Scrigroup - Documente si articole

Username / Parola inexistente      

Home Documente Upload Resurse Alte limbi doc  

CATEGORII DOCUMENTE




loading...



ComunicareMarketingProtectia munciiResurse umane

Managementul proiectelor – un nou mod de a gandi si de a actiona

management

+ Font mai mare | - Font mai mic




Managementul proiectelor – un nou mod de




a gandi si de a actiona

I. Proiectul – o foaie de parcurs pentru o destinatie clara

„Proiect” a devenit unul dintre cele mai utilizate cuvinte ale vocabularului de afaceri in general si ale vocabularului actual al limbii romane. Acest lucru se intampla deoarece ne confruntam cu o explozie reala de proiecte la nivelul economiei mondiale. Tendinta exista – poate chiar mai pregnant – si la nivelul Uniunii Europene. Proiectele de orice tip, mari sau mici, de anvergura sau la scara mai redusa reprezinta modalitatea prin care organizatiile supravietuiesc in mediul economic actual.

Proiectele au devenit atat de complicate, de diversificate si de complexe, incat s-a creat si o anumita teama in jurul lor, un tip de perceptie potrivit careia derularea unui proiect reprezinta o performanta aproape iesita din comun, care poate fi realizata doar de un numar restrans de „initiati”. Ca si in cazul altor domenii, teama provine de multe ori din nestiinta. Dupa cum subliniaza un autor de succes, „principiile managementului proiectului sunt simple, iar cea mai complexa tehnica necesita maxim 10 minute pentru a fi asimilata1. Nu impartasim in totalitate aceasta perspectiva – incurajatoare, de altfel. Atunci cand proiectul presupune cateva zeci sau chiar sute de activitati, cand aceste activitati sunt dependente unele de altele – unele se desfasoara in paralel, altele sunt interdependente, in sensul ca inceputul lor depinde de incheierea (cu succes) a altora, atunci cand resursele, de o varietate deosebita, trebuie alocate in momente de timp dife­rite, in cantitati diferite, cand finantarea provine din mai multe surse, cand banii de la o anumita sursa vin in transe, cand exista mai multi parteneri cu diverse grade de impli­care in proiect, cand echipa de proiect este asamblata din diferite departamente ale or­ganizatiei, cand o parte din activitati este subcontractata catre terti, managementul proiectelor incepe sa devina o activitate cat se poate de complexasi de riguroasa, in nici un caz usoara sau care poate fi abordata superficial.

Daca este abordat cu profesionalism, managementul proiectelor nu este o activitate simpla. Dar ceea ce poate fi afirmat cu destula siguranta este ca abilitatile si cunostintele necesare pentru a putea atinge performanta in domeniu sunt clare. Acelasi autor citat mai sus arata ca „tehnicile si competentele asociate managementului proiectului trebuie privite mai degraba ca un (nou) mod de a gandi, un mod de a comunica, un mod de a actiona”2. Noutatea modului de a gandi provine din faptul ca proiectul poate fi vazut ca

o inlantuire de activitati care produc rezultate masurabile/cuantificabile. Aceasta inlatuire se creeaza, se proiecteaza pornind de la sfarsit, adica de la modalitatea in care sursa de finantare a proiectului defineste rezultatul final. Managementul proiectelor re­prezinta un mod de a actiona pe baza unui plan riguros, pentru a atinge unele obiective formulate cat mai limpede posibil, intr-o perioada limitata de timp si cu resurse limi­

Stanley E. Portny, Project Management for Dummies, Wiley Publishing, Inc. 2001, p. 2. Stanley E. Portny, idem

tate. In termeni si mai simpli, managementul proiectelor inseamna munca sustinuta, ghidata de un plan riguros. Planul unui proiect poate fi comparat cu o „foaie de parcurs”, pentru o destinatie clara, iar calea cea mai scurta sau cea mai eficienta pentru a atinge respectiva destinatie este stabilita inainte de a porni la drum.

