Scrigroup - Documente si articole

Username / Parola inexistente      

Home Documente Upload Resurse Alte limbi doc  

ComunicareMarketingProtectia munciiResurse umane

Organizatiile virtuale - grupuri sau asocieri de organizatii productive si competitive

management

+ Font mai mare | - Font mai mic




Organizatia virtuala

O data cu dezvoltarea tehnologiei informatiei si comunicatiilor a fost posibila aparitia unei noi forme de organizatie – organizatia virtuala. Organizatiile virtuale sunt configuratii ale unor unitati structurale semi-permanente, interdependente (partial dependente, partial independente), dispersate geografic si care isi maresc performantele in general prin receptivitatea la schimbarile nevoilor pietei si prin abilitatile tehnologiei informatiei si comunicatiilor, adaptandu-si continuu formele orga­niza­torice.





Caracteristici generale

Organizatiile virtuale sunt formatiuni de rutina, reprezentand grupuri sau asocieri de organizatii productive si competitive. Principalul avantaj competitiv il constituie viteza de reactie fata de produsele noi si complexe care apar permanent pe piata. Modul cel mai simplu de trecere la fabricarea de noi produse il constituie selectarea resurselor disponibile la diferite organizatii si integrarea lor prin sintetizare intr-o singura entitate de afaceri electronice – organizatia virtuala. Daca diversele resurse distribuite, umane si fizice, sunt compatibile intre ele (in cazul in care acestea isi pot indeplini functiile respective impreuna), atunci organizatia virtuala se poate comporta ca si cum ar fi o singura organizatie care lucreaza pentru un singur proiect. Atata timp cat exista oportunitati pe piata, organizatia virtuala va continua sa existe, iar cand oportunitatea dispare, organizatia se dizolva si angajatii sai se vor ocupa de alte proiecte.

In mod consecvent, o organizatie virtuala se caracterizeaza printr-o identitate unica, existand loialitate intre parteneri si cooperare bazata pe incredere. In plus exista o distinctie clara intre un nivel strategic si un nivel operational. Organizatiile virtuale sunt definite si identificate prin caracteristicile lor. Conceptul de organizatie virtuala include toate organizatiile in care se manifesta puternic oricare dintre urmatoarele caracteristici:

*      dispersia: locuri multiple, care pot da nastere la culturi locale multiple, diverse limbaje si probleme de comunicare;

*      imputernicirea: delegarea de putere si de responsabilitati partilor componente si indivizilor din organizatie;

*      consensul: acceptarea, chiar entuziasmul fata de schimbare la fiecare aspect al operatiilor organizatiei: scopul sau, structura organizationala si geografica, produsele si serviciile oferite si modul de a face afaceri;

*      interdependenta: cooperare si sinergie intre organizatii autonome sau intre departamente si indivizi imputerniciti in cadrul unei singure organizatii; interdependenta poate fi temporara sau permanenta, incluzand toate tipurile de asocieri: aliante, parteneriate, lanturi valorice si resurse externe.

Organizatia virtuala este un sistem in care entitatile organizationale componente au mai multe capacitati si putere decat poseda in mod individual. Cadrul de lucru al organizatiei virtuale este edificat pe patru elemente:

*      conectivitatea: crearea de unitate sau de infrastructura prin schimbare structurala, inlaturand constrangerile si depasind barierele anterioare;

*      scopul: obiectivul care asigura stimulentul pentru crearea noii organizatii si care serveste drept forta de coeziune pentru a mentine impreuna componentele organizatiei virtuale cel putin temporar;

*      tehnologia: factorul ajutator care permite realizarea obiectivelor propuse si face posibila forma virtuala;

*      separarea: delimitarea celor care fac parte din organizatia virtuala de cei care nu fac parte, in absenta oricaror linii fizice vizibile de separare; ea stabileste persoanele care pot lua parte la activitati si cele care primesc beneficiile.

Esenta organizatiilor virtuale este metamanagementul activitatii orientate spre obiect intr-o maniera independenta de mijloacele pentru realizarea acestei activitati. Metamanagementul este managementul unei activitati organizate virtual. Activitatile virtuale contin un set de cerinte, un set de termeni care satisfac cerintele si o procedura care suprapune termenii cerintelor respective. O organizatie virtuala este o combinatie de persoane sau organizatii diverse, localizate pe o arie geografica mare, care au in plan atingerea unui scop comun prin contributia cu competentele si resursele specifice fiecaruia. Partenerii dintr-o organizatie virtuala se bucura de un statut legal si depind de conexiuni electronice (infrastructura TIC) pentru coordonarea activitatii lor. Organizatia virtuala reprezinta o retea organizationala structurata si administrata astfel incat sa opereze in stransa legatura cu clientii si alti parteneri externi sub forma unei organizatii complete si identificabile.

Organizatia virtuala se bazeaza pe o retea de companii care se unesc rapid pentru a exploata o sansa aparuta pe piata. Intr-o organizatie virtuala partenerii impart costurile, riscurile si cunostintele, actionand impreuna pe pietele nationale si globale in cadrul carora fiecare contribuie cu avantajele sale competitive. Un factor critic de succes este o infrastructura informationala sofisticata care conecteaza companiile membre, dispersate pe distante mari. Daca o sarcina comerciala este indeplinita (fie ca acest lucru se intampla dupa un an sau mai mult), structura organizationala se dizolva, facand loc unor noi aliante.

Organizatia virtuala este o forma cooperativa intre companii independente legal, institutii sau indivizi care asigura o anumita performanta, bazata pe o intelegere comuna a afacerii. Unitatile cooperative contribuie cu competentele esentiale ale fiecaruia la o cooperare pe orizontala si pe verticala, iar in timpul performantei ele apar in exterior ca o singura unitate. Facand acest lucru, aproape ca neglijeaza institutionalizarea functiilor centrale. Coordonarea necesara este realizata de catre sisteme potrivite de comunicare si informare. Organizatia virtuala exista pana cand obiectivul sau de afaceri este implinit, indeplinit sau devine depasit. Organizatiile virtuale reprezinta o forma specifica de cooperare intre doua sau mai multe companii/organizatii. Fiecare organizatie se concentreaza pe acele segmente ale lantului valoric cu care realizeaza contributia prin valoare adaugata maxima. O organizatie virtuala nu are nici un cadru legal comun de lucru si nu ia parte la o administrare comuna.

Organizarea virtuala se refera la o uniune temporara sau permanenta de indivizi, grupuri sau unitati organizationale dispersate geografic, care apartin sau nu aceleiasi organizatii si care depind de mediul retelelor electronice pentru a-si realiza procesul de productie. Organizarea virtuala si-a conturat in practica si in teorie o serie de forme de manifestare diferite.

*        Organizarea virtuala interna se aplica unei organizatii care vrea sa opereze cu echipe interne. O asemenea organizatie virtuala cuprinde cateva unitati de afaceri, compuse la randul lor din grupuri autonome si echipe. Serviciile manageriale sunt asigurate de cele mai multe ori in mod descentralizat, de catre echipe autonome. Angajatii sunt disponibili in multe locuri, motiv pentru care se explica structura flexibila a organizatiei.

*        Organizarea virtuala stabila se bazeaza pe cooperarea dintre diferite organizatii si are ca scop contractarea de competente nespecifice de catre o organizatie principala (de multe ori un partener central). Competentele neesentiale sunt transmise (contractate in afara) catre cei cativa furnizori dedicati, care au legaturi stranse cu organizatia principala.

*        Organizarea virtuala dinamica presupune cooperarea la un nivel generalizat si pe scara larga cu alte organizatii. Relatiile cu alte organizatii sunt bazate pe oportunitati si sunt in toate cazurile temporare. Astfel cooperarea are loc atunci cand apar anumiti stimuli ai pietei, acest mod de organizare avand avantajul unei flexibilitati mult mai mari.

*        Compania-retea, denumita si „organizatie agila“, este o retea temporara de organizatii specializate care se bazeaza pe utilizarea Internetului. Scopul ei este oferirea la nivel global a multor game de produse si servicii prin intermediul Internetului. Managementul bazelor de date si distribuirea acestora intre partenerii care coopereaza sunt esentiale pentru o functionare buna a organizatiei virtuale.

In practica s-au identificat mai multe criterii referitoare la scopul muncii, durata proiectata a fi petrecuta in mediul virtual de lucru, tipurile de proiecte, gradul de implicare si numarul personalului implicat. Criteriile sugereaza existenta a patru tipuri diferite de organizatii virtuale: organizatii virtuale permanente, echipe virtuale, proiecte virtuale si organizatii virtuale temporare (tabelul 1).

Tabelul 1. Comparatie intre diferitele tipuri de organizatii virtuale

Tipuri

Criterii

Echipe

virtuale

Proiecte virtuale

Organizatii virtuale temporare

Organizatii virtuale permanente

Gradul
de implicare

intern, in cadrul unei functii organizationale sau unui departament

vizeaza functiile si organizatiile

vizeaza organizatiile

vizeaza organizatiile

Apartenenta
la grup

scazuta, locala

nedeterminata

tipic, mai mare

tipic, mai mica, dar masurabila

Misiunea

echipe care lucreaza la sarcini specifice aflate in curs de desfasurare

reprezentante organizationale multiple care lucreaza la proiecte specifice

multiple functii care raspund unei oportunitati a pietei

toate functiile si intreaga functionalitate ca o organizatie lucratoare

Durata
proiectului

componenta echipelor variaza, dar forma este permanenta

temporar

temporar

permanent

Utilizarea TIC

conectivitate, utilizarea comuna a cunostintelor transmise (e-mail, groupware)

detinator de informatii comune (baze de date, statii de lucru, groupware)

utilizarea comuna a infrastructurii

canal pentru marketing si distribuire, inlocuirea infrastructurii fizice

(web, intranet)

Organizatia virtuala permanenta a fost conceputa de la inceput ca o organizatie virtuala care sa adune la un loc jucatorii de pe piata si sa raspunda oportunitatilor atat pentru activitati care genereaza venituri imbunatatite, cat si pentru reducerea costurilor. Acest mod de organizare implica utilizarea conceptului virtual in toate operatiile, inclusiv sarcinile virtuale, echipele si managementul activitatilor organizationale.

Echipele virtuale. Folosirea conceptului virtual in interiorul organizatiilor a generat echipe virtuale in mai multe organizatii. In cele mai multe cazuri echipele virtuale provin dintr-o unitate de afaceri functionala, procesuala sau strategica, apartinand unei organizatii mai mari. Ca orice echipa, o echipa virtuala este un grup de oameni care interactioneaza prin intermediul sarcinilor interdependente si sunt ghidati de un scop comun. Spre deosebire de echipele conventionale, o echipa virtuala lucreaza dincolo de granitele impuse de spatiu, timp si organizatie, avand conexiunile intarite de retele de TIC. In acest context virtualizarea se defineste ca abilitate a organizatiei de a obtine si a coordona in mod consistent competente critice prin intermediul proceselor de afaceri bazate pe valoare adaugata, pentru a obtine o diferenta superioara pe piata.

Proiectele virtuale. Organizatiile formeaza aliante sau consortii pentru a uni organizatiile complementare in scopul exploatarii oportunitatilor de piata. Aliantele astfel formate implica producatorii, specialistii TIC si pietele proprii diverselor organizatii pentru a raspunde mai eficient la oportunitatile pietei. In multe cazuri proiectele virtuale sunt organizatii construite in jurul unor tipuri de industrii sau companii similare, de exemplu noi aliante de afaceri, asociatii de comert industrial sau activitate cooperativa si consortii de cumparare cumulate pentru scopul beneficiilor mutuale.

Organizatia virtuala temporara constituie o extensie a proiectului virtual care abordeaza proiecte multiple si dezvolta reactii la o oportunitate specifica a pietei. Modelul implica sarcini virtuale, echipe, operatiuni si management virtual al activitatilor organi­zatiei.

In corelatie cu diversitatea de forme clasice de expresie organizationala, mediul virtual a condus la aparitia si dezvoltarea unei multitudini de forme noi de organizare a muncii si a afacerilor.

*      Organizatia virtuala ca retea de companii. Din perspectiva institutionala, organizatia virtuala este o retea de companii independente juridic, care coopereaza frecvent si flexibil. Membrii retelei utilizeaza resursele in comun si fiecare companie contribuie doar cu potentialul propriu la organizatia comuna. Organizatia integrata aproape ca neglijeaza institutionalizarea functiilor centrale si principiile ierarhice de creatie, fiind de obicei creata pentru o perioada limitata.

*      Intreprinderea industriala virtuala este un consortiu temporar de organizatii independente, reunite pentru a exploata oportunitatile de productie de pe piata. Intreprinderea industriala virtuala se constituie pe baza raportului cost-eficienta si a unicitatii produselor, fara constrangeri privind dimensiunea organizatiei, localizarea geografica, mediul electronic, tehnologia implicata sau procesele implementate. Organizatiile din intreprinderea industriala virtuala impart costurile, aptitudinile si competentele principale astfel incat, lucrand impreuna, sa aiba acces la piata globala, venind cu solutii pe care membrii individuali nu le-ar putea oferi.

*      Corporatia virtuala face uz de o strategie de personalizare la nivel general, conform careia se realizeaza atat adaptarea produselor de calitate la nevoile specifice, cat si reducerea costurilor. In plus corporatia virtuala este foarte agila si flexibila, integrand o varietate de organizatii intr-o retea mereu schimbatoare, in care firmele partenere contribuie la realizarile generale pe baza competentelor lor esentiale. Lucrul este realizat de echipe compuse din membri apartinand diverselor functii si organizatii din retea. Membrii echipelor colaboreaza ori de cate ori pot. Autoritatea de a lua decizii nu-si are locul numai la varf, ci este distribuita in structura organizatiei. Foarte important este faptul ca parteneriatul se bazeaza pe cooperare, incredere si flexibilitate.

