Scrigroup - Documente si articole

Username / Parola inexistente      

Home Documente Upload Resurse Alte limbi doc  

CATEGORII DOCUMENTE




loading...



ComunicareMarketingProtectia munciiResurse umane

Notiuni de managementul proiectelor

management

+ Font mai mare | - Font mai mic




Notiuni de managementul proiectelor

Odata cu dezvoltarea tehnologiilor avansate, managementului informatiei si mijloacelor de comunicare, un loc tot mai important incepe sa-l ocupe desfasurarea activitatii unei firme/asociatii/institutii pe baza de proiecte. In prezent, se considera ca 50 % dintre activitatile companiilor mari sunt conduse dupa principiile impuse de managementul proiectelor. De asemenea, institutiile publice sau private, ca si organizatiile non-guvernamentale au inceput diverse proiecte atat la nivel national, cat si international. Se pot realiza proiecte in orice domeniu de activitate (sanatate, economie, politica, informatica, drept etc.)




Managementul proiectelor poate fi perceput ca o stiinta, ca o arta sau ca o tehnica, prin care se realizeaza un anumit scop. Odata cu revenirea Romaniei la economia de piata, s-a simtit tot mai mult necesitatea de a realiza proiecte veritabile, de a realiza cat mai structurat si de a justifica cererile pentru schimbare, pentru imbunatatire sau finantare a ceva deja existent sau propus a se infiinta. De multe ori insa, proiectele inseamna pentru unele persoane doar o cerere pentru finantare, in special de la o sursa externa, pe cat posibil nerambursabila. Aceasta este si o prima greseala in intelegerea managementului proiectelor si de multe ori aceste proiecte sunt respinse de la inceput. De aceea, se impune ca persoanele care se implica intr-un proiect sa cunoasca foarte bine care sunt obiectivele si scopurile unui proiect si cum ar putea acesta sa contribuie la realizarea obiectivelor programului din care face parte proiectul respectiv.

Definirea conceptului de proiect

Proiect – “ceea ce intentionam sa facem”. (Larousse) “scopul pe care il urmarim, imaginea pe care ne-o formam despre ceea ce vom intreprinde si mijloacele pe care le vom folosi” (Le Robert) “un efort pe termen limitat cu scopul de a crea un produs sau un serviciu nou” (Institutul de Managementul Proiectelor) “un set de activitati integrate, menite sa atinga un obiectiv prestabilit, intr-o perioada de timp determinata si urmand un plan de actiune stabilit” (OECD)

Proiectele sunt asadar activitati unice, complexe, care au anumite obiective, avand un grad ridicat de noutate, o limita de timp pentru realizarea lui si care necesita structuri organizatorice si metode speciale. Obiectivul urmarit il reprezinta crearea unui valori noi (produs / structura / serviciu / idee etc.)

Obiectiv - un rezultat scontat ce trebuie obtinut in efortul de atingere a scopului proiectului si, implicit, a rezolvarii problemei. Este necesar ca obiectivele sa fie cuantificabile si sa se stabileasca limite de timp pentru atingerea lor.

Scop – rezultatul favorabil ce se asteapta de la un proiect, nefiind necesar ca acesta sa fie cuantificabil.

Operatie – o activitate primara cu caracter de rutina

Plan de afaceri ­- are rolul de a scoate in evidenta situatia organizatiei la un moment dat, precum si a mediului concurential in care isi desfasoara activitatea.

Studiu de fezabilitate are rolul de a justifica necesitatea/oportunitatea punerii in practica a unei idei sau a continuarii ei, luandu-se in calcul o mare diversitate a formelor sale de implementare si a mediilor favorabile/ostile proiectului respectiv.

Program – grup de proiecte conduse coordonat, pentru a obtine beneficii care nu ar rezulta daca ele ar fi conduse separat.

Managementul proiectelor cuprinde structurile organizatorice necesare derularii proiectelor la nivelul organizatiei, organizarea interna a proiectului si corelatiile dintre acestea. Este in acelasi timp si un concept integrat de conducere. Managementul proiectelor presupune aplicarea constienta a unui set coerent de principii, reguli, cunostinte, metode, tehnici, instrumente utilizate in planificarea, organizarea, conducerea si controlul unui proiect.

Conceptia integrata asupra managementului proiectelor ia in considerare 4 elemente de baza ale unui proiect:

Timpul

Bugetul (resurse) – oameni, tehnologii, bani

Calitatea (o anumita tehnologie, performanta, anumite caracteristici ale unui produs)

Asteptarile participantilor (finantatori, membrii echipei de proiect, managerul de proiect, beneficiari, stakeholderii - cei implicati in realizarea proiectelor – angajati, actionari, furnizori, organisme de interes public etc.)

Si in tarile mai dezvoltate, managementul proiectelor a cunoscut o evolutie rapida, odata cu schimbarile care au aparut in cadrul unei institutii. Dintre aceste noi abordari, amintim:

Globalizarea

Cresterea accentuata a informatizarii si a retelelor informatice tot mai ample, aparitia magistralelor informatice

Renuntarea la structuri ierarhice foarte complexe si trecerea la forme liniare prin incurajarea muncii in echipa, formarea angajatilor astfel incat sa fie specialisti in mai multe domenii si cresterea rolului fiecaruia dintre acestia la realizarea unui proiect

Operatie

Proiect

Activitate permanenta

Mijloace (resurse) cunoscute

Decizie reversibila

Mediu cunoscut

Activitate temporara

Mijloace (resurse) previzionate

Decizie ireversibila

Mediu estimat si fluctuant

Repetitiva

Inovanta

Risc scazut

Risc ridicat

Table 1 Analiza comparativa intre operatie si proiect

Caracteristici

Program

Proiect

Amplasarea spatiului

Mare (nationala/internationala)

Punctual/Local

Pozitionarea in ansamblul investitiilor

Instrumente de amplasare a strategiei

Componente ale programelor/Initiative

Buget

Global si ajustabil

Fix

Durata

Nedefinita, ani

Luni, ani

Rolul echipei

Planificare, coordonare, supervizare

Implementare directa

Table 2 Analiza comparativa intre program si proiect

Proiectele pot fi clasificate dupa numeroase criterii. Una dintre cele mai uzitate clasificari are la baza “amploarea”, in raport cu care deosebim” proiecte de interes:

Organizational

Local (localitate, judet, grup de judete)

National

Regional

International

Dupa domeniul obiectivului si activitatilor proiectului avem:

Proiecte sociale

Proiecte culturale

Proiecte artistice

Proiecte ecologice

Proiecte stiintifice

Proiecte educationale

Proiecte economice

Din punct de vedere al relatiei proiect-program , exista, in mod evident, proiectele independente si proiecte care se incadreaza in programe.

In functie de pozitia relatiava proiect –organizatie exista trei tipuri de proiecte:

Proiecte „pure” – cu angajati permanenti ai proiectului, fara alte sarcini in cadrul organizatiei

Proiecte functionale – afecteaza si antreneaza resurse dintr-un singur compartiment functional al organizatiei

Proiecte matriciale – afecteaza si antreneaza resurse din mai multe compartimente functionale ale organizatiei, eventual din toate

Un proiect poate fi definit prin prisma a “patru dimensiuni: organizationala, manageriala, strategica si operationala” [54].