De multe ori, cuvantul este folosit in mod excesiv sau inadecvat, iar intelegerea pro­ceselor si a activitatilor care pot fi reunite sub aceasta denumire penduleaza intre doua extreme: de la ideea ca, in zilele noastre, „totul este (sau a devenit) un proiect”, pana la cea opusa, ca proiectele exista de cand lumea, ca nu exista nimic nou care sa justifice proeminenta – chiar centralitatea acestui concept – in activitatea de management, ca dis­cutia cu aer de profesionalism si tehnicitate in jurul „proiectelor” nu reprezinta decat un „moft”, o moda trecatoare.

Este adevarat ca, astazi, managementul proiectelor include si o nota legata de moda . Titlul de „manager de proiect” este in voga, suna bine, impune, atrage un tip de respect amestecat cu admiratie. Dar utilizarea obositoare a termenilor de „proiect”, „manage­mentul proiectului”, „activitatea prin proiecte”, „managementul prin proiecte”, „manager de proiect” poate conduce la erodarea prestigiului si a statutului activitatilor si profesiei respective.

Pornind de la aceste consideratii, vom incepe prima parte a lucrarii prin anumite precizari – consideram noi lamuritoare – cu privire la posibile definitii ale proiectului, ale organizatiei centrate pe proiecte si ale managementului de proiect. Dupa expunerea principiilor fundamentale ale managementului proiectelor, vom dedica o sectiune etapelor pe care le parcurge orice proiect, denumite si ciclurile de viata ale proiectelor -conceperea; planificarea/dezvoltarea ideii de proiect, declansarea proiectului/formarea echipei, derularea/executia, monitorizarea, inchiderea.

Domeniile de expertiza ale managementului proiectelor – in numar de noua – vor atrage atentia asupra faptului ca profesia de manager de proiect este una deosebit de complexa, care reuneste abilitati si deprinderi dintre cele mai diverse, intre care cele referitoare la managementul riscului si managementul armonizarii proiectului sunt celemai noi. In sfarsit, dedicam o sectiune de sine statatoare managementului riscului, vazut nu atat drept o modalitate de a evita evenimentele negative, cat o cale de a face fata incertitudinii si de a o exploata prompt in propriul avantaj.

A doua parte a lucrarii are un caracter prin excelenta aplicat, constituind un ghid practic de elaborare a unei propuneri de proiect. Recomandarile sunt formulate mai ales cu referire la proiectele care tintesc obtinerea unei finantari nerambursabile, dar consideram ca ele pot fi urmate cu sanse considerabile de succes in cazul oricarui tip de proiect. Sugestiile oferite sunt intotdeauna urmate de exemple extrase din propuneri reale de proiecte, majoritatea castigatoare. Ne exprimam increderea ca parcurgerea acestor exemple si adoptarea unora dintre recomandari vor inlatura teama asociata momentului in care trebuie sa treceti la elaborarea propunerii, vor face din aceasta activitate – deosebit de laborioasasi de minutioasa – una antrenantasi chiar placuta, oricum, una pe care sa o puteti desfasura cu succes.

Un articol recent (2002) al celebrei reviste „Fortune” arata, pe baza unui studiu, ca profesia de manager de proiect reprezinta, in acest moment, optiunea profesionala cea mai atractiva

II. Managementul proiectelor – eforturi de profesionalizare

Se poate afirma cu destula siguranta ca proiectele – vazute simplu ca actiuni cons­transe de timp si ghidate de un obiectiv precis – caracterizeaza, in general, actiunea umana. Istoria ne ofera exemple de proiecte celebre, complexe, sofisticate, derulate de-a lungul multor ani, care au produs rezultate remarcabile, cum ar fi construirea Piramide­lor sau a Marelui Zid Chinezesc.

