Scrigroup - Documente si articole

Username / Parola inexistente      

Home Documente Upload Resurse Alte limbi doc  

CATEGORII DOCUMENTE




loading...



ComunicareMarketingProtectia munciiResurse umane

PLANIFICAREA STRATEGICA

management

+ Font mai mare | - Font mai mic








DOCUMENTE SIMILARE

Trimite pe Messenger
Parghia de operare
Documentarea bibliografica (livresca)
Proiect aplicatic la comportamentul consumatorilor
Analiza capabilitatii proceselor de fabricatie
STRATEGII DE PRODUCTIE - TEMATICA PENTRU EXAMENUL DE LICENTA
Principii generale de proiectare a proceselor tehnologice de prelucrare mecanica
Evaluarea propunerilor proiectelor de cercetare
FUNCTIILE MANAGERIALE - FUNCTIA MANAGERIALA DE PREVIZIUNE
MANAGEMENTUL CALITATII. BAZELE TEORETICE
Accizele

Planificarea strategica




1 Relatia management strategic - logistica

Managementul strategic reprezinta unul dintre domeniile de mare impact asupra functionalitatii si rezultatelor activitatilor de logistica. Organizatiile ce se dezvolta pe baza unei strategii realiste, de natura sa aduca beneficii concrete, vor acorda o atentie majora selectarii si promovarii managerilor strategici.

Acestia sunt liderii ce vor conduce organizatia pe baza viziunii transpuse in strategie, ce iau decizii pentru ajustarea elementelor strategice pe baza informatiilor primite atat din mediul intern cat si cel extern, astfel incat, strategia globala si cea partiala, in domeniul logisticii, sa reflecte valorificarea permanenta a noilor conditii.

Un atribut deosebit de important al managerilor strategici il reprezinta gandirea strategica, capacitatea sa de a percepe organizatia ca un intreg si relatiile complexe ce se manifesta intre diferitele subsisteme ce o compun, cat si interactiunile cu celelalte sisteme exterioare.

Logistica a fost asociata, pentru mult timp, cu distributia produselor finite, adica cu activitatile ce incepeau dupa ce productia era realizata. Practic, era ignorat rolul logisticii in managementul fluxurilor interne de materii prime, materiale piese, ambalaje etc. Chiar si din acest punct de vedere, au existat retineri in a discuta despre abordare strategica in logistica.

Managerul strategic este capabil sa-si exercite insa gandirea strategica pe orizonturi mari de timp, in ciuda numeroaselor incertitudini asociate mediului de afaceri de astazi. In deciziile si actiunile sale este ghidat de o permanenta raportare la realitatile pietei, la ceea ce se intampla in exterior, la sesizarea oportunitatilor si pericolelor cu care se poate confrunta organizatia sau colectivul pe care-l directioneaza.

Leadership-ul in logistica presupune o abordare specifica ce raspunde nevoilor logistice ale unei organizatii. Ea prezinta o componenta strategica, ce se materializeaza in viziunea si in conducerea strategica si o componenta operationala, ce vizeaza aplicarea viziunii.

Managementul strategic se caracterizeaza prin faptul ca cei care-l practica au o viziune globala, acorda atentie in primul rand organizatiei in ansamblu si, ulterior, unor componente mai reduse ca dimensiune sau unor domenii din cadrul acesteia, pe care le aboordeaza interconectat.

Managerii strategici sunt implicati de o maniera intensa in toate etapele pe care le presupune elaborarea si implementarea strategiei organizatiei. Ei sunt in fapt, de cele mai multe ori, promotorii si utilizatorii acestui important instrument de conducere, cu impact major asupra evolutiei organizatiei.

Managementul strategic se bazeaza pe viziunea specifica pe care managerul o construieste impreuna cu colaboratorii sai. Este necesar ca ea sa fie armonizata cu viziunea celorlalti lideri de pe toate nivelele ierarhice, astfel incat sa se asigure o intelegere comuna a scopului urmarit si a rolului pe care fiecare il are in mecanismul organizational.

Managementul strategic in logistica are capacitatea de a integra aceste activitati intr-o viziune comuna cu celelalte functiuni: comerciala, resurse umane, financiara etc.

Gandirea strategica se materializeaza si intr-un plan care cuprinde piesele principale ale viziunii strategice si care sa fie cunoscute de catre toti cei implicati sau afectati de realizarea sa.

Deoarece mediul este imprevizibil, cu evolutii surprinzatoare a unora dintre factorii sai, liderii strategici manifesta o flexibilitate ridicata in ceea ce priveste modalitatile prin care ei isi urmaresc obiectivele.

In operationalizarea gandirii strategice, liderul strategic opereaza cu diferite scenarii care ii pot releva o situatie particulara, functie de evolutia factorilor interni si externi organizatiei. Una dintre calitatile importante ale liderilor strategici este tocmai aceasta flexibilitate de a lucra cu diferite variabile intra si extra organizationale, in conditii de incertitudine ridicata.

Elaborarea si implementarea strategiei organizationale este una dintre responsabilitatile si provocarile cele mai mari cu care se confrunta liderii strategici. Etapele pe care le presupune strategia unei organizatii sunt urmatoarele:

  • fundamentarea strategiei
  • elaborarea strategiei
  • implementarea strategiei
  • evaluarea strategiei

Strategia reprezinta unul dintre principalele instrumente cu care opereaza managerii si liderii unei organizatii pentru a armoniza oportunitatile oferite de mediul in care evolueaza, resursele si abilitatile interne ale organizatiei. Pe aceasta baza se urmareste dezvoltarea competitiva a acesteia, astfel incat prin produsele/serviciile oferite sa satisfaca cerintele bine conturate ale beneficiarilor.

2 Fundamentarea strategiei

Pentru ca o organizatie sa aiba succes, strategia trebuie sa fie in concordanta cu mediul sau intern si extern. Obtinerea de performante este rezultatul unei concordante apreciabile intre strategie si mediu. Pentru a realiza o astfel de armonizare, liderii trebuie sa inteleaga fortele care determina si modeleaza comportamentele clientilor, furnizorilor, concurentilor si propriilor salariati, in contextul in care evolueaza.

In deciziile liderilor se poate observa ca ei pun un mare accent pe relatia cauza – efect. Ei incearca sa inteleaga cat mai bine un anumit context si cum pot extrage maximum de beneficii din situatia data.

Dar, actiunile lor sunt orientate nu numai catre un orizont de timp apropiat, ci ei au in vedere in permanenta scopul major pe care il servesc. Ei constientizeaza ca ceea ce se intampla acum este doar o etapa sau o modalitate de actiune pentru atingerea obiectivelor strategice.

Aceasta intelegere le permite sa identifice tendintele ce se manifesta in mediul intern si in cel extern si sa le valorifice prin elaborarea si implementarea unor strategii adecvate. Astfel, ei iau decizii strategice, tinand cont de evolutiile mediului si de capacitatile interne, in asa maniera incat rezultatele organizatiei sa fie maxime.

Mediul extern al unei organizatii poate fi divizat in doua parti in functie de influenta si intensitatea legaturilor dintre aceasta si diferitii factori de mediu si anume: mediul direct (mediul 'industrial') si mediul indirect (macromediul).

Mediul direct al unei organizatii este reprezentat de factorii din mediu ce afecteaza direct functionalitatea si performantele pe care aceasta le obtine si cuprinde in special clientii, concurentii si furnizorii.