Dimensiunea organizationala este cea care releva ca marile proiecte presupun crearea de noi structuri, reorganizarea structurilor existente, crearea de parteneriate.

Aceasta dimensiune presupune partajarea si echilibrarea corecta a riscurilor acceptate sau consimtite. Organizational inseamna ca un proiect de mare anvergura presupune crearea de organizatii intregi, de intreprindere noua, crearea de organisme destinate proiectului, insarcinarea unor subunitati cu realizarea anumitor parti ale proiectului.

Dimensiunea manageriala este dimensiunea care asigura garantarea si validarea ansamblului de procese de dezvoltare ale unui proiect, de la idee pana la finalizarea realizarii. Aceasta dimensiune se materializeaza in avize, acorduri, decizii, aprobari.

Dimensiunea strategica presupune detectarea semnalelor emise de mediu, cu scopul de a integra proiectul intr-o viziune pe termen lung si de a asigura adaptarea lui continua.

Dimensiunea operationala presupune punerea in aplicare a competentelor menite sa conduca la o buna executie a diferitelor faze de executie ale proiectului.

Dimensiunea operationala presupune functionarea, fiziologia proiectului.

Nu orice efort intreprins este echivalent cu un proiect. Caracteristicile unui proiect sunt asadar:

Limita de timp (data de inceput si de sfarsit bine stabilite) si localizare bine delimitata in spatiu

Are anumite obiective bine definite si un scop care trebuie indeplinite ca raspuns la o problema pe care ne-am propus sa o rezolvam.

Are prevazut un buget aprobat in limitele caruia trebuie sa se incadreze

Trece prin mai multe faze (concepere, planificare, executare, evaluare, finalizare)

Consuma resurse (umane, materiale, timp, bani, care sunt cunoscute de la inceputul activitatilor)

Este o activitate complexa, care implica riscuri specifice

Are un responsabil – leaderul de proiect, iar raspunderile fiecarui membru din echipa care participa la proiect sunt bine definite

Are un anumit grad de risc care trebuie bine gestionat pentru ca proiectul sa se realizeze in continuare

Creeaza o valoare noua – produs/serviciu/idee/structura – unica si cu un grad ridicat de noutate

Necesita o colaborare interdisciplinara in cadrul unei structuri organizatorice speciale.

Proiectele pot dura cateva zile/luni/ani in functie de complexitatea lor. In cazul proiectelor mari, de anvergura, aceste vor fi divizate in componenete mai usor de coordonat, numite subproiecte. Un obiectiv se defineste complet prin patru componente obligatorii:

atributul, continutul obiectivului: pret, calitate, fiabilitate etc.;

scara de masura: obiectivul trebuie sa fie raportat unui palier de valori cunoscut si utilizat de conducator: nivel (calitativ), grad (de absenteism) etc.;

norma: valoarea exacta care trebuie obtinuta pe scara definita anterior;

un orizont de timp: obiectivul trebuie realizat intr-o perioada de timp care trebuie determinata si datata. Modificand orizontul de timp obtinem un alt obiectiv care impune, la randul sau, o alta strategie.

Stabilirea obiectivelor este o etapa de baza in elaborarea unui proiect si cuprinde un ansamblu de activitati prin realizarea carora trebuie sa gasim o solutie reala la intrebarea “unde dorim sa ajungem la sfarsitul proiectului?”. Aceasta presupune o anticipare si o evaluare a unei situatii viitoare posibile. Pentru a fi viabil, un obiectiv va avea urmatoarele caracteristici SMART:

Specific: claritatea obiectivului – ce, cine, cum, pentru cine, cand, unde facem?

Masurabil: in orice moment este bine sa stim nivelul la care am ajuns;

Abordabil/aprobat (attainable): se refera la posibilitatea de realizare a unui obiectiv;

Realist: proiectul poate fi realizat cu resursele de care dispunem si cu cele care vor fi acceptate din partea finantatorului si este necesar intr-un anumit context, oferind o solutie la o problema care trebuie rezolvata;

Incadrare in Timp (timely) – proiectul are o anumita limita de timp pentru realizarea lui.

Alaturi de aceste 5 caracteristici pe care trebuie sa le indeplineasca un obiectiv, mai sunt necesare inca 3 conditii pentru ca el sa poata fi realizat:

sa fie intelese si acceptate de toti membrii echipei care lucreaza la proiect

sa fie bine definite responsabilitatea si autoritatea pentru realizarea lui (de obicei, managerul de proiect)

sa corespunda misiunii si celorlalte obiective ale institutiei care realizeaza proiectul

Obiectivele de baza pot fi clasificate in trei mari categorii: obiective de specialitate, de cost, de termen. In functie de obiectivele de specialitate propuse, proiectele pot fi clasificate in trei grupe mari:

proiecte de investitii: renovarea unei universitati, constructia unui nou sediu

proiecte de cercetare si dezvoltare: dezvoltarea unei tehnologii noi, elaborarea unui soft, stabilirea morbiditatii intr-un judet

proiecte de organizare: introducerea unei noi forme de organizare, introducerea unui nou sistem de distributie.

Obiectivele unui proiect trebuie sa se integreze obiectivelor organizatiei care il realizeaza si abia dupa ce acestea au fost clar definite, sa fie reajustate si in functie de cerintele programului din care face parte proiectul respectiv si nu invers (pornind de la institutia din care facem parte, cunoastem mai bine resursele de care dispunem, problemele pe care le avem si posibilitatile de rezolvare a lor.

Managementul proiectelor reprezinta un domeniu complex, care apeleaza la cunostintele teoretice si practice din diverse alte domenii:

management general

statistica si teoria probabilitatilor

drept

economica, politica si etica



informatica.

Managementul proiectelor implica asadar abordarea integrata a urmatoarelor tipuri de management:

managementul timpului (va raspunde la urmatoarele intrebari: Care sunt activitatile care trebuie realizate in cadrul proiectului si cat dureaza fiecare? Cum vor fi aceste ordonate? Cum vor fi acestea controlate?)

managementul costului – planificarea si estimarea resurselor ce urmeaza a fi utilizate, realizarea bugetului, controlul costurilor

managementul calitatii – planificarea atingerii unui anumit nivel al calitatii, controlul calitatii

managementul resurselor umane – formarea echipei proiectului, alegerea managerului de proiect si a celorlalte persoane implicate in proiect, delegarea sarcinilor

managementul comunicarii cuprinde distribuirea informatiilor intre diferite persoane participante la proiect, managementul conflictelor, modalitatile de comunicare

managementul riscului (va raspunde la urmatoarele intrebari: care sunt riscurile care pot aparea si cum pot fi acestea diminuate? Care vor fi activitatile care trebuie intreprinse in cazul aparitiei acestora?)

managementul integrarii proiectelor se refera atat la integrarea proiectului in strategia programului sau a institutiei care il lanseaza, cat si la integrarea scopului proiectului in misiunea institutiei care realizeaza proiectul, a integrarii scopului proiectului cu obiectivele sale.

