved

Distribuie URL

Adauga cod HTML in site