Scrigroup - Documente si articole

     

HomeDocumenteUploadResurseAlte limbi doc
ComunicareMarketingProtectia munciiResurse umane

Negocierea unei afaceri internationale

management



+ Font mai mare | - Font mai mic



Negocierea unei afaceri internationale

Stabilirea unor contacte si ulterior a unor relatii cu diferiti parteneri din sfera internationala (agentii guvernamentale, furnizori, distribuitori, intermediari, etc.) implica anumite procese de negociere intre parti; patrunderea pe piete nationale implica anumite relatii cu furnizori, distribuitori, parteneri pentru acordarea licentelor, etc. relatii care capata un caracter intercultural.



Orice intentie de a vinde un produs sau de a investi intr-o tara poate fi intampinata cu o oarecare suspiciune de localnici, chiar si atunci cand cererea e mare si tara vizata are numai de castigat de pe urma afacerii. Noii intrati nu trebuie sa dea impresia ca urmaresc "exploatarea la sange" a pietei nou descoperite; aceasta frica de exploatare aparuta din partea localnicilor este invers proportionala cu nivelul de dezvoltare economica, iar abilitatea de a reprima posibilii exploatatori are legatura directa cu bogatia pietei vizate.[1]

Dupa stabilirea si alegerea tarii si a pietei vizate, firma care doreste sa initieze operatiunea in cauza (productie, vanzare - cumparare, etc.) trebuie sa inceapa sa studieze potentialii parteneri si concurenti. Inainte de a analiza ce inseamna un proces de negociere eficient, trebuie sa precizam ca vom pleca de la prezumtia ca, in negocieri, incercarea de a te adapta complet la o noua cultura poate fi daunator pentru ambele parti. Cultura este strans legata  de "felul in care se fac afaceri" in tara respectiva. Daca semnarea unui contract este necesara sau doar o strangere de mana este de ajuns depinde de obiceiuri si de cultura de afaceri.

Decodarea culturilor

Dr. G. Clotaire Rapaille este un antropolog francez, care lucreaza si traieste in SUA, avand peste 25 de ani de experienta in impactul diversitatii culturale asupra companiilor multinationale. Studiile sale s-au concretizat in asa numitele"secrete ale decodarii culturale":

Secretul nr. 1 - Oamenii nu cumpara produse sau servicii, ei cumpara relatii.

Secretul nr. 2. Si culturile au subconstient - influentele culturale au puterea de a ajuta sau distruge planuri de afaceri, strategii de dezvoltare sau chiar firme.

Secretul nr. 3 - Daca nu stii codul nu poti deschide usa - decodarea mentalitatii unei natiuni deschide usile oportunitatilor internationale.

Secretul nr. 4 - Timpul, spatiul si energia sunt bazele oricarei culturi.

Secretul nr. 5 - A rezolva problemele potrivite.

Secretul nr. 6 - Cu cat mai global, cu atat mai local - calitatea este pasaportul pentru afacerea globala, dar codul calitatii difera de la cultura la cultura, de la piata la piata, de la persoana la persoana.

Secretul nr. 7 - Al treilea razboi este in plina desfasurare, si este unul cultural: constiinta culturala este cheia succesului, a libertatii personale si colective.

Pentru exemplificare, amintim studiul facut de Rapaille la compania de telecomunicatii AT&T cu privire la conceptul de calitate: notiunea de calitate inseamna - in Japonia "perfectiune", in Germania "conform standardelor", in Franta "lux" iar in SUA "functionalitate".

Sursa: Rapaille, Clotaire - 7 Secrets of Marketing in a Multi-Cultural World Executive Excellence Publishing, 2001

Negocierea comerciala internationala este un proces organizat de comunicare intre firme, care isi propun adaptarea progresiva a intereselor legate de obiectul negocierii in vederea realizarii unei intelegeri de afaceri reciproc acceptabile, materializata in contractul international.[2] Majoritatea definitiilor care apar in literatura de specialitate surprind cateva elemente comune ale negocierii:

este un proces organizat dupa reguli si uzante internationale

este un proces de armonizare a intereselor comerciale prin realizarea unor acte de cooperare

este un proces cu o finalitate precisa, materializata prin incheierea unui contract, acord, etc.[3]

Un aspect important al negocierilor internationale este cel dat de aspectele interculturale, adica de faptul ca negociatorii apartin unor culturi diferite, fiecare cultura avand propriul mod de abordare.