Premise ale derularii proiectelor

Pentru ca un proiect sa aiba rezultatul dorit, sunt necesare urmatoarele cerinte din partea celor implicati:

conceptie comuna asupra problemei de rezolvat pentru toti participantii la proiect

clarificarea pozitiilor celor implicati si definirea clara a temei de proiect, premisa de baza pentru demararea proiectului (se definesc obiectivele proiectului, se elaboreaza strategia, se planifica mijloacele, instrumentele si etapele necesare)

accesul la informatii si asigurarea unor informatii de calitate si in timp util la cei care le folosesc in luarea unor decizii sau pentru derularea unor activitati

circuitul informational standardizat urmeaza de regula structura organizatiei, contribuind intr-o mare masura la acceptarea sau la respingerea proiectului de catre angajatii organizatiei

o evaluare realista la inceputul proiectului asupra resurselor si tehnicilor de care dispune organizatia

Principiile managementului de proiect

1. Unicitatea obiectivului: un proiect are un singur obiectiv principal, numit si obiectiv general.Acest obiectiv este motivul pentru care proiectul exista si este finantat.Atingerea obiectivului va insemna rezolvarea problemei sau satisfacerea nevoii identificate initial, la inceputul ciclului de viata a proiectului.

2.Team leader & Project team: proiectul este condus de un singur manager de proiect care are , pe langa competenta necesara, intreaga autoritate si completa responsabilitate in ceea ce priveste conducerea proiectului.

Proiectul presupune insa munca de echipa; in functie de capacitatea sa manageriala, talentul si stilul sau managerial, managerul de proiect poate delega catre colaboratorii sai apropiati (membrii echipei proiectului) luarea unor decizii. Echipa de proiect are un “team leader”.

Fiecare membru al echipei raspunde pentru propriile decizii (delegate sau nu) in fata managerului de proiect.Acesta din urma este singurul responsabil pentru intregul proiect, indiferent de modul de luare al deciziilor si de gradul de delegare.

3.Descompunerea structurala a proiectului: in functie de complexitatea structurala a proiectului, proiectul se descompune in subunitati structurale – subproiecte, sarcini, grupuri de activitati, activitati – pentru a usura managementul proiectului, in sensul punerii de acord a competentei si capacitatii manageriale cu aria de control a managerului (numarul maxim de subordonati).

4.Abordarea proiectarii de la obiectiv catre resurse: estimarea resurselor necesare realizarii proiectului se face numai dupa ce , pornind de la obiectivul proiectului, se proiecteaza activitatile necesare; resursele se dimensioneaza in consecinta, numai pentru realizarea acestor activitati.

Evident ca abordarea proiectarii de la obiectiv catre resurse nu se opune implementarii proiectului, care presupune parcurgerea drumului invers,: utilizarea resurselor pentru desfasurarea activitatilor si atingerea obiectivului proiectului.

5.Stage/Gate: deoarece probabilitatea unei erori in proiectare este mai mare in primele faze ale ciclului de viata – conceptia proiectului – si consecintele acestora se pot identifica relativ tarziu – in faza de implementare – iar costul remedierii lor este cu atat mai mare cu cat sunt identificate mai tarziu, este recomandabil ca , inca in faza de proiectare, dupa fiecare sub-etapa sau stadiu al proiectarii (”stage”) sa existe o procedura de testare a validitatii proiectului si avizare („gate”).Prin procedee de acest tip se identifica eventualele eori inca din faza de proiectare (cand costurile sunt mai mici) si scade drastic probabilitatea de eroare in faze ulterioare ale ciclului de viata a proiectului, cand costurile de remediere sunt incomparabil mai mari.

Comisiile de avizare sunt formate nu numai din reprezentanti ai proiectului, ci si din reprezentanti ai organizatiei de implementare si ai beneficiarului.

6.Monitorizarea si evaluarea: proiectele sunt permanent monitorizate intern (de managementul proiectelor) si evaluate extern ( de la evaluatori din afara proiectului).

Ciclul de viata a proiectului

Etapele ciclului de viata a proiectului

Ciclul de viata al unui proiect este definit ca perioada de timp in care are loc desfasurarea proiectului, dupa cum urmeaza: marketing, elaborare propunere de proiect, castigarea concursului de finantare, cercetarea pentru realizarea tematica a proiectului, proiectarea pentru realizarea tematica a proiectului, productia cu realizarea propiu-zisa a tematicii proiectului, evaluarea rezultatelor proiectului, comercializarea rezultatelor proiectului cu obtinerea de beneficii, reutilizarea si reciclarea unor rezultate ale proiectului. Realizarea proiectului impune trecerea lui prin toate etapele ciclului de viata.   In ciclul de viata al proiectului sunt cuprinse patru mari etape sau stadii:

studiul de pre/fezabilitate - al carui obiectiv este transformarea cit mai bine a posibilelor nevoi ale utilizatorilor (valori calitative) in specificatii de performanta (valori calitative si cantitative);

conceptia proiectului (conceptia de principiu si conceptia detaliata) cuprinde alocarea parametrilor de baza ai produsului (efecte sociale, culturale, politice, economice sau marimi tehnice precum putere, fiabilitate, cost, greutate, volum…) avind ca obiectiv verificarea si impartirea valorilor specificate intre diferitele sale elemente constitutive (ansambluri, subansambluri, componenete)

implementarea proiectului (inclusiv revizuirea si monitorizarea)

evaluarea proiectului

Ciclul de viata a programelor finantate din fonduri europene

Practica programelor europene a impus un ciclu al proiectelro cu sase etape :

Programarea

Identificare

Evaluarea ex-ante

Aprobarea finantarii

Implementarea

Evaluarea rezultatelor si impactul (ex-post)

Figura 1 Ciclul programelor europene

Figura releva caracterul ciclic al procesului de programare. Din acest motiv se vorbeste despre managementul ciclului proiectelor – „project cycle management” - PCM.Este vorba nu atat despre „ciclul de viata al proiectului” cat despre „ciclul de programare/proiectare”ca proces repetitiv.Fiecare etapa a ciclului presupune decizii si elaborarea de documente specifice.

Se observa ca notiunea de evaluare se foloseste in managementul proiectelor in doua situatii, din doua etape diferite, cu intelesuri diferite, si anume:

a.       Evaluarea propunerilor de proiecte de catre o comisie de evaluare (in sensul de judecare, ierarhizare) a rpopunerilor supuse comisiei (etapa a treia a PCM) – dupa finalizarea proiectarii , in vederea aprobarii finantarii si implementarii ulterioare ( evaluarea ex-ante).

b.      Evaluarea (in sensul de apreciere, estimare) a efectelor proiectelor si impactului programelor – in etapa a sasea a PCM (evaluarea ex-post).

Studiul de fezabilitiate

Progresul economic al omenirii poate fi privit ca o permanenta contrapunere intre dorintele materiale ale indivizilor sau grupurilor de interese si nivelul limitat al resurselor existente.