Corporatia virtuala este o retea temporara sau o coalitie libera de servicii manufacturiere si administrative care conlucreaza pentru un scop precis in afaceri si care se dizolva cand scopul a fost atins. Firmele se constituie intr-o corporatie virtuala pentru a exploata o oportunitate pe piata inainte ca aceasta sa dispara. O data ce obiectivul urmarit este realizat, alianta inceteaza. Aliantele ad-hoc au o viata scurta, sunt extrem de orientate spre atingerea unor obiective precise, foarte concentrate si sunt puse in miscare de o competitie bazata pe timp, fiind create si dizolvate foarte rapid. Ciclul de existenta a unei corporatii virtuale depinde de factori precum obiectivul urmarit de alianta, tipul produselor manufacturate sau serviciile prestate. Organizatiile partenere intr-un caz particular pot fi concurente in alt caz. Corporatiile virtuale sunt retele de companii independente care evolueaza continuu si sunt legate in parteneriate.

*            Intreprinderea virtuala. Proiectarea si producerea noilor bunuri necesita adesea talentele mai multor specialisti. Atunci cand mai multe corporatii isi unesc specializarile pentru crearea unui produs, rezultatul poate fi denumit intreprindere virtuala. O intreprindere virtuala trebuie sa se poata coagula rapid tinand cont de noile oportunitati si sa se poata dizolva la fel de repede atunci cand acestea inceteaza sa mai existe. Din punctul de vedere al informatiei manageriale, comunicarea informatiei industriale in cadrul unei intreprinderi virtuale ofera multe provocari.

*      Fabrica virtuala este o comunitate de zeci (sau sute) de fabrici, fiecare dintre ele concentrata pe ceea ce realizeaza mai bine, legate de o retea electronica care le permite sa opereze ca un intreg, flexibil, necostisitor si indiferent de locul in care se afla. Reteaua faciliteaza schimbul de informatii dintre companii cu sisteme informatice diferite, in legatura cu nivelul stocurilor si orarele de livrare. Ea permite companiilor cu diferite sisteme CAD (Computer Aided Design) sa colaboreze electronic pe linie de design. De asemenea, permite potentialilor furnizori sa poata accesa sistemul in vederea licitarii pentru diverse sarcini, cu un efort minim si cu investitii mici sau deloc. Nu in ultimul rand, reteaua permite unui producator mic sa aiba acelasi acces la informatie ca un partener mai mare.

Intr-o era de dezvoltare tehnologica rapida si de o competitivitate crescanda, organizatiile coopereaza in diferite moduri. Sunt introduse noi idei si concepte care accentueaza rolul organizatiilor virtuale si al retelelor pentru a se ocupa de mediul de afaceri intr-o continua schimbare si de nevoile clientilor. Liniile directoare importante pentru aparitia retelelor de organizatii sunt individualizarea in masa, extinderea produselor, globalizarea si agilitatea. O data cu aparitia noilor forme de munca si activitate s-au dezvoltat si noi forme de organizare a procesului managerial si al muncii, care au generat noi tipuri de intreprinderi. Daca in perioada industriala intreprinderile aveau o organizare ierarhica, arborescenta, in societatea informationala principala forma organizationala o reprezinta reteaua. Datorita dezvoltarii accentuate a tehnologiei informatiei si comunicatiilor, piata mondiala a afacerilor este una in continua transformare. Aceeasi tehnologie are insa semnificatii diferite pentru actorii pietelor. Pe de o parte, TIC genereaza aspiratii mai inalte pentru clienti si competitie intensa pe piata, iar pe de alta parte, permite participantilor reorganizarea proceselor care adauga valoare ca raspuns la atitudinea pietei.

Individualizarea in masa este un proces de productie si livrare prin care bunuri de masa si servicii sunt individualizate astfel incat sa satisfaca o nevoie specifica a unui client la un pret competitiv. Bazata pe cerinta publicului pentru personalizarea produselor, ea apare ca o combinatie intre individualizat si produs de masa. Spre deosebire de productia de masa, in care se realizeaza un articol in volum mare, individualizarea de masa se caracterizeaza prin volum mic, dar diversitate ridicata. Alte caracteristici sunt costurile competitive, livrarile la timp si deplasarea de la fabricarea centralizata catre o productie mai bine distribuita. In consecinta, prin combinare cu tehnologia digitala, individualizarea de masa nu numai ca este in beneficiul consumatorului, ci ii ofera si producatorului avantaje. Prin modularizarea proiectului de produs si a productiei se obtine un grad mare de flexibilitate a produsului sau serviciului. Conceptul de productie modulara deschide calea tranzactiilor comune pe pietele electronice, ceea ce reduce costul produselor.

Deoarece caracteristicile fizice ale produselor devin aceleasi, de calitate sporita si oferind o baza irelevanta pentru a face diferenta intre competitori, acestia vor scoate in evidenta alte atribute, de cele mai multe ori fiind vorba despre servicii orientate pe informatie. Este din ce in ce mai clar faptul ca produsele nu sunt numai lucruri cu caracteristici, ele incorporand si servicii. Pentru a produce si a livra produse extinse, multe organizatii contribuie la retele dinamice orientate pe cerere.

Dinamica dezvoltarii a modelat maniera in care sunt conduse astazi afacerile si cum vor fi in viitor. In acest ecosistem al pietei se dezvolta organizatia virtuala (teleorganizatia sau e-organizatia), care este o intreprindere de retea, sustinuta de tehnologia informatiei si comunicatiilor (Internet, intranet, extranet) pentru a facilita colaborarea intre indivizi si organizatii in spatiu, timp si limite organizationale. Globalizarea comertului si productiei face ca activitatea economica sa se desfasoare in locurile unde este cea mai profitabila. Pentru a face fata competitiei de pe o piata globalizata, organizatiile se concentreaza pe un numar relativ mic de competente centrale si coopereaza extensiv cu alte organizatii pentru a tine pasul cu dezvoltarea tehnologica sau pentru a-si imbunatati eficienta de a obtine costuri mici. Toate acestea pot avea ca rezultat stabilitatea competitivitatii organizatiilor respective.

De cand Mowshowitz a introdus termenul de organizatie virtuala (1986), multi alti autori au creat o varietate de termeni diferiti si definitii pentru a descrie aceasta noua paradigma organizationala. Toti acesti autori identifica TIC ca o conditie esentiala, o facilitate sau chiar ca fiind „inima“ noii paradigme a organizatiei virtuale. Pe de alta parte, alti cercetatori vad conceptul de organizatie virtuala mai degraba ca pe o strategie decat o structura organizationala speciala. Orice ar fi organizatia virtuala, in primul rand trebuie raspuns la intrebarea „de ce exista organizatiile virtuale? Mews identifica doua motive majore de existenta a organizatiei virtuale (figura 1): concentrarea asupra competentelor fundamentale si optimizarea lantului de valori din cadrul organizatiei.

Fig. 1. Fortele motrice ale organizatiei virtuale (dupa Mews, 1997)

Pe de alta parte, starea pietei s-a schimbat, clientii cerand produse mai specializate, ceea ce duce automat la o diversitate de produse care trebuie dezvoltate si create de catre companii. Individualizarea produselor obliga companiile sa-si creeze productia (produsele si/sau serviciile) in acord cu dorintele fiecarui client, rezultand o crestere a complexitatii functiilor organizationale. Specializarea si individualizarea produselor conduc la cicluri de productie mai scurte, care, in schimb, implica majorarea costurilor de cercetare-dezvoltare, de productie si vanzari. Alta influenta in schimbarea mediului economic este determinata de internationalizarea pietelor si globalizarea competitiei. Dezvoltarea rapida a TIC in ultimele decenii a imbunatatit dramatic viteza, cantitatea si calitatea de comunicare si in special de coordonare a actiunilor si tranzactiilor economice. In aceasta privinta TIC poate fi vazuta ca o posibilitate si in acelasi timp ca o forta motrice a organizatiei virtuale.

Toate aceste modificari duc la o schimbare a intelesului de business si la noi strategii de afaceri, care la randul lor reclama schimbari organizationale. Tinta principala a companiilor este sa imbunatateasca flexibilitatea de care au nevoie pentru a cunoaste mai bine mecanismele pietei in continua schimbare. Pentru a micsora complexitatea si pentru a creste flexibilitatea, companiile folosesc strategia competentelor, care presupune ca actorii din economie sa se concentreze pe ce pot sa faca mai bine, sa se specializeze in arii bine definite, sa se dezvolte si sa-si imbunatateasca continuu propriile competente. Indiferent de situatie, o singura competenta nu creeaza nici o valoare. De aceea companiile trebuie sa caute sucursale de valoare unde sa poata integra competentele, mai flexibil de configurat in diferite lanturi valorice. In consecinta, fiind constituite din multe competente diferite, furnizate de diferiti factori economici, lanturile valorice conduc teoretic la o valoare optima a procesului de creare.

Modelul organizatiei virtuale poate fi la fel de relevant in ceea ce priveste dezvoltarea economica, atat pentru practicieni, cat si pentru cercetatori. Din perspectiva practica, modelul propune un cadru de identificare a oportunitatilor de imbunatatire a lanturilor de livrare statice, pentru dezvoltarea lor inspre retele organizationale mai flexibile, care satisfac nevoile clientilor pentru produse si servicii. Dintr-o perspectiva de cercetare, noua paradigma furnizeaza o conceptualizare a mecanismelor organizatiei virtuale dincolo de numarul limitat de povesti de succes ale unor organizatii virtuale din zilele noastre si poate functiona si ca un cadru al unor analize empirice ulterioare.

O problema inca nerezolvata pentru organizatiile virtuale o reprezinta aspectele legate de legislatie. Nu exista inca reglementari clare care sa asigure constituirea organizatiilor virtuale, incheierea contractelor angajatilor, rezolvarea conflictelor si alte aspecte de aceasta natura.

2. compania virtuala

Utilizarea Web-ului transforma rapid o organizatie si afecteaza activitati care la prima vedere s-ar putea spune ca n-au nici o legatura cu Web-ul. Bineinteles, nu orice organizatie trece prin acest proces. Unele companii se agata tenace de modalitatile de a-si desfasura activitatea lor de baza care exista inainte de aparitia Web-ului. Insa, organizatiile care incearca sa tina pasul cu noile tehnologii, cu noile modalitati de a-si desfasura activitatea, acelea raman competitive si reusesc in cele din urma sa integreze si sa utilizeze eficient tehnologia. „O companie virtuala reprezinta o organizatie in care atat Web-ul, cat si mijloacele de comunicare traditionale sunt integrate si unificare eficient, pentru a-i sustine cat mai bine activitatea”.[1] Orice organizatie care utilizeaza Web-ul, mai devreme sau mai tarziu devine o companie virtuala. Web-ul devine astfel punctul central pentru o organizatie care incepe sa-l foloseasca. Pe langa aceasta caracteristica evidenta, companiile virtuale au cateva atribute comune: functioneaza intr-un mediu cu caracteristici speciale si in mod constant se petrece o migrare de la lumea reala la lumea virtuala si invers.

Principalele atribute ale companiilor virtuale sunt: sunt organizatii de dimensiunea Web; functioneaza in timpul Web; sunt localizate in spatiul Web; sunt flexibile.

*      Organizatia de dimensiunea Web este o organizatie ale carei pagini Web pot fi accesate de oricare dintre sutele de milioane de utilizatori de Internet din lume. Utilizatorii pot interactiona cu organizatia prin intermediul paginilor Web si pot incepe o anumita relatie cu aceasta. Paginile Web sunt de dimensiuni reduse, in marea lor majoritate. De pe o singura pagina sau chiar de pe un singur site, un utilizator nu poate sa-si faca o parere obiectiva despre dimensiunea organizatiei. De aceea dimensiunea Web nu poate fi determinata dupa indiciile traditionale referitoare la dimensiunea organizatiei din lumea reala.

*      Timpul Web este de acum proverbial: 24 ore pe zi, 7 zile pe saptamana. Oamenii se asteapta din ce in ce mai mult sa gaseasca si sa foloseasca informatii pe Web in intervale de minute de la producerea evenimentelor. Aceasta poate crea probleme unei organizatii care nu functioneaza la aceasta viteza. Odata ce o organizatie incepe sa lucreze cu ajutorul internetului, ea accepta ritmul alert si disponibilitatea totala. Timpul Web trebuie sa se impuna cu rapiditate intr-o organizatie. Daca acest lucru nu se intampla, mai ales in organizatiile mari pot aparea resentimente intre echipa desemnata sa se ocupe de prezenta pe Web si celelalte echipe ale organizatiei. Cei din echipa Web se pot simti supraincarcati, iar ceilalti pot sa-i considere prea activi si prea implicati. Mai rau, clientii pot incepe sa faca diferenta intre partea Web si partea traditionala a unei organizatii. La limita, un astfel de scenariu poate diviza o organizatie. O companie virtuala de succes integreaza Web-ul in toate operatiile sale, astfel incat o astfel de separare este imposibila.

*      Spatiul Web. Web-ul este virtual, existand doar prin intermediul efemer al transmisiilor sale. Acest lucru este important pentru ca localizarea nu mai conteaza in masura in care conta odata. Importanta spatiului Web nu trebuie subestimata. Incepand de la guvernele care nu pot sa impoziteze tranzactiile companiilor virtuale si terminand cu administratorii de situri care pot sa-si actualizeze paginile din birou sau din casa de vacanta, spatiul Web este o chestiune vitala.

*      Flexibilitatea se extinde asupra tuturor aspectelor, incluzand personalul si structurile organizationale, aspectele operationale sau relatiile publice cu clientii si cu utilizatorii. Din momentul in care o organizatie a facut primul pas in lumea Internetului cu prima tentativa de pagina Web, oamenii se asteapta ca aceasta sa fie actualizata si sa devina intr-un timp foarte scurt completa. Flexibilitatea se extinde de la proiectarea si implementarea siturilor Web pana la organizatiile care le construiesc. Siturile bine proiectate folosesc instrumente performante pentru a putea permite efectuarea de schimbari curente fara efort. De asemenea, companiile virtuale trebuie sa proiecteze situri care sa suporte anumite tipuri de schimbari si sa nu fie derutate de anumite imprejurari care par a necesita schimbari pe sit ce nu trebuie de fapt facute.

Lumea in care companiile virtuale opereaza este caracterizata de cinci atribute[2] de baza: globalizare, comert electronic, disparitia intermediarilor, viata intr-o lume digitala, suport pentru lumea reala.