Comportamentul in cadrul unor negocieri difera foarte mult de la cultura la cultura. Daca americanii doresc un raspuns exact, scandinavii au nevoie de timp. La polul opus se afla cei din America Latina care vor intrerupe un discurs cand vor intelege unde vrea sa ajunga partenerul, exprimandu-si punctul de vedere cu privire la acesta. Arabii pleaca de la masa negocierilor pentru a raspunde la telefon, intorcandu-se mult mai tarziu la masa negocierilor. Francezii discuta intre ei cand altcineva vorbeste, italienii sunt foarte atenti la aspectul exterior al interlocutorului iar germanii doresc sa inceapa cu informatii de baza inainte de a trece la negocierea propriu-zisa. Toate aceste comportamente au fost explicate de catre Edward T. Hall si Mildred Reed Hall[4] pentru a intelege ca aceste generalitati nu sunt intotdeauna valabile, dar este bine ca un negociator sa inteleaga ca se poate intalni cu asemenea comportamente, si ca urmare trebuie sa faca fata unor astfel de situatii.

Al doilea avertisment de la specialistii in negocieri se refera la faptul ca pot sa apara diferente intre ceea ce comunica unul dintre negociatori si ce intelege partea opusa. O intrebare prietenoasa sau pusa pentru a face conversatie poate fi interpretata gresit de partea adversa. O intrebare de genul "ce face familia ?" genereaza pentru un partener american o lunga explicatie despre subiectul in cauza, pe cand in zona araba este considerata o jignire si un amestec in viata privata.

Comportamentul unul negociator poate transmite intentionat sau nu semnificatii partenerului de discutie. Limbajul corporal pe care o persoana il proiecteaza prin modul de a vorbi, de a se imbraca, pozitia corporala, etc. pot provoca tot felul de interpretari. In practica internationala, comunicarea non-verbala este considerata un ingredient important in negociere; cercetarile arata ca daca partea opusa este atractiva rezultatul negocierii poate fi pozitiv. Chiar daca analiza propunerilor si concesiile strategice facute la un moment stau la baza oricarei negocieri de succes, majoritatea specialistilor sunt de acord ca elementele intangibile (infatisarea, modul de a vorbi, imbracamintea, etc.) conteaza mai mult decat ne imaginam. Managerul care actioneaza pe piete internationale trebuie sa invete sa fie un bun observator al comportamentului individual, astfel incat sa stie sa interpreteze orice influenta culturala.

Am adus in discutie aceste elemente pentru a arata cati factori pot concura la negocierea si ulterior semnarea unei afaceri.

1 Etapele procesului de negociere

In practica, un proces de negociere presupune parcurgerea urmatoarelor etape :

prenegocierea - are ca si punct de plecare manifestarea intentiei de colaborare intre parteneri materializata prin schimb de documente, comunicare scrisa sau printr-o prima discutie in care viitori parteneri isi exprima intentiile; aceasta faza se incheie cu declararea oficiala a intereselor partilor

negocierea propriu-zisa - care presupune intalnirea reprezentantilor partilor, declararea si armonizarea intereselor, care se vor concretiza prin incheierea unei intelegeri sau a unui contract. Aceasta faza presupune o angajare solemna a partilor pentru realizarea unui avantaj comun si a unor avantaje pentru fiecare dintre parti, materializata in realizarea unor intelegeri.

post-negocierea - incepe in momentul adoptarii contractului si se concretizeaza in punerea in aplicare a prevederilor acestuia

protonegocierea - presupune desfasurarea pe perioada contractului a unor activitati de armonizare a intereselor, a punctelor de vedere si consta in acte unilaterale (declaratii in mass-media, declaratii de intentii), ce pot fi considerate de parteneri ca semne pozitive ale derularii contractului respectiv. Aceasta faza are un rol deosebit de mare in derularea normala a contractului sau in aparitia unor blocaje.