Mediul indirect exercita o influenta mai redusa ca intensitate prin intermediul factorilor politici, economici, juridici, demografici, culturali, tehnologici etc. Intre mediul direct, mediul indirect si organizatie exista stranse interdependente, modificarea unei categorii de factori din mediu putand sa ofere noi oportunitati sau amenintari pentru organizatia respectiva.

2.1 Analiza mediului direct

Prin 'industrie' sau domeniu de activitate se poate intelege un grup de organizatii ce ofera produse sau servicii ce pot fi usor substituite unele cu altele. Acestea sunt produse/servicii ce se adreseaza acelorasi categorii de nevoi ale clientilor.

Liderii strategici au sarcina de a analiza fortele competitive din mediul direct pentru a identifica si a intelege oportunitatile si amenintarile cu care se confrunta organizatia. Pentru a realiza aceasta analiza ne vom baza pe un model elaborat de specialistul american Michael Porter , intitulat modelul celor cinci forte. Acesta se concentreaza asupra a cinci forte care determina concurenta:

  • Riscul aparitiei unor concurenti noi
  • Gradul de rivalitate intre organizatiile deja existente
  • Puterea de negociere a clientilor
  • Puterea de negociere a furnizorilor
  • Amenintarea produselor/serviciilor de substitutie.

Intensitatea cu care se manifesta aceste forte poate varia in timp, datorita unor factori ce nu se afla sub incidenta organizatiei. Liderii strategici trebuie sa fie atenti, sa perceapa si sa inteleaga corect oportunitatile si amenintarile ce apar si sa formuleze raspunsuri strategice adecvate.

2.1.1 Concurentii potentiali

Concurentii potentiali sunt organizatiile ce ar putea intra si activa in domeniul respectiv.

Organizatiile care deja exista si functioneaza incearca sa descurajeze potentialii concurenti, deoarece cu cat sunt mai multe organizatii intr-un domeniu, cu atat este mai dificil pentru organizatiile existente sa-si mentina cota de piata si influenta in domeniul respectiv. De aceea un risc inalt de aparitie a unor concurenti noi reprezinta o o amenintare importanta pentru orice organizatie. Pe de alta parte, daca acest risc este mic, el va permite organizatiei sa-si desfasoare activitatea fara restrictii prea mari si sa obtina rezultele scontate.

Este de dorit ca liderii organizatiei sa elaboreze si sa implementeze strategii care sa accentueze, sa amplifice obtinerea si valorificarea acestor avantaje. Exista numeroase exemple ce arata ca rezultatele unei organizatii depind de marimea acestor bariere de intrare si de aceea liderii trebuie sa le sustina si sa le consolideze permanent.

2.1.2 Rivalitatea intre organizatiile existente

Aceasta forta competitiva poate genera oportunitati sau amenintari in functie de intensitatea cu care se manifesta. O rivalitate mare inseamna restrictii puternice pentru organizatie, in timp ce o rivalitate redusa semnifica o libertate mai mare si posibilitatea de a-si structura activitatea fara prea multe constrangeri.

Concurenta, in acest caz, depinde de modul in care este structurat domeniul (industria) respectiv, de conditiile cererii, de dificultatea schimbarilor in domeniul respectiv. O industrie sau domeniu de activitate poate fi fragmentat sau consolidat.

Prin “industrie” fragmentata intelegem un numar relativ mare de unitati de dimensiuni mici sau mijlocii, fara ca vreuna sa detina o pozitie dominanta fata de celelalte. Industria consolidata este dominata doar de cateva organizatii. In industriile (domeniile) fragmentate se inregistreaza o competitie ridicata, influenta exercitata de fiecare organizatie asupra pietei fiind limitata.

2.1.3 Puterea de negociere a clientilor

Clientii pot fi perceputi ca o amenintare atunci cand exercita o presiune puternica asupra organizatiei pentru a li se asigura produse/servicii de calitate la costuri cat mai mici, obligand organizatia sa depuna eforturi mari si sa consume resurse apreciabile pentru a satisface cerintele acestora.

Managerul logistic trebuie sa fie insa atent in permanenta la cerintele actuale ale clientilor, dar si la tendintele in evolutia acestora pentru a-si putea proiecta un sistem dinamic si flexibil.

O putere mica a clientilor poate reprezenta posibilitatea pentru organizatie sa-si structureze activitatea intr-o maniera proprie, cu luarea in considerare a cerintelor clientilor intr-o masura mai mica.

2.1.4 Puterea de negociere a furnizorilor

Furnizorii pot fi perceputi ca o amenintare atunci cand au posibilitatea sa exercite presiuni importante asupra pretului pe care o organizatie trebuie sa-l plateasca pentru input-urile sale, asupra calitatii si frecventei elementelor cu care aprovizioneaza organizatia sau asupra modului in care sa fie dezvoltate activitatile acesteia. Se realizeaza o presiune mare in lantul logistic din partea acestora, cu implicatii asupra tuturor participantilor la lantul valorii. Puterea furnizorilor poate fi mare sau mica, in functie de numarul acestora si de numarul, marimea, importanta si specificitatea organizatiilor beneficiare.

2.1.5 Produsele de substitutie

Acestea sunt produsele/serviciile ce servesc, in general, acelorasi nevoi ale clientilor. Observam ca in ultimul timp au fost dezvoltate mai multe alternative la produsele si serviciile clasice si care prezinta alte valente de utilizare, in concordanta cu dorinta clientilor de personalizare a acestora.

2.2 Mediul indirect

Mediul indirect este alcatuit dintr-un set de factori externi organizatiei care exercita o influenta importanta asupra acesteia, fara ca aceasta relatie sa fie insa reciproca. Acesti factori sunt: politici, economici, sociali, tehnologici si demografici. Ei sunt de natura sa ofere o gama diversa de oportunitati si amenintari pentru organizatie, fara ca aceasta sa poata exercita la randul ei o influenta semnificativa asupra lor.

Liderii strategici trebuie sa inteleaga semnificatia factorilor din mediul indirect, sa urmareasca evolutia lor si sa anticipeze impactul schimbarilor din cadrul lor asupra organizatiei. Rezultatele acestei supravegheri permanente a mediului extern si a anticiparea diferitelor evolutii ale uneia sau alteia din categoriile de factori mentionate trebuie sa se regaseasca in strategiile de si politicile elaborate si aplicate de catre organizatie.

2.2.1 Factorii politici si juridici

Acestia au un impact puternic atat asupra organizatiei cat si asupra celorlalti factori din mediul extern. Stabilitatea, claritatea si directia imprimata de factorii politici reprezinta elemente importante de luat in considerare de catre liderii strategici. Factorii politici definesc parametrii legali si asigura functionarea unor institutii si mecanisme democratice cu care organizatia coopereaza sau in cadrul caruia functioneaza.

Constrangerile legale determina un anumit mod de organizare si desfasurare a activitatilor prin intermediul unor reglementari cum ar fi: instituirea unor organisme de management participativ, stabilirea timpului legal de munca, prevederi privind sistemul de taxe si impozite pentru salarii, pentru diverse activitati s.a.

Exista din acest punct de vedere o serie de masuri legale de natura sa asigure o serie de constrangeri pentru organizatie, avand un caracter restrictiv, in timp ce alte categorii de norme vizeaza protejarea si dezvoltarea organizatiei. Astfel de exemple sunt prevederile privind protectia brevetelor, a inventiilor, asigurarea de subventii pentru anumite domenii, finantarea cecetarii stiintifice etc.

