Scrigroup - Documente si articole

     

HomeDocumenteUploadResurseAlte limbi doc
ComunicareMarketingProtectia munciiResurse umane

PLANIFICAREA MANAGEMENTULUI DE

management



+ Font mai mare | - Font mai mic



PLANIFICARE

Consideratii generale

Ori de cate ori o anumita lucrare trebuie finalizata intr-o perioada de timp data sau pana la o data limita, este recomandabila efectuarea unei comparatii intre timpul avut la dispozitie si timpul de care este, de fapt, nevoie. Aceasta analiza este necesara in cazul oricarui proiect, fie el simplu si de scurta durata fie complex si de lunga durata.



Daca se doreste ca un proiect sa fie finalizat la timp este mai prudent sa avem un plan oarecare. Prin urmare este nevoie de cunoasterea in detaliu a principiilor si tehnicilor de planificare si programare.

Diferentele intre palnificare si programare

In terminologia managementului de proiect (insa nu numai), unii planificatori fac distinctie intre 'plan' si 'program'.

PLANUL

este enumerarea sau reprezentarea grafica ce rezulta in urma estimarii, a ordonarii logice si a analizei temporale a tuturor activitatilor din cadrul proiectului. Din considerente practice, la pregatirea planului se prefera o forma oarecare de analiza sau de utilizare a unor metode grafice. Acestea din urma ofera un suport vizual mai bun si pot fi mai potrivite pentru comunicarea catre personalul angajat in proiect.

PROGRAMUL

se obtine prin prelucrarea suplimentara a planului initial, astfel incat sa se ia in calcul toate resursele necesare pentru relizarea tuturor activitatilor din proiect. Cu alte cuvinte, programul este, practic, documentul de lucru care rezulta din confruntarea planului initial cu resursele aflate la dispo-zitia organizatiei.

Activitatile de planificare si programare pot fi privite din doua puncte de vedere opuse:

Se fac unele estimari care se folosesc pentru elaborarea unui plan ce prevede o data de finalizare a proiectului, acceptata de toata lumea drept obiectiv. Aceasta abordare o putem numi 'planificare libera'.

Data finalizarii este predeterminata, fiind dictata de factori pe care planificatorul nu ii poate controla. Aceasta abordare o putem numi 'planificare orientata spre obiectiv'.

Planificarea libera - situatia ideala ar fi cand planificatorul ar elabora programe fara nici o constrangere in ceea ce priveste calendarul de lucru, fara nevoia de a suprasolicita persoanele sau resursele cuprinse in organizarea proiectului. Pe de alta parte, un astfel de proiect poate prevedea o data de finalizare care este inacceptabila pentru client si cu aceasta se spulbera orice speranta de castigare a comenzii.

Planificare orientata spre obiectiv - este atunci cand planul trebuie sa satisfaca cerinta livrarii produsului/serviciului la o data predeterminata si cand toate estimarile trebuie sa se incadreze cum pot mai bine in cadrul de timp disponibil. In toate cazurile insa trebuie evitata tentatia de a scurta arbitrar toate estimarile, fara nici o justificare, din simplul motiv ca timpul avut la dispozitie este prea scurt. Un al doilea pericol este de a elimina toate rezervele (cum ar fi, de exemplu, planificarea unui numar maxim de ore suplimentare sau a unei saptamani de lucru de sapte zile), astfel incat planul sa fie prea 'strans' si sa nu mai fie loc pentru erori.

Statisticile arata ca majoritatea planurilor au parte de constrangeri de timp. Daca timpul este limitat, trebuie gasite modalitatile practice de reprogramare a activitatilor. O metoda veri-ficata este de a analiza critic succesiunea operatiilor, rearanjandu-le sau suprapunandu-le pentru a scurta timpul total in paralel cu realizarea unor estimari pentru activitatile indivi-duale. Aceasta abordare, care necesita o buna cooperare si comunicare intre toti membrii organizatiei, trebuie sa duca la o solutie care sa se apropie de cea a planului de lucru optim si a timpului de finalizare minim, pastrandu-se integritatea estimarilor si fara a crea riscuri inacceptabile.

Limitarile de resurse pot complica planificarea orientata spre obiectiv. Problemele obisnuite apar din cauza ca planul initial se face fara a tine seama de resursele disponibile. Ulterior se fac calendare de activitate care se dovedesc a fi imposibil de respectat, deoarece resursele fie ca nu exista fie sunt folosite in alte proiecte.

Planificarea sub forma de tabele (calendare)

Calendarele sunt forma cea mai simpla de planificare a unui proiect si au meritul ca se dovedesc ideale pentru proiectele mici. Fiind cea mai simpla dintre metode, ea poate sluji ca exemplu de tip 'ce nu trebuie sa faci' in domeniul tehnicilor planificarii de proiect.