Un alt punct de vedere este cel oferit de John Graham [6], care a identificat 4 stadii secventiale ce caracterizeaza negocierile in afaceri:

discutii pe teme generale - este perioada initiala in care conversatia consta in discutii generale pentru ca partenerii sa se cunoasca mai bine

schimbul de informatii legat de o tema - se discuta principalele teme, se prezinta firmele implicate si se stabilesc punctele de negociere

argumentarea / convingerea - etapa in care fiecare incearca sa-si convinga partenerul pe baza unor argumentatii clare

incheierea unor acorduri - etapa in care se fac concesii, se ajunge la puncte de vedere comune, se incheie protocolul de negociere.

Aceasta structurare a procesului de negociere a plecat de la o aplicatie realizata de catre J. Graham si Y.Sano[7] pe mai multe negocieri purtate intre americani si japonezi - vezi tabel nr. 3.6

Tabel nr. 3.6

Stadii ale negocierii de afaceri intre americani si japonezi

Stadii ale negocierii

Americani

Japonezi

Discutii pe teme generale

Perioade relativ scurte

Se petrece o perioada lunga de timp, cu eforturi mari pentru cunoasterea partenerilor

Schimbul de informatii legat de o tema

Informatiile sunt oferite intr-un mod foarte concis si foarte exact

Ofertele preliminare sunt insotite de explicatii detaliate

Argumentarea / convingerea

Parerile se schimba la masa de negocieri, folosindu-se tactici agresive de convingere

Convingerea se realizeaza si pe cai mai putin transparente; ierarhia este foarte importanta in desfasurarea unor negocieri

Incheierea unor acorduri

Concesiile si angajamentele sunt facute pe parcursul discutiilor, pentru  ca la sfarsitul acestora doar sa fie sintetizate

Concesiile sunt facute catre finalul negocierilor.

Sursa: Graham, John - "A Hidden Cause of America s Trade Deficit with Japan", Columbia Journal of World Business, Fall, 1981, p.14

Daca ar trebuie sa facem legatura dintre cultura nationala si competentele manageriale am putea descrie aceasta interconectare prin cateva sugestii. Managerii de succes vor dori intotdeauna sa cunoasca exact cultura tarii in care incheie afaceri, astfel incat sa stie exact ce inseamna un comportament acceptat in societatea respectiva

Indiferent de modul in care se realizeaza aceste negocieri, respectiv de parcurgerea unora sau a tuturor etapelor, se vorbeste tot mai mult in ultimele decenii de impactul pe care il are dimensiunea culturala asupra oricarui proces de negociere.

Orice succes sau insucces din trecut genereaza experienta manageriala, si ca urmare acumularea de informatii poate sa devina un suport pozitiv intr-o afacere. A invata cum sa faci afaceri inseamna sa-i inveti pe indivizi cum sa actioneze in functie de interese, de situatie si mai ales in functie de anumite norme comportamentale (comportament fata de parteneri, de clienti, de concurenti, etc.). De exemplu, cand un american vorbeste vrea sa aiba contact vizual cu partenerul, spre deosebire de un japonez care in unele situatii prefera sa evite privirile directe. Cand un scandinav vorbeste incet, acesta este serios si sigur, nu deviaza de la subiect cum ar fi in alta parte. Hainele si infatisarea exterioara a unei persoane sunt deosebit de importante in anumite medii de afaceri. In SUA managerii se imbraca pentru alti manageri, in timp in alte tari aceasta problema nu tine de sfera afacerilor. Obiectivul declarat de americani este ca imbracamintea nu trebuie sa fie un punct central; in realitate, felul in care arati conteaza mai mult decat ne imaginam. Orice amanunt din comportamentul partenerului de afaceri ne poate crea anumite perceptii gresite. Cand oamenii se imbraca modern in timp ce noi suntem in costum negru, cand evita contactul vizual in timp ce tu incerci sa-l privesti in ochi, cand acestia vorbesc rar si incet, in timp ce tu vorbesti hotarat  - toate acestea pot crea false impresii despre desfasurarea unor negocieri. Astfel, putem spune ca adaptare culturala, ca si competenta trebuie sa fie printre primele pe lista de prioritati a unui manager care vrea extinderea afacerii dincolo de granitele propriei tari.

Dupa cum am aratat, conceptia moderna asupra culturii se concentreaza direct pe comportamentul observat, in sensul ca o anume cultura orienteaza un individ spre un anumit comportament. Un element deosebit de important intr-o negociere este modul de comunicare; in acest context vom discuta despre tari cu culturi slab contextuale si culturi inalt contextuale (vezi tabelul nr. 3.7).