Globalizare. Fortele globalizarii sunt legate si integrate strans cu lumea companiilor virtuale. Internetul, care nu tine deloc seama de granitele nationale, este o parte integranta a acestei lumi globalizate (figura 2).

Fig. 2. Influenta globalizarii asupra economiei

Comert electronic. In fiecare an economistii prevad o crestere exponentiala a comertului electronic fata de anul precedent si in fiecare an, previziunile economistilor sunt depasite.

Disparitia intermediarilor. Aceasta caracteristica se refera la abilitatea Internetului de a face inutili tot felul de intermediari cum ar fi: secretarele, bibliotecarii, receptionerii. In termeni concreti, disparitia intermediarilor nu inseamna atat eliminarea intermediarilor, cat eliminarea marii lor majoritati. Prin comparatie cu situatia traditionala, intr-o lume lipsita de intermediari in care mesajele de tip e-mail ajung intr-o organizatie, impartirea pe categorii nu mai este facuta de functionari, ci chiar de autori, inainte ca mesajul sa fie trimis. In conditiile in care mesajele sunt trimise in format electronic nu mai este nevoie de o prelucrare in termeni de sortare si trimitere catre persoana care poate rezolva problema, rezultatul fiind eficientizarea activitatii organizatiei.



Viata in lumea digitala. Lumea digitala include oameni care nu se simt stanjeniti de noile tehnologii, implicand adaptari ale conceptelor traditionale la lumea electronica. Adaptarea devine un proces de creare a unei marci – a unui „brand” – digitale pentru o companie, o marca sub care se gasesc toate tehnologiile media ale companiei respective.

Ofera un suport pentru lumea reala. Companiile virtuale isi desfasoara totusi activitatea intr-o lume reala si trebuie sa tina cont de confuzia si ambiguitatile aduse intotdeauna de tehnologiile noi.

Companiile virtuale pot lua nastere intr-una dintre urmatoarele modalitati: ca si companii noi – de acum legendarele companii „dot.com”, pot sa reprezinte imbunatatiri sau evolutii ale unor companii deja existente sau pot sa reprezinte proiecte care au aparut de la sine in cadrul organizatiilor, dar in afara structurilor clasice de management.

*      Infiintarea unei companii virtuale. In unele cazuri este cel mai usor sa se infiinteze o companie virtuala pornind de la zero. Acest lucru este important pentru ca partea negativa in aceste situatii este de obicei faptul ca situl Web al companiei este foarte bine dezvoltat, in timp ce alte aspecte sunt mai mult sau mai putin neglijate. De aceea sunt necesare politici de personal si un plan de instalare a birourilor, fie la sediu, fie la locuintele angajatilor care lucreaza de acasa.

*      Adaugarea de activitati bazate pe Web unei companii deja existente. Aceasta este abordarea pe care o aleg majoritatea companiilor existente. In multe cazuri, nici macar nu exista posibilitatea de a alege o alta varianta: nu se poate sa nu se tina cont de organizatie ca si un ansamblu unitar si sa se inceapa constructia sitului ca si cum organizatia nu ar exista. Acest lucru este important pentru ca in aceste cazuri, partea negativa este data de tendinta de a reproduce in lumea virtuala prea exact organizatia originala reala. Oportunitatea de a reinventa, de a imbunatati compania reala nu poate fi trecuta cu vederea. Sistemele invechite si angajatii de moda veche din cadrul companiei pot fi uneori obstacole greu de trecut.

*      Preluarea controlului asupra unei companii virtuale. Poate ca cea mai provocatoare companie virtuala este cea care a aparut dintr-un proiect informal in cadrul unei organizatii, poate chiar unul despre care managementul companiei respective nici macar nu a stiut. Acest lucru este important pentru ca in mod evident exista probleme de management legate de siturile Web care apar ad-hoc. Aceste proiecte necesita o atentie deosebita pentru ca in majoritatea cazurilor ele au avut un succes deosebit. Adeseori oamenii care lucreaza cu placere ore in sir pentru astfel de proiecte nu sunt la fel de receptivi in a-si indeplini sarcinile de serviciu pe proiecte mai structurate. Problemele care pot aparea sunt legate de integrarea aspectelor legate de Web si a celor traditionale dintr-o companie si evitarea conflictelor si a inconsistentelor si a duplicarii inutile a informatiei.

Desi literatura despre organizatiile virtuale abunda in titluri si conduce la o mai buna intelegere a acestora, totusi nu s-a atins inca acea viziune comprehensiva asupra structurii si functionarii dinamice a organizatiilor. Majoritatea definitiilor conceptului de organizatie virtuala incep cu faptul ca aceasta este o retea intre organizatii sau indivizi. Deoarece definitiile se concentreaza asupra partilor constitutive ale organizatiei virtuale si asupra proprietatilor lor, abordarea se numeste perspectiva structurala asupra organizatiei virtuale. Putine definitii au un alt punct de pornire si considera ca organizatia virtuala este o forma de management sau o strategie. Aceasta este perspectiva procesuala, pentru ca accentul cade asupra operatiilor si comportamentelor, termenul „organizatie“ avand diverse intelesuri care reflecta ideea de structura si proces. Mai intai, o organizatie poate fi gandita ca un numar de indivizi reuniti sistematic de un scop sau o activitate, iar apoi poate fi vazuta ca stare a unui sistem care trebuie organizat.

*      Perspectiva structurala a companiei virtuale

In marea lor majoritate, autorii au vazut mediul de afaceri al organizatiilor ca o mare retea de organizatii in care sunt incorporate organizatii singulare, care nu seamana intre ele. Acest numar mare de organizatii diferite si interconectate face mediul organizational complex si nesigur. Complexitatea, incertitudinea si interdependenta caracterizeaza mediul in care opereaza in prezent organizatiile. Organizatiile virtuale se presupune ca diminueaza complexitatea si incertitudinea prin cooperarea organizatiilor intr-o retea care functioneaza ca o singura organizatie. O organizatie este un corp organizat de persoane, o colectivitate orientata spre atingerea unor scopuri specifice, care prezinta si un grad relativ mare de formalizare. Organizatiile care functioneaza in organizatii virtuale urmaresc un scop comun. In general, scopul este sa produca si sa ofere in mod colectiv si rapid un produs sau serviciu pe care piata il cere. Organizatia virtuala este formalizata deoarece structura relatiilor interne este explicitata prin acorduri si proceduri constient formulate. Posibilii parteneri din organizatia virtuala au cazut de acord asupra unui set de intelegeri care pot fi legate de resurse, aptitudini sau roluri. Pot de asemenea sa existe proceduri de repartizare care aloca organizatiile diversilor clienti.

O organizatie virtuala este compusa din entitati distincte care opereaza impreuna, care sunt (din punct de vedere legal) autonome sau independente. Activitatile care contribuie la realizarea scopului comun pe care il au entitatile nu trebuie neaparat sa fie efectuate in acelasi loc sau in acelasi timp. In plus se considera ca numai impreuna aceste organizatii poseda competente, adica resursele lor sunt complementare si participantii pot avea roluri diferite (furnizori, clienti, concurenti). Alti autori ofera liste cu caracteristici comparabile ale organizatiilor. De exemplu, unul dintre modelele citate subsumeaza aceste caracteristici in trei dimensiuni: modularitate, eterogenitate si distributie in spatiu si timp. Organizatia virtuala consta in unitati modulare relativ mici, dar foarte usor administrabile prin luarea descentralizata a deciziilor. Eterogenitatea indica faptul ca unitatile trebuie sa aiba profiluri de performanta diferite, dar complementare in ceea ce priveste puterea si competentele lor. In fine, ca o consecinta a reconfigurarii organizatiei virtuale, unitatile vor fi distribuite in timp si spatiu. Aceste dimensiuni pot fi folosite pentru a descrie caracteristicile actorilor din retea.

Pentru a indica limitele organizatiei virtuale – ce face parte din ea si ce nu, si de ce – este necesar sa se defineasca dimensiunile relatiilor dintre actori. Ceea ce tine membrii impreuna in organizatie sunt intelegerea in comun a afacerii, increderea, abilitatea de a coopera temporar si tehnologia informatiei si comunicatiei. Relatiile (legaturile dintre noduri) se caracterizeaza prin scop, conectivitate, limitare si tehnologia informatiei. Scopul furnizeaza stimulentul pentru crearea noii organizatii si serveste ca forta de coeziune care tine impreuna (cel putin temporar) componentele. Conectivitatea defineste mecanismul de cooperare, putand fi o consecinta a partajarii de resurse materiale, intelectuale si de cunoastere sau de acces pe piete. Limitarea indica cine face parte din organizatie si cine nu, in absenta unor limite fizice clare sau legale. Tehnologia informatiei este factorul care da posibilitatea existentei si functionarii organizatiei virtuale.

*      Perspectiva procesuala a companiei virtuale

Dintr-o perspectiva procesuala, atentia cade pe modul in care organizatia virtuala isi poate da seama de schimbarile din mediu sau de faptul ca trebuie sa se innoiasca. O organizatie virtuala trebuie sa permita repozitionarea intr-un mediu al schimbarii mai curand decat sa construiasca o pozitie anume pe care sa se sustina. Ideea de organizatie virtuala presupune continua proiectare si implementare de procese economice. Organizatia ca ordonare de roluri si relatii nu trebuie sa fie astazi la fel cum era ieri sau cum va fi maine: pentru a supravietui trebuie sa se adapteze, si pentru a se adapta trebuie sa se schimbe. Dintr-o perspectiva procesuala, intrebarile relevante la care trebuie sa se raspunda ar fi: Ce se schimba in interiorul organizatiei virtuale? Cum se pot defini procesele? Cum sunt declansate procesele? Ce tip de procese duc la schimbari? Cine este implicat in schimbari? Cine este responsabil pentru aceste schimbari?

O teorie asupra proiectarii si implementarii unei organizatii virtuale se poate baza pe trei constructii: 1) reteaua: consta in structurile industriale deja existente, de pilda relatii intre parteneri pe o piata, resurse existente ca rutine si procese deja experimentate ope­rarea virtuala: procesul de cooperare care combina competente si resurse pe o perioada necesara atingerii standardelor; 3) standardele: forta care determina restructurarea organizatiei. Procesele de schimbare in cadrul organizatiei virtuale sunt legate de proiectarea retelei, restructurarea operatiilor, crearea de noi oportunitati de afaceri si competitia dinamica (figura 3).

Fig. 3. Model conceptual de proiectare si implementare a companiei virtuale (dupa Katzy, 1998)

Majoritatea ideilor despre schimbare impart timpul in secvente largi. Fiecare secventa consta in grupuri de activitati care au scopuri similare, iar trecerea intre secvente poate fi usoara sau turbulenta. Se pot evidentia patru secvente ale schimbarii: creare, crestere, transformare si declin. Fiecare secventa joaca rolul ei in ciclul de viata a unui individ sau a unei organizatii.

Organizatiile trec si ele prin patru faze distincte in ciclul lor de viata, care constau in identificare, formare, operatie si faza terminala (figura 4). Fiecare pas este marcat de diverse provocari si sarcini, existand sarcini, procese de decizie si activitati manageriale care initiaza si sustin procesul de transformare.

Fig. 4. Modelul ciclului de viata a organizatiei virtuale (dupa Strader et al., 1998)

Pentru fiecare secventa din ciclu exista doua sau mai multe procese majore de decizie. Faza de identificare vizeaza identificarea oportunitatii, evaluarea oportunitatii si selectia, terminandu-se cand s-a optat pentru cea mai buna oportunitate de urmarit pe piata. Cele mai importante decizii in faza a doua sunt legate de identificarea partenerilor, evaluarea lor, selectia si formarea parteneriatelor. Formarea parteneriatelor implica incorporarea efectiva a unor firme selectate in organizatia virtuala. O data formata organizatia, poate incepe faza operationala, in care deciziile importante se leaga de cinci arii functionale: proiectare, marketing, management financiar, fabricatie si distributie. Cand oportunitatea de piata este epuizata sau dispare, organizatia va inceta sa mai existe. Procesele de decizie in faza terminala includ terminarea operatiilor si distribuirea resurselor.

*      Model integrat de companie virtuala

Pentru a avea o viziune exhaustiva asupra mecanismelor organizatiei virtuale trebuie combinata perspectiva structurala cu cea procesuala. Pentru a obtine acest rezultat se introduce un model pe trei straturi, in care fiecare nivel reprezinta elemente structurale, iar trecerea intre straturi reprezinta elemente procesuale. Pentru fiecare dintre straturi se definesc elemente de structura care se vor lega prin functiile necesare pentru a se initia si a se desavarsi procesul de tranzitie la urmatorul strat. Cele trei straturi sunt universul de module, reteaua dinamica si operatia dinamica (figura 5).

Fig. 5. Model in trei straturi al companiei virtuale

Conceptul de activare a retelei sugereaza ca organizatiile membre ale unei organizatii virtuale sunt o parte a unei retele mai mari din care se face o selectie. Acest lucru implica faptul ca organizatiile care formeaza o organizatie virtuala la un moment dat se cunosc fie dintr-o cooperare anterioara, fie din discutii pe marginea asteptarilor pe care organizatiile si le puteau realiza. termenul de retea dinamica este relevant, semnificand o colectie de parteneri precalificati care sunt de acord sa creeze un fond comun de membri potentiali ai unor organizatii virtuale. Membrii potentiali sunt selectati din universul de module care contine toate organizatiile individuale (de exemplu dintr-o ramura economica). In timp ce in organizatia virtuala obiectivul este exploatarea resurselor, in reteaua dinamica scopul este posibilitatea de a munci impreuna intr-o viitoare oportunitate de piata. Pentru a clarifica procesul de tranzitie de la un strat la altul se pot evidentia caracteristicile fiecaruia dintre cele trei straturi, fiind legate de functiile necesare pentru a initia si a termina un proces de tranzitie de la un strat la altul. Figura 6 ilustreaza procesele si elementele structurale din fiecare dintre cele trei straturi.