Cu toate acestea, ca domeniu complex, de sine statator, managementul proiectelor dateaza aproximativ din perioada celui de-al doilea razboi mondial. Un manual de spe­cialitate4 considera ca momentul care marcheaza transformarea managementului pro­iectelor in disciplinasi profesie de sine statatoare il reprezinta derularea Proiectului Manhattan, care avea ca obiectiv construirea bombei atomice. Un proiect de o asemenea anvergura a necesitat o disciplinare a eforturilor umane si materiale si a impus o abor­dare sistematica a metodelor de management. Proiectul Manhattan a atras atentia asu­pra nevoii de specialisti in managementul proiectului, ca o categorie profesionala dis­tincta de cele implicate in mod traditional intr-un proiect. Dupa aceea, presiunile pentru structurarea activitatii pe proiecte, pentru cresterea profesionalismului cu care sunt con­duse proiectele au venit mai ales dinspre domeniul informaticii si al industriilor de inalte tehnologii, catre care s-au indreptat cu preponderenta substantiale fonduri de cercetare si dezvoltare. Treptat, managementul proiectelor a trecut din zona marilor companii private si in sectorul public. Astazi, managementul proiectelor incepe sa devi­na o optiune si o directie urmate de universitati, ministere, agentii guvernamentale, industrii de aparare si aerospatiale, primarii, prefecturi, asociatii, intreprinderi mici si mijlocii, organizatii neguvernamentale, fundatii, scoli etc.



Dupa cel de-al doilea razboi mondial, intensificarea competitiei economice la nivel global a impus un nou mod de a concepe dezvoltarea in termeni de proiect. Accentul se pune pe elaborarea si implementarea strategiilor coerente de dezvoltare, pe planificare si organizare, deci pe proiect. Aceasta tendinta este cu atat mai pregnanta la nivelul Uniunii Europene unde, sub impactul necesitatilor de integrare, managementul proiec­telor tinde sa devina principala forma de existenta in mediul economic.

Universitatile (mai ales cele americane) au raspuns prompt noilor realitati si tendinte si au dezvoltat programe academice de managementul proiectelor, initial sub forma de ateliere, module, sectii, ajungand cu timpul pana la studii universitare complete, pro­grame de masterat sau chiar doctorate. Pentru a ocupa postul de „manager de proiect” (la un nivel performant), este suficienta pregatirea de tip MBA, sau licenta in Manage­ment organizational, de exemplu. Dar, exista din ce in ce mai multe solicitari pentru studii focalizate pe managementul proiectelor si universitati de prestigiu incep sa ofere programe complete – Boston University, George Washington University, Berkeley Uni­versity (Statele Unite), Manchester University (Marea Britanie), Projekt Management Group – Wirtschaftsuniversität Wien5 (Austria), Athabasca University (Canada), Ecole Supérieure de Commerce de Lille (Franta).

Eric Verzuh, The Fast Forward MBA in Project Management, John Wiley & Sons, Inc., New York,1999. Universitatea de Studii Economice si de Management al Afacerilor de la Viena. 

III. Viitorul apartine organizatiilor centrate pe proiecte

Amploarea managementului proiectelor ca modalitate de a sustine competitia econo­mica, de a raspunde mediului economic din ce in ce mai solicitant a condus la aparitia unui nou tip de organizatie – organizatia centrata pe proiecte. In cazul unei astfel de organi­zatii, performanta nu se mai masoara, spre exemplu, in functie de soliditatea organigra­mei, ci in functie de capacitatea de a se adapta la proiecte si in functie de consistenta portofoliului de proiecte. Valoarea organizatiei nu se mai masoara dupa numarul de an­gajati. Competenta profesionala nu mai este nici ea o valoare in sine, ceea ce conteaza mai mult este viteza cu care angajatii isi unesc abilitatile si cunostintele pentru a gasi o solutie la o problema comuna, precum si viteza cu care, o data rezolvata problema (o data inche­iat proiectul), angajatii formeaza combinatii diferite pentru a rezolva o noua problema

Afirmatia ca viitorul apartine organizatiilor orientate pe proiecte nu constituie o exagerare. Flexibilitatea si adaptabilitatea care caracterizeaza acest tip de organizatie per­mit permanenta regrupare si reorganizare a resurselor umane si informationale. Proiec­tele reprezinta modalitatea prin care organizatiile se adapteaza contextelor in schimbare. Ele sunt punctele de stabilitate, iar organizatiile devin fluide si graviteaza in jurul lor6.