Tabel nr. 3.7

Culturi cu un context ridicat versus culturi cu un context scazut

Culturi slab contextuale

Culturi inalt contextuale

Mesajele sun explicite, interpretate literal in afara contextului

Mesajele sunt implicite, fiind interpretate in cadrul contextului in care au fost emise

Obiectul negocierii este abordat direct, in functie de agenda zilei, in scopul ajungerii rapide la un rezultat

Negocierea este precedata de o perioada de observare, fapt ce permite participantilor sa se cunoasca, sa stabileasca o relatie de incredere reciproca

Comunicarea este directa, exprimand fara ambiguitati sau eufemisme, acordul sau dezacordul

Comunicarea se bazeaza pe o multime de formule de politete, expresii nuantate, care depind de interlocutor si de contextul comunicarii

Strategia de comunicare se caracterizeaza prin: prezentare logica, limbaj concis, demers tehnic si abordare cantitativa

Comunicarea favorizeaza demersul intuitiv, limbajul complex, abordarea calitativa

Relatiile dintre persoane sunt relativ putin durabile, indivizii neimplicandu-se profund din punct de vedere emotional

Relatiile dintre persoane sunt durabile, indivizii implicandu-se emotional in mod profund.

Sursa: Popa, Ioan - Tranzactii de comert exterior. Negociere, contractare, derulare. Ed. Economica, Bucuresti, 2002, p. 110

Acest aspect al contextului unei culturi a fost abordat si de catre Edward Hall[8], sugerand ca in culturile cu un context ridicat semnificatia comportamentului individual si schimbarile de opinie sunt influentate de situatie sau de conjunctura, mesajele non verbale fiind pline de sensuri. Astfel, culturile cu un context ridicat sunt caracteristice societatilor omogene, de obicei cu o singura religie, cu norme de comportament clar delimitate, cu un sistem educational coordonat. La polul opus, in culturile cu context redus, orice intentie trebuie sa fie explicita si detaliata deoarece contextul ofera foarte putine informatii. Culturile cu context ridicat pot fi intalnite in majoritatea tarilor europene, in Japonia, in cateva din tarile Americii Latine, etc. SUA datorita diversitatii populatiei este considerata o societate cu o cultura cu context redus; in general tarile cu populatii mari de imigranti, Australia, Noua Zeelanda au culturi cu context scazut.

Un alt mod de a evalua cultura unei societati a fost oferit de catre John Gamon[9], care a incercat sa caracterizeze culturile din diferite tari prin folosirea unor metafore, care sa le sugereze negociatorilor anumite reactii ale partenerilor de discutii (vezi tabel nr. 3.8). El sustine ca este mult mai eficient sa dezvolti un paralelism intre cultura - metafora pentru a oferi informatii cu privire la modul de gandire si la comportamentul oamenilor.

Dupa cum se poate observa aceste metafore trebuie intelese prin normele de comportament si organizare care domina tara in cauza. Societatea americana este caracterizata de competitie, de lideri puternici, individualisti, care vor sa controleze si sa domine orice afacere, si ca urmare sa le fie recunoscute si meritele. Cultura germana poate fi caracterizata prin comportament clasic, dominat de disciplina intr-un sistem foarte bine pus la punct. Oricum, astfel de metafore pot sa ofere managerilor o conceptie corecta despre tara in care vor sa desfasoare o afacere, si mai ales despre partenerii de afaceri.

Tabel nr. 3.8

Metaforele lui Gannon

  1. Fotbalul american - individualism si specializare competitiva, celebrari ceremoniale ale perfectiunii
  2. Casa britanica - asezarea fundatiei, construirea unei case de caramida, locuirea intr-o casa de caramida
  3. Simfonia germana - orchestra, dirijorii, spectacolul in sine, societatea, educatia si politica
  4. Vinul francez - puritate, clasificare, compozitie, compatibilitate, maturare
  5. Spectacolul italian de opera - fast, spectacol, expresia vocii, corul si solistii
  6. Casa de vara a suedezilor - iubirea pentru natura, individualism prin autodezvoltare, egalitate
  7. Gradina japoneza - armonie si aranjament, spiritul autodisciplinei, combinarea pietrelor
  8. Altarul chinezesc de familie - confucianism si taoism, rotunjire, armonie si fluiditate
  9. India - filozofia ciclica Hindu, ciclul vietii, ciclul familiei, ciclul social, ciclul muncii

Sursa: Gannon, Martin and co. - Understanding Global Cultures: Metaphorical Journeys through 17 Country, Thousand Oaks, CA Sage, 1994, p. 96

2 Rolul negociatorului in sfera internationala

In cele mai multe negocieri, a sti despre contextul cultural al partenerului este considerat necesar; cu toate aceste este foarte important sa nu uiti ca dincolo de diferendele culturale, personalitatea si priceperea negociatorului sunt hotaratoare in incheierea unei afaceri, el avand locul central in procesul de negociere.

