Scrigroup - Documente si articole

Username / Parola inexistente      

Home Documente Upload Resurse Alte limbi doc  

ComunicareMarketingProtectia munciiResurse umane

Proiect - Administrarea afacerilor

management

+ Font mai mare | - Font mai mic




Proiect - Administrarea afacerilor





CUPRINS

CAPITOLUL I – Prezentarea generala a intreprinderii

– Scurt istoric

– Prezentarea obiectului de activitate al firmei

3. – Resursele intreprinderii

a. – Resursele financiare

b.– Resursele umane

c. - Resursele materiale

CAPITOLUL II – Implicarea factorilor de mediu in activitatea intreprinderii

– Macromediul intreprinderii si influenta componentelor acestuia asupra activitatii intreprinderii

–Micromediul intreprinderii si influenta componentelor acestuia asupra activitatii intreprinderii

– Relatia intreprindere- piata

– Obiectivele economice ale intreprinderii in conditiile pietei concurentiale

CAPITOLUL III – Structura organizatorica, expresie a organizarii formale a intreprinderii

–Prezentarea structurii organizatorice

– Prezentarea structurii organizatorice operationale

Documente de formalizare a structurii organizatorice

- Posibilitati de perfectionare a structurii organizatorice

CAPITOLUL IV – Organizarea informala a intreprinderii

–Tipuri de grupuri in organizarea informala a intreprinderii

Avantajele si dezavantajele organizarii informale din cadrul intreprinderii

CAPITOLUL V—Functiunile intreprinderii

1.- Functiunile, componente ale sistemului organizarii procesuale a intreprinderii

2.- Interdepedenta functiunilor intreprinderii

CAPITOLUL VI – Strategii economice ale intreprinderii , planul ca instrument de concretizare si realizare a lor

1.-Importanta strategiilor economice pentru activitatea intreprinderii

2.– Elaborarea strategiei economice a intreprinderii

3.– Elaborarea planului economic al intreprinderii

4.– Elaborarea planului de afaceri ale intreprinderii

CAPITOLUL VII – Eficienta economica a activitatii intreprinderii

– Indicatorii de exprimare a eficientei economice , prezentarea , calculele si analiza acestora

Capitolul 1

Prezentarea generala a intreprinderii

Denumirea societatii

Societatea Comerciala “MAGHIRA” S.A.

Sediul: Municipiul PLOIESTI, judetul PRAHOVA

Str. Mircea cel Batran nr. 119

Domeniu de activitate:

Societatea Comerciala “MAGHIRA” S.A are ca obiect de activitate producerea si comercializarea de tesaturi din fire pieptanate din lana si tip lana.

In 1997 S. C. “MAGHIRA” S.A a fost complet privatizata, devenind societate pe actiuni, cotata la bursa.

Capitalul social este de 53.414.27 lei.

Emblema (vezi anexa 1)

Scurt istoric

Societatea s-a infiintat in anul 1886, pe aceleasi locuri pe care se afla si astazi, ca Fabrica de dimie si tricotaje.

Fabrica a fost cunoscuta o buna perioada de timp dupa numele patronilor ei succesivi:

EMANOIL C. ISPIRESCU (1886 – 1894)

EMIL HENRITZI (1894 –1897)

MAX I. SAPHIRA (1897 – 1905)

Denumirea de  MAGHIRA

a fost adoptata in anul 1905 cu ocazia primei sale modernizari, prilej cu care a devenit

fabrica nationala de postav civil si militar.

De-a lungul anilor societatea a inregistrat meritorii afirmari ale produselor sale pe plan national si international, si , au avut loc schimbari economice si tehnologice:

1900 – “MENTIUNI ONORABILE” la Expozitia de la Paris

1906 – “DIPLOMA DE ONOARE”, “MEDALIA DE AUR” la Expozitia jubiliara de la zzzzzzzBucuresti si “GRAND PRIX” de la Londra

1907 – “DIPLOMA DE ONOARE”, “MEDALIA DE AUR” la Expozitia de la Paris

1915 – fabrica s-a transformat in Societate Anonima pe Actiuni

1935 – amenajarea unei Filaturi proprii de lana pieptanata, cu o capacitate de 3600 zzzzzzzde fuse si lansarea pe piata a celor mai fine tesaturi, pentru acea perioada, ZZZZZZtesaturi purtand marca “ELECTA”

1938 – Filatura a fost inglobata in Societatea Anonima “TEXTILA” si ajunge la o zzzzzzzcapacitate de 12 000 fuse

in timpul celui de-al doilea razboi mondial, societatea a suferit mari pierderi

1948 – societatea este nationalizata si sub numele de MAGHIRA au fost zzzzzzzcomasate: Fabrica de Stofe cu acelasi nume, Filatura de Fire “TEXTILA” si Fabrica de Palarii “AURORA”

1965 – participa la targuri si expozitii internationale

1965 – 1966 s-au alocat fonduri pentru dezvoltare si sistematizare

1967 – s-a renuntat la tesaturile din fire cardate si s-a trecut la producerea de zzzzzzztesaturi doar din fire fine pieptanate; participa la export prin fabricile de zzzzzzzconfectii din tara

1968 – se extinde cladirea Sectiei Tesatorie si se doteaza Atelierul Preparatia zzzzzzzTesatoriei cu utilaje din Romania si din Italia: masini de bobinat, canetat, zzzzzzzurzit si masini de tesut cu suveica automate OFFICINE GALILEO

1968 – se extinde cladirea Sectiei Tesatorie si se doteaza Atelierul Dublat – Rasucit zzzzzzzcu masini de dublat SAVIO Italia si cu masini de rasucit UNIREA Romania

1968 – se extinde cladirea sectiei Filatura si se doteaza cu:

masini de filat cu inele FLP cu un nr. total de 20 628 fuse si masini de pieptanat – UNIREA Romania

laminoare cu camp dublu de ace, laminoare de mare intindere si flayere INGOLSTADT Germania

1969 – se da in functiune Atelierul Vopsitorie de Pale si se doteaza cu utilaje din zzzzzzzRomania si Germania

1968 – 1971 se extinde cladirea Sectiei Finisaj si se doteaza cu:

decatoare cu si fara luciu, masini de periat, masini de tuns, prese cu covata, masina de contractat conditionat, masina de decatat umed KETTLING BRAUN Germania

presa hidraulica HATTERSLEY PICKARD Anglia

masini de rolat MESCHNER Germania

aparat de vopsit sub presiune OBERMEIER Germania

masini de uscat – termofixat KRANTZ Germania

masini de spalat in latime si funie, masina de fixat continua Conticrab, masini de piuat HEMMER Germania

masina de parlit tesaturi METTLER Germania

1972 – se incepe exportul in metraj direct

1974 – 1976 se doteaza Sectia Tesatorie cu razboaie neconventionale cu proiectil zzzzzzzSTB Rusia si SULZER Elvetia

1974 – 1976 sedoteaza Sectia Finisaj cu:

masini despalat in latime si funie, masini de piuat, masina de uscat sub licenta Bruckner, METALUL ROSU Romania

aparat de vopsit sub presiune OBERMEYER Germania

masina de decatat sub presiune BIELLA SCHRUNK Italia

masina de tuns si presa cu covata TEXTIMA Germania

masina de fiert – fixat MARIO CROSTA Italia

1977 – 1980 dotarea cu tehnica de calcul (calculator FELIX 256 si microcalculatoare zzzzzzzMC8 si M18)

1978 – 1981 dotarea Sectiei Tesatorie cu razboaie neconventionale STB Rusia

1978 – 1981 dotarea Sectiei Finisaj cu masina de decatat sub presiune si masina de zzzzzzzfiert – fixat ambele METALUL ROSU Romania

1978 – 1981 dotarea Atelierului Vopsitoria de Pale cu aparate de vopsit sub presiune de diferite capacitati THIESS Germania si METALUL ROSU Romania

1982 – societatea obtine licenta marciilor internationale “WOOLMARK” (vezi anexa 2)si “WOOLBLEND” (vezi anexa 3)

1983 – 1988 dotarea Sectiei Filatura cu masini dedesfiltuit, pieptanat si de filat zzzzzzzsi a Sectiei Finisaj cu masini de fiert – fixat si de spalat piuat METALUL zzzzzzzROSU Romania

Societatea Comerciala “MAGHIRA” S.A. s-a constituit prin preluarea zzzzz integrala a patrimoniului intreprinderii “MAGHIRA” ca urmare a zzzzz Hotararii Guvernului nr. 1254/4.12.1990 si inregistrata in Registrul zzzzzComertului sub nr. 27/8.02.1991.

A ramas societate integrata din urmatoarele considerente:

productia se realizeaza 100% integrat

timp de transport redus intre faze

conducere si organizare optime

posibilitate de dotare tehnica mai buna conform fluxului tehnologic

A fost preluata activitatea fostei intreprinderi:

proiectare, fabricarea, comercializarea, de fire si tesaturi din lana fina pieptanata, din lana in amestec, si poliester cu celofibra

studii si cercetari in domeniu

activitate de import – export

piese de schimb si reparatii

1990 – 1992 “PREMIUL INTERNATIONAL PENTRU PRESTIGIUL COMERCIAL” de zzzzzzzla Madrid

1991 – 1993 dotarea Sectiei Tesatorie cu:

masini de tesut neconventionale cu greifer DORNIER Germania. SOMET Italia

modernizarea masinilor de tesut SULZER Elvetia

dotarea masinilor de bobinat SAVIO cu curatitoare electronice LOEPFE Elvetia

1993 – in Sectia Filatura inlocuirea unei linii de preparatie INGOLSTADT cu o linie SCHLUMBERGER Franta

– dotarea Laboratorului Fire cu aparat USTER TESTER

1994 – incepe modernizarea aparatelor dee vopsit sub presiune atat in Sectia Finisaj zzzzzzzcat si in Atelierul Vopsitorie de Pale

se doteaza laboratorul vopsitorie cu cabine de control culoare DATACOLOR Elvetia

se extinde actiunea de trecere pe PC a unor activitati din domeniu financiar contabil, lansare in productie

intocmirea studiului “IMPACT ASUPRA MEDIULUI”

1995 – dotarea Atelierului Dublat – Rasucit cu masini de bobonat fir/1 automate SAVIO Italia

dotarea Sectiei Finisaj cu masina de spalat – piuat CIMI Italia

masina dedecatat continuu si dispozitiv de indreptat batatura MTEC Germania

masina de rolat automata BIELLA SCHRUNK Italia

reinnoirea contractului pentru licenta “WOOLMARK”

1996 – dotarea Atelierului Vopsitoria de Pale cu noi aparate de vopsit METALUL zzzzzzzROSU Romania, continuarea modernizarii aparatelor de vopsit

1997 – devine societate cu capital integral privat, cotata la Bursa de Valori zzzzz Bucuresti

1998 – dotarea Sectiei Tesatorie cu razboaie neconventionale cu greifer SULZER zzzzzzzRUTI Elvetia, cu masini de urzit VTA Belgia, masini de bobinat fir/1 SAVIO zzzzzzzItalia

dotarea laboratoarelor cu aparat de determinarea diametrului fibrei Sirolan Laserscan LOPTEX Italia, aparat de determinare a lungimii de fibra Almeter ZELLWEGER USTER Elvetia, cabine de control a culorii DATACOLOR Elvetia

dotarea laboratorului de vopsit cu Spectrofotometru pentru determinarea culorii HUNTERLAB USA

inlocuirea cazanelor CR9VULCAN Romania cu cazane BONOENERGIA Italia

lucrari de modernizare la Pavilionul Administrativ

certificarea Sistemului Calitatii societatii in conformitate cu cerintele zzzzzzzStandardului ISO 9001 – 1994 prin firma DQS - Germania

dotarea laboratorului cu aparate de determinare a umiditatii si temperaturii zzzzzmediului ambiant VAISALA Austria, de determinare a pillingului si zzzzzabraziunii Nu- Martindale JAMES HEAL Anglia

dotarea cu tehnica de calcul

gestionarea bucatariei de coloranti

dotarea Atelierului Vopsitoria de Pale cu un aparat de vopsit sub presiune HENRIKSEN Danemarca

2000 – dotarea cu o microcentrala termica, cu tehnica de calcul, aparate de aer zzzzzzzconditionat, continuarea modernizarii aparatelor de vopsit, compresor

2000 – 2001 – depunere spre aprobare “STUDIU DE FINANTARE PHARE” prin zzzzzzzzzzzzfirma ECOLINKS pentru statia de epurare si desfasurarea acestui zzzzzzzzzzzzproiect firma ECOLINKS pentru statia de epurare

2001 – in Sectia Filatura inlocuirea masinilor de pieptanat cu masini PB 33 LF 710 zzzzzzzSCHLUMBERGER Franta

dotarea Laboratoarlor cu Dinamometru pentru tesaturi si fire HOUNDSFIELD Anglia

finalizarea etapei de modernizare a aparatelor de vopsit

certificarea Okö – Tex Standard 100 a articolelor din amestec de lana – poliester – fibra elastomer, prin CENTEXBEL - Belgia

obtinerea de licenta a marcii TREVIRA pentru articolele ce se lucreaza cu poliester de la aceasta firma din Germania

obtinerea de licenta a marcii VISCOSE pentru articolele ce se lucreaza cu celofibra de la firma LENZING Austria

masina de innodat fire

dispozitiv control cu accesorii

masina de rulat

masina de cusut

masina de finisarea paslei


* 2005 -reorganizarea activitatii prin renuntarea producerii de fire, pastrandu-se activitatea de tesere si finisare.

* 2008 -Martie : restrangerea activitatii de productie a tesaturilor tip lana fina pieptanata la cca 60-70 000 ml/luna si reorganizarea personalului in concordanta cu aceasta productie.

Productie si vanzari

Noua structura sortimentala este formata din tesaturi CLASICE si STRETCH

( cu LYCRA ) din fire pieptanate, cu o gama de finete de la Nm 18/2 la 80/2.

100% lana sub licenta “WOOLMARK”; de asemenea tesaturi cu fir unic in batatura

lana in amestec cu poliester in diverse proportii

La cerinta se pot asigura tratamente:

TEFLON, licenta DU PONT aplicata incepand din 1995

LAVABIL LA MASINA ( MACHINE WASHABLE)

INTRETINERE USOARA (EASY CARE)

NANO ATB FINISH

IMPERMEABILIZARE

Cea mai mare parte a tesaturilor sunt destinate confectiilor pentru barbati ( costume, pantaloni, sacouri), dar oferta noastra include si tesaturi destinate confectiilor pentru femei ( taioare, fuste, jachete).

Aproximativ 70% din totalul vanzarilor sunt destinate exportului in Germania, Marea Britanie, Italia, Suedia , MAGHIRA avand peste 35 de ani de experienta pe scena internationala.

Capitolul 2

Implicarea factorilor de mediu in activitatea intreprinderii.

Ca agent economic firmele isi organizeaza si desfasoara activitati sub impactul conditiilor concrete ale mediului sau ambiant .

Mediul ambiant include un ansamblu de factori de natura sociala , politica , economica , stiintifico-tehnica , juridica , demografica , geografica ce actioneaza pe plan national si international influentand relatiile de piata .

Microeconomia intreprinderii este parte integranta a mediului ambiant si componenta economica a acestuia .Analiza diferitelor circumstante existente si a efectelor asupra economiei si gestiunii intreprinderii pun in evidenta trei tipuri de mediu:

Mediu stabil – unde schimbarile sunt rare de mica amploare si previzibile.

Mediul schimbator – unde schimbarile sunt frecvente , de amploare variabila si in general previzibile .

Mediul turbulent – caracteristic prin schimbarile foarte frecvente de amploare variabila cu incidente profunde asupra activitatii intreprinderii si greu de anticipat .

Componentele mediului ambiant al intreprinderii.

Analiza componentelor mediului ambiant necesita incadrarea acestora in macromediul si micromediul intreprinderii . Ca sistem dinamic si socio-economic intreprinderea preia din mediul ambiant extern resursele necesare , le introduce in procese specifice din care rezulta produse , servcii , lucrari , resurse prelucrate care vor fi transferate aceluiasi mediu ambiant . In acest sens, firma o componenta de baza a mediului ambiant ca un sistem de intrari in mediul ambiant (materii prime , materiale , informatii ) procese si iesiri catre mediul ambiant (servicii , produse , informatii prelucrate ).

Prin intrarile din mediul ambiant firma se adapteaza la mediu iar prin iesiri influenteaza mediul.

Mediul ambiant extern in care intreprinderea se constituie si se dezvolta , este reprezentata de ansamblul unitatilor economice , institutiile financiare , bancare , juridice , administrative , organizatii politice , institutiilor de invatamant , de ocrotirea sanatatii , a tuturor elementelor exogene care influenteaza si sunt influentate de activitatea intreprinderii .

S.C. “MAGHIRA” S.A. isi desfǎsoarǎ activitatea in cadrul unui macrosistem, ca orice intreprindere. Influenta acestuia asupra intreprinderii se manifestǎ prin mediul ambiant in care isi desfǎsoarǎ activitatea si in care aceasta isi gaseste valorificarea rezultatelor sale.