2.2.2 Factorii economici

Factorii economici se reflecta in sanatatea, functionalitatea si performantele economiei nationale. Ei vizeaza natura si directia in care aceasta evolueaza. Dintre factorii economici importanti amintim: piata, sistemul bancar, veniturile populatiei, investitiile realizate, inflatia, cursul de schimb, cresterea economica etc. si mai ales impactul acestora asupra scolii.

Cresterea economica are un impact direct asupra oportunitatilor si amenintarilor carora trebuie sa le faca fata o organizatie. Ea da posibilitatea acesteia sa se extinda, sa-si creasca si diversifice sursele de venituri, concomitent cu o reducere a presiunii concurentiale. In caz de recesiune economica, sursele de finantare sunt mai sarace, preturile cresc iar concurenta se amplifica, deoarece resursele la care organizatiile au acces sunt mai limitate.

Inflatia poate determina disfunctionalitati importante in cadrul unei economii nationale, incetineste procesul de crestere economica si conduce la devalorizarea monedei nationale. In conditii inflationiste procesele investitionale sunt mult mai reduse, cu impact nefavorabil asupra dezvoltarii economice, in general, si a organizatiilor in particular. De aceea o inflatie mare este o amenintare importanta pentru o organizatie iar liderii acesteia trebuie sa conceapa si sa operationalizeze mecanisme eficace de contracarare a influentei nefavorabile a acesteia.

2.2.3 Factorii de management

Acestia au in vedere cu precadere strategia si politicile elaborate de administratiile centrale si locale, de natura sa contribuie la elaborarea unui mediu favorizant dezvoltarii organizatiilor (in cazul nostru). In cadrul lor sunt stabilite sectoarele si domeniile ce sunt considerate a fi prioritare de catre guvernanti si elementele pe care se va pune accent in viitor, ceea ce da posibilitatea organizatiei sa-si evalueze pozitia prezenta cat si locul pe care este posibil sa-l ocupe in viitor. Pe aceasta baza organizatia isi elaboreaza o serie de strategii si tactici de natura sa o ajute sa supravietuiasca si chiar sa se dezvolte.

Alti factori cuprinsi in aceasta categorie sunt reprezentati de mecanismele de control si institutiile, organizatiile ce au ca functie principala asigurarea unei functionalitati adecvate sistemului managerial pe care il administreaza. Este de dorit sa asistam la o profesionalizare cat mai accentuata a liderilor ce asigura conducerea institutiilor respective.

2.2.4 Factorii socio-culturali si demografici

Asemanator cu ceilalti factori si acestia sunt de natura sa ofere oportunitati si amenintari pentru diferitele organizatii. Factorii socio-culturali implica credintele, valorile, atitudinile si comportamentele celor din mediul extern firmei, elemente ce s-au conturat si dezvoltat ca urmare a conditiilor religioase, demografice si organizationale pe care le-a oferit contextul respectiv.

Activitatea unei organizatii este influentata de schimbarile in atitudine, preferinte si comportamente ale diferitelor categorii sociale din societatea respectiva. Astfel pot apare modificari in ceea ce priveste preferintele pentru un anumit invatamant, modul de imbracare, accesul la informatii, relatiile organizatiei cu anumite componente sociale.

Factorii demografici se refera la caracteristicile inregistrate de populatia unei tari din punctul de vedere al numarului, natalitatii si mortalitatii inregistrate, structura populatiei, gradul de ocupare si altele. El reprezinta un factor deosebit de important pentru cunoasterea modului de evolutie a cererii potentiale pentru produsele/serviciile unei organizatii pe termen mediu si lung.

Un element demn de remarcat in perspectiva il constituie considerarea din ce in ce mai mult a rolului pe care il are clientul, beneficiarul serviciilor oferite. Intr-o lume in care se incearca situarea in prim plan a familiei , organizatiile incearca sa acorde tot mai multa atentie punctelor de vedere ale stakeholderilor.

Schimbarile intervenite in ceea ce priveste atitudinea organizatiilor fata de clienti, beneficiarii produselor si serviciilor pe care le ofera si care modeleaza activitatile logistice sunt reflectate de urmatorii factori:

beneficiarii sunt in prezent mai bine informati, cu mai multe surse de informare superioare din punct de vedere cantitativ si calitativ, ceea ce le permite sa fundamenteze decizii de calitate;

accesul beneficiarilor este din ce in ce mai mare la produse si servicii din ce in ce mai diversificate si de o calitate in continua crestere;

beneficiarii nu mai sunt indiferenti fata de ceea ce ei primesc;

beneficiarii se implica din ce in ce mai activ, uneori imperios, in stabilirea a ceea ce ei vor, cand, cum si cat sa plateasca pentru aceasta ;

beneficiarii sunt constienti ca oferta este diversa si ca ei pot alege produsele, serviciile si organizatiile pe care le doresc;



beneficiarii doresc sa fie perceputi in mod individual si ca urmare sa primeasca produse, servicii, cu un inalt grad de personalizare;

beneficiarii cunosc bine care sunt drepturile si obligatiile lor in raport cu furnizorii de produse, servicii organizationale.

Aceste aspecte valabile in cele mai multe cazuri pentru agentii economici se regasesc in mare masura in toate domeniile. Prin posibilitatea alegerii unei organizatii care sa corespunda asteptarilor, persoanele fizice si juridice isi manifesta forta pe care o au, in calitate de beneficiari ai produselor si serviciilor existente.

2.3 Analiza mediului intern al organizatiei

Pentru ca strategia sa fie corect fundamentata, ea trebuie sa ia in considerare atat evolutiile mediului extern, cat si capacitatea interna a organizatiei de a putea sa raspunda oportunitatilor si amenintarilor oferite de mediu.

2.1 Analiza diagnostic a organizatiei

Analiza diagnostica amanuntita care sa reflecte punctele forte si punctele slabe ale acesteia, este necesara pentru a contura profilul organizational, care sa fie luat in considerare de catre liderii organizatiei in procesele de elaborare si aplicare a strategiei.

Analiza interna va incerca sa identifice elementele de importanta strategica detinute de catre organizatie, accentuandu-se competentele cheie de care aceasta dispune si in domeniile de impact, precum operatiunile logistice: transport, depozitare etc.

Competentele cheie sau distinctive se refera la punctele forte ale unei organizatii pe care concurentii nu le pot copia sau imita cu usurinta. Un sistem de distributie, armonizat cu celelalte functiuni ale organizatiei, se poate dovedi un factor determinant in construirea unui avantaj pe piata.  

Construirea avantajului competitiv, care reprezinta punctul central in elaborarea si aplicarea strategiei si politicilor unei organizatii, se bazeaza pe descoperirea si exploatarea competentelor cheie ale organizatiei.

Competentele cheie pot fi gasite in diferite zone ale organizatiei cum ar fi marketing (cota de piata, cunoasterea cerintelor clientilor, modalitatile de promovare a produselor/serviciilor), finante-contabilitate (capacitatea de a atrage resurse, investitiile realizate), resurse umane (politica de personal, sistemul de motivare, fluctuatiile personalului, calificarea acestuia), etc..

2.2 Orientarea catre proces vs. orientarea catre structura

De multe ori cand se doreste a fi schimbata o organizatie, accentul se pune pe structuri si mai putin pe natura si calitatea proceselor desfasurate in cadrul acesteia. O reproiectare afecteaza principalele operatii ale unei organizatii, iar logistica este unul dintre domeniile ce conditioneaza procesele de baza din organizatie.