In sfera afacerilor, orice negociator are ca obiective strategice urmatoarele :

o       realizarea unui acord cu partenerul, finalitatea insasi a negocierii

o       respectarea mandatului incredintat de catre firma, in general promovarea stricta a intereselor firmei

o       obtinerea unui succes personal, prin modul in care este realizat acordul si beneficiile pe care acest acord le procura.

Negociatorii, principalii actori implicati in procesul de negociere trebuie sa cunoasca foarte bine: legislatia propriei tari si a tarii partenerilor, uzantele comerciale internationale, politicile comerciale si financiar valutare practicate in tarile in cauza, propria piata, precum si piata partenerilor, elemente legate de desfasurarea exportului - importului, de transport, firmele concurente (atat firmele loiale, cat si cele neloiale), starea economica si financiara a firmelor implicate in negociere, obiectivele si strategiile avute in vedere atat de propria firma, cat si de firmele concurente[11].

In practica internationala, exista anumite tipare ale comportamentului pe care il au negociatorii, ajungandu-se la o etichetare a lor in functie de tara / cultura din care provin: negociatori americani, japonezi, europeni, etc. De exemplu, abordarea negociatorilor americani este aceea de a gasi o rezolvare rapida a problemelor / divergentelor aparute. Ei incearca sa transmita propriile opinii, sa le identifice pe ale partenerilor, concentrandu-se pe fapte si date specifice.

Partenerii de negocieri apartinand unor culturi diferite, vor incerca sa adopte o perspectiva mult mai larga, pe termen lung, incercand sa puna bazele unei relatii de buna colaborare, care sa mearga dincolo de semnarea efectiva a contractului. Pentru americani acest lucru este considerat ca fiind o pierdere de timp, sau o incercare de a ocoli punctele critice ale negocierii. O astfel de diferenta aparuta, si care nu este tratata corespunzator ar putea avea efecte negative asupra negocierilor.

Un prim nivel al tipologiei negociatorilor pleaca de la tipul "proactiv" si tipul "reactiv" (vezi tabel nr. 3.9). Tipul proactiv de negociator pune la punct toate detaliile, pe care le negociaza gradual, in timp ce negociatorul reactiv vrea de la inceput sa se puna de acord asupra cadrului general. Dupa cum se remarca din atitudinile pe care le are, negociatorul proactiv este mult mai dinamic, isi asuma mai repede riscul (tipul de negociator american), in timp ce negociatorul reactiv este mai incet, un individ matur care evita riscurile (tipul de negociator japonez).

Tabel nr. 3.9

Tipuri de negociatori

Trasaturi

Tipul proactiv de negociator

Tipul reactiv de negociator

Scopul

Atitudinea

Stilul personal

Comunicarea

Raportarea la timp

Emotivitatea

Tipul de acord / contract

Realizarea acordului

Organizarea echipei de negociere

Asumarea riscului

Contract

Castiga / pierde

Neoficial

Directa

Ridicata

Ridicata

Specific

De jos in sus

Un singur lider

Ridicata

Relatii

Castiga / castiga

Oficial

Indirecta

Scazuta

Scazuta

General

De sus in jos

Consens

Scazuta

Sursa: Salacuse, Jeswald W. - Making Global Deals, Boston, Houghton Mifflin, 1991, p. 178

Pe baza comportamentului negociatorilor, literatura de specialitate cuprinde o multitudine de stiluri de negociere; in majoritatea cazurilor, toate se rezuma la anumite stiluri nationale - vezi tabel nr.3.10.