1. – Macromediul intreprinderii si influienta componentelor acestuia asupra activitatii intreprinderii

Activitatea oricarei intreprinderi, ca si a celorlalti agenti din cadrul micromediului intreprinderii, se afla si sub influenta altor factori de mediu, care actioneaza pe o arie mai larga.
Legatura care se stabileste intre intreprindere si acesti factori este de regula industriala, influenta exercitandu-se pe termen lung si formand macromediul intreprinderii.

Macromediul intreprinderii cuprinde ansamblul factorilor de ordin general ai mediului ambiant cu actiune indirecta si pe termen lung asupra activitatii firmei si asupra agentilor economici cu care aceasta se afla in contact nemijlocit .

Componentele macromediului sunt:

Factorii economici;

Factorii tehnici si tehnologici;

Factorii de management;

Factorii socio-culturali;

Factorii ecologici si naturali;

Factorii politici;

Factorii demografici;

Factorii juridici.

1.Factorii economici.

Intre factorii economici ai mediului ambiant pot fi mentinute:

Piata;

Puterea de cumparate;

Nivelul si ritmul dezvoltarii economice;

Potentialul financiar;

Piata interna si externa influenteaza intreprinderea productiva pentru ca pe baza studiului cererii aceasta isi va stabili produsele ce urmeaza a fi fabricate , cat va produce , pentru cine va produce , pretul , produsele , elementele de strategie ale firmei .

Dezvoltarea activa de marketing presupune o schimbare de optica in sensul orientarii productiei firmei catre ceea ce se cere pe piata .

Prin intermediul pietei interne si externe intreprinderea influenteaza si ea mediul in sensul schimbarii exigentelor consumatorilor ca urmare a lansarii pe piata a unor noi produse care satisfac unele nevoi.

Puterea de cumparare a populatiei influenteaza activitatea unei intreprinderi productive prin dimensionarea productiei la nivelul cererii impuse la un moment dat . Cu cat puterea de cumparate creste cu atat productia va creste , si invers. Prin intermediul acestui factor mediul este si el influentat de activitatea firmei prin aceea ca spre exemplu fabricarea unor produse cu costuri reduse si implicit vanzarea lor la preturi mici, poate conduce la cresterea cererii din productia respectiva .

Nivelul si ritmul dezvoltarii economice influenteaza nivelul de dezvoltare al intreprinderii, marimea capacitatii de productie , nivelul productiei si alte caracteristici ale activitatii intreprinderii . Prin activitatea desfasurarii intreprinderii influenteaza nivelul si ritmul dezvoltarii economiei spre exemplu : desfasuratea unei activitati la un alt nivel calitativ in cadrul unei institutii de invatamant intr-o anumita tara favorizeaza dezvoltarea economica a tarii respective ca urmare asigurarea fortei de munca cu o inalta calificare cu toate efectele pozitive ce decurg prin folosirea acesteia.

2. Factorii tehnici si tehnologici.

Sunt reprezentati in principal de nivelul tehnic al echipamentelor , masinilor , utilajelor , instalatiilor furnizate intreprinderilor din tara sau din strainatate , nivelul tehnologic folosit de intreprindere , licentele cumparate , capacitatea de documentare , capacitatea de inovare.

influenteaza nivelul productivitatii muncii , nivelul costurilor de productie , calitatea productiei , nivelul profitului . In general rezultatele economice finale ale intreprinderii in conditiile impactului rezultatelor cercetarii stiintifice , acesti factori au o influenta din ce in ce mai semnificativa ca urmare a accelerarii uzurii umane a productiei si tehnologiilor , a reducerii duratei de aplicare , a cunostintelor in toate domeniile de activitate .

Analizand nivelul dotarii tehnice si a tehnologiilor utilizate de S.C. “MAGHIRA” S.A. in comparatie cu alte intreprinderi din tara si strainatate , cu obiectul de activ similat ; se poate constata ca aceasta se afla la un nivel egal peste sau sub nivelul acestora .

Decalajele tehnice si tehnologice care apar in astfel de situatii genereaza decalajele economice intre notiuni.

Rolul managementului consta in luarea unor decizii care sa vizeze eliminarea decalajelor nefavorabile intreprinderii in scopul cresterii competitivitatii acesteia.

3. Factorii de management.

O intreprindere poate avea un nivel de dotare tehnica si tehnologica superior fata de alte intreprinderi din mediul ambiant intern si extern si totusi sa inregistreze o eficienta si o capacitate competitiva reduse in cazul in care dispune de un management neperformant.

Factorii de management exprima gradul de previziune , organizare , coordonare , evaluarea mediului ambiant , masura in care cadrul organizatoric si de gestiune creat stimuleaza personalul firmei sa foloseasca posibilitatile respectivului mediu.

Functia firmelor este influentata puternic de sistemul de management practicat la nivelul si incadrul mediului national si international in care S.C. “MAGHIRA” S.A. functioneaza spre exemplu: managementul practicat la nivel guvernamental influenteaza autonomia intreprinderilor , sistemul de creditare al acestora volumul investitiilor si implicit ritmul de dezvoltare al fiecarei intreprinderi este influentata si de nivelul managementului practicat pe plan mondial. Astfel daca la nivel mondial se practica o serie de metode , tehnici , performante ale managementului , acestea pot face obiectul transferarii de cunostinte si implicit pot fi folosite si in organizatii si firmele de la nivel national.

4. Factorii socio-culturali.

Mediul socio-cultural este format din elemente referitoare la sistemul de valori , obiceiuri , traditii , norme de convieturire , structura sociala a populatiei etc.

Intre factorii socio-culturali ai mediului extern pot fi mentionati :

Raportul dintre populatia urbana si rurala;

Nivelul de dezvoltare al invatamantului;

Nivelul de ocrotire a sanatatii;

Ponderea si calitatea activitatii culturale artistice;

Mentalitatea.

Aceste componente pot influenta in anumite imprejurari decisive asupra comportamentului consumatorilor , segmentarii pietelor , comunicarii intreprinderii cu piata.

Factorii socio- culturali au importanta majora in cadrul societatiiS.C. “MAGHIRA” S.A. in care ponderea cea mai mare o detine populatia rurala in general cu un nivel de calificare redus astfel incat dezvoltarea unei intreprinderi va fi influentata negativ sub aspectul calitatiiproductiei , nivelul productivitatii muncii , in general prin prisma eficientei economice si invers .

Nivelul de dezvoltare al invatamantului favorizeaza pregatirea fortei de munca si implicit eficienta activitatii unei intreprinderi productive .

Spre exemplu : un invatamant tehnic de inalt nivel calitativ reprezinta o premiza favorabila cresterii numarului de investitii , inovatii si chiar aplicarii acestora in activitatea productiva si invers

Mentinerea capacitatii de lucru a fortei de munca prin ocrotirea sanatatii printr-un sistem sanitar dotat si bine structurat contribuie la buna desfasurare a activitatii in cadrul firmelor si invers.

Activitatile cultural artistice pentru unii fara nici o legatura a activitatii intreprinderii influenteaza aceasta activitate prin faptul ca ele contribuie la refacerea fortei de munca , stimuleaza creativitatea personalului , incurajeaza comunicarea cu toate efectele favorabile asupra eficacitatii activitatilor efectuate de catre angajati ce au participat la astfel de activitati.

Mentalitatea ca un ansamblu de concepte si convingeri ce determina comportamentul si gandirea unei persoane influentele desfasurate de diferite persoane in cadrul intreprinderii.Spre exemplu :in cadrul unor contexte nationale in care predomina perceptia ca timpul ce masoara in zile , luni si ani utilizarea timpului de catre personalul unei firme este mult inferioara fata de contextele nationale in care sa predomina perceptia ca timpul se masoara in secunde si minute, ca timpul costa bani.

Relatia dintrefirma si mediu poate fi exemplificata si in sensul influentei intreprinderii asupra mediului prin aceeasi grupa de factori .Spre exemplu : o buna functionare a intreprinderii productive din cadrul unui mediu national reprezinta premiza favorabila pentru ca acestea sa contribuie cu o cota mai mare la dezvoltarea invatamantului la sustinerea activitatii socio -culturale , la sustinerea activitatii de ocrotire a sanatatii etc.

O buna functionare a intreprinderii productive conduce la cresterea veniturilor salariatilor si implicit a capacitatii acestora de a participa la diferite actiuni socio – culturale , la ridicarea nivelului si calitatii pregatirii de specialitate si in domeniul managementului .

5. Factorii ecologici.

Sunt reprezentati de componentele mediului inconjurator si anume :

Relieful;

Resursele subsolului;

Clima;

Flora;

Fauna.

In general cadrul natural de desfasurare a vietii materiale.

Inca din faza de proiectare a unor intreprinderi si apoi in faza de constructie a acesteia se va tine seama de conditiile de relief si de clima de necesitatea amplasarii acesteia in apropierea surselor de materii prime, surselor de apa . Functionarea intreprinderii depinde de comportamentele mediului inconjurator si in primul rand de resursele de materii prime .

Astfel existenta unor materii prime indigene creaza conditii favorabile dezvoltarii unei intreprinderi dintr-un anumit domeniu prin influenta favorabila asupra eficientei .

Dintre factorii ecologici resursele naturale si in special apele au cea mai mare influenta asupra activitaii firmei . Caracterul practic neregenerabil al unei resurse combinat cu cresterea exorbitanta a preturilor influenteaza costurile de productie , rata rentabilitatii , preturile de vanzare .

Prin activitatea desfasurata , intreprinderea influenteaza si ea mediul inconjurator fie in sensul mentinerii si pastrarii, protejarii acesteia , fie prin degradarea mediului si poluarea acestuia . De aceea se impune o crestere a preocuparilor pentru actiuni pe termen mediu si lung in vederea cunoasterii si protejarii mediului inconjurator si anume :

Folosirea unor tehnologii care reduc poluarea ;

Mentinerea echilibrului ecologic;

Elaborarea de strategii bazate pe resurse neregenerabile.

6. Factorii politici.

In grupa factorilor politici pot fi incluse :

Ritmurile de dezvoltare a unor ramuri (constructii civile si industriale);

Obtiunile privind ponderea proprietatii private si publice;

Politicile de creditare;

Politicile de sustinere a exporturilor;

Politicile de impozitare.

Cu cat ritmurile de dezvoltare sunt mai mari cu atat activitatile unei firme productive va fi influentata favorabil si invers.

Important este ca managementul firmei sa sesizeze aceste influente si sa ia deciziile care se impun.

7. Factorii demografici.

Mediul demografic include totalitatea elementelor demografice ce actioneaza asupra firmei direct sau indirect.

Indicatorii specifici care definesc mediul demografic sunt :



Numarul populatiei;

Stratificarea populatiei pe varste si sexe;

Structura socio – profesionala a populatiei;

Populatia activa si ocupata;

Repartizarea teritoriala a populatiei pe medii: urban sau rural.

Analiza acestor indicatori permite o evaluare corecta a dimensiunii cererii si a pietei intreprinderilor.

8. Factorii juridici.

Reprezinta ansamblul reglementarilor de natura juridica princare este vizata direct sau indirect activitatea intreprinderii.

Cei mai semnificativi factori juridici sunt:

Legile;

Decretele;

Hotararile guvernamentale;

Ordonantele;

Deciziile prefecturilor, primariilor.

Influenta factorilor juridici se manifesta atat in ceea ce priveste constituirea firmelor cat si functionarea si dezvoltarea lor.(legea impozitelor pe venit)

2.Micromediul intreprinderii si influenta componentelor acestuia asupra activitatii intreprinderii.

Micromediul firmei cuprinde ansamblul componentelor cu care aceasta intra in relatii directe de necesitatea atingerii obiectivelor sale prezentate si de perspectiva.

Componentele micromediului sunt:

Furnizarii de marfuri;

Prestatarii de servicii;

Furnizorii fortei de munca;

Clientii;

Concurenta;

Organismele publice.

1. Furnizorii de marfuri.

Sunt reprezentati de diversi agenti economici care in baza relatiilor contractuale asigura intreprinderii resursele necesare de materii prime , materiale, echipamente , masini , utilaje , instalatii.

In contractarea acestor agenti de mediu intreprinderea trebuie sa dispuna de informatii referitoare la :

Dimensiunea ofertei si calitatea ei;

Preturile practicate de furnizori;

Politicile comerciale utilizate de acestia;

Cunoasterea unor aspecte referitoare la climatul intern al inteprinderilor furnizoare.

Stabilitatea economica , disciplina tehnologica ,alte informatii referitoare la factorii perturbatori care ar putea afecta aprovizionarea corespunzatoare a firmei.

2. Prestatarii de servicii.

Sunt reprezentati de persoanele fizice sau juridice care ofera o gama larga de servicii utile realizarii obiectivului de activitate al firmei :

Firme de publicitate ;

Firme de transport;

Prestatori de servicii bancare.

3.Furnizorii fortei de munca.

Sunt agentii de mediu care influenteaza considerabil activitatii mediului datorat raului factorului uman in procesul muncii.

In sfera acestor factori intra:

Institutiile de invatamant;

Agentia nationala pentru ocuparea si informatia fortei de munca prin oficiile judetene;

Persoanele care cauta un loc de munca;

Bursa locurilor de munca pentru absolventi.

4. Clientii.

In aceasta categorie intra:

Consumatorii;

Utilizatorii intreprinderilor comerciale;

Agentiile guvernamentale.

Clientii alcatuiesc cercul firmelor , institutiilor si al persoanelor fizice carora le sunt oferite pentru consum sau utilizare, marfuri, produse, servicii realizate de intreprindere.

5. Concurenta.

Poate fi reprezentata de firme, sau persoane fizice care isi disputa aceeasi categorie de clienti, iar in situatii frecvente aceiasu furnizori sau prestatari de servicii.

Competitorii se deosebesc intre ei prin moul care-l au in raport cu clientii , atitudinea fata de noutati, formele de comunicare cu consumatorii, utilizatorii, stilul de interventie pe piata.

Prin aceste elemente de diferentiere competitorii pot fi clasificati astfel:

Lideri;

Inovatori;

Conservatori;

Timizi.

6.Organismele publice.

Sunt reprezentate de asociatiile profesionale ale consumatorilor, mediile de informatie in masa, organismele de stat, publice, locale si centrale.(financiare vamale, de justitie)fata de care intreprinderile au obligatii legale.

3. Relatiile intreprindere – piata.

Principala componenta a mediului in care firma apare atat in calitate de producator (ofertant) cat si de consumator (cumparator) este piata. Piata mijloceste legaturile multiple ale intreprinderii cu mediul sau si este un sistem de coordonare si cooperare care are la baza schimbul si contracutl.

Pozitionarea intreprinderii in cadrul diferitelor piete poate fi reprezentat astfel :

In relatia intreprindere- mediu in general , intreprindere – piata in particular, pot fi subliniate :

Studiul pietei reprezinta premisa punctului de plecare in activitatea intreprinderii.

Mecanismul pietei reprezinta pentru firma:

a.      Terenul de confruntare a situatiei prezentate cu cea de perspectiva;

b.     Sursa de idei pentru produse sau servicii noi sau pentru modernizarea celor existente ;

c.     Mediul de testare a unor produse sau servicii noi ;

d.     Mediul de testare a metodelor noi de distributie si promovarea produselor sau serviciilor.

Pentru fundamentarea deciziilor privind activitatea aprovizionare – productie – desfacere sunt necesare informatii referitoare la piata la consumatorii actuali si potentiali , la structura si caracteristicile canalelor de distributie , la intreprinderile concurente.

Influxul – aprovizionare – productie – desfacere. Primul stadiu adica aprovizionarea si ultimul desfacerea reflecta legatura intreprindere cu piata.

Succesiunea logica in activitatea logica a intreprinderii

Desfacere ;

Aprovizionare ;

Productie ;

Desfacere.

Initial trebuie sa se identifice cererile nesatisfacute ale pietei adica productii si servicii cu cerere certa si desfacere asigurata.

Se va fundamenta initial planul de desfacere , apoi planul de aprovizionare, si programele corespunzatoare de productie ce vor asigura realizarea programelor de desfacere . In general pentru a fi eficiente cercetarile de piata trebuie sa raspunda la urmatoarele intrebari.

Ce piata ofera cele mai bune perspective pentru produsul sau serviciul respectiv?

Ce modificari sau imbinatatri ar trebui aduse produsului, serviciului pentru a se vinde mai bine?

Ce sortiment de marfuri sau pachete de servicii sunt cerute pe piata?

Ce pret fixat pentru produsul respectiv sau serviciul respectiv?

Ce venituri se obtin prin vanzarea produselor pe piata interna sau externa?

Orientarea activitatilor intreprinderii catre obiectiele prioritare :

Satisfacerea in conditii optime a nevoilor , necesitatilor consumatorilor prin produsele create sau oferite.