Organizatia centrata pe proiecte nu mai este compusa din departamente care lucrea­za fiecare pe diferite segmente ale unui proiect. Proiectul este, de asta data, cel care im­pune structurarea pe departamente: departamentul de productie al proiectului 1, de­partamentul de productie al proiectului 2, departamentul financiar al proiectului 1 etc.

Cateva dintre avantajele create ca urmare a structurarii activitatii pe proiecte sunt:

exista o unitate a abordarilor si a metodologiilor aplicate;

proiectele se deruleaza potrivit unei proceduri standardizate;

standardizarea se extinde si la nivelul metodelor de raportare, de monitorizare a evolutiei proiectelor, de diseminare a rezultatelor intermediare si finale;

activitatea de management de proiect capata o inalta nota profesionala

metodele de atenuare si contracarare a riscului sunt, si ele, unitare;

fiecare proiect derulat castiga vizibilitate in ansamblul organizatiei;

utilizarea instrumentelor specifice managementului de proiect devine previzibila si, prin urmare, mai eficienta

profitabilitatea proiectelor pe care le deruleaza organizatia creste;

din moment ce se aplica o procedura standard, previzibila, care s-a dovedit viabila, posibilitatile de esec se diminueaza

Ca urmare a noii modalitati de structurare a departamentelor, organizatiile centrate pe proiecte se pot confrunta cu fenomenul de redundanta a activitatilor in cadrul diferi­telor proiecte. De asemenea, exista pericolul unei birocratizari excesive a activitatii. Dar organizatiile sunt dispuse sa accepte eventualele neajunsuri, care sunt ponderate de eficienta si calitate maxima pe un proiect anume.

Abbe Mowshowitz, „The Switching Principle in Virtual Organization”, Organizational Virtualness, vol. 1, nr. 1, 2000.

Proiectele – modalitatea prin care este implementata strategia de dezvoltare a unei organizatii

I. Planificare, proiect, managementul proiectelor, program, subproiect

O definitie simpla a proiectului este urmatoarea: „proiectul reprezinta un efort tem­porar depus pentru a crea, cu resurse limitate, un produs unic sau un serviciu unic” . Alta definitie, apropiata de aceasta, subliniaza ca sub denumirea de proiect sunt reunite „o serie de activitati interdependente, care se deruleaza potrivit unui plan pentru a atin­ge un anumit obiectiv/pentru a obtine anumite rezultate intr-o perioada de timp bine delimitata; activitatile din cadrul proiectului inceteaza in momentul in care obiectivul respectiv a fost atins”2.

Definitiile mai noi ale proiectelor evidentiaza faptul ca acestea sunt esentiale pentru a­tingerea obiectivelor strategice/de dezvoltare ale unei organizatii; proiectele reprezinta, de fapt, modalitatea prin care este implementata strategia de dezvoltare a unei organiza­tii.

O buna planificare a dezvoltarii organizatiei ofera raspuns la cateva intrebari esentiale3:

Ce se va schimba?



De ce este necesara schimbarea?

Cand va avea loc schimbarea?

Cum se va realiza schimbarea?

Cat costasi cum este finantata schimbarea?

Cine isi asuma responsabilitatea pentru schimbare?

Cui apartin rezultatele in urma schimbarii?