In functie de personalitatea si competentele primite de la firma pe care o reprezinta, negociatorul poate dezvolta stiluri proprii de a negocia cu partenerii. Conceptul modern de cultura se concentreaza asupra comportamentului observabil. Constiinta unei culturi trebuie sa influenteze cum un manager ar trebui sa decida sau nu sa negocieze, dar nu si ce se decide sau se negociaza.

Tabel nr. 3.10

Stiluri de negociere

Stil de negociere

Caracteristici

American

  • Pragmatism, urmarirea de rezultate concrete
  • Operativitate
  • Profesionalism, buna pregatire, spirit de competitie
  • Abordare directa, sinceritate, limbaj explicit
  • Importanta acordarii valorii comerciale / modului de prezentare

Britanic

  • Stapanire de sine, exactitate
  • Toleranta, deschidere spre dialog, sociabilitate
  • Profesionalism, expertiza in purtarea tratativelor
  • Limbaj cu elemente contextuale, subtilitate
  • Mandrie, constiinta valorii proprii

German

  • Seriozitate, rigoare
  • Formalism, punctualitate, comunicare explicita
  • Pastrarea distantei
  • Decizie indelung pregatita
  • Importanta acordata valorilor nationale, performantei tehnice

Francez

  • Fermitate
  • Rigoare in gandire
  • Limbaj elaborat, comunicare cu elemente contextuale
  • Mandrie nationala (utilizarea limbii franceze)
  • Inclinatii artistice, hedoniste

Italian

  • Interes pentru afaceri, profit
  • Afectivitate, caldura, exuberanta
  • Discutii lungi, divagatii
  • Flexibilitate, creativitate
  • Relatii personale

Japonez

  • Profesionalism, pregatirea aprofundata a negocierilor
  • Comunicare inalt contextuala, negocieri lungi
  • Rationalitate imbinata cu afectivitate
  • Rigoare, formalism, eticheta
  • Mandrie, importanta salvarii reputatiei

Chinez

  • Buna specializare a membrilor echipei de negociatori
  • Circumspectie in raporturile cu strainii
  • Evitarea conflictului, principiul armoniei
  • Comunicare implicita, metafore
  • Importanta reputatiei

Arab

  • Rol insemnat a relatiilor personale
  • Adaptabilitate la exigentele afacerilor
  • Pragmatism, combinat cu manifestari emotionale
  • Mandrie, importanta onoarei
  • Respect pentru traditii religioase si laice.

Sursa:  Popa, Ioan - Tranzactii de comert exterior. Negociere, contractare, derulare. Ed. Economica, Bucuresti, 2002, p.147

Desi avantajele intelegerii si adaptarii sunt deosebit de importante intr-o negociere internationala, V. Rangan [12] aduce in discutie asa-numitele limite ale sensibilitatii culturale. Un prim aspect este dat de neadaptarea la o anumita cultura; este important sa recunoastem ca atunci cand o tara este pregatita pentru schimbare, o cultura diferita poate fi atragatoare. Acest lucru este usor de observat in fostele tari comuniste, unde schimbarile politice au erodat vechile norme si au pregatit terenul pentru noi modalitati de abordare. Aici a te adapta ar fi o greseala, din moment ce localnicii isi doresc sa invete de la o natiune de succes. Un alt motiv pentru care adaptarea culturala poate fi contraproductiva este acela ca managerii risca sa-si piarda punctele de vedere. Capacitatile de negociere, invatate dupa ani si ani de experienta au devenit a doua natura a negociatorului. In situatia in care se incearca o strategie de adaptare agresiva, negociatorul devine atent la comportamentul sau intr-un mediu nefamiliar, astfel incat ii va fi foarte greu sa fie intuitiv. Adaptarea la cultura clientului este un gest frumos, insa nu trebuie sa se amestece in echilibrul meritelor intriseci ale propunerii. Trebuie sa-ti intelegi clientul sau partenerul; dar una este sa intelegi ce face celalalt, si alta e sa incerci sa faci si tu al fel. Ideea ca o persoana ar trebui sa se lase influentata de criterii personale intr-o relatie de afaceri, atat de cunoscuta la inceputul relatiilor dintre europeni, japonezi si americani a fost abandonata deoarece era mult prea costisitoare in competitia globala.