Fig. 6. Model integrat al companiei virtuale

Oportunitatile si cererea de pe piata sunt ceea ce aduce organizatia virtuala in cooperare. O oportunitate de piata poate fi definita ca o zona (ascunsa) de necesitati din care o companie poate castiga. Organizatia virtuala poate indeplini aceasta nevoie prin aducerea impreuna a competentelor necesare dezvoltarii, producerii si oferirii serviciilor sau/si produselor necesare. Organizatia virtuala se concentreaza asupra unui anumit segment de piata sau grup. Cererea pietei poate fi definita ca o nevoie de produse specifice, care poate fi sustinuta si de o capacitate si o dorinta de a le cumpara. Specificatiile cerute de client indica ce organizatii trebuie implicate in furnizarea produsului sau serviciului.

3. Sistemul informational al organizatiei virtuale

Cooperarea companiilor partenere implica faptul ca furnizori, clienti si chiar concurenti isi impart reciproc abilitatile, costurile si accesul pe piata. Implicarea determina integrarea lantului de valori pe orizontala si verticala. Chiar si un parteneriat cu o companie rivala poate fi benefic in cazul in care companiile partenere individuale nu au resursele si cunostintele necesare ca sa se dezvolte, sa produca si sa distribuie noi produse. O cooperare cu o companie rivala are sens cand piata unei companii partenere este limitata din punct de vedere geografic sau la un grup de clienti particulari. In aceste circumstante o companie virtuala isi extinde piata.

Fig. 7. Relatia sistem-subsistem in cazul organizatiei virtuale

Tipul ideal al unei companii virtuale este flexibil in configuratie. O data ce este alocata o anumita oportunitate pe piata, partenerii se combina repede si isi folosesc resursele dupa necesitatile clientilor. Analiza acestor fenomene si procese din perspectiva temporala reclama trecerea la notiunea de sistem, care are ca rezultat statuarea unor concepte privind sistemul economic, politic, social etc. in sens general, un sistem este un ansamblu de elemente organizat pentru atingerea unui anumit obiectiv. Elementele sistemului pot fi obiecte reale (un stoc de produse, o intarziere de productie, un ritm, o societate traditionala, o organizatie virtuala etc.), dimensiunile acestora depinzand de nivelul de detaliere existent. In aceste cazuri obiectele-elemente ale sistemului analizat pot fi, la randul lor, sisteme. Astfel sistemul reprezentat de o organizatie constituie un element al sistemului de ramura, care, la randul sau, este inclus in sistemul economiei nationale (figura 7).

In contextul economiei digitale si al aparitiei si dezvoltarii organizatiilor virtuale trebuie extins domeniul de definitie a sistemelor si acceptat faptul ca elementele unui sistem pot exista si in forma digitala. Sistemul de cel mai inalt nivel in cazul organizatiei virtuale il reprezinta Internetul insusi, ceea ce ii confera acestuia o noua functie: sistem-suport pentru noile forme de munca si activitati. Acest fapt a devenit posibil si datorita modificarilor aparute in politicile manageriale si de personal: trecerea de la conducerea arborescenta, pe verticala, la externalizari si conducere pe orizontala.

Indiferent de forma de manifestare, orice organizatie are un sistem informational care sa asigure necesarul de informatie pentru fundamentarea deciziilor. Sistemul informational al unei organizatii virtuale este, la randul sau, caracterizat prin flexibilitate, fluiditate si dinamism. La nivelul organizatiei virtuale circula documente electronice care fac parte dintr-un flux informational dinamic. De asemenea, problema securitatii datelor are un nou cadru: securitatea electronica. De aceea, in procesul de analiza-proiectare a sistemelor informationale pentru organizatiile virtuale trebuie acordata o mare atentie problemelor legate de semnatura electronica, criptarea si decriptarea informatiilor.

Fig. 8. Componentele sistemului organizatiei traditionale

Deoarece organizatia virtuala este prin definitie una electronica, sistemul informational al acesteia este, la randul sau, un sistem „total“ informatizat. Daca in organizatia traditionala sistemul informational (care includea sistemul informatic al organizatiei) „facea legatura“ intre sistemul decizional si sistemul operational (figura 8), in organizatia virtuala el aproape ca se confunda cu organizatia insasi (figura 9).

Fig. 9. Sistemul informational al organizatiei virtuale

Analiza si proiectarea sistemelor informationale reprezinta activitati care nu au suferit multe modificari o data cu trecerea la societatea informationala. Metodele si tehnicile de analiza-proiectare s-au adaptat noului context digital, iar unele modele care in trecut se aplicau doar in domenii stricte (programare, modelare economica, matematica etc.) au fost adaptate si utilizate si in fazele de analiza si proiectare: analiza neuronala, paradigma haotica, modelul fractal, paradigma antropocentrica etc. Astfel principalele etape in analiza si proiectarea sistemelor informationale au ramas aceleasi, imbunatatindu-se in schimb modalitatile de derulare si aplicare a acestora.

Teoria sistemelor deschise poate fi utilizata cu succes pentru a studia problemele legate de sinteza si analiza complexitatii in cadrul organizatiilor de retea. Intelegerea unui sistem nu poate fi obtinuta fara un studiu constant al fortelor care il restrictioneaza. Teoriile organizationale clasice si neoclasice sunt necorespunzatoare din cauza accentului pe care il pun pe organizatie ca pe un sistem social inchis si fragmentat, actionand independent de factorii externi. Teoria organizarii moderne consta in conceptualizarea organizatiei ca un sistem deschis.

Pentru a aborda organizatia ca sistem deschis trebuie accentuata importanta mediului, de care depind intretinerea, supravietuirea si dezvoltarea sistemului. Organizatiile pot face fata dependentei de mediu prin stabilirea si mentinerea unor schimburi de resurse cu alte organizatii. Mediile in cadrul carora exista organizatiile se schimba si ele sub influenta schimbarii tehnologice, cu o frecventa din ce in ce mai mare si cu o complexitate mereu crescanda. Luand in considerare procesele din cadrul mediului (care reprezinta conditii determinante ale schimburilor), s-au definit trei zone de interdependenta: 1) zona de interdependente interne (procesele din interiorul organizatiei); 2) zona de interdependente tranzactionale din orice directie (schimburile dintre organizatie si mediu); 3) zona de interdependente apartinand mediului insusi (procesele prin care parti ale mediului sunt in relatie unele fata de altele). Interdependentele din interiorul mediului formeaza „textura cauzala“ a acestuia, caracterizata prin complexitate si schimbarea rapida a interconexi­unilor normale in cadrul mediului (figura 10).

Fig. 10. Interdependenta proceselor din mediu

Teoria sistemelor deschise furnizeaza o perspectiva holistica asupra problemelor orga­nizatiei, care tine cont de toate elementele din matricea interactiunilor organizatie-mediu. Mediul virtual de afaceri este cu atat mai important cu cat majoritatea schimbarilor organizationale sunt determinate de factori externi. Adaptabilitatea organizatiilor este o functie care depinde de abilitatea de a invata si de a se comporta in concordanta cu schimbarile din mediu. Complexitatea si rapiditatea de schimbare fata de mediul extern conduc la o schimbare de o mare incertitudine in dependentele tranzactionale ale organizatiei. Pentru a evidentia eficienta unei organizatii cu ajutorul teoriei sistemelor, trebuie masurata performanta organizatiei in raport cu procesele sistemice (intrari, transformari, iesiri) si cu relatiile dintre ele, performanta care depinde de o modificare structurala a mediului de afaceri, prin trecerea acestuia preponderent spre lumea virtuala.

Dezvoltarea Internetului combinata cu dezvoltarea tehnologiilor pentru managementul cunostintelor si managementul muncii vor avea o influenta deosebita asupra modului in care actorii din mediul economic isi joaca rolul pe scena pietei mondiale. Aceasta va conduce la unei noi forme de intreprindere economica, numita „intreprinderea virtuala”, unde grupuri de actori economici se asociaza si isi unesc resursele pentru a oferi un serviciu specific, oferit traditional de o singura intreprindere. O astfel de posibilitate va avea pe termen lung o mare influenta asupra economiei si strategiei de dezvoltare a intreprinderilor:

*      lansarea unui nou produs sau serviciu pe piata va deveni accesibila unor organizatii mult mai mici, avand numai o fractiune din capitalul necesar in mod traditional, ceea ce va intensifica competitia cu organizatiile traditionale;

*      localizarea partenerilor in intreprinderea virtuala va deveni irelevanta, ceea ce va accelera internationalizarea cooperarii si va intensifica mobilitatea muncii intre tari si zone geografice;

*      accelerarea inovarii si diversificarii produselor si serviciilor, o conditie a dezvoltarii economice;

Noile tehnologii majore se pot clasifica in trei zone principale de aplicatie:

*      Tehnologiile pentru managementul cunostintelor, care ofera o modalitate de a pune in comun si organiza strategii, cercetari si dezvoltare, cercetari de piata etc.

*      Planificarea resurselor intreprinderii (ERP) reprezentata de aplicatii utilizate pentru activitati traditionale: contabilitate, gestiunea activelor, statistica vanzarilor etc.

*      Tehnologiile pentru managementul muncii care ofera asistenta pentru munca in grup si imbunatatesc productivitatea si calitatea muncii.

Fig. 11. Tehnologii pentru managementul cunostintelor.

Tehnologiile pentru managementul cunostintelor constituie o colectie de instrumente proiectate sa memoreze si sa regaseasca cunostintele si includ (figura 11): managementul documentelor pentru memorarea si regasirea documentelor; depozite de date si instrumente de cautare a datelor (data mining) pentru stocarea si analiza datelor care provin de la aplicatiile bazate pe contabilitate; agenti de cautare si indexare completa a textelor, baza motoarelor de cautare asa cum sunt cunoscute astazi pe internet, pentru cautarea documentelor pe baza continutului lor; tezaure lingvistice care permit cautarea inteligenta in indexuri complete de texte prin memorarea ierarhiilor, relatiilor si similaritatilor dintre termeni; instrumente lingvistice pentru utilizarea cererilor exprimate in limbaj natural; retele semantice pentru memorarea semnificatiei documentelor, ca o retea de actiuni asupra obiectelor, care permite cautari avansate ale documentelor, pe baza unei retele de modele de actiune (de exemplu toate documentele care vorbesc despre transformarea materialelor in conditii de temperaturi inalte); regasirea inteligenta a documentelor prin instrumente cu capacitati de invatare, atat in ceea ce priveste interesele utilizatorului cat si posibilitatile sistemelor tinta.

Aceste instrumente sunt folosite pentru intelegerea pietei si a posibilitatilor oferite in diverse zone, pentru a lua decizii mai bune, pentru a orienta si organiza productia, pentru a imbunatati activitatea de desfacere etc.

Tehnologiile pentru managementul muncii constituie o colectie de instrumente proiectate pentru a asista munca productiva si includ (figura 12): posta electronica, care accelereaza comunicarea intre oameni si poate monitoriza cicluri de intrebari si raspunsuri; programarea intalnirilor, care sprijina grupurile in organizarea si planificarea activitatilor colective, de exemplu punerea in comun a resurselor; forumuri, care ofera un spatiu comun pentru discutii structurate si o baza de documente; instrumente de colaborare, care ofera grupurilor mijloacele pentru modificarea colectiva, in timp real a documentelor de diverse tipuri (specificatii, contracte, planuri, bugete, propuneri etc.); groupware, care combina instrumentele de mai sus intr-un mediu uniform, gata pentru folosire de catre grupuri; managementul documentelor, care gestioneaza mari cantitati de documente intr-o maniera organizata si organizeaza versiunile, indexurile etc.; fluxul muncii, care sprijina procesele de afaceri pe intreaga lor durata de viata.

Fig. 12. Tehnologii pentru managementul muncii

Aceste instrumente sunt folosite pentru a asista munca depusa pentru producerea serviciilor si bunurilor, in contrast cu instrumentele managementului cunostintelor care sunt folosite pentru a decide ce si cum sa se produca.

Internetul ofera in principiu doua facilitati: w HTML, un protocol de prezentare multimedia, care permite definirea de pagini care contin atat elemente multimedia cat si formulare; HTML este un protocol simplu si permite existenta de instrumente de prezentare si de editare la un pret rezonabil si w URL, un serviciul universal de identificare, capabil sa localizeze oriunde in retea o pagina HTML sau un program invocat (CGI). Datorita acestor facilitati, Internetul ofera o interfata foarte usor de utilizat si un set de instrumente ajutatoare cu costuri reduse. Mai mult orice pagina sau aplicatie creata si memorata folosind standardele internet poate fi accesata de la orice statie de lucru conectata la internet, de oriunde din lume. Din aceste motive, internetul va permite penetrarea masiva a aplicatiilor pentru managementul cunostintelor si managementul muncii.

In mod traditional, sistemele informationale sunt concentrate pe automatizarea activitatii de contabilitate, fiind un scop strategic deoarece permite nivelului de conducere sa ia decizii bazate pe o situatie masurata si controlata in timp real. Totusi, domeniul de aplicare al acestor instrumente il reprezinta mai putin de 10% din intreprindere. Activitatile de cunoastere au o importanta dubla fata de cele de contabilitate, daca sunt luate in calcul costurile implicate. Activitatile productive sunt responsabile pentru mai mult de 70% din costuri, de sapte ori mai mult decat contabilitatea. Instrumentele pentru managementul cunoasterii sunt utilizate pe scara redusa in activitatile productive.

Pentru activitatile foarte flexibile si greu de prevazut (de exemplu servicii financiare personalizate), instrumentele pentru grupuri de lucru ofera flexibilitatea necesara lucrului in echipa, in mod versatil. Pentru majoritatea activitatilor productive gestiunea fluxului de lucru si gestiunea documentelor ofera posibilitatile cele mai mari de modificare atat a productivitatii cat si a calitatii. Principala misiune a fluxului de munca este sa gestioneze procesele care utilizeaza mai multe sectoare ale companiei pentru a veni in intampinarea cererilor externe.