Managementul proiectelor reprezinta utilizarea unui set de cunostinte, competente, de­prinderi, instrumente si tehnici specifice in vederea indeplinirii obiectivelor generale si specifice ale unui proiect anume. Scopul managementului proiectelor il reprezinta obti­nerea unui anumit rezultat, respectand constrangerile financiare, de timp, de calitate si cele de natura tehnica impuse proiectului.

Intrebarile cele mai frecvente la care managementul proiectelor trebuie sa ofere ras­puns sunt urmatoarele:

Cat va dura proiectul?

Intarzierea unei anumite activitati/a unui set de activitati va provoca intarzierea intregului proiect?

Resursele puse la dispozitie sunt suficiente pentru a putea respecta planificarea initiala

A Guide to the Project Management Body of Knowledge, 2000 Edition, Project Management Institute, p. 4. Project Management Manual, Government of Romania, Department of Integration, https://www.projectmanagement.ro https://www.finantare.ro, sectiunea „Ghid privind finantarea”.

Standardele de calitate si cele de natura tehnica pot fi respectate in contextul con­strangerilor financiare si de timp?

Programul reprezinta un grup de proiecte independente administrate in mod coordonat/concertat pentru a obtine rezultate care nu ar fi posibile prin derularea de sine statatoare a fiecaruiproiect in parte. Potrivit lui Stanley E. Portny, „programul reprezinta un efort de atingere a unui obiectiv strategic de anvergura, cu raza lunga de actiune. Este cazul, spre exemplu, al unui program de constientizare a pericolelor asociate fumatului. Spre deosebire de proiect, programul nu isi atinge niciodata in intregime obiectivele, adica, publicul nu va cunoaste niciodata in intregime pericolele asociate fumatului. Pentru atingerea unui obiectiv complex al unui program, pot fi derulate mai multe proiecte, fiecare producand un rezultat de sine statator”

In mod frecvent, proiectele sunt impartite in componente – subproiecte – pentru a pu­tea fi mai usor administrate. Subproiectele sunt de multe ori subcontractate catre terti – fie ca este vorba despre o entitate exterioara organizatiei sau despre un departament al organizatiei respective care initial nu era planificat sa participe in proiect.

Va prezentam, in continuare, cateva exemple de proiecte:

lansarea pe piata a unui nou produs sau serviciu; • ocuparea unei nise noi pe piata

modernizarea unei intreprinderi;

construirea sau modernizarea unui spital;

modificarea organigramei sau schimbarea stilului de lucru intr-o organizatie;

implementarea unui nou sistem informational intr-o organizatie;

construirea unui obiectiv (cladire, centrala electrica, autostrada, cale ferata, baraj);

derularea unei campanii electorale;

schimbarea grilei de programe la un post de televiziune;

realizarea unui film;

activitatea de cercetare cu un obiectiv bine delimitat (in domeniul stiintelor socio­umane sau in domeniul stiintelor exacte);

punerea pe picioare a unei intreprinderi agricole sau zootehnice;

schimbarea modului in care se deruleaza fluxul comunicational si informational intr-o organizatie;

infiintarea unui ziar;

modernizarea procesului educational intr-o universitate5.

II. „Ingrediente“ prezente in orice proiect

1. Cuvinte cheie

Exista cateva cuvinte cheie in modul de definire a proiectelor, fie ca este vorba despre proiecte de anvergura sau despre proiecte care se deruleaza la o scara redusa

a) timp limitat: inceputul si sfarsitul proiectului sunt bine delimitate;

Stanley E. Portny, op. cit., p. 20. Dupa cum se poate lesne observa, aria de cuprindere a proiectelor este deosebit de vasta, proiectele nu se reduc, asa cum exista uneori perceptia in Romania, la proiecte de constructii.

b) echipa de proiect ad hoc

c) obiective precise, clar formulate;

d) rezultate concrete, masurabile, unice;

e) plan riguros;

f) activitati interdependente, interconditionate;

g) resurse limitate: resurse financiare (buget stabilit dinainte), resurse umane, echipa­

mente, dotari, sedii, materii prime si materiale, informatie;

h) strategie de dezvoltare.