Pe noile piete globale, crearea de relatii intre cumparator si ofertant a condus, de-alungul timpului, la formarea unor retele de companii independente. A deveni membru al unei astfel de retele aduce o serie de avantaje care sunt mai presus de cele ale unei simple relatii de afaceri. Pe de alta parte, sa devii membru al unei retele este deseori dificil deoarece implica acceptul mai multor companii semi-independente, unele din culturi diferite. In urma unor studii realizate, cercetatorii suedezi au extins notiunea de retea la scara internationala. Analizand marii exportatori suedezi de produse industriale (Ericson, Asea, Volvo, Scania) au identificat rolul extrem de important al crearii de retele in cadrul operatiunilor internationale ale acestor firme. Considerand ca Suedia are un punctaj mare la capitolul colectivism, din perspectiva lui Hofstede, retelele sunt usor de realizat aici. Dar si alte companii, apartinand unor alte culturi si-au dezvoltat retele, mai ales cu furnizorii din alte tari. Aceste legaturi intre firme independente, din tari diferite sunt sursa unor avantaje competitive pe pietele locale. Crearea unei relatii de durata cu un importator are o importanta strategica mult mai mare decat ar sugera simpla analiza a tranzactiei. Companiile suedeze vad relatiile ca angajamente pe termen lung ce se pot dezvolta sau schimba, astfel incat sa poata fi depasite dezavantajele unei piete locale limitate. In ultimii ani, odata cu integrarea europeana si dezvoltarea unor blocuri comerciale regionale (NAFTA, ASEAN, etc.), care incurajeaza consolidarea unor astfel de retele. Companiile suedeze au fost foarte active in ceea ce priveste formarea de aliante strategice, de fuziuni si achizitii internationale. Legaturile dintre unitatile retelelor au devenit mai stranse si competitia se desfasoara mult mai mult intre retele decat intre companii individuale. Este important de subliniat aici ca, in stabilirea unei afaceri cu un cumparator local, firma exportatoare trebuie sa puna bazele unei relatii pe termen lung ce va asigura supravietuirea in noua economie regionalizata.



Curry, Jeffrey Edmund - Negocieri internationale de afaceri, Ed. Teora, Bucuresti, 2000, p. 25

Popa, Ioan - Tranzactii de comert exterior. Negociere, contractare, derulare. Ed. Economica, Bucuresti, 2002, p. 101

Lazoc, Roman; Bugnar, Nicoleta - Relatii economice internationale, Ed. Imprimeriei de Vest, Oradea, 2001, p. 102

Hall, Edward. T.; Hall, Mildred Reed - Understanding Cultural Differences, Yarmouth, Intercultural Press, 1990, p. 46

Lazoc, Roman; Bugnar, Nicoleta - Relatii economice internationale, Ed. Imprimeriei de Vest, Oradea, 2001, p. 103

Graham, John L.; Mintu, Alma T.; Rodgers, Waymond - "Explorations of Negotiations Behaviors in Ten Foreign Cultures Using a Model Developed in the United States", Management Science 40, no. 1, January 1994, p. 72 - 95

Graham, John L.; Sano, Yoshihiro - Smart Bargaining with The Japanese, New York, Ballinger, 1984, p. 189

Hall, Edward T. - Beyond Culture, Garden City, NY Anchor, 1976, p.178

Gannon, Martin and co. - Understanding Global Cultures: Metaphorical Journeys through 17 Country, Thousand Oaks, CA Sage, 1994, p. 97

Popa, Ioan - Tranzactii de comert exterior. Negociere, contractare, derulare. Ed. Economica, Bucuresti, 2002, p.143

Lazoc, Roman; Bugnar, Nicoleta - Relatii economice internationale, Ed. Imprimeriei de Vest, Oradea, 2001, p. 102

Rangan, V. Kasturi; Benson P. Shapiro; Rowland T. Moriarty - Business Marketing Strategy: Concepts and Applications, Chicago, Irwin, 1995, p. 325

Forsgren, Mats; Jan Johanson - Managing Networks in International Business, Philadelphia, Gordon and Breach, 1992, p. 215



Politica de confidentialitate | Termeni si conditii de utilizare



DISTRIBUIE DOCUMENTUL

Comentarii


Vizualizari: 2084
Importanta: rank

Comenteaza documentul:

Te rugam sa te autentifici sau sa iti faci cont pentru a putea comenta

Creaza cont nou

Termeni si conditii de utilizare | Contact
© SCRIGROUP 2024 . All rights reserved