Pentru a aborda aceasta metoda se ia exemplul unui studiu de caz in care trebuie proiectat si construit un ansamblu hidraulic. Inginerului sef i se cere sa supervizeze proiectul, dandu-i-se in total 20 de saptamani ca sa aiba prototipul gata de testare si evaluare. In urma trasarii acestei sarcini, inginerul sef intocmeste urmatorul calendar de lucru:

De la: La:

Proiectare 02.01 15.03

Achizitie componente  18.03 19.04

Executie 08.04 26.04

Asamblare si testare  29.04 17.05

La sedinta de lucru de la sfarsitul lunii ianuarie inginerul sef raporteaza ca proiectul evolueaza 'bine'. Dupa inca patru saptamani, la sedinta de lucru de la sfarsitul lunii februarie se spune ca 'proiectarea este putin in intarziere, din cauza unor probleme neprevazute' si se estimeaza ca ea va fi de 'aproximativ doua saptamani'. La a treia sedinta, tinuta la sfarsitul lunii martie, data pana la care proiectantii ar fi trebuit sa termine ce aveau de facut, se estimeaza ca nu o vor face decat peste inca trei saptamani.

Desenele si listele de achizitii nu sunt terminate decat la sfarsitul lunii aprilie, ceea ce nu mai permite departamentelor de productie si achizitii sa termine prototipul la timp. Toate activitatile la care ar fi trebuit sa treaca proiectantii si executantii in continuare vor suferi de o intarziere in lant considerabila.

Prin urmare problema este ca managerul de proiect trebuie sa fie capabil in orice moment al desfasurarii proiectului sa raspunda la doua intrebari complementare:

Unde ar trebui sa fim acum cu planul?

Unde suntem in realitate?

Din cele expuse mai sus rezulta ca au existat cateva deficiente in coordonarea proiectului insa marea parte a vinei poate fi pusa in seama planificarii neadecvate.

Planurile sub forma de calendare sunt arareori ideale si cel mai adesea ele sunt concepute fara suficienta grija si judecata. Detaliile planurilor de acest fel sunt prezentate neadecvat. De obicei nu se prevede o evaluare zilnica a obiectivelor legate de evenimentele care se produc pe parcurs. Fig. III.1 este versiunea sub forma de diagrama a aceluiasi plan unde se observa ca prezentarea programului este mult mai eficienta. Diagramele sunt abordate in cele ce urmeaza.

Fig.III.1. - Graficul proiectarii si executiei ansamblului hidraulic

Activitatea

Saptamana incepe luni si se termina vineri

Proiectare

Achizitie componente

Executie

Asamblare si testare

Diagrame cu bare

Diagramele cu bare deriva din diagramele Gantt si se folosesc de multa vreme. Ele sunt instrumente foarte valoroase de planificare, sunt usor de interpretat si usor de adaptat la o mare varietate de cerinte de planificare.

Odata cu aparitia metodelor de planificare mai sofisticate, diagramele cu bare au inceput, pe nedrept, sa nu mai fie atat de bine vazute. Desi in multe situatii tehnicile mai moderne sunt de preferat, metodele mai vechi cu diagrame inca mai au utilizarile lor.

Impactul vizual al unui program bine reprezentat poate fi un mijloc foarte puternic de a controla proiecte simple si complexe. In foarte multe organizatii, diagramele cu bare sunt inca mult mai preferate. Coordonatorii de la toate nivelurile le gasesc convenabile ca instrument de lucru din activitatea de zi cu zi. Chiar si atunci cand proiectele sunt planificate cu tehnici computerizate avansate, acelasi sistem computerizat este utilizat pentru a 'traduce' programele de lucru in diagrame cu bare pentru uzul zilnic.

Intr-o diagrama cu bare, timpul se reprezinta pe axa orizontala. In diagrama din fig.III.1 s-au utilizat saptamani calendaristice, dar se pot folosi zile, luni, ani sau alte unitati alese astfel incat sa fie adecvate cu durata proiectului. Fiecare bara orizontala reprezinta o activitate din proiect, lungimea ei fiind proportionala cu durata estimata a activitatii respective. Denumirea sau descrierea fiecarei operatii este trecuta in acelasi rand, in partea din stanga.

Eficienta diagramei cu bare poate fi crescuta daca se trage o linie verticala sau daca se pune pe ea un cursor deplasabil care poate fi pozitionat pe 'momentul prezent'. Astfel se pun in evidenta operatiile sau portiuni ale acestora care ar fi trebuit terminate (cele din stanga cursorului) si cele care mai raman de facut (cele din dreapta cursorului).