Cresterea rentabilitatii si eficientei economice pe baza cresterii volumului vanzarilor si a profitului unitar realizat pe seama fiecarui produs.

Aceste obiective definesc scopul si ratiunea existentei intreprinderii si realizarea lor este conditionata de adaptabilitatea si flexibilitatea firmelor in raport cu mediul , promovarea unui management anticipativ , prevederea si cunoasterea permanenta a modificarilor in perspectiva ale pietei .

Stabilirea strategiei optime de actiune .

O firma bine condusa trebuie sa fie puternic polarizata catre obiective care sa contribuie la cresterea solvabilitatii a cifrei de afacere , a conflictului , la mentinerea pe piata si cucerirea de noi piete.

4.Obiectivele economice ale intreprinderii in conditiile pietei concurentiale.

In conditiile actuale , sub raportul obiectivelor , intreprinderea este un „organism complex” care are ca obiectiv principal maximizarea profitului si care se confrunta cu o multitudine de obiective contradictorii ce tin de tactica si strategii dezvoltarii ei si de satisfactia intereselor proprietarilor ale managerilor si salariatilor , interese care pot fi uneori divergente .

Interesele proprietarilor : profitul si dezvoltarea firmei.

Interesele salariatilor : salarii mari , conditii de munca optime.

Interesele managerilor : salarii , promovare , profit.

Analiza concurentei si a factorilor de monopol nu pot gravita doar in jurul problemei pretului.

Profitul nu poate fi considerat ca singura mtivatie in functionarea mecanismului economiei de piata oricat ar fi el de important.

Concurenta consta intr-o multitudine de forme de comportament ce se manifesta in cadrul relatiilor dintre furnizori pentru captarea interesului unei clientele cat mai numeroase . Pentru definirea acestor forme trebuie avut in vedere urmatoaree aspecte :

Interesele si aspiratiile clientelei tinand seama de faptul ca actiunea este omogena..Clientela formata din consumatori productivisi neproductivicu posibile defecte din pc de vedere financiar formeaza segmente de piata diferentiate.

Libertatea de a actiona, interesele si aspiratiile producatorilor in calitate de ofertanti.Firmele nu actioneaza dupa principiul impuls ci pe baza unor scenarii strategige , cautand sa coreleze interesele curente de asigurare a veniturilor cu cele viitoare de dezvoltare si consolidare a pozitiilor pe piata , recutgand pentru aceasta la un set diversificat de masuri si metode .

Existenta in mediul economic a unor reglementari juridice a unor reguli cutuminare si a unei stari psiho – sociale care impun sau formeaza anumite actiuni si comportamente din partea agentilor economici.

In economia de piata concurenta apare ca o necesitate obiectiva facand parte din „regulile de joc” ale pietei .

Activitatea de piata a inreprinderii este marcata de prezenta intreprinderii concurente care isi discuta oportunitatile oferite de aceleasi piete . In dubla lui ipostaza de cumparator si vanzator , intreprinderea isi plaseaza competitia dintre ele in doua planuri :

Pe de-o parte ele isi discuta furnizorii , prestatarii de servicii, disponibilizarile de forta de munca.

Pe de alta parte isi discuta clientii urmarindu-se obtinerea celor mai avantajoase conditii in asigurarea resurselor si plasarea produselor proprii pe piata .

Competitiv agentul economic este determinat in principiu de:

Costuri ;

Calitate (design , fiabilitate , durabilitate)

Ce servicii ofera in sprijinul desfacerii produsului (transport , montaj)

Gradul de intensitate a concurentei este impus de raportul cerere – oferta de masura echilibrului activitatii raport si de raportul de forte in care se plaseaza pe piata agentii economici.

In general mijloacele si instrumentele utilizate in relatie de concurenta se pot delimita in jurul celor 4 piloni ai politicii de marketing :

Produs ;

Pret ;

Promovare ;

Plasament .

Concurenta directa se manifesta intre firmele care apar pe piata cu bunuri identice sau cu mici diferentieri destinate satisfacerii acelorasi game de nevoi , de necesitati. In acest caz diferentierea dintre concurenti se realizeaza prin marca , prin concurenta dintre marci .

Concurenta indirecta se maniesta cand intreprinderea se adreseaza acelorasi nevoi sau unor nevoi sau unor nevoi diferite prin ofertarea unei game variate de bunuri .

Forta competitiei si indicatiile ei asupra rezolvarii activitatii intreprinderii depind de marimea si pozitia economica a celor cu care se confrunta.

Capitolul 3

1. – Prezentarea structurii organizatorice functionale

Ca expresie a organizarii formale . structura organizarii unei intreprinderi se proiecteaza pe baza unor norme , principii , documente oficiale .

Structura organizatorica – componenta a structurii generale a firmei reflecta „anatomia intreprinderii”/

Modul de concepere , detaliere si implementare a acesteia influenteaza nemijlocit activitatile impuse de realizarea obiectivului intreprinderii.

Structura organizatorica reprezinta ansamblul personal sub diviziunile organizatorice (departamente ,directii, comportamente)si relatiile dintre actiunile orientate spre realizarea obiectivelor prestabilite ale intreprinderii .

Aprecierea structurii organizatorice reprezinta un proces de cunoastere si de explicare a situatiei existente prin analiza detaliata a factorilor ce influenteaza starea ei. Factori :

Strategia dezvoltarii intreprinderii;

Tipul si complexitatea productiei ;

Dimensiunea sau talia intreprinderii ;

Calitatea resurselor umane ;

Mutatiile ce au loc in mediul extern al firmei ;

Cadrul juridic si statutul intreprinderii .

In ansamblul ei structura organizatorica prezinta doua mari parti :

Structura functionala sau de conducere ;

Structura operationala (de productie, conceptie).

Structura functionala reprezinta ansamblul functiilor de conducere si compartimentelor (servicii , birouri) tehnice, economice,comerciale, administrative, etc

Modul de constituire si grupare al activitatilor si relatiilor dintre ele necesare desfasurarii corespunzatoare a procesului managerial si a procesului de executie. In ansamblul ei structura organizatorica functionala este abordata ca un sistem si cuprinde :

Componente ;

Relatiile organizatorice ;

ordinea componentelor – nivelul sau dreapta ierarhica si ponderea ierarhica sau aria de control.

Postul – reprezinta cea mai simpla subdiviziune organizatorica , putand fi definit prin ansamblul obiectivelor cu atribuirile , sarcinile , competentele si responsabilitatilor asociate care devin spre exercitare in mod regulat unei persoane angajate in intreprindere . Este instrumentul prin intermediul caruia se realizeaza aprecierea competentelor si a cunoasterii de specialitate necesare angajarii personalului.

Evaluarea , salarizarea , recompensele acordate personalului au la baza atributiile prevazute in fisa postului si modul de realizare la indeplinirea lor .Obiectivele postului justifica ratiunea infiintarii si functionarii lui. Pentru realizarea lor,titularul postului ii sunt conferite atributii , sarcini , competente si responsabilitati adecvate .

Sarcina-reprezinta un proces de munca simplu sau o componenta de baza a unui proces de munca complex care prezintǎ autonomie operationalǎ fiind efectuatǎ de regula de o singurǎ persoana. Ele sunt componentele cele mai dinamice ale postului si ca atare schimbǎrile calitative care se manifestǎ in cadrul lor atrag modificǎri in structura organizatoricǎ. In cadrul fiecarei activitati sunt grupate mai multe atributii.

Atributia reprezinta ansamblul sarcinilor precis conturate care se executǎ periodic sau continuu de salariati care au cunostiinte specifice unui anumit domeniu si care contribuie la realizarea unor obiective specifice.

Trasaturile postului- sunt:

Autonomia formalǎ (limitele in care titularul postului are dreptul de a actiona pentru realizarea obiectivelor individuale postului)

Competenta profesionalǎ (nivelul de pregǎtire, experienta,

prestigiul profesional ce permit realizarea obiectivelor individuale postului si implicit a celor fundamentale si derivate ale firmei)

Responsabilitatea (obligatia titularului postului de a indeplini sarcini si atributii derivate din obiectivele individuale ale postului).

Functia constituie factorul de generalizare a unor posturi asemǎnǎtoare din punct de vedere al ariei de cuprindere, autoritǎtii si responsabilitǎtii. Analizate dupǎ natura competentelor responsabilitǎtilor si atributiilor functiile pot fi grupate in:

de conducere, caracterizata printr-o pondere ridicatǎ a competentelor, responsabilitǎtilor si atributiilor implicate de executarea atributelor (functiilor) conducerii (previziune, organizare, coordonare, control, antrenare, evaluare);

de executie, in a cǎror componentǎ se regǎsesc competentele, responabilitǎtile si atributiile a cǎror desfǎsurare implicǎ transpunerea in practicǎ a deciziilor emise de titularii functiilor de conducere.

Compartimentul constituie factorul de generalizare a unor posturi asemǎnǎtoare din punct de vedere al ariei de cuprindere, autoritǎtii si responsabilitǎtii. Analizate dupǎ natura competentelor responsabilitǎtilor si atributiilor functiile pot fi grupate in:

de conducere, caracterizata printr-o pondere ridicatǎ a competentelor, responsabilitǎtilor si atributiilor implicate de executarea atributelor (functiilor) conducerii (previziune, organizare, coordonare, control, antrenare, evaluare);

de executie, in a cǎror componentǎ se regǎsesc competentele, responabilitǎtile si atributiile a cǎror desfǎsurare implicǎ transpunerea in practicǎ a deciziilor emise de titularii functiilor de conducere.

Compartiment elementar:

Compartiment complex:

Dupa natura autoritatii compartimentale pot fi :

Compartimente ierarhice - se caracterizeazǎ prin dreptul de dispozitie si control pe care il au sefii acestora asupra sefilor compartimentelor direct subordonate (manager general –manager executiv)

Compartimente functionale – se caracterizeazǎ prin dreptul de conducere acestora de a formula prescriptii, reguli si indrumǎri in domeniul specializarii lor(de exemplu compartimentil de serviciu al asiguriarii calitatii si celelalte compartimente din cadrul firmei).

Compartimentele de stat major au un rol consultativ, de specialitate pentru compartimentele ierarhice contribuind la pregǎtirea si controlul deciziilor si realizarea acestora. Sefii acestor compartimente nu dispun de autoritate ierarhicǎ asupra celorlalte compartimente (marketing, management).

Managerul general. Este reprezentantul managerului general al societǎtii S.C. “MAGHIRA” pe plan comercial, social, juridic si penal in limitele de competenta atribuite lui de cǎtre acesta din urmǎ.

Managerul general coordoneazǎ activitatea directorului tehnic si directorului economic si comercialsi are in subordinea sa sapte compartimente: tehnic, economic, comercial, oficiul juridic, biroul de inspectia si asigurarea calitǎtii.

Impreuna cu directorul economic angajeazǎ cheltuieli materiale si bǎnesti ale societǎtii, raspunde de respectarea disciplinei contractuale si financiare, de luarea mǎsurilor pentru asigurarea integritǎtii patrimoniului, dezvoltarea si gospodarirea eficientǎ a bunurilor incredintate, de desfǎsurarea unei activitǎti productive la un nivel calitativ superior in vederea obtinerii de profit.

Directorul tehnic Este membru al comitetului director si organizeazǎ, coordoneazǎ, controleazǎ si rǎspunde de activitatea financiar-contabilǎ si de gestionarea bunurilor materiale. Asigurǎ indrumarea, coordonarea si controlul urmǎtoarelor compartimente: contractere si derulare contracte, tehnic-tehnologic, aprovizionare, preturi si tarife, gestiuni.

Directorul comercial are ca sarcini: cunoasterea cerintelor, dorintelor, motivelor, preferintelor, gusturilor si posibilitǎtilor consumatorilor, cu alte cuvinte trebuie sǎ cunoascǎ piata actuala si viitoare, iar productia sǎ se adapteze consumatorilor. Acesta are in subordine trei servicii: de aprovizionare, de desfacere si administrativ.

Directorul economic are in subordine douǎ servicii: financiar si contabil.

Compartimentul salarizare. Este subordonat managerului, seful compartimentului coordoneazǎ direct intregul personal din subordine si are urmatoarele atributii: elaboreazǎ criterii de evaluare a muncii fiecǎrui post, evalueazǎ performantele in muncǎ obtinute de fiecare salariat, stabileste veniturile in functie de munca prestatǎ si de conditiile specifice ale locului de munca. 

Compartimentul Personal, Invǎtamant, Protectia Muncii. Seful compartimentului coordoneazǎ direct intregul personal si din subordine si are atributii in urmǎtoarele domenii: elaborarea strategiei si politicii de personal, aplicarea normelor de determinare a necesarului de resurse umane, motivarea personalului, calificarea si ridicarea pregǎtirii profesionale a personalului, promovarea personalului, asigurarea conditiilor de muncǎ.

Compartimentul financiar. Asigurǎ planificarea financiarǎ si urmǎreste modul de utilizare a resurselor bǎnesti. Este subordonat directorului economic al firmei si are urmǎtoarele atributii si rǎspunderi la indeplinirea activitǎtilor: planificarea financiarǎ, obtinerea si utilizarea creditelor, administrarea disponibilitǎtilor bǎnesti(trezorerie), fiscalitatea, relatiile cu angajatii si tertii.

Compartimentul Aprovizionare. Este subordonat inginerului sef, avand urmatoarele obiective: asigurarea ritmicǎ cu resurse tehnice, materiale si energetice, dimensionarea rationalǎ a stocurilor, buna gospodǎrire si gestionare a depozitelor, promovarea unei politici de aprovizionare care contribuie la mentinerea in firmǎ a unei economii echilibrate.

Pentru a ajunge la stabilirea unui sistem de salarizare rational, competitiv, coerent si stimulativ, cu costuri efectiv reduse si avantaje majore actuale si de perspectiva, S.C. “MAGHIRA” S.A. foloseste o metodologie specialǎ pentru evaluarea posturilor de muncǎ si stabilirea unei grile de salarizare in conformitate cu complexitatea sarcinilor si rǎspunderea in muncǎ. Astfel stabilirea limitelor salariului pentru un anumit post are la baza criterii clare precise, obiective tinand seama de evaluarea postului respectiv, evitandu-se aprecierile arbitrare si subiective.

Ordinea Compartimentelor Organizatorice Aria de control sau ponderea ierarhicǎ reprezintǎ numarul de persoane ce pot fi coordonate nemijlocit si in mod eficient de un manager. Eficienta activitǎtii managerului este influentata in mare mǎsura de numarul subordonatilor a caror activitate trebuie indrumatǎ, coordonatǎ si controlatǎ de el. Numarul subordonatilor nu poate fi prea mic pentru ca in acest caz nu se realizeazǎ o incǎrcare corespunzatoare a managerului S.C. “MAGHIRA” S.A. insǎ nu poate fi nici prea mare pentru cǎ nu se poate asigura coordonarea si controlul tuturor persoanelor subordonate datoritǎ incǎrcǎrii excesive a managerului. Aria de control trebuie dimensionatǎ in raport de factorii care influenteaza numarul, durata si complexitatea relatiilor conducatori-subordonati. Cei mai semnificativi factori sunt:

natura problemelor si a lucrǎrilor ce se executǎ si care pot fi: de conceptie (cercetare, studii, proiectare, analize etc) situatie in care aria de control este mai micǎ, de rutinǎ sau cu caracter repetitiv (de productie, lucrari de evidentǎ) situatie in care aria de control poate fi sensibil mai mare;

gradul de independentǎ al sarcinilor care revin executantilor, aria de control poate fi mai mare dacǎ executantii nu sunt legati intre ei prin natura sarcinilor pe care le executǎ;

dispersia teritorialǎ a locurilor de muncǎ in care actioneazǎ subordonatii. In cazul in care personalul e grupat in acelasi loc, aceeasi arie geograficǎ, aceeasi intreprindere aria de control poate fi mai mare si invers in cazul unor subordonati dispersati pe o arie geograficǎ mai mare;

capacitatea organizatoricǎ si nivelul al managerului si al subordonatilor. Cu cat acestea sunt mai ridicate cu atat aria de control poate fi mai mare.

Ei actioneazǎ diferit la nivele ierarhice diferite, astfel:

la nivelul superior aria de control este mai micǎ;

la nivelul inferior aria de control este mai mare.

Se apreciazǎ ca numarul optim de subordonati pentru manager aflati la nivelul superior este 5-6. Mǎrimea ponderii ierarhice influenteazǎ configuratia structurii organizatorice atat in ceea ce priveste numarul de compartimente cat si numarul de trepte/nivele ierarhice.

Nivelul ierarhic reprezintǎ ansamblul subdiviziunilor plasate pe linii orizontale la aceeasi distantǎ fatǎ de top managerul firmei.

Factorii care influenteazǎ numarul nivelelor ierarhice sunt:

dimensiunea firmei,

diversitatea activitǎtii si atributiilor,

complexitatea productiei,

factori cu influente direct proportionale asupra numǎrului de nivele ierarhice;

competenta managerului care influenteazǎ invers proportional numarul de nivele ierarhice.