Managementul fluxului de munca include:

*      procesul de afaceri este multimea formata din una sau mai multe proceduri sau activitati legate intre ele, care realizeaza impreuna un scop sau obiectiv de afaceri, in mod obisnuit in contextul unei structuri organizationale care defineste rolurile si relatiile functionale;

*      fluxul de munca reprezinta automatizarea unui proces de afaceri, in intregime sau partial, in timpul caruia documente, informatii sau sarcini sunt transmise de la un participant la altul in vederea efectuarii unor actiuni, conform unui set de reguli procedurale;

*      sistemul de management al fluxului de munca defineste, creeaza si gestioneaza executia fluxurilor de munca prin intermediul unui instrument software, care functioneaza folosind unul sau mai multe motoare de flux de lucru, care este capabil sa interpreteze definitia procesului, sa interactioneze cu participantii la fluxul de munca si, la nevoie, sa invoce instrumentele si aplicatiile IT potrivite. Activitatile care trebuie executate sunt de obicei interactive, implicand un om care lucreaza la o statie de lucru (figura 13).

Fig. 13. Integrarea aplicatiilor - componenta esentiala a solutiilor pentru fluxul de munca

Prin sprijinirea integrarii aplicatiilor existente, sub forma activitatilor care invoca automat tranzactii pe servere din retea, fluxul de munca asigura integrarea globala a oamenilor si aplicatiilor in procesul de afaceri. Beneficiile fluxului de munca pot fi observate la diferite niveluri. Beneficiile pentru companie se bazeaza pe faptul ca fluxul de munca duce la cresterea controlului asupra productivitatii sarcinilor informationale si intareste confidentialitatea si masurile de control al accesului, creand in acelasi timp metode pentru gestiunea si controlul proceselor. Beneficiile pentru client includ cresterea calitatii serviciului, timp de raspuns mai mic, informatii clare despre starea cererii clientului si acces mai usor la agentii companiei. Beneficiile pentru agentii companiei constau in faptul ca fiecare agent vede o lista cu activitatile pe care trebuie sa le desfasoare si isi poate organiza munca in cel mai potrivit mod. Pentru agenti, fluxul de munca inseamna flexibilitate in munca, viteza de executie si un grad ridicat de confort. Beneficiile pentru manager se bazeaza pe faptul ca fluxul de munca prezinta managerilor deciziile care trebuie luate, la momentul potrivit si le ofera suficiente informatii pentru a putea sa intervina eficient. astfel incat ei pot actiona mai devreme, mai rapid si cu mai mult echilibru. Fuxul de munca le ofera acces constant la starea fiecarui caz iar un sistem de monitorizare le permite sa tina procesele sub control. Fluxul de munca poate revolutiona functia de supervizare, aducand-o mult mai aproape de cea corespondentul sau industrial. Beneficiile pentru analistul organizatiei sunt determinate de procedurile asistate de fluxul de munca, prin care analistii organizatiei au la indemana orice fel de analiza statistica necesara pentru a analiza gradul de incarcare cu sarcini de munca, costurile, perioadele de varf si multe alte aspecte ale operatiunilor companiei. Ei pot utiliza simultan instrumente pentru a modela rafinamente procedurale, la un nivel ne mai intalnit de detaliere si acuratete, iar datele inregistrate sunt disponibile cu un cost marginal redus.

Transformarile necesare pentru a sprijini adaptarea productiei si serviciilor la cererea pietei poate fi foarte dificila, uneori imposibila. Dupa un timp organizatia integrata poate ajunge la un punct la care fiecare din departamente este optimizat in mod independent, dar serviciul oferit pietei nu se ridica la nivelul calitativ necesar (este posibil nici sa nu mai fie adaptat cererii pietei). Aceasta duce la o satisfactie scazuta in randurile clientilor, costuri ridicate de vanzare si servicii dupa vanzare. O incercare clasica de a corecta aceasta situatie este lucrul asupra laturii clientilor, prin imbunatatirea relatiilor cu acestia. Pot fi utilizate mai multe tehnologii pentru a imbunatati procesul de achizitie a datelor si trecerea la gestiunea electronica a documentelor primite prin posta clasica, cum sunt crearea de centrale telefonice pentru preluarea cererilor clientilor in timp real, uneori chiar preluarea comenzilor prin telefon si comertul electronic pentru accelerarea si optimizarea accesului clientilor la produse si servicii. Prin utilizarea acestor tehnologii, departamentul de vanzari va imbunatati foarte mult relatiile cu clientii si va fi in masura sa masoare mult mai precis calitatea serviciilor oferite clientilor.

Pe masura ce abordarea calitativa se propaga in toate departamentele, serviciile pentru clienti poate fi prezentat ca o succesiune de servicii inlantuite (figura 14).

Fig. 14. Lantul calitatii ca procese peer-to-peer

O astfel de descriere devine o descriere de proces peer-to-peer si poate fi analizata ca un intreg pentru a vedea daca indeplineste cerintele serviciilor pentru clienti. Din acest punct de vedere intreprinderile pot utiliza o abordare cuprinzatoare, orientata catre client a activitatilor interne, pe baza unui punct de vedere bazat pe procese. Instrumentele de analiza a proceselor si cele de reinginerie a proceselor pot fi utilizate pentru a realiza partea de analiza a acestei munci, pentru a simplifica procesele, pentru a simula alternativele si pentru evalua eficienta si costul fiecarei solutii.

Instrumentele de flux al muncii permit intreprinderilor sa traduca direct imaginea procesului intr-un proces automat aplicatiile de monitorizare si asistenta trecand dincolo de granitele intreprinderii. La acest nivel de evolutie, organizatia verticala formata din departamente specializate nu ar trebui sa aiba interferente cu abordarea proceselor de servicii pentru clienti, care este scopul real al intreprinderii. Toate statisticile, analizele si deciziile trebuie sa fie bazate pe abordarea de proces, incluzand definirea de noi produse si servicii care trebuie sa includa o analiza completa a noilor procese pentru asistarea lor, a costurilor si fezabilitatii lor.

4. Managementul activitatii virtuale

Munca virtuala se defineste ca o serie de activitati interdependente realizate de un grup de indivizi care-si petrec o perioada de timp muncind in diferite locatii fizice. Daca locatiile nu sunt toate in aceeasi tara si/sau in acelasi fus orar, poate insemna de asemenea ca indivizii muncesc in diferite zone de timp, si poate au diferite culturi si obiceiuri organizationale. Aranjamente de tipul muncii virtuale exista de cativa ani incoace: oricum, acum devin din ce in mai evidente din diverse motive. Intreprinderile urmaresc strategii de munca virtuala deoarece permit multor firme flexibilitatea necesara concurari intr-un mediu de afaceri aflat intr-o rapida schimbare. De exemplu, telecomunicatiile reflecta atat nevoile unei afaceri cat si dorintele individuale ale muncitorilor de flexibilitate. De asemenea, echipele de proiect globale pentru realizarea de planuri si proiectare, pentru furnizarea de metode manageriale, de marketing si pentru alte scopuri sunt o necesitate in cadrul afacerilor globale concurente. Oricum, managementul muncii in cadrul acestui mediu devine mai complex decat in cadrul unui mediu traditional unde muncitori lucreaza in acelasi loc.



Esecul in administrarea eficienta a muncii virtuale poate fi o sursa de esec a unei afaceri de azi. Managementul eficient al muncii virtuale poate fi o sursa de beneficii majore, cum sunt: un timp mai scurt pentru marketing, un raspuns mai eficient la miscarile concurentei, un management mai eficient privind integrarea lanturilor de aprovizionare, o utilizare mai eficienta a muncitorilor folosind programe de munca flexibile etc. Atata timp cat se crede ca utilizarea efectiva a tehnologiei informationale este importanta pentru ca se creeaza o platforma pentru afaceri realizate intr-un mediu virtual, componenta tehnologica este doar una dintre piesele unei strategii generale de a conduce munca virtuala.

Managementul muncii virtuale necesita cel putin trei elemente majore, care trebuie coordonate intr-un mod integrat:

*      O structura conceptuala cu care sa se vizualizeze situatiile din cadrul muncii virtuale, diagnostica aceste situatii, dezvolta si aplica actiunile candidate pentru a conduce munca si participanti sai;

*      Un mediu de tehnologie informationala care: a) sustine munca participantilor la munca virtuala, b) suporta comunicarea, colaborarea si coordonarea aspectelor echipelor virtuale si proceselor sale si c) furnizeaza abilitatilor cu care se conduc procesele virtuale;

*      Instruirea propriu-zisa si educarea tuturor participantilor la munca virtuala pentru a-i pregati in vederea realizarii acestui tip de munca si a-i sustine zilnic in acest mediu apasator cu anumite caracteristici virtuale.

Atunci cand se munceste intr-un mediu virtual, indivizii acceseaza informatii si comunica cu colegi din diferite locatii fizice. Acest lucru difera semnificativ de biroul traditional unde indivizii lucreaza intr-o singura locatie. Interactiunea intre colegi se realizeaza adesea prin contacte fata in fata atat in cadrul intalnirilor oficiale cat si cele neoficiale. In mediile virtuale oamenii muncesc in locatii diferite si posibil la momente diferite de timp. Pentru a comunica si coordona activitatile virtuale de munca, in locatii separate fizic si/sau temporar, indivizii utilizeaza o varietate de canale de comunicare diferite de cele fata in fata. Aceste canale includ moduri de comunicare electronica precum faxul, posta electronica, bazele de date disponibile on-line si moduri diferite de cele fata in fata.

OamenIi reprezinta cheia succesului in cadrul muncii virtuale. Cand oamenii sunt separati geografic fata de colegii lor de munca, ei trebuie sa munceasca autonom si sa fie pregatiti sa ia decizii independent de ceilalti, in timp ce muncesc in colaborare cu alti colegi aflati la distanta (care pot avea diferite experiente, perspective si stimulente materiale). Succesul mediului ce utilizeaza munca virtuala este dependent de expertiza, cunostintele si intelepciunea indivizilor.

Dezvoltarea relatiilor intr-un mediu virtual este mai dificila deoarece indivizii lucreaza in locuri diferite, dar dezvoltarea unei distributii de informatie si modelele de comunicare se realizeaza mai usor. In plus, comunicarea sociala neoficiala, care este importanta pentru dezvoltarea relatiilor de munca, este mai putin probabil sa se desfasoare natural cand angajatii nu muncesc in locuri apropiate fizic. Reducerea comunicarii neoficiale si impactul asupra relatiilor in lucru reprezinta o preocupare in cadrul programelor de telecomunicatii, deoarece managerii adesea se tem ca angajatii vor fi mai putin capabili sa munceasca efectiv in echipe si ca relatiile dintre membrii echipei vor suferi atunci cand angajatii sunt separati geografic.

Managementul relatiilor este critic in orice mediu virtual. Acest proces este multidimensional. Relatiile dintre indivizi si relatiile particulare, precum relatiile dintre manageri si angajati si relatiile dintre membri echipei trebuie sa fie sprijinite in mod explicit si intretinute. Aceste relatii pot fi afectate de alti factori, precum experienta precedenta de munca impreuna si numarul de membri dintr-o echipa. De asemenea, relatiile dintre echipe trebuie sa fie clarificate si administrate intr-un mediu virtual. In realizarea muncii virtuale, managementul devine mai complex. Managementul muncii implica doua dimensiuni: managementul proceselor necesare pentru a realiza munca si managementul executiei acestor procese. Procesele de munca s-ar putea redefini pentru a atinge o performanta adecvata intr-un mediu virtual.

Coordonarea este procesul conectarii activitatilor diferitilor muncitori pentru a atinge scopurile si obiectivele organizatiei. Coordonarea activitatilor virtuale devine mai complexa, deoarece obiectivele si prioritatile trebuie sa fie comunicate indivizilor din diferite locatii, adesea cu nevoi locale diferite. Mediul virtual de tip birou ajuta managementul activitatilor. Managerii utilizeaza adesea comunicarea fata in fata in relatiile cu subalternii, in cadrul intalnirilor planificate sau chiar in cadrul celor neoficiale, pentru a comunica scopurile si prioritatile organizatiei si pentru a coordona activitatile de munca. Intr-un mediu al telecomunicatiilor, managerii trebuie sa-si dezvolte noi metode de coordonare a unui grup dispersat. Acest lucru este adevarat in cadrul companiilor distribuite global si poate deveni si mai complex, deoarece grupuri de membri din diferite tari pot avea diferite nevoi urgente. Pentru asigurarea managementului, membrii echipei cu diferite experiente trebuie sa coordoneze un numar de activitati diferite pentru a asigura o performanta adecvata a muncii.

Controlul - monitorizarea si evaluarea performantei. Controlul este procesul ce incearca sa asigure ca o persoana sau un grup de persoane lucreaza pentru atingerea scopurilor si obiectivelor organizatiei. Managerii din cadrul unei organizatii flexibile, adaptabila, a viitorului trebuie sa treaca de la controlul procesului la facilitarea performantei procesului. Managerii adesea raporteaza nevoia de schimbare catre un sistem de masurare bazat pe rezultate si descopera ca trebuie sa dezvolte noi strategii pentru a evalua si monitoriza performanta muncitorilor. Pentru a munci eficient intr-un mediu distribuit geografic, angajatii trebuie sa aiba o autonomie manageriala sau permisiunea tacita de la manageri de a lua decizii independente pentru a conduce la o optimizare a muncii lor.

O alta cheie importanta intr-un mediu virtual o reprezinta managementul cunostintelor, de exemplu crearea si accesul la cunostinte organizationale explicite de catre indivizi sau grupuri. Indivizii ce lucreaza intr-un mediu virtual furnizeaza o baza bogata pentru crearea de noi cunostinte pentru colectivul de munca sau organizatie. Muncitorii din diferite locatii dezvolta anumite perspective, au diferite experiente si castiga noi cunostinte din cadrul variatelor lor medii de munca, acumuleaza informatii valoroase de la clienti sau de la alte organizatii. Deoarece oameni sunt speriati, managementul informatiei explicite este mai dificil. Asigurarea accesului oamenilor la informatia corecta pentru a-si realiza munca este o problema critica si adesea mai complexa decat atunci cand oamenii lucreaza in acelasi loc. Cunostintele tacite sau modelele mentale si cele de tip “know-how” ale proceselor de munca sunt distribuite in cadrul organizatiei prin intermediul procesului de socializare in cadrul angajatilor, care poate fi o problema daca nu sunt recunoscute si conduse eficient.