Unul dintre conceptele la moda in managementul de pe plan international il reprezinta acela de 'reengineering'. Concept promovat in 1993 de catre Hammer si Champy si ulterior sintetizat in cartea lor 'The Reegineering Revolution: A Handbook' din 1995.

Prin reengineering se intelege regandirea fundamentala si reproiectarea radical noua a activitatilor organizatiei in vederea obtinerii de imbunatatiri majore in ceea ce priveste calitatea, costurile si viteza de reactie a acesteia la stimuli interni sau externi.

Aplicarea acestui concept presupune luarea in considerare a proceselor de reintegrare, pe baze noi, a activitatilor organizatiei pornind de la situarea in centrul atentiei a beneficiarului de produse/servicii .

Se regaseste aici una din maximele managementului organizational conform careia 'structura urmeaza strategiei'. Astfel este subliniata focalizarea asupra activitatilor relevante din organizatie si nu asupra unor anumite departamente. Mai mult decat atat, se impune o schimbare a modului de a gandi, a modului de a privi lucrurile, care fapt sa reprezinte punct de plecare in modificarea, transformarea, proceselor organizationale.

In acest sens este bine ca managerii din domeniul logisticii sa incerce sa raspunda la o serie de intrebari precum:

  • care sunt nevoile si cerintele clientilor ?
  • in ce masura ceea ce noi facem contribuie la realizarea de 'valoare adaugata' pentru beneficiari?
  • cum este perceput produsul/serviciul educational oferit de organizatia noastra? Care este imaginea organizatiei pentru diferitele categorii de stakeholderi?
  • care sunt coordonatele pe care ar trebui sa evolueze organizatia astfel incat sa asigure un maxim de satisfactie pentru beneficiarii directi cat si pentru ceilalti stakeholderi ?

Pentru ca aceste elemente sa fie operationalizate este necesara constituirea si dezvoltarea unei culturi organizationale care sa fie inovativa, flexibila, dinamica si care sa sprijine puternic realizarea obiectivelor pe care organizatia si le propune prin strategia elaborata.

2.3 Cultura organizationala

Un alt element caruia este recomandat sa i se dea atentie in procesul de fundamentare a strategiei il reprezinta cultura organizationala a organizatiei respective.

Cultura organizationala (care va fi abordata, pe larg, intr-un modul aparte) poate determina alegerea persoanelor ce vor fi implicate in procesul de fundamentare, elaborare si implementare a strategiei, ce etape vor fi accentuate si modul in care vor fi realizate acestea. De asemenea, cultura organizationala influenteaza climatul in care se desfasoara activitatile legate de fundamentarea strategiei precum si insasi natura acestora.

Ea contribuie la fundamentarea elementelor strategice in mod formal sau informal, implicit sau explicit, intr-o echipa restransa sau de o maniera mai participativa, etc. Elementele culturale pot influenta gradul in care va fi formalizata strategia si ce persoane sunt considerate a putea aduce un aport considerabil la conturarea strategiei precum: top liderii, specialistii, alte persoane din organizatie sau persoanele din afara organizatiei (exemplu: consultantii).

Inseamna ca rezultatul fundamentarii si elaborarii strategiei este determinat si cultural deoarece exprima maniera in care diferitii stakeholderi considera ca organizatia ar trebui sa evolueze in functie de interesele lor si de anumite modele culturale, considerate de ei ca fiind corecte si adecvate scopurilor urmarite.

3 Elaborarea strategiei

Elaborarea strategiei reprezinta o parte deosebit de importanta pentru viata organizatiei deoarece in aceasta etapa se stabileste continutul concret al componentelor strategiei; realismul acestora va determina angajamentul liderilor si a celorlalti salariati pentru transpunerea in practica a elementelor strategiei. Daca liderii nu considera ca prevederile strategiei sunt in concordanta cu potentialul organizatiei si cu perspectivele pe care mediul le ofera acestuia, atunci intreaga strategie nu se va constitui decat intr-un exercitiu desfasurat de cativa manageri si fara a avea nici o sansa de a fi aplicata in practica.

Domeniul logisticii impune o abordare strategica de tip sistemic, care o plaseaza in contextul strategiei globale si care contribuie substantial la atingerea obiectivelor fundamentale.

In continuare prezentam aceasta etapa, asa cum a fost conceputa de specialisti1 in domeniu de la Academia de Studii Economice din Bucuresti si in care se stabileste continutul urmatoarelor componente:

1 Misiunea organizatiei

Construirea misiunii este un punct foarte important in elaborarea strategiei, deoarece misiunea este una dintre componentele care dureaza cel mai mult. Misiunea organizatiei se schimba doar in cazuri exceptionale, in situatia in care organizatia doreste sa se reconstruiasca fundamental pe alte baze decat cele ce au stat la temelia functionarii sale in perioada anterioara.

Ceea ce este caracteristic misiunii este faptul ca nu reprezinta o enuntare de elemente de realizat cuantificabile, ci orientare, perspective si atitudini.

Misiunea trebuie sa fie comunicata si internalizata de catre lideri. Acest lucru poate fi realizat prin declararea explicita de catre managementul de nivel superior precum si prin cultura organizationala, prin sistemul de valori promovat in organizatie.

Misiunea prezinta scopul fundamental pentru care exista, ea evidentiaza legitimitatea obiectivelor si actiunilor pe care le urmareste. Misiunea organizatiei este o concretizare a viziunii liderilor strategici, a crezului si valorilor fundamentale ale acestora.

Filosofia ce este inclusa in misunea organizatiei nu reflecta insa numai credintele si valorile fondatorilor sau ale liderilor strategici, ci ea reflecta o gama variata de valori, de asteptari din partea majoritatii stakeholderilor organizatiei. Misiunea este prezentata ca un document manifest, ca un angajament in timp al organizatiei pentru oferirea de valoare tuturor celor cu care aceasta interactioneaza.

Dupa ce misiunea este acceptata si recunoscuta in cadrul organizatiei ea devine cadrul general pentru stabilirea prioritatilor si adoptarea deciziilor importante cu privire la evolutia viitoare a acesteia.

Daca personalul internalizeaza aspectele cuprinse in misiune, atunci in toate activitatile desfasurate, atat individual cat si colectiv, el se va raporta la valorile de baza pe care organizatia doreste sa le consolideze in cadrul ei.

2 Precizarea obiectivelor strategice

Liderii strategici se confrunta cu dorinta de progres, de schimbare, pe de o parte, iar pe de alta parte, cu nevoia de stabilitate a oamenilor. Acestia sunt de multe ori tributari anumitor obiceiuri, anumitor proceduri formalizate pe care si le-au insusit si pe care le stapanesc foarte bine.

Ei si-au creat mecanisme specifice care sa le permita interactiuni si modalitati de rezolvare cat mai simple a problemelor cu care se confrunta, si-au creat o arhitectura organizationala care ii reprezinta.

Acestea sunt elemente care reprezinta rodul acumularilor in timp si pentru care membrii grupului au luptat si au negociat indelung pana a ajunge la rezultatele respective. Urmarea este reprezentata de o inertie destul de mare a sistemelor respective, inertie ce se poate transforma intr-un factor important de rezistenta la schimbare.

Liderul strategic are in vedere insa o permanenta imbunatatire a performantelor organizationale bazate pe un puternic process inovational. Asta inseamna ca el este capabil de a dezvolta un mediu organizational care sa stimuleze creativitatea si care sa poata sa-i motiveze corespunzator pe cei ce sunt implicati in actiunile respective.