Conditiile existentei unei piete concurentiale globalizate in corelare cu cresterea economica impun luarea deciziilor optime pentru abordarea unui anumit proiect in diverse domenii de activitate. Decizia de abordare a unui proiect impune in mod obligatoriu realizarea unui studiu de fezabilitate si a unui plan de afaceri pentru proiectul respectiv. In acest scop se definesc urmatoarele elemente caracteristice:

a) resursele se considera ca intrari in activitatile generatoare de bunuri sau de servicii si pot fi structurate sub forma de teren, capital, forta de munca.

b) terenul include ca notiune sau sens economic rezultatele exploatarii de suprafata si subterane, ca „daruri” ale naturii stimulate de eforturile umane, dar si suportul pe care se construieste si pe care se desfasoara celelalte activitati umane.

c) capitalul se refera la cladirile, echipamentele si materialele utilizate in procesele productive, fiind urmare a unei activitati umane anterioare; bunurile de capital nu satisfac direct nevoile umane, ci indirect, prin participarea la producerea bunurilor de consum.

d) capitalul financiar se refera la active de tipul actiuni, titluri, depozite bancare, numerar, din care

nu se produc direct bunuri, dar care sunt foarte importante in acumularea capitalului propriu-zis.

e) forta de munca se refera la talentele fizice si mentale ale omului, utilizate in productia de bunuri si servicii; o componenta importanta o constituie abilitatea antreprenoriala ce poate fi descrisa prin capacitatea de a organiza producerea de bunuri si servicii, asumarea deciziei economice, asumarea riscurilor, innoirea cunostintelor si proceselor tehnologice (inovare).

f) cresterea economica, principala sursa de satisfacere a dorintelor si necesitatilor tot mai mari si sofisticate ale omenirii, poate fi asigurata pe trei cai principale, si anume: imbunatatirea tehnologica, cresterea acumularii de bunuri de material, cresterea fortei de munca (cantitativa si calitativa). Oricare dintre aceste directii utilizate impun o cheltuire de resurse. Aceste directii se suprapun sau se succed, astfel incat cresterea economica trebuie, in conditiile resurselor limitate, descrisa, evaluata, optimizata si administrata corespunzator.

Studiul de fezabilitate se poate defini ca un mijloc de a ajunge la decizia de a investi.

Studiu de fezabilitate trebuie sa ofere o baza tehnica, economica si financiara pentru o astfel de decizie. Intr-un astfel de studiu, se definesc si se analizeaza elementele critice legate de realizarea unui produs dat, impreuna cu variante de abordare ale acestuia.

Studiul de fezabilitate trebuie sa se concretizeze intr-un proiect privind o capacitate de productie data, pe un amplasament deja ales, folosind o anumita tehnologie sau tehnologii create cu anumite materiale indigene sau de import, cu costuri de investitie si productie determinate si cu venituri care sa asigure o rentabilitate corespunzatoare a investitiei.

Ideea care sta la baza proiectului poate proveni din mai multe surse; dintre cele mai uzuale se pot mentiona:

un proces inovativ care are la baza un proiect de cercetare stiintifica si / sau de dezvoltare tehnologica, respectiv valorificarea unei teme de cercetare derulata anterior sau care precede lansarea proiectului, fiind parte a acestuia si ca urmare, propusa pentru finantare in cadrul proiectului;

prognoze de specialitate privind evaluarea unor tendinte generale sau particulare, in domenii cum ar fi: stiinta si tehnologia, piata si comercializarea, legislatia, nivelul de trai etc.;

o cerere de piata, exprimata clar si pe termen lung, urmare a unei tendinte credibile si cu certitudine ridicata in materializare.

Un studiu de fezabilitate trebuie sa ajunga la concluzii definitive privind toate rezultatele de baza ale proiectului, dupa luarea in considerare a mai multor variante.

Necesitatea elaborarii unui studiu de fezabilitate apare in urmatoarele cazuri:

– implementarea pe scara larga a unui produs / tehnologie / serviciu nou sau modernizat; in general, acest caz este rezultatul activitatii de cercetare-dezvoltare ca proces anterior sau ce urmeaza a se finaliza in cadrul proiectului, dupa cum s-a aratat anterior;

– extinderea unei intreprinderi, ca urmare fie a diversitatii productiei generate de un proces de tipul celui descris anterior, fie a cresterii cererii pe piata a produselor curente; si in acest caz, componenta de dezvoltare tehnologica este esentiala in crearea unor capacitati de productie de nivel tehnologic competitiv;

– infiintarea de noi unitati de productie sau sevicii; este un proces complex ce implica multiple activitati, incluzand cercetarea si dezvoltarea;

– extinderea pietei unui / unor produse in interiorul / inafara tarii de origine, fapt care reprezinta

un proiect mai degraba comercial, decat tehnologic.

Eficienta economica a proiectelor

Eficienta economica est eo notiune complexa in care se regasesc atat efectele cat si eforturile producatorilor si beneficiarilor acelorasi tehnologii si/sau produse; in consecinta, cercetatorul, proiectantul , tehnologul si utilizatorul – elemente interdependente ale unui sitem complex – trebuie sa depuna eforturi ( de dorit cu caracter cumulativ) pentru obtinerea unor efecte (atingerea unor obiective) comune, concordante sau necontradictorii.

Eficienta economica se evalueaza in urma calcularii unor indicatori a caror determinare trebuie sa se faca insa cu respectarea anumitor principii.

Principiile generale de evaluare a indicatorilor de eficienta economica

Principiul unitatii cauzale: Indicatorii de eficienta economica trebuie sa cuprinda relatia cauzala efort-efect economic cat mai direct (nemediat) si complet.

Respectarea acestui principiu presupune urmatoarele aspecte:

Determinarea exacta a cauzei (efortului economic) care genereaza fenomentul (efectul economic) si a sensului de influenta corect (de la cauza la efect).

Daca un efect este cauza secundara a altui fenomen (legatura cauzala indirecta) nu se recomanda utilizarea indicatorilor de eficienta care leaga elemente nelegate direct cauzal.

Daca un efect anumit are mai multe cauze atunci se va retine cea dominanta, iar daca nu exista o cauza dominanta se vor considera atatea cauze cate sunt necesare, fiecaruia corespunzandu-i cate un indicator de eficienta economica care va surprinde cate un aspect particular; numai ansamblul indicatorilor va da o imagine corecta a fenomenului.

Daca o cauza are mai multe efecte se va retine cel dominant, iar daca nu exista un efect dominant se vor considera atatia indicatori de eficienta cati sunt necesari pentru descrierea corecta a fenomenului.

Consecinta: pentru descrierea fenomenelor economice reale, cu caracter complex sunt necesare sisteme de indicatori de eficienta pentru surprinderea tuturor aspectelor caracteristice.

Principiul unitatii spatiale: Indicatorii de eficienta economica se calculeaza intr-un domeniu spatial reprezentativ (de regula organziatia a carei eficienta se doreste a fi calculata).

Domeniul spatial poate fi organizatia sau numai un compartiment al organizatiei.Alegerea domeniului trebuie facuta cu mare atentie , functie de obiectivele evaluarii eficientei.

Trebuie mentionate doua aspecte: efectul de popagare (relatie cauza-efect in lant) si efectul de antrenare (influenta).

Principiul unitatii temporale: Indicatorii de eficienta trebuie calculati pe un interval de timp reprezentativ pentru caracterizarea fenomenului.