Diferentele semnificative privind perceperea si intelegerea cunostintelor ar trebui recunoscuta pentru a permite obtinerea unei performante optime a muncii virtuale. Daca aceste diferente nu sunt discutate, ele pot impiedica eficienta echipelor globale. De exemplu, o echipa ce proiecteaza un produs cu diferite asteptari culturale si sociale poate conduce la diferente potential nerezolvabile. Oricum, utilizarea unor strategii explicite pentru dezvoltarea si distribuirea informatiei, si pentru ajutarea membrilor echipei ca sa inteleaga diferentele si asemanarile dintre diferitele piete globale si preferintele consumatorilor poate imbunatati eficienta lor. De asemenea, dezvoltarea unor procese organizate de acumulare de cunostinte si procese structurate pentru a sprijini studiul individual si al grupurilor sunt critice in acest mediu complex. Managementul cunostintelor este critic in mod particular pentru succesul muncii din cadrul unui mediu virtual. Daca cunostintele sunt conduse prost, acest lucru poate constitui o sursa de esec, iar daca sunt conduse bine ele reprezinta un potential imens pentru cresterea invatarii si crearea cunostintelor.

Tehnologia informationala joaca un rol important in cadrul unui mediu virtual. Atata timp cat tehnologia singura nu va crea un mediu virtual eficient, un management eficace al tehnologiei este crucial pentru succes. Un element cheie al utilizari TIC pentru a imbunatati munca virtuala este recunoasterea ca ea va implica interactiunea printr-un numar de modalitati:

fata in fata, atat oficial cat si neoficial;

structurate, asa cum este utilizarea unui EDI, procesarea tranzactiilor si sistemele MIS/EIS pentru conducerea si raportarea sarcinilor structurate (de exemplu, trimiterea ordinilor de cumparare ca mesaje EDI in cadrul retelei de distributie);

semistructurate, cum ar fi utilizarea sistemelor de management al fluxurilor de lucru (de exemplu, trimiterea instiintarilor de plata care poate implica cateva niveluri de verificare privind atat urmarirea cat si vanzarile organizatiei);

nestructurate, care vor utiliza FTP cand este disponibil; cand distanta si/sau orarul reprezinta o piedica, se vor utiliza grupuri de e-mail, discutii etc.

Administrarea unui mediu virtual are multe trasaturi comune, independente de domeniu. Intelegerea caracteristicilor comune permite dezvoltarea unor strategii privind problema generala a conducerii muncii virtuale. Strategiile pot fi modificate pentru a fi mai utile in domeniile aplicabile ale muncii virtuale. Tabelele 2 si 3 cuprind cateva strategii manageriale, considerate a fi eficiente intr-un mediu virtual. Aceste strategii au fost modificate pentru un alt mediu virtual - o echipa de proiect globala.

Tabel 2. Strategii privind managementul relatiilor

Strategii pentru munca virtuala

Strategii pentru mediul virtual

Posibile strategii pentru echipe de proiect globale

Permiterea comunicatiilor de tip FTF corespunzatoare

Zile prestabilite pentru munca virtuala, nici o intalnire nu se va tine in ziua respectiva

Angajati trebuie sa participe la intalniri de tip FTF la inceputul proiectului pentru a stabili relatiile de munca

Zile prestabilite pentru intalniri si zile cand nu se tin intalniri

Stabilirea unei zile „zile de legatura” cand toti angajati vor lucra la birou

Toti angajati care muncesc de la distanta sa participe la intalnirile lunare, chiar daca trebuie sa vina cu avionul la aceste intalniri

Toti angajati care muncesc la distanta sa participe la intalnirile lunare, chiar daca trebuie sa vina cu avionul la aceste intalniri

Se incurajeaza utilizarea unor canale de comunicatie alternative apropiate

Incurajeaza utilizarea e-mail-ului in cadrul echipei

Incurajeaza utilizarea e-mail-ului in cadrul echipei

Intalniri utilizand teleconferinta sau email-ul

Intalniri utilizand teleconferinta sau email-ul

Cand este posibil, lucratori de la distanta sa participe la intalniri via telefon.

Incurajeaza utilizarea modurilor de comunicare asincrona

Permite angajatilor ce lucreaza la distanta utilizarea pager-elor

Facilitarea si incurajarea accesului la membri grupului

Utilizarea listelor de discutii pentru programarea muncii de la distanta

Utilizarea calendarelor electronice pentru grup la care are acces toata lumea, muncitori la distanta tin calendarele la zi cu zilele lucrate

Utilizarea calendarelor electronice pentru grup la care are acces toata lumea, muncitori la distanta tin calendarele la zi cu zilele lucrate

Semnalarea prezentei la munca a muncitorilor de la distanta si ar trebui contactati atunci cand este nevoie de ei de catre colegi si manageri.

Semnalarea prezentei la munca a muncitorilor de la distanta si ar trebui contactati atunci cand este nevoie de ei de catre colegi si manageri.

Tinerea muncitorilor de la distanta la curent – anuntarea intalnirilor si activitatilor de birou

Tinerea muncitorilor la distanta la curent – anuntarea intalnirilor si activitatilor de birou

Tabel 3. Strategii privind managementul muncii

Strategii privind munca virtuala

Strategii privind mediul virtual

Strategii posibile pentru echipe de proiect globale

Dezvoltarea unor mecanisme de evaluare corespunzatoare

Cresterea utilizarii criteriilor de evaluare obiective si obiectivelor clar definite

Cresterea utilizarii criteriilor de evaluare obiective si obiectivelor clar definite

Cresterea utilizarii punctelor de cotitura

Cresterea utilizarii punctelor de cotitura

Reducerea utilizarii unui management de „spionare”

Evaluarea performantei utilizand instrumente de masura bine definite atunci cand este posibil

Evaluarea performantei utilizand instrumente de masura bine definite atunci cand este posibil

Explorarea metodelor alternative de evaluare, precum urmarirea clientilor, masurarea timpului de raspuns

Explorarea metodelor alternative de evaluare, precum urmarirea clientilor, masura timpului de raspuns

Incurajarea si facilitarea comunicarii deschise

Mentinerea unei comunicari deschise cu muncitori de la distanta

Mentinerea unei comunicari deschise cu muncitori de la distanta

Utilizarea unor legaturi de comunicare predeterminate, de exemplu: muncitori la distanta sa-si verifice voice-mail-ul la anumite ore sau conferinte zilnice planificate

Utilizarea unor legaturi de comunicare predeterminate, de exemplu: muncitori la distanta sa-si verifice voice-mail-ul la anumite ore sau conferinte zilnice planificate

O versiune preliminara a unei structuri conceptuale privind munca virtuala se prezinta in figura 15. Elementele prezentare anterior reprezinta unii din factorii care influenteaza performanta activitatii virtuale. Acest cadru se aplica la o serie de contexte virtuale diferite si poate fi utilizat la evaluarea mediului de munca pentru promptitudinea catre munca virtuala. De asemenea, acest cadru poate fi utilizat pentru dezvoltarea unor strategii apropiate pentru implementarea si administrarea mediului virtual in vederea asigurari unei performante optime.

Fig. 15. Cadru conceptual al muncii virtuale

Un asemenea cadru poate ajuta la identificarea rolurilor diferitelor strategii si tehnici pentru diferitele tipuri de activitate virtuala, precum si strategii necesare in orice situatie. In plus, o teorie cuprinzatoare poate ajuta managerii sa se asigure ca nu omit nici un element critic. De exemplu, managerii de astazi se pot concentra usor pe utilizarea gruparilor ca element principal al strategiei lor si uita ca eficacitatea instruiri managerilor si angajatilor in vederea pregatirii pentru un nou mod de munca este esential succesului. Scopul acestui cadru este de a fi folosit pentru a dezvolta actiuni manageriale pentru a facilita eficienta performantei activitati virtuale.

Actiunile manageriale includ o gama mare de activitati care influenteaza performanta activitatii virtuale. Actiunile potentiale includ actiuni suport al comunicarii, alegerea indivizilor de a participa, instruirea oamenilor pentru activitatea virtuala si alte elemente. De exemplu, actiunile manageriale pot influenta oportunitatea afacerilor sau sarcinile efectuate intr-un mediu virtual, iar redefinirea slujbelor poate fi utilizata pentru a schimba anumite caracteristici ale slujbelor indivizilor pentru a mari motivarea si satisfactia. Exista oportunitati semnificative de a influenta performanta activitatii virtuale, printr-o gama variata de actiuni manageriale.

Oameni gandesc si actioneaza schematic. Ei stocheaza informatiile in memorie sub forma unor scheme si actioneaza prin utilizarea acestora, eventual cu anumite modificari. Putem numi aceste scheme modele mentale, care se executa explicit. Asadar munca implica executia acestor modele, reprezentarea proceselor invatate anterior, dezvoltarea unor noi procese sau revizuirea proceselor vechi. Un element cheie a unei strategii bazata pe TIC este modalitatea in care indivizii pot accesa o biblioteca de modele, utiliza modele si procese asociate pentru a realiza sarcinile dorite sau atingerea diferitelor scopuri, si administra evolutia modelelor si proceselor, atat individual cat si organizational. Pe baza acestei premise, s-a propus o arhitectura integrata pe baza de modele, care include elementele urmatoare:

o interfata orientata catre utilizator cu ajutorul caruia sa-si poata coordona toata informatia disponibila, cu ajutorul modelelor;

o biblioteca cu aplicatii independente si documente standard independente;

abilitatea utilizatorilor de aplicare a modelelor asa cum sunt, de modificare a lor sau dezvoltarea unora noi;

o biblioteca de modele standard optionale, precum componentele aplicatiei de tip office, managementul fluxului de lucru, grupari si modele de tip managementul actiunilor personalului.

In prezent multe aplicatii software furnizeaza suport pentru utilizarea modelelor, dar modelele sunt specifice contextului unei aplicatii si adesea ascunse in aplicatie. De aceea este nevoie de o abordare care unifica aceste utilizari de modele prin furnizarea unei apropieri generice de management, dezvoltarea si utilizarea modelelor. Cu abordarea corespunzatoare, functionalitatea utilizatorului de la cel mai inalt nivel ramane stabila, orientat asupra modelelor si aplicatiilor lor, in timp ce functionalitatea care poate fi accesata continuu creste in putere si varietate prin inmultirea de modele a librariei. Aceste elemente generale furnizeaza suportul tehnologic pentru munca virtuala: abilitatea oamenilor de a munci oricand, oriunde, cu alte persoane din cadrul organizatiei lor sau din diferite organizatii. In acest context, rolul tehnologiei care furnizeaza un suport specific si focalizat pe comunicare si colaborare este critic. Acest grup de tehnologii pentru comunicare si colaborare se numesc grup de lucru si includ posta electronica, sistemele de management al fluxurilor de munca (inclusiv sisteme de management al formularelor, imaginilor si documentelor) si retelele asupra carora opereaza.

Functionalitatea grupului de lucru devine disponibila considerabil de mult. Sistemele de acest tip suporta colaborarea dintre oameni prin furnizarea unor functii precum: posta electronica, voice-mail, forumuri de discutie, brainstorming, orare de grup (pentru mai multi indivizi in vederea stabilirii unui perioade de timp disponibile pentru toti in vederea unei sedinte), sisteme de management al fluxului de lucru etc. Asemenea sisteme pot utiliza protocoale de comunicare proprii, Internetul sau amandoua. Sistemele grup de lucru pot fi foarte eficiente in sustinerea activitatilor persoanelor prin diferite moduri de interactiune. Integrarea grupului de lucru si email-ului ofera o putere particulara. Posta electronica, reprezinta o forma simpla de grup, si este deja utilizata de catre multe organizatii. Functionalitatea grupului integrat in aplicatii specializate, precum procesarea cuvintelor sau a foilor de calcul sau administrarea documentului. Initial, acest lucru poate fi simplu abilitatea de a trimite prin posta electronica un document procesat sau o prezentare grafica cuiva direct prin intermediul aplicatiei, sau abilitatea de controla cine sa gestioneze copia unui fisier.

5. Echipa virtuala

Echipele nu mai reprezinta ceea ce reprezentau pana acum. Natura echipelor s-a schimbat semnificativ datorita modificarilor care au avut loc in cadrul organizatiilor si a naturii muncii pe care acestea o desfasoara. Organizatiile au devenit mult mai distribuite din punct de vedere geografic si industrial. Relatiile dintre oamenii din interiorul organizatiilor si cei considerati pana acum externi organizatiei (clienti, furnizori, manageri ai organizatiilor colaboratoare) devin mult mai importante. Organizatiile au descoperit valoarea muncii in colaborare. Are loc o dezvoltare a managementului cunoasterii – culegerea cunostintelor membrilor organizatiei dobandite din experienta, astfel incat acestea sa fie disponibile intregii organizatii. Toate aceste schimbari din cadrul organizatiilor au determinat schimbarea modului de organizare si operare a echipelor. Schimbarile care au avut loc in cadrul echipelor sunt prezentate in tabelul 4.

Tabelul 4. Schimbarile din cadrul echipelor

Echipa traditionala

Echipa virtuala

Echipe cu numar fix de membri

Echipe cu numar variabil de membri

Toti membrii echipei sunt atrasi din interiorul organizatiei

Membrii echipei pot include persoane din afara organizatiei (clienti, colaboratori )

Membrii echipei sunt dedicati 100% echipei

Majoritatea persoanelor sunt membri a mai multor echipe

Membrii echipei sunt reuniti organizational si geografic

Membrii echipei sunt distribuiti organizational si geografic

Echipele au momente de inceput si de sfarsit fixate

Echipele se constituie si reconstituie in mod continuu

Echipele sunt conduse de un singur manager

Echipele au multiple relatii de raportare cu diferite parti ale organizatiei la diferite momente de timp

Conceptul de virtual implica depasirea interfetelor si granitelor, echipe de proiect care se formeaza si reorganizeaza rapid si se dizolva cand nevoile pietei dinamice se schimba, si individualitati cu competente diferite, care se afla in locuri diferite si apartin unor culturi diferite. Echipele virtuale ofera flexibilitate, costuri mai mici si imbunatatirea utilizarii resurselor necesare pentru a indeplini sarcinile mereu schimbatoare, intr-un mediu global de afaceri dinamic. O echipa virtuala poate fi definita ca „un grup de lucru cu caracter temporar, divers din punct de vedere cultural, dispersat geografic si care comunica utilizand mijloace electronice de comunicare” (figura 16) . Notiunea de temporar din definitie se refera la faptul ca membrii e posibil sa nu mai fi lucrat niciodata impreuna inainte si sa nu mai lucreze impreuna din nou ca un grup. Echipa virtuala se bazeaza in mare masura pe tehnologia comunicatiei mijlocita de calculator, care permite membrilor separati de timp si spatiu sa ia parte la munca in colaborare.