Pentru a gestiona corespunzator aplicarea strategiei si procesele de schimbare ce sunt asociate acesteia este nevoie de elaborarea unor obiective strategice care sa reflecte scopul urmarit de organizatie.

Obiectivele strategice trebuie sa prezinte o serie de caracteristici de a caror existenta va depinde in mare masura gradul lor de realizare. Este necesar ca obiectivele strategice sa fie SMART:

specifice (specific)

masurabile (measurable)

mobilizatoare (achievable)

realiste (realistic)

bine delimitate in timp (time).

Orizontul de timp care este considerat de catre liderii strategici este mediu si lung, ceea ce inseamna abilitatea de a lucra in conditii de incertitudine, in conditii in care pot fi implicate diferite variabile ale caror forme de manifestare sa nu poata fi anticipata cu exactitate.

Aceasta viziune pe termen lung (ce se regaseste formulata in misiunea si obiectivele organizatiei) a fost bine surprinsa de Mr. Ishihara, presedintele firmei Nissan, care ar fi declarat: “La ceea ce fac acum, m-am gandit in urma cu 20-30 de ani!”

Liderul strategic trebuie sa aiba capacitatea de anticipare a unor fenomene economice, sociale, tehnice viitoare si, impreuna cu echipa sa, sa gaseasca raspunsurile care pot asigura valorificarea corespunzatoare a competentelor esentiale ale organizatiei.

Este nevoie de armonizarea unor aspecte legate de tentatia de focalizare pe aspectele operationale, cu ceea ce reprezinta in fapt valoare pentru organizatie. Orientarea pe termen scurt chiar daca ne poate genera profit la un moment dat, se poate dovedi o piedica in cresterea de ansamblu a organizatiei, deoarece ajungem in situatii in care sacrificam investitii in tehnologie, in resursele umane, doar pentru ca le privim ca pe niste costuri pe termen scurt.

3 Stabilirea modalitatilor strategice

Realizarea obiectivelor fundamentale presupune desfasurarea unui ansamblu de activitati de natura sa conduca treptat la atingerea performantelor dorite.

Dintre cele mai importante modalitati de actiune strategice vom mentiona reproiectarea sistemului de management, specializarea pe anumite domenii, cooperarea, diversificarea, informatizarea activitatilor etc.

Leadership-ul inseamna relatii, inseamna interactiuni cu oamenii, dar mai inseamna si responsabilitatea descoperirii unor directii care sa conduca la realizarea viitorului dorit de catre majoritatea componentilor organizatiei.

Toate acestea nu sunt lucruri pe care liderul le abordeaza si trebuie sa le rezolve singur, chiar din contra! El este tot mai mult un membru de echipa, o componenta intr-o retea de lideri la a carei constructie a jucat un rol esential.

Prezentam in continuare succint o posibila optiune strategica, respectiv diversificarea activitatii

Organizatiile au drept misiune satisfacerea necesitatilor populatiei, pe diferite nivele de necesitati. Aceasta solicitare din partea comunitatii poate, uneori, sa nu fie satisfacuta din punct de vedere cantitativ si/sau calitativ, datorita resurselor insuficiente de care organizatia dispune la un moment dat.

Pentru a-si imbogati aceste resurse, se poate recurge, in conditii de autonomie, la cautarea unor resurse suplimentare de finantare, surse ce pot fi generate si de dorinta organizatiei de a se implica, de a furniza anumite servicii suplimentare, diferitelor categorii de beneficiari. Pentru a realiza acest lucru, este de dorit ca liderii organizatiei respective sa aiba in vedere urmatoarele elemente:

existenta unei piete reale si cu potential de dezvoltare; organizatia trebuie sa investigheze si sa identifice persoanele fizice si juridice care sa fie interesate de achizitionarea unor produse/servicii care sa fie legate de activitatea de baza a acesteia;

potentialul intreprenorial – o activitate noua de acest gen presupune si un anumit grad de risc, implicare mare, care nu este rasplatita din primele momente si necesita un potential inovator apreciabil, atat in ceea ce priveste produsul/serviciul oferit, cat si abordarea specifica a pietei;

disponibilitatea unor resurse (umane, materiale, informationale si financiare) care sa fie canalizate in directia noilor programe ce vor fi oferite de catre organizatie;

sustinerea personalului in vederea introducerii a unor programe noi, cu caracteristici diferite si care pot genera nu numai efecte pozitive ci si o rezistenta fata de aceste activitati mai “comerciale”.

Activitatile organizatiilor sunt tot mai complexe, in situatia in care majoritatea dintre ele apeleaza la modalitati precum reducerea dimensiunii organizatiei, reproiectarea manageriala, reengineeringul, extinderea autocontrolului etc.

Organizatiile devin tot mai mult legate organic de mediul in care evolueaza, iar liderii strategici constientizeaza aceste conexiuni multiple. De aceea, preocuparea lor nu este de a orienta o firma numai pentru obtinerea de profit, dar ei promoveaza si un spirit puternic de responsabilitate sociala corporativa, de consolidare a companiei ca parte a unui sistem functional mai mare si care este in interesul societatii in ansamblu.

4 Dimensionarea resurselor necesare

O trasatura importanta a managerilor strategici este aceea de a reusi sa acceseze o gama diversa de resurse, care sunt necesare stabilirii si realizarii obiectivelor strategice. Imaginatia si puterea de persuasiune sunt atuuri majore in convingerea celorlalti de necesitatea dirijarii unor resurse substantiale pe directiile dorite.

Resursele strategice sunt prezente in cadrul strategiei sub urmatoarele forme:

resurse materiale

resurse informationale (cunostinte)

resurse umane

resurse financiare

De remarcat este puterea de convingere a acestora in special in ceea ce priveste resursa umana, datorita constientizarii de catre manageri a faptului ca succesul sau esecul unui demers depinde decisive de calitatea fortei de munca.




In conditiile date, impactul liderului creste substantial atunci cand el isi poate construi o echipa care sa-l sustina in demersurile sale. Cu cat echipa pe care o construim este asezata mai sus in ierarhia manageriala si competentele sale sunt mai mari, cu atat creste si complexitatea activitatii liderului.

Competentele mai mari necesita cunostinte mai bogate, abilitati mai mari in vehicularea informatiilor relevante. Valoarea membrilor echipei antreneaza si o imagine de sine puternica a acestora ce uneori se poate transforma in inflexibilitate fata de propunerile altora.

Inseamna ca managerii au o misiune dificila in integrarea personalitatilor membrilor echipei, pentru ca rezultanta sa fie interesul organizatiei si nu a unei singure persoane.

Presiunile exercitate de dinamica mediului plaseaza o incarcatura psihica si emotionala ridicata asupra componentilor ceea ce poate provoca in timp fisuri si chiar conflicte de amploare. Este bine cunoscuta tensiunea ce exista in multe organizatii intre departamentele tehnice, financiar contabile si cele de resurse umane etc.

Munca in echipa este importanta deoarece transmite mesaje puternice in organizatie despre unitate, despre necesitatea impartasirii cunostintelor si de a se sprijni reciproc. Daca avem echipe functionale la nivelurile strategice atunci este foarte probabil ca ele sa fie replicate si in celelalte zone ale organizatiei.

De aceea, printre primele demersuri efectuate de catre acestia se numara construirea unei echipe solide, o echipa capabila sa genereze performanta dorita. Exemplul este un determinant important al implicarii salariatilor iar modelele care sunt preluate de la nivelele superioare pot facilita practicarea unui management functional.