Conform acestui principiu:

Efortul si efectul economic sunt marimi de tip integral – se calculeaza pe un interval de timp, T , desi calculul se face la un moment dat, t0

Deoarece valorile calculate depind, evident, de momentul de calcul t0, dar si de intervalul de calcul T, atunci intervalul de calcul T trebuie stabilit astfel incat sa reflecte corect evolutia caracteristica. In multe situatii, T=1 an se considera suficient.

Deoarece – in general – intervalele de calcul TK si TE caracteristice efortului K si efortului E nu sunt nici egale si nici nu se suprapun din cauza intarierii proprii fenomenelor economice, intarziere care poate avea in unele cazuri valori semnificative, este necesar un procedeu de a face comparabile valori decalate in timp. Procedeul este cunoscut drept metoda actualizarii.

Niveluri de eficienta economica a proiectelor

In functie de domeniile spatial-administrative si temporale de calcul al eficientei economice a proiectelor, se pot imagina patru niveluri de evaluarea eficientei economice (tabelul 3). La nivelul organizatiei, eficienta proiectelor se apreciaza cu ajutorul a trei indicatori:

Valoarea prezenta neta : diferenta dintre suma actualizata a profiturilor nete viitoare aduse de proiect (efectul economic) , dupa implementarea sa, si valoarea actualizata a investitiei intiale (efortul dat de costul implementarii proiectului). V.A.N. = 0 reprezinta recuperarea cheltuielii initiale, precum si a unei valori suplimentare (egala cu fondurile ramase investite la inceputul fiecarei perioade inmultite cu rata dobanzii medii, care reprezinta rata de actualizare). Atunci cand VAN > 0, inseamna ca investitia a generat si un surplus actualizat egal chiar cu valoarea actuala neta.

Indicele de profitabilitate: raportul dintre suma actualizata a profiturilor nete viitoare aduse de proiect (efortul economic) , dupa implementarea sa, si valoarea actualizata a investitiei initiale (efortul economic).

Rata interna de rentabilitate: valoarea coeficientului de actualizare la care valoarea prezenta neta devine zero.

Nivelul

Domeniul

spatial –

adminsitrativ

Proiectul

Organizatia

Organizatia

Economia nationala

Domeniul

temporal

Durata de implementare a proiectului



Ciclul de viata al proiectului

Durata de functionare a organzatiei

Durate anuale

Indicatori de eficienta economica

Nu are sens un indicator de eficienta nula: costul proiectului este acoperit integral de „veniturile” de la sursa de finanatare

Valoarea prezenta neta

Rata interna de rentabilitate

Indicele profitabilitatii proiectului

Indicatori de performanta a organizatiei, influentati –indirect- de proiect

Indicatori macroeconomici influentati – indirect – de proiect

Table 3 . Cele patru niveluri ale eficientei proiectelor

2.1. Proiectarea. Matricea logica a proiectului

Princiile moderne de management al proiectelor se bazeaza atat pe teorii clasice (principiile analizei cauzale) , pe teorii moderne ale managementului (managementul strategic) precum si pe necesitatile practice ale administrarii programelor si proiectelor finantate de organisme internationale.

Programele internationale antreneaza fonduri insemnate si resurse importante, iar specialistii implicati apartin unor zone geografice si culturale diferite, ca urmare , metodele moderne de management al proiectelor trebuie sa fie unice, simple, eficace.

O astfl de metoda este LFA, elaborata de NORAD Working Group on Methodology. Elementul central al metodei este matricea logica.

Elementele principale ale matricei logice sunt:

Obiectivele generale

Obiectivul imediat al proiectului

Rezultatele

Activitatile

La acestea se adauga resursele necesare pentru desfasurarea activitatilor si costurile asociate.

Tabelul 3 - Matricea proiectului

Elementele proiectului

(logica de interventie)

Indicatori

(verificabili in mod obiectiv)

Surse de verificare (informare)

Ipoteze

(factori externi de risc)

Obiectivele generale

Indicatorii de atingere a obiectivelor generale ale proiectului

Surse de obtinere a informatiilor necesare pentru determinarea/ verificarea indicatorilor de atingere a obiectivelor generale ale proiectului

Obiectivul imediat al proiectului

Indicatorii de atingere a obiectivul imediat al proiectului

Surse de obtinere a informatiilor necesare pentru determinarea/ verificarea indicatorilor de atingere a obiectivul imediat al proiectului

Conditii importante sau decizii, din afara managementului, care – in conditiile atingerii obiectivului imediat – conduc la atingerea obiectivelor generale

Rezultate

Indicatorii de obtinere a rezultatelor

Surse de obtinere a informatiilor necesare pentru determinarea/ verificarea indicatorilor de obtinere a rezultatelor

Conditii importante sau decizii, din afara managementului, care – in conditiile atingerii obiectivului imediat – conduc la atingerea obiectivului imediat

Activitati

Resurse

Costuri

Conditii importante sau decizii, din afara managementului, care – in conditiile atingerii obiectivului imediat – conduc la atingerea rezultatelor

Preconditii

(Conditii importante sau decizii, din afara managementului, necesare pentru inceperea activitatilor)

Matricea proiectului are o dubla logica:

  • Logica verticala – de la activitati catre obiectivele generale
  • Logica orizontala –intre fiecare din elementele proiectului, indicatorii respectivi, presum si sursele de verificare corespunzatoare.

Metoda LFA. Etape

Metoda Cadrului Logic sau LFA („logical framework approach”) este un instrument de planificare si management folosit pentru proiectele de dezvoltare. Aceasta metoda a fost adoptata pentru prima oara ca instrument de planificare pentru activitatile de dezvoltare desfasurate peste ocean de catre USAID, la inceputul anilor ’70. Originile sale pot fi identificate in teoriile de management ale sectorului privat, cum ar fi metoda „managementului prin obiective”, care a cunoscut o mare popularitate in anii ’60. De atunci LFA a fost adoptata de un numar important de finantatori, in special de agentiile implicate in acordarea de asistenta prin programe de dezvoltare. Pot fi incluse aici agentia britanica DFID, agentia canadiana CIDA, agentia australiana AUSAID, agentia germana GTZ, etc. Toate liniile de finantare PHARE folosesc aceasta metodologie in analiza proiectelor.

Folosirea LFA si a matricei logice asociate ajuta la:

  • Clarificarea scopului proiectului
  • Identificarea cerintelor privind informatiile necesare
  • Definirea clara a principalelor elemente ale proiectului
  • Analizarea bazelor proiectului in stadiul initial
  • Facilitarea comunicarii intre toate persoanele implicate in proiect
  • Determinarea modului in cre pot fi masurate succestul sau esecul proiectului

Metoda LFA presupune sapte pasi: patru pasi pentru analizarea situatiei (P1 – P4) si trei pasi pentru elaborarea propriu zisa a proiectului (P5-P7):

P1.Analizarea grupurilor de interes

P2.Analizarea problemelor

P3.Analizarea obiectivelor

P4.Analizarea variantelor si alegerea strategiei

P5.Identificarea elementelor proiectului

P6.Identificarea factorilor externi

P7.Stabilirea indicatorilor

Pasul 1: Anliza grupurilor de interes.