Fig. 16. Elementele caracteristice echipei virtuale

Desi membrii echipei virtuale comunica in mod obisnuit utilizand mijloace electronice de comunicare, acestia pot avea si intalniri fata in fata. Unele dintre avantajele echipelor virtuale sunt:

*      dezvoltarea si raspandirea celor mai bune practici mai rapid;

*      conectarea „insulelor de cunoastere” in retele de cunostinte distribuite ale comunitatilor profesionale;

*      cresterea colaborarii inter-functionale si inter-departamentale;

*      cresterea abilitatii de a initia si contribui la proiecte dincolo de granitele organizatiei;

*      membrii echipei pot lucra oriunde si oricand;

*      membrii echipei pot fi recrutati datorita competentei lor, nu doar datorita zonei in care locuiesc;

*      multe handicapuri fizice nu sunt o problema;

*      cheltuielile pentru calatorii, chirii, parcari si inchirierea sau cumpararea de cladiri pot fi reduse si uneori chiar eliminate.

Exista mai multe tipuri diferite de echipe virtuale. Echipele executive sunt constituite de manageri care devin membri ai echipei datorita pozitiei lor in organizatie. Aceste echipe au, de obicei, caracter semipermanent, cu responsabilitati fata de diviziile specifice din cadrul organizatiei. Echipele de proiect sunt create in jurul unui proiect anume. Membrii echipei sunt selectati in functie de rolul si specializarea lor in cadrul proiectului. Aceste echipe exista pe durata realizarii proiectului. Echipele de practica sustine persoanele care au sarcini comune de indeplinit sau care lucreaza in acelasi domeniu de activitate, si care pot beneficia de pe urma impartasirii experientei. Inscrierea in cadrul acestor echipe este voluntara. Aceste echipe, de obicei, nu au distribuire precisa, dar in schimb sunt axate pe cunostinte.

Modificarile care trebuie sa aiba loc pentru ca organizatiile sa se poata folosi eficient de echipele virtuale includ:

*      procesele privind conducerea si dezvoltarea echipei trebuie sa fie proiectate, definite, testate, rafinate;

*      managerii echipei trebuie sa fie antrenati pentru noile strategii de management al echipei;

*      membrii echipei trebuie sa fie antrenati pentru noile modalitati de lucru;

*      cultura organizatiei trebuie sa fie reformata pentru a suporta noi structuri si procese;

*      structurile organizationale trebuie sa fie modificate pentru a reflecta noua dinamica a echipei;

*      sistemele de recompensare trebuie sa fie actualizate pentru a reflecta noile structuri ale echipei;

*      noi sisteme de tehnologia informatiei trebuie sa fie construite pentru a sustine echipele;



*      noi sisteme de management, masurare si control trebuie sa fie proiectate.

Problema care se ridica este daca poate exista incredere intre membrii echipei virtuale avand in vedere caracteristicile acesteia. O persoana are incredere intr-un grup cand acea persoana crede ca grupul “face un efort cu buna credinta pentru indeplinirea oricarei sarcini, este corect in orice negociere care precede indeplinirea acestor sarcini si nu foloseste in mod excesiv avantajele altcuiva, chiar cand oportunitatea este disponibila”. Diversi factori, precum reguli sociale, interactiuni repetate si experiente impartasite, au fost propuse pentru a facilita dezvoltarea increderii. Un alt factor care promoveaza increderea si cooperarea este anticiparea uniunilor, asocierilor viitoare. Astfel de anticipari ale asocierilor viitoare sunt mai usor de realizat printre membrii grupului care sunt situati in aceeasi zona decat intre membrii dispersati din punct de vedere fizic. Co-localizarea, sau apropierea fizica in general, intareste asemanarile sociale, valorile impartite si asteptarile, si conduce la cresterea sanselor de a fi indeplinite sarcinile. Mai mult, intalnirile fata in fata sunt considerate de neinlocuit atat pentru construirea increderii cat si pentru recastigarea ei.

Multitudinea mijloacelor de comunicare si teoriile prezentei sociale ridica, de asemenea, problema posibilitatii dezvoltarii unei relatii si a increderii, in cadrul echipelor virtuale. Aceste teorii sugereaza faptul ca mijloacele de comunicare bazate pe calculator pot elimina tipurile de comunicare pe care indivizii le utilizau pentru a-si exprima increderea, sentimentele, grijile si alte sentimente de afectiune interpersonala. Oricum, contrar teoriilor, studii empirice au descoperit ca asemenea sentimente de afectiune interpersonala sunt exprimate in cadrul echipelor care utilizeaza comunicarea mediata de calculator.

Conform teoriei procesarii informatiilor, comunicarile mediate de calculator nu difera de comunicarea fata in fata in ceea ce priveste capacitatea de schimbare a informatiilor sociale, ci exista doar o rata de transfer mai mica.. Alte studii au ajuns la concluzia ca, comunicarea depinde mai mult de context si de moment decat de caracteristicile mijloacelor de comunicare. Exista si pareri conform carora discutiile sociale, profunzimea si intimitatea sunt mai puternice in cadrul grupurilor care utilizeaza comunicarea mijlocita de calculator, decat in cadrul grupurilor care se intalnesc fata in fata, chiar pentru grupurile dispersate din punct de vedere geografic si cu parteneri apartinand unor culturi diferite care nu s-au intalnit niciodata fata in fata.

In concluzie, pentru a colabora asa cum o fac membrii unei echipe care are intalniri fata in fata, membrii echipei virtuale trebuie sa comunice sentimente, contextul si informatii senzoriale; ei trebuie sa stabileasca roluri si identitati, si trebuie sa creeze un sens al echipei. In plus , echipele virtuale eficiente trebuie sa rezolve ambiguitatile, sa reduca incertitudinea si sa intreprinda actiuni colective. Colaborarea survine cand exista o relatie de colaborare pentru indeplinirea unui anume scop, cand exista o dorinta sau necesitate de a rezolva o problema, de a crea, sau de a descoperi ceva in conditiile existentei anumitor constrangeri. In cadrul unei colaborari se petrece la fel de mult timp pentru a se intelege ce e de facut ca si pentru a face efectiv.

Pot fi folosite diferite tehnologii de comunicare pentru a sprijini diferite scopuri si participanti. Multe organizatii folosesc Intranetul propriu pentru a realiza comunicarea in interiorul fiecarei echipe virtuale. Este de asemenea important sa fie coordonata atat comunicarea dintre echipe, cat si comunicarea dintre organizatie si ceilalti participanti, cum ar fi clientii si furnizorii. Este importanta crearea unei strategii de comunicare integrata care sa cuprinda toate aceste aspecte. Nu exista nici o regula referitoare la ce trebuie sa includa un Intranet, dar majoritatea retelelor Intranet folosesc o suita de aplicatii, incluzand: pagini Web pentru a furniza membrilor organizatiei acces la documentele care pot fi necesare, si care pot include text, grafica si multimedia; conferinte Web pentru a oferi suportul pentru discutii interactive; posta electronica.

Termenii „conferinta virtuala”, „grup virtual” sau „grup on-line” fac apel la mai multe tehnologii. Ele pot fi activitati in timp real, precum video-conferintele sau audio-conferintele, in care oamenii se afla in diferite locuri participand in acelasi timp; sau se poate permite participantilor sa se alature din locuri diferite, la momente de timp diferite. In tabelul 5 sunt prezentate mijloacele de comunicare dintre membrii echipei avand in vedere locul in care acestia se afla si momentul de timp la care are loc comunicarea.

Tabelul 5. Mijloace de comunicare

Spatiu

Timp

Acelasi loc (colocalizare)

Locuri diferite (distribuire)

In acelasi timp (sincron)

Intalniri fata in fata

Intruniri folosind calculatorul

Conferinte audio

Conferinte telefonice

Video-conferinte

Momente de timp diferite (asincron)

Biblioteca

Sala de sedinte

Voice mail

E-mail

Conferinte Web

Aplicatii groupware

Natura globala a echipelor virtuale necesita o analiza a posibilelor diferente interculturale privind comportamentul in cadrul comunicarii. In vreme ce exista o multime de cercetari privind comunicarea mijlocita de calculator si comunicarea interculturala, se constata existenta unui numar mic de cercetari privind comunicarea interculturala mijlocita de calculator. Exista posibilitatea ca diferentele culturale sa influenteze comportamentul de comunicare al membrilor echipei virtuale.

Indivizi care apartin unor culturi diferite, sunt diferiti in ceea ce priveste modul de comunicare si comportament in cadrul grupului, cum ar fi gradul de motivare diferit in a gasi informatii si a dezvalui informatiile pe care le detin. Se poate face o impartire in culturi individualiste si colectiviste. In cadrul culturilor individualiste, necesitatile, valorile si scopurile individuale au prioritate fata de nevoile, valorile si scopurile grupului din care fac parte indivizii, iar in cadrul culturilor colectiviste situatia este opusa. Cercetarile sugereaza ca indivizii din cadrul culturilor individualiste au tendinta sa fie mai putin preocupati de autocategorisire, sunt mai putin influentabili de membrii grupului, se adapteaza mai usor unor noi grupuri, si se angajeaza in comunicari mult mai deschise si precise decat indivizii din cadrul culturilor colectiviste. Aceste rezultate indica faptul ca indivizii care fac parte din cadrul unor culturi individualiste ar putea fi mai pregatiti sa aiba incredere in ceilalti decat indivizii apartinand culturilor colectiviste in cadrul unui mediu de comunicare mediat de calculator.

Oamenii cu un nivel de incredere ridicat in cunoasterea furnizata de alte culturi tind sa fie mai dispusi sa cerceteze subiecte culturale. Acest aspect poate sugera faptul ca oamenii care au o experienta culturala mai mare ar putea cauta si dezvalui informatii individuale mai mult decat ceilalti. Dialogul social in transformare ar putea contribui la dezvoltarea increderii in cadrul echipei, cel putin in ochii unei persoane cu experienta culturala.

Conducerea unei echipe virtuale inseamna conducerea intregii arii de strategii de comunicare si a tehnicilor de management de proiect in directii care sa sprijine echipa. Exista cateva aspecte critice ale ratiunii managerului echipei virtuale care trebuie schimbate pentru a se obtina eficienta in cadrul organizatiilor (tabelul 6).

Tabelul 6. Noile modalitati de ratiune ale managerului echipei virtuale

Ratiuni existente

Noua ratiune de management

Intalnirile fata in fata reprezinta cea mai buna modalitate de interactiune si orice altceva reprezinta un compromis.

Diferite modalitati de comunicare pot sprijini o interactiune de calitate superioara. Ceea ce conteaza este cum sunt folosite.

Colaborarea reprezinta ceea ce se intampla cand echipele interactioneaza la un anumit moment de timp si intr-un spatiu precizat.

Colaborarea are loc intr-o modalitate dinamica, lipsita de granite.

A fi orientat spre oameni este incompatibil cu utilizarea tehnologiei.

Utilizarea tehnologiei intr-o modalitate orientata spre oameni este posibila si de dorit.

Cand procesul comunicarii nu functioneaza, tehnologia este cauza.

Cand procesul comunicarii nu functioneaza, trebuie sa fie evaluate si strategiile de management si interactiune, si nu doar instrumentul tehnic.

A invata sa conduci o echipa virtuala inseamna a invata cum sa utilizezi tehnologia.

A invata sa conduci o echipa virtuala inseamna sa intelegi mai mult despre echipe si procesul de colaborare.

In conducerea echipei virtuale trebuie avute in vedere cateva aspecte care ajuta la cresterea eficientei echipei.

v     Obiective. Cercetatorii sunt de acord cu faptul ca stabilirea unui scop explicit este factorul cel mai critic in determinarea succesului echipei virtuale. Fie ca au loc intruniri fata in fata sau folosind alte mijloace de comunicare, se pot folosi strategii cunoscute pentru a dezvolta o intelegere distribuita si angajare a membrilor echipei in indeplinirea scopului. Ceea ce poate diferi este strategia privind modul in care echipa va urmari scopul de-a lungul timpului cand nu se vor mai putea intalni. Lipsindu-i intalnirile fata in fata, o echipa virtuala necesita verificari mai frecvente si mai explicite privind scopul. Pe de alta parte, tehnologia poate furniza unele avantaje pentru ca ea ofera multiple modalitati de reamintire a scopului membrilor echipei (obiective, sarcini, distributie), ca parte a structurii zilnice a comunicarii lor.

v     Roluri. Managerii trebuie sa ajute echipele virtuale in identificarea rolurilor in acelasi mod cerut de orice alta echipa. In cadrul echipele virtuale trebuie sa se defineasca cateva roluri suplimentare legate de strategia lor de comunicare. Ele pot avea nevoie de persoane care ofera suport tehnic, persoane responsabile cu arhivarea cunostintelor si specialisti in utilizarea diferitelor mijloace. Pentru toate rolurile, echipele virtuale e nevoie sa foloseasca mai mult timp in a determina asteptarile comune ale managerilor si membrilor din cauza ca modelele de comportament si dinamica interactiunii este necunoscuta si se poate ajunge usor la neintelegeri.

v     Cultura echipei. Orice combinatie de mijloace de comunicare sunt utilizate pentru cresterea performantelor echipei virtuale, trebuie sa se aiba in vedere cum vor influenta aceste mijloace cultura mediului echipei.

v     Comunicare. Multi oameni asociaza tehnologia cu stocarea si interschimbarea datelor. Desi se doreste sa se obtina avantaje de pe urma noilor mijloace, este important sa se tina cont ca comunicarea intre membrii echipei este cel mai critic aspect care trebuie sprijinit. Persoanele responsabile cu facilitarea comunicarii pot contribui in mod hotarator prin modelarea unor modalitati de folosire a diferite mijloace conversationale.