Iata in continuare cateva precizari in legatura cu „ingredientele” care intra in compozitia oricarui proiect.

Determinantul temporar din prima definitie inseamna, asa cum am aratat, ca proiectul are un inceput si un sfarsit strict delimitate. Aceasta caracteristica reflecta faptul ca pro­iectele sunt caracterizate de flexibilitate si au o capacitate mai mare de a exploata, la timp, nisele de pe piata. In plus, „temporar” reflectasi faptul ca echipa de proiect se desfiinteaza dupa ce proiectul a fost declarat inchis (vezi in continuare).

Temporar nu inseamna, insa, „scurt”, deoarece unele proiecte pot dura ani de zile. De asemenea, trebuie subliniat ca determinantul „temporar” nu se aplica produselor si serviciilor care rezulta in urma proiectului, ci efortului depus pentru a le realiza. Deci, temporar, in cazul unui proiect, nu este totuna cu „trecator”, „efemer”. Pentru ca un proiect sa fie intr-adevar reusit, trebuie ca produsele si serviciile sale sa fie caracterizate de durabilitate, sa aiba capacitatea de a rezista dupa incheierea sa oficiala



Proiectul nu beneficiaza de un staff permanent, echipa de proiect este creata ad hoc, implicarea in proiect a membrilor echipei este, si ea, temporara. Rolurile pe care le inde­plinesc acestia nu sunt fixe, ceea ce da nastere unei mai mare flexibilitati, dar poate constitui si o sursa de pericole (vezi mai jos). Din acest motiv, managementul resurselor umane si managementul abilitatilor angajatilor sunt mult mai importante decat in acti­vitatea normala de management a unei organizatii.

Prima definitie a proiectului expusa anterior arata ca rezultatele proiectului sunt uni­ce. Acest lucru trebuie inteles in sensul ca produsele si serviciile rezultate au o nota dis­tinctiva fata de toate celelalte produse sau servicii ale organizatiei care deruleaza proiectul; includ un element de inovatie, de noutate, din punctul de vedere al calitatii, al modalitatii de realizare, al abordarii, al publicului caruia ii sunt destinate, al regiunii geografice in care sunt lansate etc. Rezultatele proiectului trebuie sa aiba aceste caracte­ristici de noutate in raport cu orice alt proiect asemanator. Unicitatea se pastreaza chiar si cand este vorba, spre exemplu, de un proiect care a fost derulat in altatarasi care ar urma sa aiba loc, in forma foarte apropiata si in Romania. Faptul ca localizarea, publi­cul, mediul social si cultural sunt altele antreneaza modificari in ceea ce priveste activi­tatile, anticiparea si evaluarea impactului etc.

Planul redactat riguros si detaliat este cel mai important lucru intr-un proiect (vezi si in continuare). Un plan bun poate supravietui unei idei de proiect obisnuite, chiar me­diocre. Dar o idee stralucita de proiect este probabil sa esueze daca planul este gresit. Daca planul nu este redactat riguros, pe hartie, e ca si cum nu ar exista.

In ceea ce priveste resursele utilizate intr-un proiect, acestea includ:

• oameni;

• fonduri;

echipamente;

materii prime si materiale;

sedii;

informatie.

Pentru a avea o vedere mai sistematizata asupra tipurilor de resurse, prezentam urma­toarea clasificare: resurse hard si resurse soft. La randul lor, resursele hard se impart in:

resurse fizice – terenuri, cladiri, echipamente, materii prime si materiale;

resurse financiare – bani, credite, instrumente financiare.  Cat priveste resursele soft, acestea includ:

resurse umane – oameni, abilitati, competente, cunostinte;

resurse intangibile – informatie, imagine de marca, reputatie, prestigiu.