In cadrul S.C. “MAGHIRA” S.A ordinea componentelor este urmǎtoarea:

pe nivelul I se situeazǎ: directorul tehnic, directorul economic, directorul comercial, serviciul R.U.I.S.S., oficiul juridic, birou inspectia si asigurarea calitǎtii;

pe nivelul II se situeazǎ: productia, contabilitatea, domeniul financiar, de aprovizionare, de desfacere, si administrativ;

pe nivelul III se situeaza: sefii de control, sefii de sectii.

Relatiile organizatorice

Relatiile organizatorice sunt alcǎtuite din ansamblul legǎturilor dintre compartimentele structurii organizatorice instituite prin reglementǎri oficiale reflectand complexitatea raporturilor care se stabilesc intre compartimentele primare (post-functie) si agregate (compartimente) ale structurii organizatorice.

Pot fi grupate dupa continutul lor in :

o       ierahice;

o       functionale;

o       de stat major;

o       de cooperare;

o       de reprezentare;

o       de control.

Relatiile ierahice sunt legǎturi de autoritate, se stabilesc intre manageri si executanti, intre sefi si subordonati.Se concretizeazǎ in dispozitii transmise in sens descendent si rapoarte efectuate cu sens de circulatie ascendent.

In cadrul S.C. “MAGHIRA” S.A se stabilesc relatii ierarhice intre Managerul General si Directorul tehnic, economic, comercial si consiliul juridic.

Relatiile functionale servesc la transmitetrea reglementǎrilor, indrumǎrilor, sugestiilor privind modul de actiune intr-un anumit domeniu de activitate. Se stabilesc intre persoane si compartimente care exercitǎ o autoritate functionalǎ si precizeazǎ cum trebuie facut.

In cadrul S.C. “MAGHIRA” S.A se stabilesc relatii functionale intre serviciul financiar-aprovizionare-contabilitate sau intre serviciul desfacere si cel financiar.

Relatiile de stat major se stabilesc intre persoane din compartimente de stat major si celelalte persoane incadrate in orice alt compartiment al firmei.

In cadrul S.C. “MAGHIRA” S.A se stabilesc relatii de stat major intre consiliul juridic si directorul economic pentru probleme legislative, intre managerul general si directorul comercial pentru probleme administrative, intre managerul general si directorul economic pentru probleme financiar-contabile.

Relatii de cooperare se stabilesc intre persoane ce detin functii situate pe aceeasi treaptǎ ierarhicǎ dar in compartimente diferite in scopul realizǎrii in comun a unor activitǎti complexe.

In cadrul S.C. “MAGHIRA” S.A se stabilesc relatii de cooperare intre directorul tehnic si cel economic.

Relatii de reprezentare apar si functioneazǎ intre compartimentele specializate in efectuarea controlului si compartimentele din structura organizatoricǎ.

In cadrul S.C. “MAGHIRA” S.A. se stabilesc relatii de reprezentare intre managerul general si liderul sindical la care se aflǎ firma, intre managerul general si Camera de Comert si Industrie Prahova.

Relatii de control se stabilesc intre managerii de nivel superior ai firmei si reprezentantii unor organizatii profesionale, sindicate din interiorul firmei sau persoane fizice si juridice din afara acesteia.

In. S.C. “MAGHIRA” S.A se stabilesc relatii de control intre sectia productie, intre Curtea de Conturi si serviciul financiar si/sau cel contabil.

Relatii ierarhice :

Manager general

Director Tehnic

Director Economic

Director Comercial

Consilier Juridic.

– Prezentarea structurii organizatorice operationale.

Structura operationalǎ este alcatuitǎ din ansamblul persoanelor compartimentelor si relatiilor organizatorice constituite in vederea realizǎrii directe a obiectului de activitate al firmei. Elementele componente ale structurii operationale a S.C. “MAGHIRA” S.A. sunt:

1) sectia de productie;

2) atelierul de productie;

3) locul de munca.

La nivelul structurii de productie se pot identifica urmatoarele verigi structurale specifice: uzine, fabrici sau alte unitǎti similare farǎ personalitate juridicǎ, sectii de productie si de service, ateliere de productie si proiectare, laboratoare de control si cercetare, locuri de muncǎ.

Veriga structuralǎ de baza a unei intreprinderi o reprezintǎ sectia de productie, ca unitate determinatǎ sub aspect administrativ in cadrul cǎreia se executǎ fie un produs sau o parte a acestuia fie o parte a procesului tehnologic. In functie de rolul pe care il au in procesul de fabricatie a produselor incluse in planul de productie al firmei sectiile pot fi:

de baza;

auxiliare;

de servire.

In sectiile de bazǎ se desfǎsoarǎ procese de productie specifice, in urma cǎrora rezultǎ produsele ce reprezintǎ obiectul de activitate al firmei sau dau profilul intreprinderii. Aceste sectii pot fi organizate astfel:

pe principiul omogenitǎtii produsului fabricat (cand se executǎ un produs sau o parte componenta a acestuia);

pe principiul omogenitǎtii tehnologiei de fabricat (cand in cadrul lor se desfasoarǎ o parte a procesului tehnologic).

In cadrul S.C. “MAGHIRA” S.A. sectia de bazǎ o reprezintǎ atelierul de productie.

In sectiile auxiliare se executǎ procese de productie auxiliare productiei de bazǎ, proces care ajutǎ la realizarea in bune conditii a serviciilor care dau profilul firmei.

In sectiile de servire care sunt formate in principal din depozitele si magaziile intreprinderii, se desfasoarǎ procesul de servire pentru activitǎtile din sectiile de bazǎ si auxiliare.

In cadrul S.C. “MAGHIRA” S.Adistingem urmatoarele sectii de servire: depozite de materii prime si materiale, magaziile cu materii prime si materiale, magaziile cu produse finite.

La proiectarea structurii operationale se au in vedere o serie de factori cu influentǎ tehnicǎ, socialǎ etc. Dintre acestia cei mai importanti sunt:

volumul productiei ce urmeazǎ a fi fabricatǎ;

formele si nivelul specializǎrii si cooperǎrii;

specificul procesului tehnologic utilizat si particularitǎtile produsului fabricat;

zona de amplasare a societǎtii comerciale etc.

Atelierul de productie Reprezintǎ o unitate de productie ce se poate constitui independent sau in cadrul unei sectii de productie si care reuneste mai multe locuri de muncǎ la care se executǎ aceeasi operatie tehnologicǎ sau toate operatiile necesare obtinerii unui produs sau unei pǎrti componente a acestuia. Pot fi si ele organizate pe baza principiului omogenitǎtii productiei sau omogenitǎtii procesului tehnologic.

Locul de muncǎ Reprezintǎ veriga primarǎ a structurii de productie si reprezintǎ o anumitǎ suprafata de productie inzestratǎ cu mijloace de muncǎ si organizatǎ pentru realizarea unei operatii sau lucrǎri de cǎtre un muncitor sau unui grup de muncitori.

3. Documente de formalizare a structurii organizatorice

Pentru formalizarea structurii organizatorice sunt necesare urmatoarele documente:

Regulamentul de Organizare si Functionare (R.O.F.)

Fisa postului

Organigrama

Regulamentul de Organizare si Functionare poate fi structurat pe capitole:

Capitolul I contine organizarea firmei (dispozitii generale, activitati normative de infiintare, obiectul de activitate, tipul de societate, statutul juridic si prezentarea structurii organizatorice).

Capitolul II contine atributiile firmei..

Capitolul III contine atributiile si diagrama de relatii pentru fiecare compartiment functional si de productie.

Intreaga activitate in cadrul S.C. “MAGHIRA” S.A se desfasoara in baza principiilor, regulilor si rutinelor proprii, concretizate in „Regulamentul de organizare si functionare”, „Regulamentul de ordine interioara”, regulamente si norme specifice, „Contractul colectiv de munca”; toate in conformitate cu legile si reglementarile in vigoare.

Dispozitii generale:

Art.1. S.C. “MAGHIRA” S.A este unitate economica si persoana juridicǎ romanǎ, avand forma de societate cu raspundere limitatǎ.

Art.2. S.C. “MAGHIRA” S.A are program propriu incheind contracte directe cu beneficiarii, cont la banca, beneficiazǎ de credite bancare, relatii directe economico-financiare si juridice cu diverse societati comerciale, firme si alte forme de organizare de stat, independente sau profesionale din tara sau din strainatate.

Art.3. S.C. “MAGHIRA” S.A utilizeaza formele de salarizare in functie de competente, realizarea atributiilor posturilor, rezolvarea problemelor in limite precise si cu toatǎ responsabilitatea.

Art.4. S.C. “MAGHIRA” S.A se organizeaza pe principiul rentabilitatii maxime fara restrictii sau indicatii de ordin organizatoric.

Art.5. S.C. “MAGHIRA” S.A.poate incheia contracte la intern si export pentru produsele pe care le realizeaza si serviciile pe care le presteaza, are preocupari interne pentru retehnolizari, reproiectarea produselor si proiectarea altor conditii, parametrii conform celor existente pe plan mondial-realizand in acest mod nomenclatorul de produse al societatii comerciale si permitand o mai mare flexibilitate productiva.

Oficiul Juridic

Compartimentul juridic reprezinta interesele societatii comercile in fata instantelor judecatoresti si altor organe de juridictie, organelor de urmarire penala si notariatului de stat, precum si in raporturile cu persoane fizice si juridice pe baza declaratiei date de conducerea societatii comerciale. Este subordonat managerului general si raspunde direct fata de acesta prin activitatea sa si are urmatoarele atributii:

Ia masuri de respectare a deciziilor si dispozitiilor legate cu privire la gestionarea societatii comerciale, a drepturilor si intereselor personalului societatii, analizand cauzele care genereaza savarsirea de infractiuni si litigii;

Ia masurile necesare pentru realizarea cerintelor prin obtinerea titlurilor executorii si sprijinirea executarii acestora;

Asigura respectarea stricta a legalitatii de catre toate compartimentele si la toate nivelele din societatea comerciala;

Avizeaza asupra legalitatii proiectelor de contracte economice, contractelor de munca si deciziilor de importare, oricaror masuri care sunt de natura sa angajeze raspunderea patrimoniala a societatii comerciale, ori sa aduca atingerea intereselor acesteia sau ale personalului;

Intocmeste sau avizeaza proiectele de hotarari, regulamente, ordine, decizii si instructiuni, precum si orice este de caracter normativ care sunt in legatura cu atributiile si activitatea societatii comerciale;

Tine evidenta actelor normative ale compartimentelor interesate, carora le revine obligatia sa ia masuri concrete de realizare a lor.

Prin avizele date compartimentul juridic raspunde pentru coordonarea legislatiei si pentru tehnica legislatiei.Compartimentul juridic rezolva orice alte lucrari cu caracter juridic.

Fisa postului.

Fisa postului este documentul operational care prezinta in detaliu elementele impuse unui salariat pentru a exercita in conditii normale activitatea. Aceasta contine:

denumirea postului;

compartimentul de care apartine postul;

relatiile organizatorice cu alte posturi si functii din cadrul firmei;

atributii;

sarcini;

lucrari specifice;

competente;

responsabilitati;

cerinte pentru ocuparea postului.

Fisa postului serveste ca document organizatoric indispensabil fiecarui salariat si ca suport pentru evaluarea muncii compartimentului salariatului.

Organigrama.

Este reprezentarea graficǎ a structurii organizatorice formale care redǎ o parte din componentele structurii organizatorice: directii, divizii, compartimente, nivele ierarhice, ponderea ierarhica, relatii organizatorice si de asemenea este un instrument important folosit in analiza managementului firmei.

4.Posibilitati de perfectionare a structurii organizatorice

Pentru perfectionarea structurii de organizare vor fi luate o serie de mǎsuri, printre care:

aplicarea principiului in ceea ce priveste neconcordanta dintre autoritate si responsabilitǎti;

shimbarea conducerii de nivel mediu (maiestri, sefi de atelier, sef sectie) in subunitǎtile unde s-a pierdut autoritatea oficialǎ si moralǎ;

analiza concordantei dintre autoritatea oficialǎ conferitǎ si responsabilitatea doveditǎ, echilibrarea inclusiv prin schimbarea din functie;

pentru eliminarea suspiciunilor privind subordonarea interesului particular celui general, se vor face cunoscute cazurile nelegale;

eliminarea dualitǎtii in conducerea pregǎtirii fabricatiei prin subordonarea compartimentelor de pregaǎirea fabricatiei sub un singur sef;

crearea unor forme de conducere participativǎ a intreprinderii;

modificarea continutului postului;

infiintarea unui birou de proiectare mai bine organizat;

crearea unor compartimente specializate pe anumite domenii sau activitǎti;

crearea unor subdiviziuni organizatorice cu dubla functionalitate;

constituirea unor echipe intercompartimentale.



Capitolul 4

Organizarea informala a intreprinderii.

Spre deosebire de organizarea formalǎ , care este construitǎ conform unor norme, registre, principii si este instruitǎ prin documente oficiale, organizarea informalǎ este alcatuitǎ din ansamblul grupurilor si al relatiilor interumane stabilite spontan atunci cand oamenii se asociazǎ intr-un domeniu de muncǎ. Cauzele care conduc la aparitia si functionarea organizarii informale tin de afectivitate, interese, satisfactii, aspiratii si preocupari comune, nivelul pregatirii si calificarii, originea sociala, cunoasterea profesiei, grad de rudenie, domiciliu etc.

Unitatea structurala de baza a organizarii informale o reprezinta grupul informal.

Organizarea informalǎ nu este impusǎ si nici interzisǎ de manageri, ci si acestia trebuie sǎ accepte si sǎ inteleagǎ organizarea informalǎ, sǎ ia in considerare efectele posibile ale reactiilor grupurilor informale la actiunile pe care acestia le intreprind, sǎ coreleze cat mai rapid interesele grupurilor informale cu cele ale organizarii formale.

Organizarea informalǎ trebuie sǎ fie suficient de puternicǎ pentru a influenta, dar insuficient de puternicǎ pentru a domina.

Caracteristicile organizǎrii informale sunt:

Organizarea informalǎ priveste oamenii si relatiile personale dintre ei, in timp ce organizarea formalǎ (oficiala) se referǎ la pozitiile oficiale, in termenii autoritǎtii si responsabilitǎtii. Acesata inseamnǎ cǎ organizarea formalǎ este asociata postului detinut si o persoanǎ o are numai atunci cand ocupǎ acel post. Deci, puterea informalǎ este personalǎ, iar puterea formalǎ este institutionalǎ.

Puterea informalǎ este datǎ de membrii grupului si nu este acordatǎ de manageri, ea fiind un subiect al sentimentelor oamernilor, avǎnd o incǎrcǎturǎ subiectivǎ;

Datoritǎ naturii subiective nu poate fi controlatǎ de managerul firmei in maniera in care organizarea formalǎ poate fi controlatǎ;

Organizǎrile informationale sunt instabile si tind sǎ ramanǎ mici, pentru a se pǎstra in limitele relatiilor personale. Drept urmare, in cadrul firmelor mari existǎ numeroase organizǎri informale.

In mod obisnuit, un manager detine o anumitǎ putere informalǎ in acelasi timp cu puterea formalǎ. De regulǎ, un manager nu are mai multǎ putere informalǎ decat alte persoane din grupul informal si, de asemenea, managerul si liderul informal sunt douǎ persoane diferite in grupurile de muncǎ.

1. Tipuri de grupuri in organizarea informala a intreprinderii.

Organizarea informalǎ este un ansamblu de grupuri de oameni si relatiile dintre ele. Aceste

grupuri pot fi:

orizontale;

verticale;

mixte.

Grupuri orizontale includ persoane a cǎror pozitie este situatǎ pe acelasi nivel ierarhic. Membrii grupului pot fi din acelasi compartiment sau din compartimente diferite. In cadrul S.C. “MAGHIRA” S.A. un astfel de grup se poate realiza intre persoanele din birourile compartimentului de R.U.I.S.S.

Acestea sunt cel mai frecvent intalnite grupuri si se formeazǎ mai repede decat alte grupuri, pentru cǎ membrii grupului pot fi din acelasi compartiment si nu au pozitii diferite in ierarhia firmei. Aceste persoane promoveazǎ comunicarea dintre ei de pe pozitii de egalitate si comunicǎ aceleasi probleme, interese, nelinisti.

Grupuri verticale includ persoane situate la diferite nivele ierarhice formale, cel mai adesea persoanele pot fi in acelasi domeniu de activitate (exemplu:intr-o sectie de productie grupul poate include maestrul si muncitorii din subordine). Relatiile din aceste grupuri pot fi rezultatul unor interese exterioare firmei sau se nasc ca urmare a numeroaselor si frecventelor raporturi de serviciu (comunicarea sef - subordonati). Existenta acestor grupuri verticale are avantajul cǎ oferǎ o mai bunǎ imagine a sefului formal in ochii subordonatului, ca urmare a relatiilor din cadrul grupului informal. Poate apare, insǎ, riscul unei diminuǎri a autoritǎtii formale a sefului si, de asemenea, riscul ca seful sǎ-si piardǎ obiectivitatea in relatiile cu subalternii, ducand la favoritisme.