In ceea ce priveste resursele financiare, este util ca pe langa estimarea financiara a efortului pe care elaborarea si aplicarea strategiei il va avea, sa se insereze si sursele de finantare care vor sta la baza capitalului utilizat in cadrul demersurilor strategice.

5 Stabilirea termenelor strategice

Una dintre problemele majore cu care ne confruntam tot mai mult este problema timpului. Majoritatea lucrurilor sunt urgente, competitia se amplifica, durata ciclului de viata al produselor si serviciilor s-a scurtat substantial, cu ale cuvinte, suntem din ce in ce mai grabiti.

Presiunea timpului este un factor ce plaseaza un stres major asupra componentilor organizatiei si, de aceea, suntem de multe ori tentati sa adoptam si sa aplicam decizii cu efecte directe si indirecte substantiale asupra organizatiei.

De aceea, este important de stabilit termenele initiale si finale de realizare a obiectivelor, cat si a celor intermediare, de o maniera cat mai realista si care sa ia in consideratie la un nivel inalt evolutiile mediului intern si extern al organizatiei.

Este adevarat ca una dintre cerintele de baza ale calitatii unei decizii este oportunitatea, respectiv capacitatea de adoptare a acesteia in intervalul de timp care ne poate asigura maxim de rezultate prin aplicarea acesteia.

Oportunitatea nu inseamna insa superficialitate iar managerii strategici au o responsabilitate deosebita fata de deciziile si actiunile lor. De aceea este de dorit ca fundamentarea deciziei sa se faca pe informatii pertinente, relevante pentru situatia considerata, chiar daca strangerea informatiilor presupune un proces mai laborios.

Dar efectele obtinute vor justifica pe deplin efortul depus. In acelasi timp, trebuie sa acordam atentie si faptului ca in societatea de astazi, volumul informatiilor vehiculate a crescut exponential.

Teoretic, putem spune ca acum avem un acces mai usor la informatiile de care avem nevoie. In practica, situatia este paradoxal, oarecum diferita, in sensul in care volumul mare de informatii generat si vehiculat creaza probleme in identificarea si utilizarea informatiilor relevante pentru situatia noastra.

Se impune o pregatire deosebita a celor care culeg, selecteaza, prelucreaza si transmit informatiile catre factorii decizionali, in conditiile in care avalansa informationala ne genereaza dificultati majore in exploatarea acestora.

Sigur ca lucrul acesta nu inseamna intarzierea exagerata a adoptarii unei decizii, pana la detinerea tuturor informatiilor pentru a le adopta in conditii de certitudine si nici a intarzierii aplicarii acesteia, pentru ca ar insemna sa pierdem momentele in care ele ar putea determina obtinerea performantelor dorite.

6 Stabilirea avantajului competitiv

Finalitatea organizatiilor este de a creea o valoare cat mai mare pentru actionarii sai, pentru proprietarii care o detin. Realitatea este ca relatiile dintre organizatii (indiferent de domeniul lor) si mediul in care actioneaza au devenit complexe.

Satisfacerea nevoilor, asteptarilor doar a unei categorii de stakeholderi (persoane fizice si juridice ce au interese in functionalitatea si performantele unei organizatii), nu mai este de natura sa ofere posibilitatea supravietuirii si dezvoltarii organizatiei.

De aceea, prin strategia proiectata, managerii urmaresc satisfacerea nevoilor, asteptarilor unei game variate de stakeholderi.

Pentru aceasta, produsele si serviciile lor trebuie sa se dovedeasca a fi atractive pentru cei cu care organizatia colaboreaza. Ajungem astfel la o componenta foarte importanta a strategiei, avantajul comptetitiv.

Avantajul competitiv reprezinta elementul ce declanseaza decizia clientilor de cumparare si de utilizare a produsului/serviciului oferit de organizatia noastra, in defavoarea unora similare oferite de concurentii nostri.

Exista trei tipuri de avantaj competitiv, conform lui M. Porter, respectiv:

pret redus - care trebuie dublat de un cost redus.

calitate – pentru care clientii sunt dispusi sa plateasca un pret mai ridicat datorita garantiei care o au pentru performantele produsului respectiv.

diferentiere - care se poate referi la produsul in cauza sau la elemente conexe acestuia (ambalaj, servicii conexe etc.).

Managerii sunt constienti ca in conditiile concurentei de astazi, fiecare persoana, fiecare salariat are un rol bine definit si modul in care ei isi indeplinesc rolurile specifice conduce la performanta echipelor si a organizatiei in ansamblul sau.

Salariatii sunt cei care fac diferenta fata de concurenti si, in consecinta, fiecare merita sa ii fie acordata o atentie speciala din partea managerilor. Este o trasatura a acestora preocuparea pentru colaboratori, indiferent de natura sarcinilor pe care acestia le indeplinesc.

7 Elaborarea strategiilor partiale

Cuplarea componentelor mai sus prezentate permite precizarea configuratiei de ansamblu a strategiei globale referitoare la organizatie.

Este foarte important ca organizatiile romanesti sa-si elaboreze, pentru inceput, strategii globale care asigura o valorificare realista a posibilitatilor de evolutie a acestora, pe intervale mai lungi (3-5 ani), intr-un mediu concurential complex, intern si international, din ce in ce mai puternic.

Strategia globala este in masura sa asigure articularea componentelor procesuale si structurale ale organizatiei intr-un tot coerent si sa imprime acesteia caracteristicile de sistem complex, deschis, organic adaptiv.

Strategiile functionale sunt parti componente ale strategiei globale a unei organizatii prin care se traseaza directia de actiune a unui anumit domeniu, a unei anumite functiuni a organizatiei si modul in care ea va contribui la realizarea obiectivelor fundamentale stabilite prin strategia globala

Mentionam cele cinci functiuni ale organizatiei asa cum sunt considerate de catre majoritatea specialistilor:

functiunea comerciala;

functiunea de cercetare-dezvoltare;

functiunea de productie

functiunea de personal;

functiunea financiar-contabila.

Din aceste considerente se elaboreaza strategii ce pun un accent deosebit pe remodelarea sistemului de management sau a unor componente ale acestuia.

Strategiile partiale pot fi elaborate si pentru revigorarea sau dezvoltarea unor subdiviziuni organizatorice considerate importante pentru functionalitatea si performantele organizatiei.

Strategiile functionale servesc la comunicarea strategiei globale si la declansarea actiunilor dar, in special, a acelor elemente ce sunt specifice domeniilor functionale. Prin intermediul lor se activeaza diferitele componente organizatorice si specialisti care prin activitatea lor sa conduca la atingerea obiectivelor specifice acestor strategii partiale, si care prin agregarea lor conduc la realizarea obiectivelor strategiei generale. De asemenea se urmareste maximizarea rezultatelor obtinute de catre diferitele componente ale organizatiei ce sunt delimitate din punct de vedere functional.

Strategiile functionale se deosebesc de cele globale prin trei caracteristici importante:

orizontul de timp acoperit

specificitatea

resursele implicate.

Orizontul de timp este de obicei mai scurt. Strategiile functionale stabilesc obiectivele si actiunile intr-un anumit domeniu pe o perioada mai mica de timp, deoarece prin intermediul ei se aplica o parte din strategia globala si totodata ea trebuie sa reflecte noile conditii in care evolueaza organizatia.

Specificitatea. Strategia functionala ghideaza activitatile organizatiei, dintr-un anumit punct de vedere, dintr-un anumit domeniu functional. Prin prevederile lor managerii determina ceea ce trebuie facut in fiecare domeniu important al organizatiei, astfel incat prin indeplinirea obiectivelor anuale sa se creeze fundamentele realizarii celor stabilite prin strategia globala.