  1. Identificati toate persoanele, grupurile si institutiile afectate;
  2. Identificati categoriile de interese;
  3. Discutati caror interese si vederi doriti sa acordati prioritate in timpul analizei;
  4. Selectati cele mai importante grupuri;
  5. Faceti o analiza mai detaliata a acestori grupuri (probleme, interese, potential, legaturi);
  6. Decideti caror interese si vederi veti acordati prioritate in timpul analizei.

Pasul 2.Analizarea problemelor

  1. Formulati problema:
    1. Identificati problema existenta si nu cea posibila;
    2. O problema nu reprezinta absenta unei solutii-ci existenta unei situatii negative;

Selectati un punct de pornire si dezvoltati arborele logic:

    1. Identificati problemele majore existente bazandu-va pe informatia disponibile;
    2. Selectati o problema centrala pentru analiza.
    3. Identificati cauzele substantiale si directe ale problemei centrale;
    4. Identificati efectele substantiale si directe ale problemei centrale;
    5. Contruiti arborele logic aratand relatiile cauze-efecte intre probleme;
    6. Revizuiti arborele logic, verificati validitatea si cat de complet este, si faceti modificarile necesare.

Pasul 3.Analizarea obiectivelor

  1. Reformulati toate elementele in arborele logic in conditii dezirabile, pozitive;
  2. Revizuiti relatiile rezultate (mijloace-finalitati) pentru a verifica validitatea si completatea;
  3. Daca este necesar:
    1. Revizuiti declaratiile;
    2. Stergeti/adaugati obiective;
    3. Desenati liniile de legatura care sa exprime relatiile mijloace-finalitati

Pasul 4.Analizarea variantelor si alegerea strategiei

Criterii pentru optiuni alternative:

Costul total;

Beneficii pentru grupurile prioritare;

Probabilitatea de a atinge obiectivele;

Riscuri sociale

Criterii pentru evaluarea viabilitatii optiunilor alternative:

tehnice, financiare, economice, institutionale, sociale, de mediu, etc

  1. Evaluati fezabilitatea diferitelor alternative;
  2. Selectati una din alternative ca fiind strategia proiectului;
  3. Daca nu exista acord, atunci introduceti criterii aditionale sau alterati optiunea prin includerea.excluderea elementelor din arborele logic

Pasul 5.Identificarea elementelor proiectului

  1. Obiectivul de dezvoltare;
  2. Obiectivul imediat;
  3. Rezultate;
  4. Activitati;
  5. Resurse

Pasul 6.Identificarea factorilor externi

  1. Pot fi derivati din arborele logic;
  2. Sunt exprimati ca conditii pozitive;
  3. Sunt legati de diferitele in nivele in matricea proiectului;
  4. Sunt cuantificati in functie de importanta si probabilitate.

Pasul 7.Stabilirea indicatorilor

n      Exprima performanta standard pentru realizarea obiectivului de dezvoltarea, a obiectivului imediat si a rezultatelor;

n      Indicatorii ar trebui specifica:

Grupul tinta (pentru cine);

Cantitatea (cat);

Calitatea (cat de bine)

Timpul (pe cand);

Localizarea (unde).

n      Indicatorii confera o baza pentru monitorizare si evaluare;

n      Verificati utilitatea indicatorilor,

Bugetul proiectului

Bugetul proiectului nu este acelasi lucru cu bugetul organizatiei, chiar pentru organizatii de proiectare si chiar pentru proiecte care se finalizeaza cu o organizatie.

Durata palnificarii financiare este diferita: bugetele organizatiilor sunt anuale, in timp ce bugetele proiectelorse refera de regula la durata implementarii.

Bugetul – plan financiar

Bugetul este un plan financiar.orizontul sau de timp este egal cu durata proiectului.Se vor preciza cele doua sectiuni:

  • sectiunea de venituri
  • sectiunea de cheltuieli.

Proiectarea bugetului incepe cu sectiunea de cheltuieli.Apoi se identifica sursele de finantare (veniturile) si in final trebuie gasite solutii pentru echilibrarea bugetului, astfel ca sa se realizeze echilibrul bugetar (total venituri = total cheltuieli).

Tipuri de resurse

Capitolele de cheltuieli corespund in genral urmatoarelor tipuri de resurse:

  • resuse umane (forta de munca)
  • resurse materiale (materii prime, materiale, echipamente)
  • resurse informationale
  • alte tipuri de resurse

Finalmente, toate tipurile de resurse se exprima financiar.

Optimizarea resurselor

De multe ori, rezultatele calculelor ne arata ca este dificil sa se respecte termenul limita de finalizare a proiectului, sunt necesare solutii de optimizare cost-durata , adica de reducere a duratei de realizarea intregului proiect, cu costuri minime.

Scurtarea duratelor activitatilor (si proiectului) pe baza unor costuri suplimentare, de accelerarea a licrarilor, este un procedeu ce trebuie aplicat numai dupa ce s-au epuizat toate celelalte procedee de realocarea resurselor disponibile, fara costuri suplimentare, in cadrul bugetului proiectului.Metodele CPM si PERT permit astfel de optimizari.

Evaluarea propunerilor de proiecte in vederea finantarii

Criteriile de sustenabilitate sunt:

Evaluarea propunerilor de proiecte (ex-ante) consta in analizarea ideii proiectului, sub toate aspectele, inclusiv cel financiar.

Documentele care se elaboreaza in aceasta etapa sunt:

  • Studiul de fezabilitate
  • Propunerea de finantare

Decizia majora care se ia este trecerea la intocmirea propunerii de finantare.

Evaluarea propunerilor de proiecte se face pe baza criteriilor de sustenabilitate – factorii de calitate:

Ø      „Apartenenta” beneficiarilor

Ø      Sprijinul politic

Ø      Factorul economic

Ø      Factorii socio-culturali

Ø      Factorii tehnologici si de mediu

Ø      Capacitatea insitutionala si manageriala

Pe baza acestor criterii se intocmeste grila de evaluare – ca instrument practic de lucru.

In procesul de evaluare este vitala respectarea principiilor si normelor de etica profesionala a evaluarii. In acest scop, evaluatorul va semna un acord de confidentialitate si evitare a conflictului de interese.

Implementarea proiectului

Grafice Gantt

Diagramele sau graficele Gantt sunt reprezentari ale activitatilor proiectului prin „bare” de-a lungul axei timpului.Lungimea fiecarei bare este proportionala cu durata activitatii reprezentate.Diagramele Gantt se mai numesc si diagrame cu bare.

Graficul Gantt reprezinta o alta forma de vizualizare si de planificare a proiectelor, alaturi de retelele orientate pe evenimente si activitati;

El reprezinta o retea in care activitatile si evenimentele sunt transpuse calendaristic pe o axa orizontala a timpului

Unei activitati i se asociaza o bara de lungime direct proportionala cu durata estimata.

Graficele Gantt au dezavantajul ca nu arata interdependentele dintre activitati si evenimente (evidentiate insa de retele, care furnizeaza o reprezentare pictoriala a intregului program).

Modelul determinist CPM

Principiul analizei drumului critic consta in divizarea unui proiect (actiuni complexe) in parti componente, la un nivel care sa permita corelarea logica si tehnologica a acestora, adica sa faca posibila stabilirea interactiunilor intre partile componente. Aceste parti componente sunt activitatile unor actiuni complexe.