Grupuri mixte combinatii de douǎ sau mai multe persoane din diferite domenii de activitate si diverse pozitii ierarhice. Astfel de grupuri se formeazǎ deseori pe baza unor relatii comune in afara organizatiei (frecventeazǎ acelasi grup, apartin aceleiasi etnii, locuiesc in acelasi bloc, etc.).

2.Avantajele si dezavantajele organizarii informale din cadrul intreprinderii.

Avantajele organizǎrii informale sunt:

Organizarea informalǎ contribuie la cresterea eficacitǎtii activitǎtii firmei si poate usura sarcinile de muncǎ ale conducerii, incurajand cooperarea intre angajati. Astfel, atunci cand managerii stiu si simt cǎ organizarea informalǎ este cu ei, se simt mai putin constransi sǎ-i controleze pe subordonati. De asemenea, managerii sunt incurajati sǎ descentralizeze conducerea si, astfel, sarcinile de munca ale managerului sunt usurate.

Organizarea informalǎ oferǎ satisfactie si stabilitate grupurilor de muncǎ. Astfel,

lucrǎtorii dintr-un grup informal au sentimentul securitǎtii, au satisfactia muncii in grupul respectiv si considerǎ cǎ au ceva de castigat dacǎ rǎman in grup, fapt ce reduce fluctuatia de personal.

Organizarea informalǎ imbunatateste comunicarea interpersonalǎ, reprezintand o supapǎ de refulare pentru tensiunile, grijile, emotiile si stresul oamenilor. Astfel, oamenii aflati intr-o organizare informalǎ isi pot descarca grijile, discutandu-le cu cineva apropiat, intr-o forma prieteneascǎ si deschisǎ.

Organizarea informalǎ determinǎ managerii sǎ planifice si sǎ actioneze mai atent decat ar face-o in absenta grupurilor informale. Asfel, managerii inteligenti stiu cǎ organizarea informalǎ reprezintǎ un control si o contrapondere la folosirea farǎ limite a autoritǎtii lor oficiale. Ei stiu cǎ forta grupurilor informale, dacǎ este potrivnicǎ, poate subrezi planul sau proiectul actiunilor urmatoare. Dar managerii doresc ca planurile lor sǎ aiba

succes, pentru cǎ ei raspund in fata autoritǎtii proprietarilor in caz de esec.

Dezavantajele organizǎrii informale sunt:

Organizarea informalǎ produce rezistenta la schimbǎri si incurajeazǎ atitudini negative fatǎ de schimbare. Astfel, grupul informal are tendinta de a deveni protectorul felului de viatǎ anterior si sǎ se opunǎ, cu vehementǎ uneori, schimbǎrilor.

Organizarea informalǎ poate produce zvonuri indezirabile.

Organizarea informalǎ poate provoca conflicte interpersonale si intergrupale ce pot dǎuna firmei. Astfel, atunci cand salariatii cheltuiesc o mare parte din timpul si energia lor pentru a se lupta unii cu altii, energia si randamentul lor se vor diminua si ei vor oferi mai putin firmei. Conflictele pot deveni atat de puternice incat pot degenera in “lupte” intre anumite grupuri.

Organizarea informalǎ poate determina reducerea motivatiei si a satisfactiei in muncǎ.

Astfel, atunci cand existǎ confruntǎri interpersonale si intergrupale cronice, acestea pot tracasa angajatii si le pot slabi motivatia in muncǎ. Rezultatul va fi o productivitate scazutǎ, care slabeste atat pe proprietar, cat si pe salariati.

Organizarea informalǎ opereazǎ in afara controlului conducerii firmei. Astfel, multe din interesele grupurilor formale si informale pot fi integrate, dar intotdeauna vor exista anumite diferente intre ele. Dificultatea majorǎ este aceea caǎorganizǎrile informale nu sunt subiect al controlului direct al conducerii firmei. Autoritatea de care depind grupurile informale se aflǎ, mai de graba, in sistemul social, decat in sistemul managerial al firmei. In acest sens, tot ceea ce managerul poate face este sǎ le recunoascǎ si sǎ incerce sǎ le influenteze intr-un fel sau altul.

Capitolul 5

Functiunile intreprinderii.

Un rol deosebit de important in organizarea unei firme il are organizarea de ansamblu a proceselor de munca fizica si intelectuala, a elementelor componente, analiza acestora in vederea regruparii lor in functie de nivelul obiectivelor, de omogenitatea si/sau complementaritatea lor, de nivelul de pregatire al personalului care le realizeaza si de specificul metodelor, tehnicilor si instrumentelor folosite in vederea realizarii obiectivelor in conditii de eficienta.

Tinand cont ca organizarea constituie mijlocul prin care se realizeaza obiectivele firmei, continutul si modul sau de manifestare sunt conditionate de sistemul de obiective ale firmei.

Fiecare perioada de functionare a unei firme este caracterizata prin anumite obiective fundamentale ce pot fi evaluate din punct de vedere economic.

Derivand aceste obiective fundamentale se stabilesc obiectivele derivate, adica a conditiilor pentru ca un obiectiv fundamental sa se indeplineasca.

Astfel, functiunea intreprinderii se poate defini ca ansamblul activitatilor omogene si/sau complementare desfasurate de un personal cu anumita specialitate prin folosirea unor metode si tehnici specifice cu scopul realizarii obiectivelor derivate de gradul I .

Ca o componenta de baza in cadrul functiunii, activitatea se poate defini ca ansamblul atributiilor de specialitate de un persoanl cu anumite cunostinte de specialitate dintr-un anumit domeniu scopul indeplinirii obiectivelor derivate de gradul II.

Continuand nivelul de detaliere, atributia se defineste ca ansamblul sarcinilor executate cu o anumita periodicitate de un personal care are cunostinte specifice dintr-un domeniu mai restrans cu scopul realizarii unui obiectiv specific.

Sarcina, ca element al atributiei reprezinta componenta elementara a procesului de munca desfasurat in scopul realizarii unui obiectiv individual.

Avand in vedere un complex de factori ca profilul si marimea agentului economic, ramura in care isi desfasoara activitate si etapa d dezvoltare pe care o parcurge, functiunile firmei se pot prezenta in 3 situatii si anume:

- potentiala sau virtuala;

- integrata;

- reala sau efectiva.

1. Functiunile componente ale sistemului organizarii procesuale a intreprinderii

In prezent la nivel de intreprindere se regasesc urmatoarele functiuni:

cercetare/dezvoltare

de productie

comerciala

financiar contabila/economica

de personal sau resurse umane

1. Functiunea de cercetare- dezvoltare este reprezentata de ansamblul activitatilor desfasurate in cadrul firmei, in scopul producerii de idei noi si transformarea lor in noutati utile. Aceasta functiune are un caracter complex, se manifesta in toate domeniile si rezida in necesitatea adaptarii permanente a firmelor la noile cuceriri tehnico-stiintifice.

Formele sub care se desfasoara actiunile sale sunt:

a) cercetarea pura,

b) cercetarea fundamentala,

c) cercetarea aplicata,

d) inventia si inovatia.

In cadrul acestei functiuni se disting doua grupe de activitati :

a) cercetarea stiintifica, ingineria tehnologica si introducerea procesului tehnic

b) investitii, modernizari, retehnologizari, constructii

In cadrul primei grupe de activitate sunt cuprinse:

elaborarea planurilor si programelor de cercetare stiintifica

incomirea documentatiei tehnico-economice pentru introducerea progresului tehnic prin automatizare, robotizare, informatizare

efectuarea diferitelor studii, experimentari, incercari privind asimilarea de noi produse si tehnologii precum si modernizarea celor existente

In cadrul celei de-a II a grupe sunt cuprinse activitati privind:

elaborarea planului de investitii

inlocuirea documentelor tehnico-economice pentru investitii

efectuarea diferitelor lucrari de constructie pentru investitiile prevazute sau montare diferite echipamente, utilaje, instalatii, efectuarea probelor

In cadrul S.C. “MAGHIRA” S.A. aceasta functiune de dezvoltare-cercetare este asigurata de urmatoarele compartimente:

Proiectare-dezvoltare

Inspectia si asigurarea calitatii

Administrativ

Aprovizionare

Marketing

Functiunea de cercetare-dezvoltare asigura competitivitatea S.C. “MAGHIRA” S.A principiul dezvoltarii unor noi atuuri concurentiale sau fortificarii celor existente, toate in raport cu oportunitatile si amenintarile ce caracterizeaza mediul ambiant; de aici rezultand ca dezvoltarea unei societati se bazeaza in principal pe functiunea de dezvoltare-cercetare.

2. Functiunea de productie este reprezentata de ansamblul activitatilor de baza, auxiliare si de servire prin care se realizeaza obiectivele din domeniul fabricarii produselor, elaborarii lucrarilor si prestarii serviciilor in cadrul firmei.

Transformarea obiectelor muncii in produse, servicii, lucrari, constituie ratiunea functionarii intreprinderii; de aceea exista tendinta identificarii acestei functiuni cu obiectivul global al acesteia, sau de a reduce sfera de cuprindere la obiectivul de baza al intreprinderii. In realitate suprapunerea este doar aparenta intrucat activitatile specifice acestei functiuni vizeaza realizarea unor obiective derivate mai numeroase, iar ele singure nu sunt suficiente pentru indeplinirea obiectivelor fundamentale ale unitatii. De aceea se impune o cunoastere si o analiza a tuturor functiunilor in stransa interdependenta.

Avand in vedere importanta obiectivelor din punctul de vedere al ponderii si naturii proceselor de munca, functiunea de productie cuprinde, in principal, urmatoarele activitati:

a)     fabricatia sau exploatarea, constand in transformarea obiectelor muncii in produse, servicii sau lucrari care fac obiectul de baza al activitatii intreprinderii;

b)    controlul tehnic de calitate al materiilor prime, semifabricatelor si subansamblelor pe intregul flux de fabricatie, precum si al produselor finite, potrivit metodelor frecventei si mijloacelor prevazute in documentatia tehnica;

c)     intretinerea si repararea utilajelor in vederea mentinerii acestora in stare de functionare, preintampinarii si evitarii pe cat posibil a efectelor uzurii fizice si morale a acestora;

d)    productia auxiliara prin care se asigura conditiile pentru buna desfasurare a fabricatiei de baza din cadrul firmei.

Desfasurarea activitatilor cuprinse in functiunea de productie reprezinta o conditie necesara realizarii obiectivelor fundamentale, dar nu si suficienta, astfel ca in mod eronat unii conducatori isi concentreaza intreaga atentie asupra productiei, a obligatiilor cotidiene, in detrimentul celor de perspectiva.

Activitatea de pregatire a productiei este influentata de gradul de noutate al produsului ce urmeaza a se fabrica. Din acest considerent activitatea de pregatire a productiei este legata direct de activitatea de cercetare fiind de cele mai multe ori o continuare a unor actiuni intreprinse in cadrul functiunii cercetare-dezvoltare.

Executia propriu-zisa cuprinde totalitatea activitatilor intreprinse in scopul indeplinirii atributiilor si sarcinilor pentru fabricarea produselor finite.

Functiunea de productie cuprinde si activitatea vizand lansarea si urmarirea productiei, controlul tehnic, activitatea de intretinere si repararea utilajelor, activitati auxiliare.

Volumul activitatii de productie este influentat de urmatorii factori :

Profilul intreprinderii

Gradul de inzestrare tehnica

Caracteristicile materiilor prime,al materialelor

Complexitatea productiei.

Asigurarea eficientei activitatii de productie depinde de intelegrea clara si ordonata a modului in care aceasta functiune se integreaza celorlalte activitati precum si de intelegerea conditiilor in care acestea contribuie la realizara activitatilor de productie. Scopul de productie este realizarea produselor conform standardelor de calitate cu forta de munca, materialele, utilajele si tehnologiile care se afla la dispozitia intreprinderii. Odata cu proiectarea produsului si stabilirea tehnologiei a utilajelor, utilitatilor a standardelor de calitate, a normelor de consum si tinand conditia de achizitionarea materiilor prime, materialelor, utilajelor necesare se stabileste costul produsului.

3. Functia comerciala cuprinde activitatea de realizare a obiectivelor ce se refera la stabilirea legaturilor unitatii cu mediul ambiant in vederea procurarii mijloacelor necesare desfasurarii activitatii si desfacerii produselor, serviciilor si lucrarilor care fac obiectul activitatii de baza a unitatii.

Aceasta functiune cuprinde trei activitati principale:

a)     aprovizionarea tehnico-materiala, menita sa asigure in mod complet, complex si la timp mijloacele de productie necesare desfasurarii neintrerupte si in bune conditii a procesului de productie;

b)    desfacerea, vizand livrarea produselor, serviciilor si lucrarilor, precum si incasarea contravalorii acestora, trecerea produselor din sfera de productie in sfera circulatiei;

c)     marketingul, avand drept scop crearea si descoperirea necesitatilor consumatorilor in vederea orientarii productiei proprii spre satisfacerea acestor necesitati.

In conditiile unei piete in continua schimbare creste rolul functiunii comerciale, in sensul cunoasterii, sistematizarii si interpretarii informatiilor din mediu in vederea organizarii activitatii viitoare.

4. Functiunea financiar-contabila este reprezentata de activitatea privind obtinerea si folosirea mijoacelor financiare necesare unitatii, precum si inregistrarea si evidenta in expresie valorica a fenomenelor economice din unitate.

In general rolul functiunii financiar-contabile este static, pasiv, daca avem in vedere, mai ales, evidenta rezultatelor, ceea ce poate constitui uneori obstacol in introducerea noului si chiar in manifestarea celorlalte functiuni. De aceea, pentru ca rolul ei sa devina activ este necesar sa fie adoptate masuri inainte de modificarea conditiilor de desfasurare a proceselor prin cunoasterea operativa a rezultatelor economice ale unor activitati.

Intre activitatile acestei functiuni mentionam:

a)     activitatea financiara, care se refera la obtinerea si folosirea rationala a mijloacelor financiare necesare firmei;

b)    activitatea contabila, care vizeaza inregistrarea si evidenta in expresie valorica a fenomenelor din cadrul firmei.

5. Functiunea de personal cuprinde activitati de realizare a obiectivelor din domeniul asigurarii si dezvoltarii potentialului uman necesar.

Principalele activitati cuprinse in cadrul acestei functiuni se refera la planificarea, recrutarea, formarea, perfectionarea, motivarea, promovarea, retribuirea si protectia personalului.

2.Interdependenta functiunilor intreprinderii

Interdependentele dintre functiuni sunt determinate de interdependentele ce se manifesta intre activitatile desfasurate in cadrul firmei. Acestea se manifesta in contextul in care producerea unei dereglari in cadrul unei functiuni determina dereglari si in cadrul celorlalte, putandu-se vorbi chiar de o autoagravare a dereglarilor si de un proces de reglare in lant. Astfel, managerii de pe diferite niveluri ierarhice trebuie sa actioneze pentru manifestarea corespunzatoare a tuturor functiunilor.

Intensitatile cu care se manifesta anumite functiuni la un moment dat se inverseaza pe masura ce firma trece la o noua etapa de dezvoltare.

De asemenea, trebuie tinut cont de faptul ca intensitatea de manifestare a unie functiuni trebuie sa fie in acord cu posibilitatile firmei respective si corelata cu intensitatea de manifestare a celorlalte functiuni.

Conducerea firmei are un rol deosebit in coordonarea functiunilor, cunoscand decalajul ce apare intre gradul de manifestare a unei functiuni si nivelul rezultatelor obtinute in domeniul respectiv.

Rezultatele bune obtinute in urma manifestarii unei functiuni apar dupa momentele de maxim in manifestarea acesteia, astfel ca obiectivul principal al managerilor trebuie sa reprezinta o buna corelare intre functiuni.

Tratarea separata a functiunilor firmei s- a efectuat din ratiuni pegdagocice. In practica se constata ca intre acestea exista o foarte stransa interdependenta, ca se intrepatrund si se completeaza

Interdependenta dintre activitǎtile ce se desfasoarǎ in cadrul S.C. “MAGHIRA” S.A componente ale functiunilor acestora, determinǎ implicit interdependenta intre functiuni.

In cadrul S.C. “MAGHIRA” S.A toate cele cinci functiuni sunt intr-o stransǎ interdependentǎ si se completeazǎ reciproc formand sistemul realizǎrilor procesuale ale intreprinderii. Manifestarea corectǎ ale unei functiuni permite manifestarea corectǎ si a celorlalte functiuni ale intreprinderii, precum aparitia unor dereglǎri in cadrul unei functiuni produce perturbatii in cadrul celorlalte functiuni.