Totodata prin intermediul lor se creeaza viziune, energie in diferitele componente ale organizatiei cu privire la misiunea lor, la ceea ce va insemna contributia lor pentru intreaga organizatie. Astfel fiecare manager va avea posibilitatea si responsabilitatea ca la nivelul sau sa poata coordona activitatea si resursele pe care le are la dispozitie pe un domeniu pe care il cunoaste si pentru realizarea obiectivelor ce-i revin, concomitent cu constientizarea rolului pe care el il are la implementarea strategiei de ansamblu.

Resursele acestea sunt diferite si bineinteles mult mai mici pentru fiecare strategie functionala comparativ cu cele totale necesare strategiei de ansamblu. Cand spunem resurse avem in vedere toate categoriile de resurse disponibile intr-o organizatie sau la care aceasta poate face apel pentru implementarea actiunilor strategice stabilite.

Daca pentru strategia globala principalul responsabil este managerul general si intreaga sa echipa de la nivel superior, responsabilitatea pentru strategiile partiale revin conducatorilor departamentelor/functiunilor respective sau altor persoane special desemnate pentru a se ocupa de aceste aspecte.

Prevederile strategiei globale sunt preluate de catre managerii functionali care le transforma in obiective la nivelul strategiilor partiale si mai departe le detaliaza in planuri si programe.

8 Pericole specifice in elaborarea strategiei

Strategia organizatiilor prezinta anumite particularitati datorate specificului activitatilor desfasurate, a contextului in care evolueaza. particularitati ce pot conduce la o serie de disfunctionalitati majore in momentul trecerii la aplicarea acesteia. Dintre problemele care apar destul de frecvent in leadership-ul strategic putem mentiona:

Accentul pus pe resurse si mai putin pe rezultate. Este un lucru des intalnit in practica a ca accentul sa se puna pe resursele disponibile, care sunt mai usor de identificat si masurat si mai putin pe rezultatele dorite.

Unul dintre motivele principale ce conduc la aceasta situatie este acela ca rezultatele unor procese, cum ar fi cele din domeniul public, educatie, sanatate etc. Sunt mai dificil de cuantificat, este greu de apreciat cat de eficienta a fost activitatea intr-o perioada de timp, comparata cu alta similara dintr-un alt an sau dintr-o organizatie similara. Totusi, nu trebuie neglijata stabilirea unor obiective care sa jaloneze evolutia in timp a organizatiei si care sa fie de natura sa contribuie la dezvoltarea sa;

Formularea unor obiective si modalitati de actiune ambigue, irelevante. In aceasta situatie, fiecare membru din organizatia respectiva va interpreta continutul acestora intr-un mod propriu, care sa-i sustina in primul rand interesele proprii si mai putin pe cele ale organizatiei din care face parte; deosebit de mare va fi influenta liderilor informali care vor fi cei ce vor dirija in realitate actiunile componentilor organizatiei.

Mai mult, in conditiile in care accentul se va pune pe asigurarea resurselor necesare desfasurarii activitatilor, se poate intampla ca centrul de interes sa se deplaseze asupra finantatorilor principali, a sponsorilor si mai putin asupra beneficiarilor directi (elevi, studenti etc.).

Lipsa de preocupare pentru elementele strategice in cadrul organizatiilor non-profit a fost relevat si de un studiu efectuat in S.U.A. care a aratat ca participarea la sedintele pe aceasta tema a managerilor de nivel superior este de 50-60%, comparativ cu 90% in cadrul firmelor.

Specializarea profesionala accentuata poate crea rigiditate fata de schimbarile strategice. In cadrul organizatiilor cadrele didactice se bucura de o autonomie foarte mare in ceea ce priveste domeniul lor de activitate din punct de vedere pedagogic. Practic, ei pot fi asemuiti cu niste regi (guvernatori) ce isi conduc autonom “regatul” disciplinei respective.

De aceea, unii profesori pot opune o rezistenta deosebita la schimbarea structurii si continutului procesului educational, deoarece isi simt amenintat domeniul de expertiza, valorile profesionale, rolul si autoritatea pe care le detin, fiind mai putin receptivi la noile conditii si necesitati sociale.

4 Implementarea strategiei

Obiectivele fundamentale cuprinse in strategia globala, strategiile partiale sau functionale, politicile si planurile elaborate pentru diverse perioade de timp furnizeaza indicii clare asupra directiei pe care organizatia doreste sa o urmeze in perioada urmatoare.

Politicile, planurile si programele reprezinta instrumentele cu ajutorul carora managerii operationalizeaza elementele strategice, astfel incat organizatia sa-si realizeze obiectivele strategice propuse, in conformitate cu misiunea organizatiei.

In acest scop sunt necesare o serie de masuri care sa conduca la institutionalizarea strategiei, adica a crearii si/sau dezvoltarii unor mecanisme organizationale de natura sa contribuie la functionarea performanta a organizatiei, in concordanta cu directiile de actiune stabilite de catre managementul firmei prin intermediul strategiei.

4.1 Pregatirea climatului organizatoric

Climatul organizatoric poate fi un factor de sustinere sau de rezistenta la introducerea schimbarilor prevazute prin strategia organizatiei. Este un factor pozitiv atunci cand favorizeaza crearea unei atitudini de acceptare si sprijinire a implementarii elementelor strategice, permite o comunicare eficace la toate nivelele ierarhice, faciliteaza procesul de luare a deciziilor si de control a activitatilor desfasurate, genereaza un nivel inalt de cooperare si angajament in cadrul organizatiei.

In acelasi timp, acesta poate fi un factor de rezistenta daca atitudinile, comportamentele membrilor organizatiei sunt in discordanta cu nevoile organizatiei, cu strategia sa etc.

Liderii sunt preocupati de realizarea viziunii strategice pe care au construit-o cu ajutorul colaboratorilor. Dar ei stiu ca materializarea acesteia depinde mult de calitatea celor cu care colaboreaza si, in consecinta, acorda o mare atentie dezvoltarii profesionale si personale a acestora.

Fiecare persoana are propriile nevoi, propriile aspiratii si este important pentru ele sa stie in ce masura exista posibilitatea sa si le satisfaca prin activarea sa in cadrul organizatiei respective.

Managerii reusesc sa aloce un timp important interactiunilor cu fiecare persoana, transmitandu-le un mesaj clar cu privire la importanta ce le este acordata si la faptul ca preocuparile lor sunt cunoscute si sustinute de catre ei.

Intr-o organizatie personalul simte nevoia de a fi cunoscut si apreciat de catre managerii lor. Daca nu sunt transmise mesaje in sensul acesta, putem asista la o stare de confuzie ce se poate transforma usor in una de nemultumire si neincredere.



Dar leadership-ul inseamna relatii, inseamna interactiuni. In present, cu atat mai mult, cu cat vorbim de economia si managementul bazat pe cunostinte, ne dam seama ca fiecare persoana, fiecare salariat conteaza si este un element de valoare al organizatiei, pe care trebuie sa-l respectam, sa-l sprijinim si sa-l ajutam sa se dezvolte.

In special in perioada de initiere a schimbarilor organizationale pe baza strategiei, managerii trebuie sa acorde atentie modului in care membrii organizatiei reusesc sa faca fata situatiei de ambiguitate datorate de multe ori functionarii in paralel a unor sisteme si proceduri cu parametri diferiti.