La definirea listei de activitati specialistul care participa la aceasta operatie foloseste experienta sa pentru a raspunde, pentru fiecare activitate la intrebarile:

”ce alte activitati succed sau preced in mod necesar aceasta activit?”;

”care este durata activitatii ?”.

Ia nastere in acest fel un tabel care contine activitatile proiectului, interconditionarile intre activitati si duratele acestora.

Un astfel de tabel trebuie sa contina cel putin urmatoarele elemente:

activitati: in aceasta coloana se enumera activitatile proiectului, fiind puse in evidenta printr-o denumire sau printr-un simbol (codul activitatii);

conditionari: se precizeaza, pentru fiecare activitate, activitatile imediat precedente, prin simbolurile lor; activitatile de start nu au activitati precedente, in casuta fiind trecuta o liniuta;

durata: pentru fiecare activitate se precizeaza durata de executie, intr-o anumita unitate de masura. Durata unei activitati este o constanta.

Modelele de analiza a drumului critic se bazeaza pe reprezentarea proiectului printr-un graf, elementele tabelului asociat acestuia fiind suficiente pentru a construi graful corespunzator.

Metoda CPM este un procedeu de analiza a drumului critic in care singurul parametru analizat este timpul si in reprezentarea graficului retea se tine seama de urmatoarele conventii:

Modelul probabilist PERT

Metoda PERT Program Evaluation and Review Technique – Tehnica Evaluarii Repetate a Programului).

Diagrama PERT contine informatii despre sarcinile dintr-un proiect, perioadele de timp pe care se intind, si dependentele dintre ele.

Forma grafica este o retea de noduri conectate de linii directionale (numita si “reteaua activitatilor”). Nodurile sunt cercuri sau patrulatere si reprezinta evenimente sau borne (“milestones”) din proiect. Fiecare nod este identificat de un numar.

Liniile directionale, sau vectorii care leaga nodurile reprezinta sarcinile proiectului, iar directia vectorului arata ordinea de desfasurare a sarcinilor. Fiecare sarcina este identificata printr-un nume sau printr-un indice, are reprezentata durata necesara pentru finalizare, si, in unele cazuri, chiar numarul de persoane responsabile si numele lor (fig 1).

Modul de folosire al analizei PERT

Cel mai important concept al analizei PERT este drumul critic.

Drumul critic = acel drum de la inceputul la sfarsitul retelei, a carui activitate insumeaza un total de timp mai mare decat orice alt drum din retea.

Drumul critic este o baza pentru stabilirea calendarului unui proiect, deoarece durata totala a unui proiect nu poate sa fie mai mica decat timpul total al drumului critic. Totodata intarzierile in activitatile componente ale drumului critic pot pune in pericol intregul proiect. De aceea este necesar ca acestor activitati sa li se acorde o atentie mult mai mare.

Etapele in analiza PERT:

Analiza PERT poate fi impartita in trei etape:

1. Planificarea:

identificarea sarcinilor si estimarea necesarului de timp pentru acestea

aranjarea sarcinilor si a evenimentelor intr-o secventa fezabila

desenarea diagramei 

2. Incadrarea in timp:

stabilirea, acolo unde este posibil, a datelor de inceput si de sfarsit

Analiza:

calcularea datelor minime posibile, a datelor maxime permise si a marjelor de timp pentru fiecare eveniment. Acest lucru se face lucrand de la stanga la dreapta si apoi de la dreapta la stanga diagramei evaluarea oportunitatii planificarii propuse si, daca este necesar, revizuirea ei

Regulile care trebuie respectate in efectuarea analizei PERT

  1. Exista un singur eveniment de start si un singur eveniment de sfarsit
  2. Reteaua nu are intreruperi, si ea trebuie desenata luand in calcul dependentele identificate,
  3. Evolutia in timp a sarcinilor este reprezentata de la stanga la dreapta,
  4. Nu pot sa existe doua sarcini care leaga aceleasi doua evenimente
  5. Evenimentele au un numar de identificare unic (in consecinta si sarcinilor le va corespunde cate o identificare unica, respectiv numerele celor doua evenimente pe care le leaga),
  6. Un eveniment de pe drumul critic are data minima posibila, data maxima  permisa si marja de timp 0
  7. Stabiliti data minima posibila si data maxima permisa a evenimentului de start la 0. Lucrand de la evenimentul de start inspre dreapta, se calculeaza datele minime posibile pentru evenimentele imediat urmatoare. Adaugati la datele minime posibile ale evenimentelor anterioare, timpul necesar pentru sarcinile intermediare, pentru a ajunge la datele minime posibile ale evenimentelor posterioare. Acolo unde evenimentele posterioare au mai multe sarcini dependente, se face calculul pe fiecare ramura si este pus rezultatul cel mai mare.
  8. Stabiliti data minima posibila si data maxima permisa a evenimentului final la suma timpului pe drumul critic. Lucrand de la evenimentul final inspre stanga se calculeaza datele maxime permise. Scadeti timpul necesar activitatilor intermediare din datele maxime permise ale evenimentelor posterioare pentru a obtine datele maxime permise pentru evenimentele anterioare. Acolo unde evenimentele anterioare au mai multe activitati care pornesc de la ele, se face calculul pe fiecare ramura si este pus rezultatul cel mai mic.
  9. Marja de timp este calculata facand diferenta dintre data maxima permisa si data minima posibila .
  10. Pentru a face calculul mai usor puteti scrie in dreptul activitatilor fictive cifra 0 (nu e nevoie de resurse pentru a ajunge de la un eveniment la altul).

Metoda se deosebeste de CPM prin faptul ca proiectele modelate sunt de natura probabilistica si , ca urmare, nu au durate certe.In aceste conditii, pentru fiecare activitate, se pot estima, de catre experti, trei durate:

    • durata optimista
    • durata pesimista
    • durata cea mai probabila

Metode de optimizare a programarii activitatilor

De multe ori, rezultatele calculelor ne arata ca este dificil sa se respecte termenul –limita de finalizare al proiectului, sunt necesare solutii de optimizare cost-durata, adica de reducere a duratei de realizare a intregului proiect, cu costuri minime.

Scurtarea duratelor activitatilor (si proiectului) pe baza unor costuri suplimentare, de accelerare a lucrarilor, este un procedeu ce trebuie aplicat numai dupa ce s-au epuizat toate celelalte procedee de realocare a resurselor disponibile, fara costuri suplimentare.

Metodele CPM si PERT permit astfel de optimizari.

Metoda de optimizare se bazeaza pe doua principii:

  1. Durata proiectului este limitata de drumul critic.
  2. Se acorda prioritate activitatilor a caror scrutare costa mai putin.

In consecinta, se scurteaza activitatile critice, una cate una, succesiv, incepand cu cele a caror scurtare costa cel mai putin, intre limitele permise.

Monitorizarea si raportare

Monitorizarea si raportarea sunt, in general activitati specifice etapei de implementare si sunt indeplinite de directorul de proiect.

Procesele de monitorizare sunt strans legate de notiunea de ciclu de viata al proiectului. Monitorizarea este caracteristica celui de-al cincelea stadiu al PCM (implementarea).