Etapa de dezvoltare in care se aflǎ firma la un moment dat constituie factorul determinant in desfasurarea activitǎtilor din cadrul functiunilor acesteia.

Intensitǎtile cu care se manifestǎ anumite functiuni la un moment dat se inverseazǎ pe masurǎ ce firma trece la o nouǎ etapǎ de dezvoltare. De asemenea, trebuie tinut cont de faptul cǎ intensitatea de manifestare a unei functiuni trebuie sǎ fie in acord cu posibilitǎtile firmei si corelatǎ cu intensitatea de manifestare a celorlalte functiuni.

Interdependenta dintre functinile din cadrul. S.C. “MAGHIRA” S.A este reflectatǎ in schema de mai jos, astfel pe baza functiunii cercetare-dezvoltare firma stie ce si cum sǎ producǎ, fǎcandu-se legatura dintre cele douǎ functiuni.

In procesul de productie sunt necesare materii prime care sunt asigurate de compartimentul de aprovizionare.

Functiunea comercialǎ asigurǎ desfacerea produselor pe piatǎ, iar prin studii de marketing va stii ce produs si ce tehnologie trebuie proiectatǎ. Rezultatele vanzarii produselor (incasǎrile) sunt preluate de functia financiar contabilǎ, care la randul ei va influenta functiunea de personal prin beneficiul care il vor dobandii persoanele salariate din intreprindere.

Capitolul 6

Strategii economice ale intreprinderii - planul ca instrument de concretizare si realizare a lor

Strategia economica reprezinta un process complex care defineste ansamblul obiectivelor economice pe care conducerea unei firme isi propune sa le realizeze,obiectiva stabilite pe baza de studii, cercetari.

Intr-o economie de piata, o intreprindere isi desfasoara activitatea in conditiile unei puternice competitii atat pe piata interna cat si pe cea externa.
Pentru a-si realiza obiectivele propuse ea trebuie sa-si desfasoare activitatea pe baza unei strategii economice proprii, bine fundamentate sub raport tehnic si economic.
Conducerea si organizarea actitivatii intreprinderii pe baza unei strategii economice capata o importanta crescanda ca urmare a faptului ca pe plan mondial s-au realizat mari progrese in teoria managementului privind aplicarea unor concepte moderne si noi mutatii pe piata interna si externa.

Strategia economica cuprinde:

Actiunile ce trebuiesc intreprinse

Modul de alocare a resurselor intreprinderii in vederea mentinerii competivitatii si a dezvoltarii firmei.

1. Importanta strategiilor economice pentru activitatea intreprinderii

Importanta si necesitatea crescanda a adoptarii unei strategii economice este determinata de actiunea puternica a unor factori importanti precum:


1. accentuarea competitiei intre firme pe pietele interne si externe, competitie in care intra si firme apartinand tarilor in curs de dezvoltare;
2. aparitia si extinderea unor tehnologii moderne cum sunt sistemele flexibile si robotizarea sistemelor tehnologice care au dus la cresterea calitatii produselor, reducerea costurilor si la scurtarea termenelor de punere pe piata a unor noi produse;
3. cresterea considerabila a calitatii produselor oferite pentru piata, ceea ce a condus la ridicarea exigentelor consumatorilor in ceea ce priveste calitatea;
4. aplicarea de catre unele intreprinderi a unor strategii avansate de prelucrare, ceea ce a condus la cresterea productivitatii muncii si la reducerea costurilor;
5. extinderea folosirii calculatoarelor in cadrul managementului productiei, ceea ce a dus la optimizarea deciziilor si la cresterea performantelor pe plan economic si tehnic.


Tinand seama de actiunea tot mai puternica a acestor factori, o strategie economica are rolul de a defini prin obiective cat mai precise, directiile de desfasurare a activitatii firmei, astfel incat aceasta sa realizeze o crestere a competitivitatii.
O buna strategie economica trebuie sa satisfaca urmatoarele exigente:


1. sa permita o confruntare eficienta a intreprinderii cu altele similare in cadrul unui proces economic concurential si in conditiile unui mediu in permanenta evolutie;
2. sa faca fata cu succes, prin produse noi sau modernizate, exigentelor sporite ale consumatorilor sub raportul calitatii si al preturilor;
3. sa realizeze o perfectionare continua a structurilor existente astfel incat acestea sa fie cat mai bine adaptate noilor exigente impuse demodificarile care survin in tehnologii, pe pietele de desfacere si cerintele crescande ale consumatorilor.

Competivitatea unitatii depinde de dinamismul activitatii de desfacere, adica de capacitatea de a exploata pietele care sunt deschise, de a favoriza aparitia si a altora.

Din acest punct de vedere in cadrul intreprinderii S.C. “MAGHIRA” S.A. se are in vedere:

Sfera de cuprindere a viitorilor clienti carora li se adreseaza serviciul oferit

Numarul de prestatori de servicii de acelasi tip

Numarul de clienti potentiali

Gradul de complexitate al serviciilor

Stabilirea obiectivelor reprezinta componenta de baza a strategiei. Obiectivul strategiei reprezinta acea componenta a strategiei economice care stabileste ce isi propune sa realizeze o firma la un anumit nivel de atingere in cadrul unui anumit orizont de timp.

Un rol important in conturarea strategiei, concentrate la nivel de afaceri, il are caracterul ofensiv/defensive al acestora.

Din acest punct de vedere pot exista doua tipuri de strategii:

Strategii ofensive

Strategii defensive

Folosirea strategiilor ofensive premite obtinerea unor avantaje din punct de vedere al competitivitatii. In sustinerea acestei strategii, un rol esential il are reclama, firmele cheltuind sume impotante pentru promovarea produselor si a serviciilor oferite.

Strategiile defensive au ca scop protejarea avantajelor firmei,micsorarea riscului de a fi surprinsi in concurenta, slabirea intensitatii, determinarea competitorului de a renunta la declansarea unei ofensive strategice, mentinerea pozitiei competitive a firmei.

2.Elaborarea strategiei economice a intreprinderii.

Elaborarea stretegiei economice a S.C. “MAGHIRA” S.A se face in mai multe etape :

1.Analiza situatiei existente: necesita identificarea misiunii intreprinderii iar in raport cu aceasta o identificare a strategiei prezente si trecute , respectiv o diagnoza a performantei prezente si trecute. Identificarea misiunii are rolul de a stabili masura in care aceasta corespunde sau nu misiunii fixate, daca ea corespunde noilor conditii sau se impun anumite corecturi. Prin identificarea stretegiei trecute si prezente trebuie sa se constate daca acestea au fost aplicate corect si daca au corespuns sau nu obiectivelor stabilite.In mod similar efectuarea diagnozelor performantei trecute si prezente trebuie sa permita a se aprecia in ce masura performantele obtinute pe linia indicatorilor tehnologici, economici si de baza s-au situat sau nu la nivelul cerintelor.

2.Examinarea perspectivelor pentru viitor: permit stabilirea unui set de obiective pe termen lung. In acest scop se face o analiza a factorilor din mediul inconjurator si o analiza a situatiei interne care sa ofere informatiile necesare asigurandu-se pe aceasta baza desprinderea setului de obiective pe termen lung prin precizarea serviciilor care urmeaza a fi prestate si vandute pe piata. Factorii din mediul inconjurator pot fi grupati in factori ce se refera la tendintele sociale, politice, economice la conditiile economice generale si factori ce exprima mediul inconjurator de competitie, din randul acestora facand parte cei care se refera la intreprinderea concurenta, la furnizori, clienti actionari.

Efectuarea analizei situatiei interne are rolul de a evidentia aspectele pozitive si negative din intreprindere.

3.Elaborarea unui set de alternative strategice pentru viitor si alegerea strategiei de urmat: presupune ca element de baza elaborarea unui set de alternative , compararea acestora cu obiectivele fixate si adoptarea pe aceasta baza a strategiei de aplicat. Elaborarea setului de alternative strategice pentru viitor presupune elaborarea in paralel a unui set de alternative strategice la un nivel de organizare superioara si a unui set de alternative strategice la un nivel de intreprindere ca centru de afaceri din analiza carora sa se desprinda directiile optime de dezvoltare viitoare tinand seama de procesul concurential si de cerintele de rentabilitate ce trebuie satisfacute la un anumit nivel.

4.Punerea strategiei economice adoptate in functiune: necesita stabilirea strategiei functionale ce urmeaza a fi adoptate si precizarea masurilor prin intermediul carora se va actiona asupra factorilor de natura organizatorica pentru a se crea conditii optime de punere in functiune a strategiilor adoptate.

5.Evaluarea strategiei si controlul ei : un rol important in aplicarea cu succes a strategiilor economice adoptate il are activitatea de evaluare a strategiilor si de control. Evaluarea strategiilor trebuie sa se faca pe baza unor criterii obiective care sa stabileasca :

Compatibilitatea

Consonanta

Avantajul aplicarii

Fezabilitatea

Strategia economica a S.C. “MAGHIRA” S.A.a fost adoptata astfel incat sa satisfaca urmatoarele exigente:

sa permita o confruntare eficienta a intreprinderii cu altele similare in cadrul unui proces economic concurential si in conditiile unui mediu in permanenta evolutie;

sa faca fata cu succes, prin produse noi sau modernizate, exigentelor sporite ale consumatorilor sub raportul calitatii si al preturilor;

sa realizeze o perfectionare continua a structurilor existente astfel incat acestea sa fie cat mai bine adaptate noilor exigente impuse demodificarile care survin in tehnologii, pe pietele de desfacere si cerintele crescande ale consumatorilor.

3. Elaborarea planului economic al intreprinderii.

Fiecare intreprindere isi intocmeste un plan economic de ansamblu, care, la randul sau cuprinde un ansamblu de planuri elaborate pe diverse domenii de activitate denumite si sectiuni ale planului. Planul economic trebuie sa oglindeasca prin sistemul de indicatori ceea ce isi propune intreprinderea sa realizeze pe diferite perioade de timp in domeniul activitatii productive, pe linia introducerii progresului tehnic, a investitiilor.

In cadrul intreprinderilor industriale, planul economic, denumit si planul economic, ethnic si financiar poate cuprinde urmatoarele sectiuni de plan:

productia industriala;

capacitate de productie industriala si gradul de folosire al acestora;

cercetarea stiintifica si dezvoltarea tehnologica, introducerea progresului ethnic;

imbunatatirea calitatii productiei si a produselor;

investitii- constructii- reparatii capitale;

asigurarea, pregatirea si perfectionarea fortei de munca;

productivitatea muncii, forta de munca si salarizarea;

aprovizionarea tehnico- materiala si desfacerea productiei;

comertul exterior;

costuri de productie si eficienta folosirii mijloacelor fixe;

planul financiar.

Fiecare sectiune pe plan cuprinde un system de indicatori economici specific, al caror cuprins si nivel de realizare se determina folosind metode si tehnici de calcul specifice.

Intre diferitele sectiuni de plan exista o stransa unitate si interdependenta, nivelul de realizare prevazut pentru anumiti indicatori constituind punctul de plecare pentru calculul acestor indicatori.

Exista o anumita ordine de elaborare in timp a diferitelor sectiuni de plan. Intocmirea planului economic al unei intreprinderi industriale incepe cu elaborarea sectiunilor: “Productia industriala”, “Capacitati de productie industriala si gradul de folosire al acestora”, “Cercetarea stiintifica, dezvoltarea tehnologica si interoducerea progresului tehnic’’, “Imbunatatirea calitatii productiei si a produselor’’, “Investitii- constructii- reparatii’’. Mai departe se poate trece la elaborarea sectiunilor: ”Aprovizionarea tehnico materiala si desfacerea productiei’’, “Asigurarea, pregatirea si perfectionarea fortei de munca”, “Productivitatea muncii, forta de munca si salarizarea”.

Dupa elaborarea acestor sectiuni si in functie de cuprinsul si nivelul indicatorilor acestora se elaboreaza sectiunea “Costuri de productie si eficienta folosirii mijloacelor fixe”, iar in final se elaboreaza sectiunea “Planul financiar”, care oglindeste expresia valorica, intr- un sistem de indicatori adecvati, intreaga activitate a intreprinderii si rezultatele financiare prevazute a se obtine.

La nivelul unitatilor economice desfasurarea organizata a actiunilor prevazute si aplicarea cu succes a strategiei economice adoptate necesita o anumita activitate de planificare.
Planificarea reprezinta o functiune de baza a managementului ce trebzuie efectuata la un nivel stiintific corespunzator, folosind metode si tehnici de lucru adecvate.
A planifica inseamna a concretiza in documente scrise cu caracter imperativ prevederile strategiei si politicii adoptate pentru o anumita perioda sub forma de indicatori cantitativi si calitativi, termenele la care acestea trebuie realizate, resursele ce trebuie alocate pentru indeplinirea lor, sarcinile concrete care revin executantilor la nivel de conducere si compartimente functionale, masurile ce trebuie aplicate pentru crearea conditiilor necesare si modul de urmarire si control al felului cum sunt indeplinite prevederile pe toate nivelele ierarhice.
Planificarea economica se concretizeaza intr-un ansamblu de planuri care devin instrumente esentiale in activitatea de conducere si organizare.
Prin plan se intelege documentul elaborat sub o anumita forma scrisa pe baza unei metodologii bine precizate, prin care se concretizeaza prevederile strategiei economice, luata in ansamblul ei sau pe diferite componente si se precizeaza sarcinile care revin compartimentelor de productie si functionale pe anumite perioade de timp.
Planificarea economica are un caracter complex iar definirea ei sub diferite aspecte necesita o clasificare dupa mai multe criterii:

In raport cu gradul de institutionalizare si de formalizare:
- formala,
- informala.

Dupa orizontul de timp la care se refera:
- pe termen lung sau de perspectiva,
- curenta - ce poate fi pe termen scurt sau foarte scurt.

In raport cu nivelul la care se realizeaza:
- la nivel de organizatie superioara
- la nivel de intreprindere.

In raport cu gradul de importanta a indicatorilor stabiliti si cu orizontul de timp la care se refera acestia se poate deosebi:
- strategica,
- tactica.
Prognoza strategica se realizeaza de regula la nivelul conducerii de varf pe termen lung si concretizeaza obiectivele strategiei economice adoptate.
Prognoza tactica concretizeaza actiunile si activitatile la nivelul unei unitati economice sunt reunite si definite prin termenul de planificare interna de intreprindere.
Aceasta planificare interna are doua componente aflate intr-o stransa interdependenta:
- prognoza tehnico-economic, care are ca obiectiv stabilirea principalilor indicatori cantitativi si calitativi pe toate domeniile de activitate;
- prognoza operatica - reprezinta acea parte a prognozei interne de intreprindere care are ca obiectiv elaborarea programelor de activitate pe diferite verigi structurale si pe diferite unitati de timp.

In conditiile unei economii de piata, intreprinderea isi organizeaza activitatea fie dupa sistemul productiei pe stoc, fie dupa sistemul productiei pe baza de comenzi.
In astfel de cazuri, punctul de plecare in elaborarea planului economic il constituie rezultatele obtinute pe baza efectuarii prognozelor de vanzari, prin studierea pe cale probabilistica a cererii pentru produsul intreprinderii.
Pe baza rezultatelor programului pe termen scurt si lung se face o estimare a produsului ce s-ar putea vinde, iar in functie de aceasta se determina indicatorii privind productia ce urmeaza a fi realizata.
In functie de aceasta productie se calculeaza resursele de munca si de materiale necesare, se dimensioneaza ansamblul indicatorilor economici si se fac ajustarile necesare tinand seama de capacitatea de productie si de resursele de munca si materiale existente.
In conditiile in care intreprinderea actioneaza in cadrul economiei de piata, elaborarea planului economic tine seama de un grafic de productie director, elaborat in prealabil, care stabileste grupele de produse ce urmeaza a se executa, cantitatea si datele de executie, in functie de comenzile existente si de rezultatele prognozelor cererii de produse.