In diagramele mai complexe, barele sunt de obicei reprezentate prin coduri de culoare sau, in lipsa culorilor, prin hasuri distinctive care pot semnifica diferitele departamente, sectoare sau persoane responsabile cu fiecare operatie. Culoarea rosie este adesea utilizata pentru a indica operatiile critice astfel incat proiectul sa se poata finaliza la timp.

Asa cum se intampla si cu alte instrumente de management, orice exagerare poate compro-mite eficienta unei asemenea diagrame. Diagrama este o reprezentare vizuala a unui plan si daca se folosesc mai mult de sase culori sau hasuri, cea mai mare parte a impactului vizual se pierde, codificarea din diagrama devenind mai greu de inteles.

Exista furnizori de echipamente de birou care produc diverse truse pentru confectionat si afisat diagrame cu bare. Unele constau in fasii magnetice care se fixeaza pe un suport metalic in timp ce altele folosesc benzi de plastic sau fasii de carton care se fixeaza in fante. In ultima vreme insa, datorita dezvoltarii tehnologiei informatiei si a metodelor de multiplicare, aceste diagrame se elaboreaza tot mai mult cu ajutorul computerului, asa cum vom vedea mai tarziu.

Una dintre problemele diagramelor cu bare este ca nu pot fi folosite pentru indicarea relatiilor de interdependenta dintre diverse activitati. Fig.III.2 reprezinta o diagrama cu bare simpla, pentru un proiect destinat crearii unui prototip de mobila de birou, format dintr-o masa si un fotoliu. Diagrama nu indica cerinta normala ca studiul anatomic sa fie gata inaintea inceperii proiectarii. La proiectele mici aceste probleme pot fi rezolvate mental insa la proiectele in care diagramele devin complicate se poate ajunge usor sa se programeze din greseala inceperea unei activitati inainte ca ea sa poata, logic, avea loc.

Fig.III.2. - Diagrama cu bare a proiectului pentru creare prototip mobila de birou

Activitatea

Saptamana incepe luni si se termina vineri

Studiu anatomic

Proiectare scaun

Achizitie teava otel

Executie rama scaun

Vopsire rama scaun

Achizitie rotile

Achizitie material tapiterie

Confectionare tapiterie

Asamblare scaun

Proiectare masa de lucru

Achizitie bare otel

Executie cadru masa

Vopsire cadru masa

Achizitie placi lemn

Executie tablie

Executie sertare

Asamblare masa lucru

Analiza design ansamblu

In diagrame se pot adauga linii verticale care sa indice conditionarile dintre operatii. Fig.III.3 este versiunea interconectata a diagramei din fig. III.2. Trebuie precizat insa ca barele inter-conectate se pot utiliza doar la proiecte relativ mici.

Fig.III.3. - Diagrama cu bare interconectate a proiectului pentru creare prototip mobila de birou

Activitatea

Saptamana incepe luni si se termina vineri

Studiu anatomic

Proiectare scaun

Achizitie teava otel

Executie rama scaun

Vopsire rama scaun

Achizitie rotile

Achizitie material tapiterie

Confectionare tapiterie

Asamblare scaun

Proiectare masa de lucru

Achizitie bare otel

Executie cadru masa

Vopsire cadru masa

Achizitie placi lemn

Executie tablie

Executie sertare

Asamblare masa lucru

Analiza design ansamblu

Diagrame cu linii de echilibru

Diagramele cu linii de echilibru sunt mai complexe decat cele cu bare, necesita mai mult efort de concepere si sunt mai dificil de interperetat si prin urmare nu este de mirare ca sunt mai rar intalnite. Diagramele cu linii de echilibru exista in doua variante destul de diferite.

Una dintre variante este precursoarea metodei PNM-II (planificarea necesarului de materiale) si se poate folosi la programarea aprovizionarii cu piese si materiale. Aceasta metoda se poate aplica la proiectele in care apar articole livrate in loturi succesive, dar in cantitati care difera de la un lot la altul.

O a doua varianta este oarecum mai simpla si mai potrivita pentru proiectele in care trebuie realizate unul cate unul, intr-o succesiune planificata, mai multe produse identice. Exemplul cel mai des folosit este un proiect de constructii in care pe un santier trebuie construite mai multe cladiri identice. Alte utilizari citate pentru aceasta metoda includ aplicarea repetitiva a unor proceduri identice la un numar de birouri diferite sau orice alte proiecte care necesita repetarea de mai multe ori in decursul intervalului de timp planificat a unor activitati care se incadreaza in tipare identice.

Ca si in cazul diagramelor cu bare conventionale, evolutia lucrarilor/activitatilor poate fi verificata pe diagrama cu linii de echilibru folosind un cursor vertical care indica data curenta.