Nici una dintre aceste resurse nu trebuie privita ca fiind superioara alteia si, in conse­cinta, nici una nu trebuie neglijata sau uitata. Reusita unui proiect se masoarasi in func­tie de echilibrul, armonia stabilite intre toate aceste tipuri de resurse. De multe ori, exis­ta tendinta ca atentia sa fie concentrata exclusiv pe respectarea termenelor limitasi a bu­getului. Dar, daca la terminarea proiectului, echipamentele sunt deteriorate (ca urmare a utilizarii excesive), iar oamenii sunt epuizati, succesul este doar partial.

2. Potentiale riscuri

Natura temporara a proiectului prezinta, asa cum am anticipat, si cateva provocari/ potentiale riscuri:

oamenii care au fost desemnati sa faca parte din echipa de proiect au si alte

activitati de desfasurat, alte sarcini de indeplinit, fie in cadrul altor proiecte, fie in

cadrul muncii de rutina specifice organizatiei respective;

membrii echipei de proiect este posibil sa nu mai fi lucrat impreuna, au stiluri de lucru diferite, abordari diferite; in plus, exista situatii cand rapiditatea cu care tre­buie asamblata echipa de proiect nu le mai permite membrilor acestora sa dezvolte spiritul de echipa, sa construiasca increderea reciproca, sa isi armonizeze stilurile de lucru;

autoritatea asupra membrilor echipei de proiect este mai difuza: ea este impartita intre managerul functional (directorul executiv al organizatiei sau al unui departa­ment) si managerul de proiect; acesta din urma nu are la dispozitie instrumentele de motivare aflate la dispozitia managerului functional, precum cresteri salariale, aprecieri ale muncii depuse, propuneri de avansare; managerul de proiect poate face apel la acestea, dar indirect, tot prin intermediul managerului functional.

3. Ideea de proiect precede cautarea sursei de finantare

Ultima precizare referitoare la cu modul de definire a proiectului are in vedere legatura care trebuie sa existe intre strategia de dezvoltare a organizatiei si obiectivele diverselor proiecte pe care le deruleaza. Asadar, proiectele nu trebuie derulate „de dragul proiectelor”, pentru ca „asa este moda”, pentru a castiga niste bani, pentru ca exista fonduri europene (avem in vedere cazul concret al Romaniei, care beneficiaza in perioada actuala de fonduri considerabile de la Uniunea Europeana). Proiectul se armonizeaza cu strategia de dezvoltare a organizatiei, ceea ce inseamna ca stabilirea

ideii si a obiectivului de proiect trebuie sa preceada cautarea/ identificarea sursei de finantare.

De multe ori, lucrurile stau cu totul invers, angajatii unei organizatii „aud” de exis­tenta unei surse de finantare, de lansarea unui nou program si de abia atunci se gandesc la un proiect care sa se potriveasca, macar in linii mari, obiectivelor respectivei surse de finantare. In acest caz, obiectivele proiectului nu sunt concepute in functie de nece­sitatile de dezvoltare ale organizatiei, ci organizatia respectiva se „chinuie” sa isi ajuste­ze obiectivele pentru ca acestea sa coincida cu cele ale agentiei finantatoare (vezi detalii in sectiunea referitoare la elaborarea propunerii si stabilirea obiectivelor). Ordinea generatoare de performanta este: obiective strategice – sursa de finantare ale carei obiec­tive coincid cu cele ale organizatiei. In felul acesta, unitatea de masura a performantei este capacitatea organizatiei de a stabili o legatura durabila intre proiectele pe care le deruleazasi obiectivele sale operationale si strategice.



loading...






Politica de confidentialitate

DISTRIBUIE DOCUMENTUL

Comentarii


Vizualizari: 1215
Importanta: rank

Comenteaza documentul:

Te rugam sa te autentifici sau sa iti faci cont pentru a putea comenta

Creaza cont nou

Termeni si conditii de utilizare | Contact
© SCRIGROUP 2020 . All rights reserved

Distribuie URL

Adauga cod HTML in site