4. Elaborarea planului de afaceri ale intreprinderii

Elaborarea unui plan de afaceri are in vedere intotdeauna realizarea anumitor scopuri sau obiective:

determinarea profitabilitatii afacerii, reprezentand scopul primar urmarit prin elaborarea planului de afaceri. Daca afacerea preconizata nu se contureaza a fi rentabila, atunci toate celelalte scopuri cad de la sine. Pentru ca acest scop sa fie realizat este necesara o corecta si riguroasa concepere si realizare a analizelor, astfel incat ele sa fie realiste. Tentatia de a tinfrumusetat¨ planul de afaceri se dovedeste intotdeauna contraproductiva, generand ulterior greutati apreciabile, care pot ajunge pana la falimentul firmei respective.

stabilirea principalelor elemente de natura economica, financiara, marketing, productie, management prin care se constituie afacerea in sine. Absenta sau superficiala cunoastere a unor elemente majore, cum ar fi cele de marketing sau resurse umane, pot pune in pericol viabilitatea afacerii, cu toate ca oportunitatea economica respectiva este profitabila. Trebuie evitata tendinta, relativ frecvent intalnita, de concentrare numai asupra elementelor financiare, considerand ca dupa obtinerea resurselor necesare se vor pune la punct si celelalte activitati majore implicate.

obtinerea finantarii este poate cel mai cunoscut si considerat obiectiv in elaborarea planului de afaceri. Pentru a obtine un credit de la banca, planul de afaceri este necesar sa demonstreze ca afacerea este profitabila, iar cash-flow-ul asigura returnarea ratelor de credit la termenele convenite. Esentiala este prevederea in planul de afaceri de garantii acceptate pe piata si in marime suficient de mare, superioara in raport cu dimensiunea creditului. Cu cat participarea intreprinzatorului cu lichiditati este mai mare, cu atat sunt mai mari sansele de a primi creditul solicitat si cu o dobanda mai mica.

perfectionarea de aliante strategice cu alte firme in vederea valorificarii superioare a unor oportunitati economice, de regula de mare amploare. Se pune accent in special pe mecanismul de realizare a aliantei strategice ce va diminua resursele, cheltuielile si veniturile implicate, amplificandu-se profitabilitatea aliantei pe ansamblu si pentru fiecare partener. In Romania, elaborarea de planuri de afaceri directionate asupra realizarii acestui obiectiv sunt foarte rare intrucat nu se prea apeleaza la aliante strategice, desi ele reprezinta o importanta oportunitate economica.

Principiile esentiale care stau la baza elaborarii planului de afaceri sunt:

stabilirea scopurilor de realizat prin elaborarea planului de afaceri. In functie de scopuri, se stabilesc configuratia planului, elementele carora li se vor acorda prioritate si, implicit, informatiile specifice de cules, analizat si interpretat

cunoasterea si luarea in considerare a asteptarilor si cerintelor specifice ale intreprinzatorului fata de afacere, elementele furnizate de intreprinzator servind drept baza pentru tpersonalizareat¨ planului de afaceri

includerea obligatorie in planul de afaceri a elementelor de esenta privitoare la afacerea, intreprinzatorul, managerii si organizatia implicata in activitate si performantele lor precedente. Aceste elemente se refera in principal la piata, realizarea, vinderea produsului/seviciului si profitabilitatea afacerii

luarea in considerare a existentei mai multor moduri de a concepe planul de afaceri, tinand cont de scopurile urmarite, asteptarile si cerintele specifice ale intreprinzatorului, conceptia si know-how-ul consultantilor care elaboreaza planul, resursele alocate si perioada avuta la dispozitie

manifestarea de creativitate in asamblarea si modul de prezentare a planului de afaceri, in vederea evidentierii aspectelor care contribuie la maximizarea atingerii obiectivelor stabilite

realizarea unui plan de afaceri cat mai focalizat pe obiective si mai concis. Prin structura, continut si mod de prezentare, planul de afaceri trebuie integral subordonat realizarii scopurilor prestabilite

individualizarea planului de afaceri prin reflectarea personalitatii organizatiei si a oamenilor din cadrul sau, a atasamentului si increderii lor in organizatie si avantajul sau competitiv, evidentiind specificul misiunii si avantajele competitive ale viitoarei afaceri, comparative cu concurentii actuali si viitori



cuprinderea atat a aspectelor pozitive, cat si a celor negative, pentru a asigura realismul si credibilitatea planului de afaceri

redactarea planului de afaceri este necesar sa dureze cel putin 2-3 saptamani, pentru a putea culege numeroasele informatii necesare si a analiza in mod aprofundat multiplele aspecte necesare elaborarii planului de afaceri

Cele mai frecvente erori in elaborarea si prezentarea planului de afaceri sunt:

convingerea ca planul de afaceri reprezinta afacerea in sine

lasarea orgoliului si a supraincrederii in fortele proprii sa prevaleze in efectuarea analizelor si formularea concluziilor

tendinta de a supracontrola procesele analizate

teama de imperfectiune, ceea ce duce la prelungirea excesiva a procesului de realizare a planului de afaceri si la consumuri inutile de resurse

neidentificarea beneficiilor, serviciilor si/sau avantajelor pe care le aduce consumatorilor folosirea produselor rezultate din afacere

neluarea in considerare a vitezei de reactie si a capacitatii de contracarare a concurentilor fata de produsele si serviciile rezultate din afacere

neluarea in considerare a ciclicitatii vanzarilor

politica defectuasa a vanzarilor, bazata pe nivele reduse initiale, care, ulterior vor fi amplificate

tindragostireat¨ de produsul care va fi fabricat, ceea ce duce la supraevaluarea calitatilor si la subevaluarea punctelor sale slabe

subestimarea costurilor de baza necesare derularii afacerii

declansarea prematura a actiunilor de obtinere a fondurilor pentru noua afacere

Elaborarea planului de afaceri este, prin urmare, un proces complex si de durata, impunandu-se un studiu amanuntit al tuturor factorilor implicati in dezvoltarea afacerii respective, tinand cont de scopurile si obiectivele prestabilite.

In general un plan de afaceri cuprinde urmatoarele capitole

Titlul

Cuprins & Capitole

Sumar (Scurta introducere)

Descrierea firmei (afacerii)

Echipa & managementul companiei

Prezentare produs(e) / serviciu (ii)

Analiza pietei

Obiective

Strategia firmei/afacerii & implementare

Informatii financiare

Anexe si alte documente

1. Titlul

Titlul rebuie sa reflecte la ce face referire planul de afaceri in cauza. De asemenea pe prima pagina a planului de afaceri (eventual coperta), pe langa titlu ar trebui sa se gaseasca si datele de contact si identificare ale firmei, logo-ul acesteia, etc. Aceste date de contact ale firmei, se pot adauga intr-o forma sumarizata si in subsolul sau antetul paginilor urmatoare.

2. Cuprins & capitole

Curpinsul cuprinde un tabel/index cu capitolele planului de afaceri si cu numarul paginilor la care se regasesc aceste capitole. Aceasta sectiune ar putea fi mutata si la sfarsitul planului de afaceri in anumite cazuri.

3. Sumarul planului de afaceri (Scurta introducere)

In multe cazuri, aceasta sectiune ar trebui sa sumarizeze si sa evidentieze punctele cheie ale unui plan de afaceri avand o importanta deosebita. Ea insumeaza punctele esentiale ale planului, si incearca sa puna in evidenta toate aspectele importante. Ea trebuie realizata cat mai simplu si concis. Se recomanda ca sumarizarea sa fie realizata cat mai simplu si concis posibil.

4. Descrierea firmei (afacerii)

Aceasta sectiune se refera la informatii cu privire la firma/intreprindere(istoria companiei, parteneri, fondatori, echipamente & utilaje, facilitati, sedii, vaduri comerciale, parc auto detinut, etc. Pentru informatii suplimentare puteti prezenta o adresa web.

In cazul in care nu exista inca o companie, in aceasta sectiune se poate prezenta afacerea.

5. Echipa & managementul firmei

Cuprinde o scurta prezentare a echipelor/oamenilor/departamentelor din companie, a modului de organizare si a echipei de management.

6. Prezentare produselor si serviciilor

Aceast capitol al unui plan de afaceri poate cuprinde:

descrierea si evidentierea calitatilor (puncte forte) ale produselor/serviciilor intreprinderii.

evidentierea anumitor calitati/avantaje fata de produsele/serviciile competitiei

imbunatatiri planificate ale produselor/serviciilor

viitoare noi produse/servicii planificate .

7. Analiza pietei

Acest capitol poate cuprinde descrierea punctelor forte a produselor sau serviciilor dvs, prezentarea calitatii produselor comparativ cu cei care va sunt competitori, imbunatatirile planificate serviciilor sau produselor dvs, viitoare produse sau servicii.

Se va putea avea in vedere:

numarul clientilor existenti si potentiali

marimea pietei de desfacere

eventuala segmentare a pietei

concurenta existenta pe piata (eventual informatii cu privire la cota acesteia de piata)

in cazul detinerii de informatii cu privire la o eventuala tendinta si evolutie a pietei, o prezentare succinta a acestor informatii este benefica

sumare ale eventualelor studii de piata disponibile

8. Obiective

Cuprinde o estimare realista(in anumite cazuri sunt prezentate si estimari optimistice, pesimiste, pe langa aceasta) a obiectivelor firmei/intreprinderii pe termen scurt si lung.

9. Strategia firmei/afacerii & implementare

Aici poate fi descrisa strategia de abordare/introducere a produselor/serviciilor pe piata sau de mentinere/imbunatatire a cotei de piata in cazul unor produse/servicii existente.

De asemenea se poate evidentia strategia de marketing pentru produsele/serviciile respective si modalitatile de punere in practica a acesteia.

10. Informatii financiare(buget )

In anumite cazuri aceast capitol este cel mai important din cadrul unui plan de afaceri. De exemplu in cazul incercarii obtinerii de fonduri de la diverse organisme/institutii nationale, europene si internationale, o atentie sporita se va acorda acestui capitol al planului de afaceri.

Multe institutii/organisme au cerinte propii si exacte cu privire la informatiile pe care se asteapta sa le regaseasca in acest capitol. De multe ori acestea furnizeaza si modele (template-uri) pentru aceast capitol (cateodata chiar exemple/modele de planuri de afaceri).

In acest capitol se pot incadra informatii cum ar fi:

informatii din diverse raportari contabile

cash-flow-uri (fluxuri monetare) lunare/anuale

estimari ale vanzarilor/veniturilor/cheltuielilor viitoare (important cu precadere in cazul start-up urilor � afacerilor de inceput)

11. Anexe si alte documente(oficiale, neoficiale, copii, traduceri, legalizari, diplome, etc).

Capitolul 7

Eficienta economica a activitatii intreprinderii

1. Indicatorii de exprimare a eficientei economice , prezentarea , calculele si analiza acestora

Pentru realizarea unui obiectiv de investitii, in practica exista mai multe posibilitati concretizate in diferite variante, fiecare avand avantajele si dezavantajele sale. De aceea este necesar ca alegerea variantei dupa care se va executa investitia sa fie facuta pe baza unor criterii si calcule riguros stiintifice. Aceste calcule trebuie sa indice alegerea acelei variante care prezinta cele mai mari avantaje, altfel realizarea investitiei se va dovedi neinspirata. In aceasta idee, realizarea unor obiective de investitii cu efort economic (de munca vie si munca trecuta - materiale) mai mic decat cel propus, reprezinta concretizarea unei activitati desfasurata in mod eficient.In esenta, prin eficienta economica a investitiilor trebuie sa se inteleaga faptul ca prin consumarea unor fonduri de investitii se impune obtinerea de rezultate maxime.

O expresie la modul general a eficientei economice este data de relatia dintre efectele utile obtinute dintr-o anumita activitate economica si cheltuielile, adica eforturile, realizate in activitatea respectiva. In expresie matematica, eficienta economica se exprima sub forma:

Ee = Ef / Er maxim, adica maximizarea efectelor,

sau

Ee = Er / Ef minim, adica minimizarea eforturilor , unde:

Ef- efectul economic;

Er - efortul economic

Asadar, eficienta economica inseamna obtinerea unor efecte economice utile, in conditiile cheltuirii intr-un mod rational si economicos a unor resurse materiale, umane, financiare, folosindu-se pentru aceasta metode stiintifice de organizare a activitatii.

De regula, efectele economice obtinute, in functie si de caracterul investitiei pot fi:

de reducere a costurilor de functionare a utilajelor, ce se realizeaza pe seama investitiilor de inlocuire a masinilor, utilajelor si instalatiilor;

de diminuare a cheltuielilor cu munca prezenta (forta de munca), ca urmare a promovarii noilor tehnologii prin lucrari de retehnologizare, reutilare sau modernizare;

de sporire a rentabilitatii agentului economic care de fapt este scopul tuturor lucrarilor de investitie pentru dezvoltare, modernizare, retehnologizare;

de obtinere a unor efecte pe perioade indepartate, de natura investitiilor strategice sau cele de interes general, cum ar fi spre exemplu cheltuieli facute pentru imbunatatirea microclimatului intr-o sectie de productie.Este cunoscut faptul ca prin realizarea unui obiectiv de investitii se urmareste obtinerea unui efect sau altul, dar efectele au un caracter complementar, influentandu-se unele pe altele, iar determinarea eficientei se face prin cumularea tuturor efectelor.

Clasificarea indicatorilor de eficienta economica a investitiilor:

Deoarece rezultatele obtinute prin edificarea unui obiectiv de investitii se pot rasfrange pe mai multe planuri, la fel ca si resursele consumate pentru punerea in functiune a investitiilor, care la randu-i afecteaza diverse domenii, in cadrul analizei economice sau financiare pot interveni o diversitate de indicatori, mai mult sau mai putin incadrati in astfel de analize, motiv pentru care in literatura de specialitate sunt prezentate diferite modele sau clasificari ale acestor indicatori si anume:

I. O prima clasificare a indicatorilor de eficienta economica a investitiilor, exprimata sub forma unor modele este:

1. modelul raportului matematic de forma:

- efecte economice la eforturile corespunzatoare

- eforturi economice la efecte economice

iar la calculul acestor indicatori se pot lua in considerare efectele anuale dar mai ales efectele economice integrale, costurile de investitii dar si costurile totale de investitii si de exploatare.

Acest gen de indicatori se exprima sub forma:

eforturi (costuri) specifice pentru obtinerea unor unitati de efecte economice

efecte (rezultate) ce sunt specifice pe unitatea de masura a costurilor necesare, antrenate de realizarea proiectului in varianta data:

rate de rentabilitate si inversul acestora

coeficienti

2. modelul diferentei intre veniturile (incasarile) totale si costurile (cheltuielile) totale, considerate pe un orizont de timp egal cu durata de realizare a investitiilor, la care se adauga durata de functionare eficienta a capacitatilor ce se pun in functiune

Indicatorii obtinuti pe baza acestui model sunt de tipul castigului sau a profitului net obtinut pe seama realizarii unui anumit proiect.

3. modelul costurilor totale de investitii si de exploatare, corespunzatoare necesitatilor de construire si functionare a capacitatilor de productie sau servicii.

Cu astfel de indicatori se evalueaza angajamentul de capital, format din costurile initiale de investitii si costurile totale de exploatare.

4. modelul indicilor de structura, atat pentru costuri cat si pentru unele efecte economice.

Acest gen de indicatori se exprima sub forma de cota-parte, greutate specifica sau in procente.

II. Din punct de vedere al capacitatii de informare, de cunoastere, indicatorii de evaluare a eficientei economice a investitiilor se pot clasifica in:

a)     indicatori analitici, care se determina si se analizeaza la nivelul detaliilor de proiect, pe costuri si pe diferite categorii de resurse

b)    indicatori sintetici, ce se calculeaza pe subsisteme

c)     indicatori complecsi, a caror determinare se face pe ansamblul proiectului de investitie, privit ca un tot unitar (sistem)

III. Dupa modul cum reflecta sau nu impactul factorului timp in economie, indicatorii de eficienta economica a investitiilor se clasifica in:

a)     indicatori statici

b)    indicatori dinamici, care sunt predominant folositi in analizele economice si financiare, cu luare in considerare a actiunii factorului timp

IV. Dupa modul de fundamentare a deciziei in domeniul investitiilor, indicatorii se mai pot clasifica in:

a)     indicatori naturali

b)    indicatori valorici

Indicatorii naturali caracterizeaza valoarea de intrebuintare a investitiilor sau a rezultatelor acestora si exprima aspectele cantitative si calitative, proprii diferitelor elemente ale obiectivului de investitii.

Acesti indicatori pot fi grupati dupa trei caracteristici de baza si anume:

- Continutul economic si material, care cuprinde:

indicatorii mijloacelor de munca

indicatorii obiectelor muncii

indicatorii fortei de munca

- Sfera de productie, care include:

indicatori cu caracter general

indicatori specifici

- Fazele principale pe care le parcurge obiectivul de investitii pana la scoaterea lui din functiune, care grupeaza:

indicatorii constructiei

indicatorii exploatarii

indicatorii productivitatii muncii

indicatorii calitatii

indicatorii de amplasare (ex: amplasamentul, suprafata terenului, suprafata construita, gradul de ocupare a terenului, etc.)

indicatorii de valorificare: a materiilor prime si a materialelor, a normelor si normativelor de consum, a stocurilor de materii prime si semifabricate, etc.

Data fiind sfera lor de cuprindere, care este destul de limitata, indicatorii naturali in cadrul analizei de eficienta economica sunt mai putin relevanti, comparativ cu indicatorii valorici.