Monitorizarea este urmarirea (continua sau periodica, dupa un ritm prestabilit) a modului de implementare a proiectului.Se monitorizeaza nu numai modul de realizare a activitatilor si de obtinere a rezultatelor – respectiv de atingere a obiectivelor, conform indicatorilor – ci si interactiunea dintre proiect si mediu, adica:

  • Evolutia factorilor externi care influenteaza proiectul
  • Impactul proiectului asupra mediului

In functie de momentul in care sunt redactate de catre managementul proiectului si supuse spre aprobare autoritatilor respective, rapoartele se pot clasifica in:

  • Raportul preliminar – la putin timp de la lansarea proiectului
  • Rapoarte obisnuite - in timpul implementarii proiectului, de obicei rapoarte trimestriale si semestriale
  • Rapoarte anuale
  • Raportul final – la sfarsitul proiectului

Contractul de finantare a proiectului stipuleaza destinatarul rapoartelor si momentele in care urmeaza a fi prezentate.Ca regula generala, rapoartele ar trebui sa fie prezentate nu mai tarziu de o luna dupa perioada la care se refera continutul acestora. Acest lucru va permite corectii ale proiectului in timp util.

Principiul – cheie al raportarii este acela ca atentia trebuie acordata acelorasi elemente critice, de la primele faze ale pregatirii proiectului si pana la sfarsitul acestuia.

Raportul ar trebui sa se concentreze asupra urmatoarelor evenimente importante:

  • Mediul proiectului
  • Performanta proiectului vizavi de obiective si planuri
  • Riscuri si ipoteze
  • Sustenabilitatea
  • Recomandari si plan de lucru detaliat pentru urmatoarea perioada de implementare

Cerintele si structura diverselor tipuri de rapoarte sunt orientative si necesita ajustari in functie de specificul fiecarui proiect.Continutul deriva din formatul de baza al documentului si formatul sugerat pentru propunerile financiare, formand astfel un set coerent de documente ce urmeaza sa fie redactate in timpul ciclului proiectului. Se solicita respectarea unei structuri similare si pentru raportare pentru a permite includerea experientelor anterioare in procesul de luare a deciziilor si in activitatile viitoare.

Raportarea, ca si monitorizarea, nu ar trebui sa fie percepute ca un exercitiu birocratic. Raportarea este adesea neglijata sub justificarea „concentrarii asupra aspectelor concrete” de pe teren. Un bun sistem de raportare si monitorizare creaza o baza solida pentru evaluare, luarea deciziilor si planificare. Raportarea analitica si transparenta justifica si modul de folosire a fondurilor.

Sumarul executiv

Sumarul executiv descrie in forma narativa cum s-a implementat proiectul in timpul perioadei la care face referire raportul.El ar trebui sa ofere un rezumat al urmatoarelor aspecte:

  • Mediul de implementare, inclusiv contextul proiectului, situatia institutionala si orice schimbari majore
  • Activitati importante derulate si resurse folosite in timpul perioadei de raportare, inclusiv compararea cu planificarea
  • Constrangeri si esecuri – modul de rezolvare sau de ce nu au fost rezolvate
  • Evolutia generala catre obiectivele propuse, inclusiv intarzieri
  • Evolutia generala catre sustenabilitate si masuri luate
  • Concluziile si perspectivele pentru urmatoarea perioada (focalizare, cele mai importante aspecte, resursele necesare) si lectii ce trebuie luate in considerare
  • Observatii – cheie, actiuni necesare si responsabilitati.

Evaluarea proiectului

Evaluarea rezultatelor / impactului

Ca si monitorizarea, procesele de evaluare a rezultatelor si impactul proiectelor (evalaure ex-post) sunt strans legate de notiunea de ciclu de viata a proiectului.Evaluarea ex-post este a sasea si ultima etapa a PCM.

Documentul asociat este raportul de evaluare.

Decizia majora a etapei este alegerea acelor elemente care se pot folosi in urmatorul exercitiu de programare.

Odata cu cresterea exploziva a numarului si amplorii programelor si proiectelor, precum si cu importanta acestora, evaluarea capata si ea un rol tot mai mare.

Evaluarea consta in aprecierea impactului pe care proiectul il are asupra mediului.Pe langa studierea impactului, evaluatorul culege informatii de la toate partile implicate in proiect sau afectate de acesta.Raportul de evaluare contine fapte, concluzii, recomandari, lectii invatate.

Evaluarea nu se suprapune monitorizarii, nici in timp, nici ca obiect de activitate.

Cu toate acestea, de multe ori monitorizarea si evaluarea sunt tratate impreuna sau chiar practicate impreuna.Din punct de vedere managerial, deosebirea este fundamentala: in timp ce monitorizarea este o functie a managementului proiectului, evaluarea este exterioara managementului proiectului.

Perspectivele asupra evaluarii sunt diferite in functie de partile interesate in acest proces:

  • Organizatia finantatoare a proiectului
  • Organizatia beneficiara a proiectului
  • Organizatia initiatoare a evaluarii
  • Organizatia evaluatoare

Din punct de vedere al metodelor de evaluare, se aplica, in mod curent, mixuri de metode calitative si cantitative.

Auditul

Extern managementului de proiect, ca si evaluarea, auditul este diferit de acesta din urma prin obiective; evaluarea urmareste imapctul pe cand auditul este preocupat exclusiv de respectarea, in cadrul proiectului, a unui set de proceduri prestabilite.

Pentru evidentierea deosebirilor si evitarea confuziilor, in tabelul de mai jos se prezinta principalele caracteristici ale auditului, comparativ cu perioada de monitorizare si diferitele tipuri de evaluare.

Caracteristici

Ce se urmareste

Cine efectueaza (cine e responsabil)

Cand se efectueaza

(etapa ciclului de viata)

Cum se efectueaza

Monitorizarea

Implementarea cf. proiectului, pt. atingerea obiectivului proiectului

Managerul de proiect

Etapa implementarii proiectului

Cvasi – continuu, caracter repetitiv

Evaluarea ex – ante

Evaluarea calitatii propunerii de proiect, in vederea finantarii

Experti independenti, neimplicati in proiect (evaluatori)

Dupa etapa de proiectare dar inainte de etapa de implementare

Unica (in general)

Evaluarea ex –post

Intermediara

Finala

Stadiul atingerii (partiale) a obiectivului proiectului

Experti independenti, neimplicati in proiect (evaluatori)

Etapa implementarii proiectului – la mijlocul sau

Unica (in general)

Atingerea obiectivului proiectului. Impact , efecte

Experti independenti, neimplicati in proiect (evaluatori)

Etapa evaluarii finale a proiectului (dupa terminarea implementarii)

Unica (in general)

Auditul

Respectarea procedurilor (de implementare)

Specialisti independenti, neimplicati in proiect (auditori)

Etapa implementarii proiectului (in general)

Etapa evaluarii

Punctual



loading...






Politica de confidentialitate

DISTRIBUIE DOCUMENTUL

Comentarii


Vizualizari: 1137
Importanta: rank

Comenteaza documentul:

Te rugam sa te autentifici sau sa iti faci cont pentru a putea comenta

Creaza cont nou

Termeni si conditii de utilizare | Contact
© SCRIGROUP 2020 . All rights reserved

Distribuie URL

Adauga cod HTML in site