v     Feedback. Pe masura ce tehnologia este folosita ca principal mijloc de comunicare va aparea la majoritatea membrilor echipei, participantilor necesitatea sa petreaca mai mult timp decat de obicei sa discute despre calitatea comunicarii lor. Managerul echipei poate furniza un anumit feedback, dar este mai bine daca participantii dezvolta o regula de furnizare a feedback-ului intre ei despre stilul de comunicare, frecventa comunicarii, claritatea comunicarii.

v     Ritm. In mediile asincrone, ritmul este o caracteristica importanta care trebuie avuta in vedere. Diferiti membrii ai echipei pot accesa mediul virtual mai frecvent sau mai rar. Acest aspect este cunoscut sub denumirea de “prezenta prin rotatie”. In general, oamenii considera un material, ca fiind material curent, daca a fost introdus de la ultima lor conectare. Daca exista diferiti membri care se conecteaza de patru ori pe zi, poate deveni dificil pentru majoritatea membrilor grupului sa tina pasul cu echipa virtuala: totul se va desfasura prea repede. In acest caz este nevoie sa se faca ceva pentru a incetini ritmul. Managerul echipei trebuie sa stabileasca reguli referitoare la cat de des fiecare membru al echipei trebuie sa ia legatura cu aceasta.

v     Dinamica membrilor echipei. Unul din avantajele echipei virtuale este acela ca pot fi adusi noi membri de oriunde din organizatie in functie de necesitatile proiectului. Dar problema ”prezentei prin rotatie” este critica, mai ales pentru membrii noi si pentru cei care au lipsit pentru o perioada de timp. Desi membrii noi pot stimula echipa virtuala, ei pot avea probleme in a pricepe cum sa ia parte la o discutie ce se desfasoara rapid. Managerul echipei trebuie sa creeze strategii care faciliteaza intrarea si reintrarea oamenilor in orice moment in cadrul echipei, intelegerea a ceea ce se intampla si sa se simta bineveniti si integrati in cadrul echipei.

v     Interconectarea echipei. Este destul de usor pentru o echipa distribuita sa se simta neconectata. Comunicarea membrilor echipei poate parea despartita, relatiile pot fi fragmentate, si legaturile cu alte echipe si parti ale organizatiei pot parea fragile. Interconectarea se refera la procesul de rezumare si sintetizare a multiplelor raspunsuri obtinute in cadrul unui grup virtual. Echipa are nevoie de strategii pentru ca sa reuneasca componentele comunicarii, sa reuneasca partile care impreuna formeaza o retea de relatii si sa reuneasca munca membrilor in structura organizatiei mai mari.

v             Participare. In cadrul unui grup care practica reuniunile fata in fata, managerii urmaresc limbajul trupului, expresiile faciale si o multime de alte semnale pentru a intelege ceea ce se intampla. Participantii din cadrul echipelor virtuale exprima aceste informatii prin diferite mijloace. Este important ca managerul sa gaseasca mijloace pentru a-si da seama de ceea ce se intampla pe baza datelor furnizate de participanti prin intermediul mijloacelor de comunicare. Participarea in cadrul echipelor virtuale este nevoie sa fie foarte explicita. Cel mai important factor pentru realizarea colaborarii in cadrul echipei virtuale este participarea, fara ea colaborarea si invatarea neavand loc. Orice alt obstacol pentru cultura echipei virtuale poate fi depasit, printr-o adaptare flexibila la asemenea probleme precum neajunsuri tehnologice sau lipsuri in cunostinte. Participarea este considerata esentiala pentru functionarea unei echipe virtuale.

v     Control. Nu exista un raspuns general valabil referitor la ceea ce ar trebui sa se intample in cadrul unui grup virtual. Solutia este ca managerul sa foloseasca informatiile pe care le detine, referitoare la ceea se intampla, pentru a invata, astfel incat sa creasca capacitatea acestuia de a contribui la atingerea obiectivelor. Controlul semnifica faptul ca managerul trebuie sa fie atent la ceea ce se intampla in cadrul echipei si difera de ceea ce el doreste sau se asteapta sa se intample. Dinamica energiei membrilor echipei este puternic influentata de natura mijloacelor care sunt utilizate, asa incat este necesara o atentie deosebita la modul in care au loc interactiunile in cadrul diferitelor mijloace.

Echipele virtuale produc si distribuie cunostinte pe baza informatiilor obtinute de la membrii individuali. Strategiile bazate pe cunoastere nu trebuie sa urmareasca colectarea si cultivarea informatiei, ci mai degraba sa creeze un mecanism pentru membrii echipei astfel incat acestia sa ajunga sa-i inteleaga si sa comunice cu ceilalti membri. Scopul este de a gasi modalitati care ajuta la transformarea cunostintelor individuale ale personalului in cunostinte organizationale. Acest scop necesita proiectarea mediului in care toate individualitatile simt nevoia si sunt stimulate sa imparta cu ceilalti cunostintele lor. Este important ca aceasta activitate sa nu fie simtita ca o sarcina apasatoare.

Pentru a avea o comunicare eficienta intre membrii echipei virtuale, este necesar sa fie creat un fel de mediu comun de cunoastere pentru grup. Chiar echipele din cadrul aceleiasi organizatii pot avea dificultati in desfasurarea comunicarii suficient de profund pentru a avea importanta, fara a face apel la un context specific, cum ar fi un plan de inceput. Contextele pot fi create de cursurile de antrenament, solicitarile privind intrarile unui proiect, evenimente speciale. Managerii echipelor virtuale pot contribui la cresterea eficientei echipelor prin:

  • Recunoasterea echipelor si a importantei lor.
  • Incurajarea membrilor sa cerceteze problemele importante inclusiv cele referitoare la modul in care ei lucreaza impreuna.
  • Sprijinirea crearii unor asa numite zone comune (oferind sentimentul ca exista o infrastructura unde oamenii lucreaza impreuna).
  • Facilitarea coordonarii tehnologiei, proceselor de lucru si a organizarii formale.
  • Recunoasterea reflectarii ca actiune si ca munca justificata (a face ca infrastructura organizatiei sa sprijine procesul de cunoastere).
  • Sprijinirea activitatilor care fac reteaua informala vizibila.

Unul din principalele motive pentru care managerii organizeaza echipele virtuale este de a usura realizarea schimbarilor in cadrul organizatiei lor. Cultura organizationala este cea conduce la schimbari organizatorice reale. Initial s-a vorbit despre “ era informatiei” si apoi s-a facut tranzitia catre ceea ce este cunoscuta ca “ era cunoasterii”. Cunoasterea este considerata nu numai la fel de importanta ca munca, capitalul si pamantul, ca factori ai productiei, ci, de fapt este cea mai importanta resursa pentru noua economie. Succesul organizatiilor va depinde de capacitatea acestora de a crea si folosi cunostinte, abilitatea acestora de a invata.

Viziunea comportamentala a invatarii este ceea ce o entitate invata daca, prin procesarea informatiei gama comportamentului sau potential s-a schimbat. Cresterea importantei cunoasterii are doua implicatii puternice pentru proiectarea mediilor de comunicare menite sa sprijine echipele organizationale care pot avea un impact puternic asupra organizatiilor:

*      Distribuirea cunostintelor prin dialog. In era informatiei organizatiile se bazau pe mari cantitati de cunostinte explicite disponibile prin intermediul unor uriase baze de date. Elemente cuantificabile, formule si proceduri erau, si inca sunt, disponibile fiecarui membru al acestor organizatii. Spre deosebire de acestea, organizatiile bazate pe cunoastere din ziua de astazi creeaza medii in care cunoasterea este distribuita prin dialog si interactiune. Este nevoie de tehnologii de comunicatie care sa suporte aceste interactiuni. Cunoasterea tacita, bazata pe o foarte valoroasa experienta, la care se adauga date cuantificabile, furnizeaza organizatiilor bazate pe cunoastere un proces complet de management al comunicatiilor si de luare a deciziilor.

*            Cunoasterea si schimbarea sunt facilitate mai degraba decat coordonate. Pentru ca o institutie de afaceri sau una non-profit sa devina o organizatie bazata pe cunostinte, este nevoie sa fie creat un nou mediu. Acest mediu trebuie sa stimuleze reteaua complexa de relatii si interactiuni interpersonale care sunt parte a unui proces eficient de management a comunicatiei si de luare a deciziei. Oamenilor trebuie sa li se permita sa aleaga cu cine trebuie sa comunice fara sa fie luate in consideratie granitele organizatorice traditionale, distanta si timpul. O infrastructura de comunicatii bazata pe Intranet furnizeaza avantajul si flexibilitatea de a forma si reforma grupuri si echipe pe masura ce solicitarile se dezvolta si se modifica. Acest intreg proces trebuie sa fie usurat, mai degraba decat controlat prin furnizarea de modalitati usoare pentru membrii echipei de a fi prezentati unul altuia.

Echipele virtuale devin in mod rapid mai degraba regula decat exceptia in cadrul organizatiilor. Este momentul ca echipele virtuale sa nu mai fie privite ca un caz special si sa se inceapa dezvoltarea de strategii care sa se ocupe cu noile provocari pe care ele le creeaza. Echipele virtuale au nevoie de aceleasi lucruri de care are nevoie orice echipa: un scop bine definit, o stabilire explicita a rolurilor si responsabilitatilor, optiuni de comunicare care sa serveasca diferitelor ei necesitati, oportunitati de invatare si schimbare a directiei. Rolul managerului unei echipe virtuale este de a ajuta echipa sa invete cum sa fie o echipa virtuala si, mai mult decat orice, sa creeze modalitati de a face ca munca desfasurata de echipa virtuala sa devina vizibila pentru fiecare dintre membrii. Cel mai important lucru care trebuie amintit este acela ca a conduce o echipa virtuala are la baza modalitatile de conducere a unei echipe.

Bibliografie

[Carmona et al., 1999]

Carmona-Schneider J., Di Ruzza R., Le Roux S., Vandercammen M., Le travail à distance, De Boeck&Larcier S.A., Bruxelles, Belgia 1999

[Castells, 1996]

Castells M., The Rise of the Network Society, in The Information Age: Economy, Society and Culture, Ed. Blackwell, Anglia, 1996

[CCG]

Codul Civil German

[CCR]

Codul Civil Roman

[Coffin, 2000]

Coffin, Z (2000), “The top 10 effects of XBRL”. Management Accounting, Volume 82, Issue 12, 64-67

[Cohen, 2001]

Cohen D., La gratuité de la nouvelle économie, Conferinta Noua Economie – o sansa pentru Romania, Bucuresti 2001

[David et al., 2001]

David T.B., Tarpin-Bernard F., Contamin D., Etude de cas „gestion domotique de l’énergie”: Travaux Practique à l’Ecole Centrale de Lyon, Laboratoire GRACIMP, France 2001

[de Vries, 1997]

de Vries M., Das virtuelle Unternehmen – Formentheoretische Überlegungen zu Grenzen eines grenzenlosen Konzeptes, aticol pe Internet 1997

[Dertouzos, 2000]

Dertouzos M.L., What will be; How the New World of Information Will Change Our Lives, SUA 1997, © Ed. Tehnica, Bucuresti 2000

[DG, 1990]

Diebold Group, Office Work in the Home: Scenarios and Prospects for the 80s., New York,  John Wiley and Sons, 1990

[Dickinson, 2001]

Dickinson J., EEMA - e-Government Initiative in Europe, 2nd Conference on Digital Economy Development in Romania and South-East Europe, 4-5 octombrie, Bucuresti 2001

[Drozdiak, 2001]

Drozdiak W., Old World, New Economy, Conferinta Noua Economie – o sansa pentru Romania, Bucuresti 2001

[Drucker, 1985]

Drucker, P.F., 'Playing in the Information-based 'Orchestra',' Wall Street Journal, (June 4, 1985)

[Hanson, 2000]

Hanson W., Principles of Internet Marketing, South-Western College Publishing, Ohio, SUA 2000

[Harman et al., 1998]

Harman K., Bordow A., An Exploration of Teleworker-Manager relationships, in Teleworking Environments, Proceedings of the Third International Workshop on Telework, TUCS General Publication, Turku, Finlanda sept. 1998

[Harris, 2000]

Harris B., E-Government: Beyond Service Delivery. The Changing Foundations of  Power, Los Angeles, SUA 2000

[Kling, 2000]

Kling R., Learning about Information Technologies and Social Change: The Contribution of Social Informatics, in The Informaton Society nr. 16(3)/2000, Indiana, SUA

[Klüber et al., 1999]

Klüber R., Alt R., Österle H., Emerging Electronic Services for Virtual Organizations – Concepts and Framework, in Organizati-onal Virtualness and Electronic Commerce, Proceedings of the 2nd International VoNet Workshop, Zurich, Elvetia 23-24 septembrie 1999

[Mews, 1997]

Mews M. 'Virtuelle Unternehmen zwischen Anspruch und Wirklichkeit', in: it Management, Stand 25.09.1997

[Stefanescu, 2000]

Stefanescu I.T., Tratat elementar de drept al muncii, Ed. Lumina Lex, Bucuresti 2000

[Su, 2000]

Su, Q. (2000). Study on the Quality Management Issues of virtual organization. Working Paper, Economics & Management Department, Tsinghua University, Beijing, China. 79

[Valenduc et al., 1998]

Valenduc G., Vendramin P., A Social Approach to Flexibility in Distance Working, in Teleworking Environments, Proceedings of the Third International Workshop on Telework, TUCS General Publication, Turku, Finlanda sept. 1998

[Vervest et al., 2000]

Vervest P., Dunn A., How to Win Customers in the Digital World, Springer, Germania 2000



Janice Burn, Peter Marshal, Martin Barnet – E-business strategies for virtual organizations

Jesse Feiler – Managing the Web-based enterprise







Politica de confidentialitate

DISTRIBUIE DOCUMENTUL

Comentarii


Vizualizari: 2776
Importanta: rank

Comenteaza documentul:

Te rugam sa te autentifici sau sa iti faci cont pentru a putea comenta

Creaza cont nou

Termeni si conditii de utilizare | Contact
© SCRIGROUP 2020 . All rights reserved

Distribuie URL

Adauga cod HTML in site