Indicatorii valorici caracterizeaza cel mai bine investitia, motiv pentru care ei sunt folositi in calculul de eficienta economica, in vederea luarii deciziei finale si exprima:

valoarea investitiei

costul de productie

profitul

investitia specifica

productia obtinuta la 1000 lei capital fix

durata de recuperare a investitiilor

coeficientul de eficienta economica a investitiilor

cheltuieli la 1000 lei productie marfa

gradul de utilizare a capacitatilor de productie

profitul la 1000 lei capital fix

cifra de afaceri la 1000 lei capital fix

normative de calitate si de innoire a productiei

Exista situatii in care acelasi indicator exprima pentru o varianta de proiect o situatie favorabila, iar pentru alta varianta a aceluiasi proiect o situatie defavorabila, motiv pentru care se impune cresterea numarului de indicatori ce trebuie determinati in vederea realizarii unei analize economice adecvate. Ori tocmai indicatorii celor patru grupe raspund unei astfel de analize de eficienta economica, completandu-se reciproc in calcule, redand in final o imagine suficient de cuprinzatoare asupra fenomenului economic in general si in special asupra eficientei economice a proiectului de investitii

Determinarea indicatorilor de baza ai evaluarii si analizei eficientei economice a investitiilor in economia de piata:

Indicatori cu caracter general

Dupa insasi denumirea grupei, acesti indicatori exprima si in acelasi timp contureaza expresii cu caracter general privind conditiile concrete de eficienta economica in care se va materializa proiectul de investitii.

In cadrul acestei grupe se cuprind urmatorii indicatori:

Capacitatea de productie (Q)

Acest indicator reprezinta principala modalitate de masurare a rezultatelor utile obtinute intr-o unitate de timp, in conditii normale de functionare a obiectivului si a elementelor adiacente ale acestuia (forta de munca, resursele financiare si materiale, organizarea judicioasa a procesului de productie, etc). Capacitatea de productie se determina la nivel de documentatie, luandu-se ca baza de calcul utilajul conducator al procesului de productie si se exprima in general in unitati fizice de productie, respectiv: tone, bucati, m2, m3, etc, dar si in unitati valorice, in activitatea neproductiva se poate exprima in: numar de locuri de paturi - in spitale, in m2 suprafata comerciala, in numar de locuri - in sali de spectacole, etc.

Daca fondurile de investitii sunt aceleasi la mai multe variante de investitii, atunci varianta de investitii ce prevede o capacitate de productie mai mare este cea mai eficienta.

In cadrul acestui indicator o implicatie deosebita o are:

a)     atingerea parametrilor proiectati, pentru care durata de timp trebuie sa fie cat mai scurta, iar varianta de proiect care satisface aceasta cerinta este prioritara, fiind cea mai eficienta.

b)    numarul schimburilor de lucru, care determina in fond capacitatea de productie efectiva, iar varianta de proiect care asigura o productie efectiva mai mare, este varianta cea mai eficienta.

Capacitatea de productie este un indicator de volum, care concretizeaza, in fapt, un prim efect al efortului investitional facut, prezentand o imagine de ansamblu a dimensiunii obiectivului de investitie.

Profitul

Acest indicator trebuie inteles ca fiind esenta, scopul investitiei, el determinandu-se ca diferenta intre veniturile si cheltuielile efectuate. El este in fapt o concretizare a eforturilor de investitie, are un efect economic pozitiv, pe baza caruia se creaza premizele cresterii de capital.

Relatiile de calcul pentru profitul brut, profitul impozabil si cel net sunt:

PB=V - C

P,=PB + Csrf

Pn=P, + IP

in care:

Pb - profitul brut

V - veniturile obtinute

C - cheltuielile efective

P, - profitul impozabil

Csrf - cheltuieli suportate direct din rezultate financiare

P„ - profitul net

Ip - impozit pe profit

Nivelul acestui indicator constituie un element de baza si de greutate in balanta deciziei de investitie privind realizarea unui obiectiv.

Pe baza acestui indicator, agentii economici determina rata profitului sau rentabilitatea investitiei, care exprima in fond capacitatea de a produce profit.

Rentabilitatea (r)

Indicatorul se mai numeste rata profitabilitatii sau rata rentabilitatii si este in economia de piata cel mai important indicator de eficienta economica. El se determina ca raport intre marimea profitului si costurile aferente, cifra de afaceri sau capitalul folosit (cheltuielile de productie).

De inteles ca in analiza economica se va opta pentru varianta care are rentabilitatea cea mai mare.

Costul de productie (C)

Este un indicator ce exprima o mare putere de sinteza, reprezentand costurile necesare pentru crearea unei unitati de produs.

Nivelul costurilor de productie trebuie sa prezinte o tendinta de scadere ca urmare a promovarii progresului tehnic, a reducerii consumurilor specifice, a unei organizari mai judiciase, etc.

In analiza eficientei economice a investitiilor este necesara existenta mai multor variante de proiect, fiind considerata ca cea mai eficienta, varianta cu costurile cele mai mici.

Costurile de productie reprezinta un instrument principal in conducerea proceselor economice.

O apreciere a eficientei economice se realizeaza:

fie prin calculul cheltuielilor de productie ce revin la 1000 lei productie

fie luand in considerare cheltuielile materiale ce vor fi apreciate ca o pondere in volumul total al cheltuielilor de productie

Numarul de salariati (Ns)

Acesta se stabileste functie de productia necesara, productivitatea muncii, numarul de schimburi, dotarea tehnica, etc. Indicatorul trebuie cunoscut in structura, pe categorii de specialisti, etc. si anume:

nr. salariati direct productivi

nr. salariati indirect productivi

sau

nr. salariati muncitori nr. salariati TESA

nr. salariati barbati nr. salariati femei

nr. salariati navetisti nr. salariati localnici

Productivitatea muncii (W)

Orice calcul de eficienta economica considera acest indicator ca fiind un dement de baza in decizia de investitie, intrucat ca raport intre valoarea

productiei si numarul de salariati, reprezinta in fond o comparatie directa intre efortul util (productie) si efortul realizat (consumul de resurse - numar de salariati.

in practica investitionala este de neconceput ca o varianta de investitie sa poata fi luata in discutie in cazul in care nu prevede un nivel inalt al productivitatii muncii, in comparatie cu realizarile inregistrate la obiective similare, puse in functiune anterior.

Acest indicator raspunde criteriilor eficientei economice a investitiilor si exprima de fapt eficienta muncii sociale, determinand optiunile fundamentale generatoare de progres al intregii societati.

Cresterea productivitatii muncii se materializeaza prin obtinerea de venituri suplimentare si ar duce la cresterea capitalului fix.

Indicatori de baza

Indicatorii acestei grupe sunt proprii analizei eficientei economice a investitiilor, fiind considerati cei mai importanti in adoptarea unei decizii judicioase de a investi.

1. Valoarea investitiei (I)

Marimea fondurilor necesare pentru realizarea unui obiectiv de investitii constituie unul dintre cei mai importanti indicatori ce se au in vedere la luarea deciziei de investitii si principalul indicator care caracterizeaza eforturile necesare. El este si o marime de calcul pentru stabilirea unor indicatori de eficienta derivati.

Pentru ca valoarea investitiei sa reflecte cu fidelitate cheltuielile ocazionate de materializare a obiectivului, aceasta trebuie sa includa urmatoarele marimi:

1.pentru obiectivele de investitii noi:

I=Id+Icol+Icon+Ei+Ac+Pt-Epjf

2.pentru investitiile de modernizare, dezvoltare sau reutilare:

I=Id+Icol+Icon+Ei+Pt+Pv,Ac+(VC.F.-Sv) in care:

Id - investitia directa (cladiri, utilaje, terenuri, proiectare)

ICol - investitia colaterala (de infrastructura) Icon - investitia conexa

Ei - efectul economic al imobilizarilor fondurilor de investitii pe durata de executie a unui obiectiv de investitii

Deaici Ac - necesarul de active circulante, reprezentand prima dotare Pt - pierderile din ocuparea terenului

Epif - efectul punerii in functiune mai devreme a unor module (capacitati de productie partiale)

Pvn. - pierderile de venit ca urmare a intreruperii productiei in sectiile in care urmeaza a se efectua lucrarile de investitii

Vc.f. - valoarea neamortizata a capitalului fix casat inainte de amortizarea integrala

Sv - sumele obtinute din casare in urma valorificarii acestora in metodologia actuala, pierderile din ocuparea terenurilor cuprind:

cheltuieli pentru exproprieri

cheltuieli pentru eliberarea amplasamentului (demolari, defrisari, regularizari cursuri de ape, etc.)

cheltuieli pentru amenajarea terenului in vederea folosirii lui ca amplasament pentru investitii

cheltuieli cu stramutarea unor obiective, in cazul in care eliberarea amplasamentului o impune

alte cheltuieli

Determinarea indicatorului 'valoarea investitiei' odata facuta, acesta se -scrie in tabelul indicatorilor din care se separa:

- lucrarile de constructii-montaj propriu-zise, din care:

lucrarile de constructii

lucrari de montaj

lucrarile de instalatii

- valoarea utilajelor, din care:

utilaje cu montaj: din tara si din import

utilaje fara montaj (independente) din tara si din import

- lucrarile geologice diverse

alte cheltuieli (de natura licentelor, documentatiei tehnico-economice, asistenta tehnica, etc.)

din import in totalul utilajelor:

2. Termenul de realizare a investitiei (T)

Termenul de realizare a investitiei sau durata edificarii obiectivului de investitii se caracterizeaza prin aceea ca in aceasta perioada surse financiare si materiale importante sunt retrase din circuitul economic rara a produce nimic pana la punerea in functiune a obiectivului. Aceasta este de fapt si motivatia pentru care atat constructorul cat si beneficiarul de investitii trebuie sa concure la reducerea duratei de executie a obiectivului.

O importanta deosebita in acest context trebuie acordata modului de esalonare a cheltuielilor de capital pe ani, in cadrul perioadei de edificare, urmarindu-se ca valorile cele mai mari ale fondurilor sa fie alocate catre sfarsitul duratei de executie.

Orice punere in functiune mai devreme decat este planificat sau realizarea unor puneri in functiune a unor capacitati de productie partiale, este un element favorabil proiectului de investitie.

Din cele prezentate mai sus, rezulta faptul ca potrivit acestui indicator, proiectul de investitie care are termenul de realizare a obiectivului cel mai mic, sau realizari de puneri in functiune partiale, este considerat ca fiind cel mai eficient.

Desigur, prelungirea termenului de realizare a unui obiectiv poate conduce la o serie de aspecte negative, cum ar fi:

cresterea valorii investitiei

cresterea perioadei de imobilizare sl surselor financiare

scaderea cererii de pe piata pentru produsul respectiv

solicitarea altor parametri tehnico-economici si calitativi pentru produsul in cauza.

O buna organizare a santierului de constructii, cu o buna aprovozionare cu materiale si utilaje cu montaj, va conduce cu siguranta la respectarea termenului de edificare a obiectivului de investitii.

Durata de functionare a obiectivului (D)

Durata de functionare a unui obiectiv de investitii incepe din momentul punerii in functiune a obiectivului si se incheie odata cu scoaterea din functiune a acestuia (casarea).

In analiza eficientei economice, durata de functionare a unui obiectiv nou construit este un indicator de o importanta deosebita.

Se considera ca, cu cat un obiectiv de investitii are o durata de functionare mai mare, cu atat efectele obtinute sunt mai mari.

Pe axa timpului de functionare a unui obiectiv de investitii se pot delimita patru durate esentiale in procesul cresterii economice, care intr-o reprezentare grafica ar corespunde cu fig.6.1., si anume:

durata de atingere a parametrilor proiecta^i, segmentul 'b'

durata de recuperare a fondurilor de investitii, segmentul 'c'

durata normata de functionare cu profit de dupa recuperarea fondurilor mvestite, segmentul 'd'

durata de declin, cand volumul productiei exprimat in pret de productie este mai mic decat eel exprimat in cost de productie, segmentul 'e

Durata de functionare a obiectivului, este un indicator inca mult mediatizat, atat de proiectant, dar mai ales de beneficiar, care il doreste a fi cat mai mare cu putinta, intrucat si efectele nete de profit vor fi mri mari, iar sansele unei dezvoltari ulterioare cresc.

In acest sens, se impune luarea unor masuri ferme pe linia asigurarii functionarii in bune conditii a utilajelor, efectuarea la timp a reviziilor si a reparatiilor curente, de asa maniera incat toate acestea sa concure la prelungirea duratei de functionare normale a capitalului fix

4.Termenul de recuperare a investitiei (T)

Este considerata investitie optima acea documentatie care are termenul de recuperare cel mai mic.

Consideram necesara precizarea si anume, daca pentru calculul termenului de recuperare a investitiei, in cazul unor obiective noi, indicatorul exprima in cati ani se va recupera investitia din profitul anual obtinut, in cazul modernizarilor, dezvoltarilor, retehnologizarilor, termenul de recuperare al investitiei reflecta in cati ani se va recupera investitia din sporul de profit anual obtinut ca urmare a investitiei respective.

Cand se determina termenul de recuperare a investitiei pentru modernizari, dezvoltari sau retehnologizari de capacitati de productie, se impune a se lua in considerare pierderile de profit datorate intreruperii fluxului de productie pe durata lucrarilor de investitie, apoi trebuie tinut seama de valoarea neamortizata a capitalului fix ce urmeaza a fi dezafectat, precum si de sumele ce se obtin din valorificarea mijloacelor fixe casate.

5.Investitia specifica (s)

Acest indicator se calculeaza ca raport intre efortul investitional I si efectul obtinut sub forma capacitatii de productie, adica, in cazul investitiilor noi:

in care:

1 - volumul investitiei

q - capacitatea de productie exprimata in unitati fizice (m2, tone, buc. etc.)

Investitia specifica exprima in fond volumul de investitii necesar pentru realizarea unei unitati de capacitate, unitati monetare (lei) investite pe unitate de produs (lei/buc; lei/m2; le/t; etc).

Calculul acestui indicator se face usor si are avantajul ca exprimarea valorii prin preturi nu se face decat pentru volumul investitiilor, motiv pentru care este mult utilizat. Ca un neajuns al acestui indicator este faptul ca el coreleaza efortul total investit cu efectul de capacitate obtinut numai la nivelul unui an, fapt pentru care indicatorul trebuie completat cu alti indicatori cu exprimari si mai reale.

Indicatorul exprima eficienta economica cea mai buna pentru acea varianta de proiect care are valoarea cea mai mica.

In aceasta forma de calcul indicatorul reflecta cate unitati monetare (lei) -efort de capital investit revin pe unitatea fizica - spor de capacitate rezultata in urma modernizarii, dezvoltarii, retehnologizarii

6.Coeficientul de eficienta economica a investitiei (e)

Acest indicator de eficienta economica reprezinta inversul termenului de recuperare a investitiilor, adica raportul dintre profitul anual obtinut in urma realizarii investitiei si efortul de capital investit.

Coeficientul de eficienta economica reflecta cati lei profit anual se vor obtine la un leu capital investit si se calculeaza atat in forma absoluta cat si in forma relativa, si anume:

De mentionat faptul ca acest coeficient al eficientei economice (e) se calculeaza si la nivelul ramurilor sau pe ansamblul economiei nationale

7.Cheltuieli recalculate (echivalente) (K)

In practica investitionala pot aparea urmatoarele variante de proiect:

varianta de proiect cu un volum de investitii mai mare, comparativ cu alte variante, dar dupa punerea in functiune a obiectivului, costurile de productie sunt mai scazute, adica Ii=max.; Ci=min.

varianta de proiect ce prevede un volum mic de investitii, dar la costuri sporite in exploatare, adica I2=min.; C2=max.

Desigur, apare necesitatea fireasca de a lua o decizie cu caracter eficient. Ori, tocmai aceasta decizie se va putea lua prin calcularea indicatorului de cheltuieli recalculate (echivalente), care cuantifica efortul total, atat cel de investitii cat si de exploatare, utilizand relatia:

K. =Ii+C-DsauK1 =I;+CT

unde

i - varianta de proiect

Ii - investitia totala in varianta i

Cj - costurile anuale de functionare a obiectivului

D - durata eficienta de functionare a obiectivului

Tj - timpul de recuperare a investitiei in varianta i

Acest indicator este un indicator de efort economic si reflecta efortul total (investitii si costuri de productie) necesare pentru realizarea si functionarea viitorului obiectiv si asigura comparabilitatea datelor numai in situatia in care toate variantele au capacitati de productie egale.

8.Randamentul economic al investitiei (R)

In cadrul analizei eficientei economice a investitiilor, este important ca fondurile de investitii consumate I sa se compare nu numai cu profitul (beneficiul, acumularile) anual, ci si cu intregul profit rezultat pe toata durata de functionar.

BIBLIOGRAFIE :

Cursul de Economia Intreprinderii- prof. Daniela Buzoianu

Documente originale a firmei S.C. “MAGHIRA” S.A.

ANEXE


(anexa 1)

(anexa 2)

(anexa 3)

FOTOGRAFII







Politica de confidentialitate

DISTRIBUIE DOCUMENTUL

Comentarii


Vizualizari: 2362
Importanta: rank

Comenteaza documentul:

Te rugam sa te autentifici sau sa iti faci cont pentru a putea comenta

Creaza cont nou

Termeni si conditii de utilizare | Contact
© SCRIGROUP 2020 . All rights reserved

Distribuie URL

Adauga cod HTML in site