In fig.III.4 este redata o diagrama cu bare care ne arata activitatile planificate intr-un proiect de constructie a cinci locuinte asemanatoare. Pentru acest proiect s-a trasat si o diagrama cu linii de echilibru - fig.III.5 - prin rearanjarea barelor din diagrama anterioara. Se observa acum ca exista niste linii de legatura logica intre activitatile asemanatoare. Acestea sunt constrangerile dictate de resurse, in sensul ca nu se poate incepe o activitate la o casa noua inainte de terminarea ei la casa anterioara.

Cine va lucra la o astfel de diagrama va remarca o mica problema de programare, creata de faptul ca nu toate activitatile au aceeasi durata. Angajatii care executa lucrari de mai scurta durata trebuie sa stea sa-i astepte pe ceilalti, ceea ce creeaza perioade fara activitate. Una dintre solutii, asa cum se observa si in fig. III.5 este introducerea de intervale tampon.

Fig.III.4 - Diagrama cu bare a proiectului pentru construirea a cinci locuinte

Locuinta 1

Fundatie

Zidarie

Tamplarie

Utilitati

Finisaje

Locuinta 2

Fundatie

Zidarie

Tamplarie

Utilitati

Finisaje

Locuinta 3

Fundatie

Zidarie

Tamplarie

Utilitati

Finisaje

Locuinta 4

Fundatie

Zidarie

Tamplarie

Utilitati

Finisaje

Locuinta 5

Fundatie

Zidarie

Tamplarie

Utilitati

Finisaje

Fig.III.5 - Diagrama cu linii de echilibru a proiectului pentru construirea a cinci locuinte


In fig.III.5 de mai sus este reprezentat acelasi proiect ca in fig.III.4 dar prin refacerea dia-gramei. Legaturile verticale indica modul in care echipele de lucratori trec de la o locuinta la alta pe masura ce constructia inainteaza.

Exemplele de mai sus au oferit suficiente informatii cu privire la planificarea si programarea activitatilor prin metode care privesc diagramele temporale. Instrumentele de acest fel au cunoscut insa o evolutie care s-a soldat cu aparitia unor noi metode, dintre care cea mai cunoscuta este analiza de retea prin metoda drumului critic. Ea se preteaza la proiecte foarte mari insa retelele rezultate pot aparea stranii si nefamiliare. Nu sunt reprezentate intr-un sistem de axe si prezinta activitatile in ordinea lor logica. Punctul forte este ca permite un sistem de notatii mult mai sugestiv si cuantificarea prioritatilor. Analiza de retea va fi abor-data succint printr-un exemplu la programarea resurselor.

In incheiere, cateva recomandari. Pentru a fi realizabile, programarile de lucrari de proiecte trebuie sa satisfaca urmatoarele cerinte:

Scara de timp sa fie operabila.

Nivelul de detaliere ales sa se potriveasca cu scopul planului.

Programul este de preferat sa rezulte astfel incat:

activitatile sa fie prezentate intr-o succesiune logica, realizabila;

sa se cuantifice prioritatile pentru a se putea lua in calcul marja fiecarei activitati atunci cand se aloca resurse limitate si pentru controlul ulterior al activitatilor.

Programul trebuie sa fie flexibil, pentru a putea fi actualizat cu usurinta in lumina evolutiei lucrarilor sau a modificarii specificatiei de proiect.

Din nefericire, aceste principii nu sunt intotdeauna intelese si acceptate. Inca se mai pot intalni persoane de conducere, planificatori si manageri de proiect care traseaza diagrame complicate pentru planuri de lucru care se intind pe mai multe luni de zile sau chiar ani, fara nici un rost si cu un numar impresionant de detalii. Asa cum s-a mai spus, programarile trebuie sa fie flexibile, sa permita refacerea calculelor cand se iau in considerare lucrari noi sau cand intervin schimbari. Sistemele manuale de programare nu ofera suficienta flexibilitate decat in cazurile simple si din aceste motive multe firme au elaborat programe specializate de management general si management de proiect care implica utilizarea computerului si a tehnologiei informatiei. Este suficient sa navigam in Internet si sa cautam cuvintele cheie 'project management software' ca sa putem vedea bogata oferta de pachete software destinata acestui domeniu - aproximativ 57.100 de site-uri! (fig.III.6).

Fig.III.6 - Oferte si informatii despre pachete software destinate managementului de proiect (Martie 2003)



Politica de confidentialitate | Termeni si conditii de utilizare



DISTRIBUIE DOCUMENTUL

Comentarii


Vizualizari: 1657
Importanta: rank

Comenteaza documentul:

Te rugam sa te autentifici sau sa iti faci cont pentru a putea comenta

Creaza cont nou

Termeni si conditii de utilizare | Contact
© SCRIGROUP 2024 . All rights reserved