Pot apare situatii in care, daca nu exista o comunicare coerenta intre cei implicati in acest proces cu privire la sarcinile si responsabilitatile fiecaruia, sa fie generate sentimente de frustrare si chiar sa apara conflicte. Acest caz isi are originea si in anumite valori, intelesuri diferite sau a unor interese divergente ce au fost anterior institutionalizate iar acum exista riscul demontarii lor.

Prin constientizarea de catre personal a rolului pe care acesta il are in intregul angrenaj strategic se dezvolta si sentimentul de apartenenta si stabilitate care se numara de altfel printre determinantii principali ai atitudinii membrilor organizatiei fata de schimbarile strategice.

4.2 Reproiectarea structurii organizatorice

Dupa construirea strategiei, managementul organizatiei trebuie sa proiecteze o structura organizatorica care sa fie in concordanta cu obiectivele propuse a fi realizate prin aplicarea strategiei. Activitatile membrilor organizatiei ar putea fi haotice daca nu ar exista un anumit post cu obiective, sarcini, competente si responsabilitati aferente.

Prin structura organizatorica se releva modul in care sunt alocati oamenii si alte resurse pentru realizarea diferitelor sarcini organizationale, maniera in care este distribuita competenta de luare a deciziilor pe diferitele nivele ierarhice si cum organizatia incearca sa coordoneze resursa umana pentru a atinge obiectivele propuse.

Daca strategia si structura nu sunt corelate, atunci este foarte probabil ca in organizatie sa apara disfunctionalitati, eforturi fragmentate si, in cele din urma, ineficacitatea activitatilor desfasurate. Diversitatea si marimea organizatiilor implica structuri specifice dar cele mai intalnite sunt structurile functionale si cele divizionare (pe unitati strategice), in special pentru grupurile scolare.

Pe langa structura organizatorica, exista si alte elemente ce contribuie la implementarea strategiei precum sistemul de motivare, procedurile de elaborare a bugetelor, sistemul de planificare s.a. Aceste elemente se afla intr-o stransa interdependenta, contribuind fiecare intr-o maniera specifica la transpunerea in practica a strategiei.

Este demn de remarcat ca pe langa aceste componenta a sistemului organizatoric si alte elemente ale acestui sistem precum fisele de post, descrierile de functii etc. trebuie sa fie avute in vedere in asa fel incat ele sa reflecte noile conditii si cerinte.

De asemenea, este necesar ca liderii organizatiei sa vizeze si remodelarea celorlalte subsisteme ale organizatiei si anume: metodologic, decizional si informational.

4.3 Leadership-ul organizational

Intr-o perioada de schimbari importante si aparitia unei stari de nesiguranta si confuzie atentia membrilor organizatiei va fi focalizata asupra managerilor ce conduc transformarile strategice.

Ei se implica in toate etapele pe care le presupune o strategie de succes, de la fundamentarea si pana la evaluarea acesteia.

Managerii trebuie sa comunice strategia la toate nivelele organizatiei si sa se asigure ca ea a fost inteleasa adecvat. Sunt importante atat cuvintele cat si actiunile. Incercarile repetate de informare si convingere a personalului trebuie sa fie sprijinite de actiuni concrete. Pentru aceasta se recomanda:

selectarea salariatilor ce au o reputatie apreciabila pentru a conduce proiectele de schimbare pe anumite domenii;

proiectarea unui sistem motivational care sa recunoasca si sa motiveze efortul depus si obtinerea de performante superioare;

vizite si discutii in departamentele ce au un rol cheie in implementarea strategiei.

Nevoia de a explicita strategia este evidenta; aceasta va permite coordonarea activitatilor, furnizeaza o directie clara pentru oameni, sustine moralul si dezvolta respectul de sine, contribuie la dezvoltarea sentimentului de siguranta si importanta a angajatilor organizatiei.

Prin aceste actiuni managerii vor oferi posibilitatea salariatilor de a se implica direct in operarea schimbarilor strategice, de a contribui la rezolvarea unor probleme, de a-si impartasi din experienta si de a invata in cadrul acestor procese.

Prin deciziile adoptate, managerii organizatiei declanseaza energia si potentialul indivizilor, grupurilor si altor resurse ce au fost interconectate conform unui anumit model prin intermediul sistemului organizatoric.

Un rol deosebit de important in leadership-ul strategic revine persoanelor care se situeaza pe nivele inalte sau care au acces la factorii decizionali strategici. Managerii strategici sunt identificat de membrii organizatiei ca fiind primii si ultimii responsabili cu succesul strategiei, cu succesul sau esecul organizatiei in care ei isi desfasoara activitatea.

Rolul managerilor strategici in elaborarea si implementarea strategiei este atat unul simbolic cat si de continut. Ei sunt perceputi ca fiind simbolurile noii strategii. Deciziile, atitudinile si comportamentele acestora arata viziunea si hotararea pentru strategia respectiva, mai ales daca ea implica si transformari importante, ceea ce este de natura sa influenteze atitudinea si intensitatea implicarii personalului in implementarea strategiei.

Mai mult, strategia firmei si componentele sale – misiunea, obiective, modalitati strategice si altele – sunt puternic influentate de scopurile, valorile si credintele managerilor strategici. Masura in care acestia investesc timp, energie si valori personale pentru conturarea unei anumite strategii va determina si implicarea intr-o masura apreciabila a sustinatorilor in implementarea acesteia.

Managerii strategici reprezinta o sursa valoroasa pentru ghidarea, clarificarea si ajustarea activitatilor necesare in aceasta perioada.

Pentru ca organizatia sa depaseasca mai repede si cu rezultate bune aceasta perioada de incertitudine datorata schimbarilor impuse prin strategie, se recomanda sa se acorde atentie urmatoarelor elemente:

descentralizarea sistemului de management;

accentuarea unui leadership adecvat la toate nivelele si incurajarea salariatilor de a se implica si a contribui la rezolvarea problemelor;

sprijinirea dezvoltarii unui spirit intreprenorial si crearea unui climat propice asumarii riscurilor;

focalizarea mai mare pe client;

depasirea barierelor organizationale si facilitarea comunicarii intre toate nivelele ierarhice;

crearea si utilizarea unui sistem motivational care sa recompenseze performantele si eforturile personalului;

monitorizarea si evaluarea permanenta a schimbarilor strategice.

4.4 Stabilirea bugetelor in functie de performanta

Una dintre modalitatile folosite pe scara larga de catre managerii strategici in implementarea schimbarilor vizeaza elaborarea unor proiecte ale caror bugete sa fie sa fie strans corelate cu performantele si care au un responsabil bine stabilit.

Metodologia introducerii unor astfel de bugete presupune parcurgerea unor etape:

  • Analiza rezultatelor obtinute intr-un anumit domeniu sau intr-un domeniu inrudit, comparativ cu costurile antrenate;
  • Stabilirea cat mai clara si, pe cat posibil, cuantificat a obiectivelor noului program;
  • Elaborarea si alegerea celor mai eficace moduri de actiune;
  • Evaluarea costurilor generate de introducerea programului respectiv;
  • Stabilirea unor proceduri care sa asigure continuitatea programului respectiv. 

5 Monitorizarea si evaluarea strategiei

Pentru ca aceste procese sa se desfasoare corespunzator este necesar crearea unui sistem de control strategic care sa supravegheze permanent parametrii in care se incadreaza aplicarea strategiei.

Controlul strategic vizeaza mecanismele prin care se urmaresc stadiile de aplicare a strategiei, detectarea problemelor sau a schimbarilor neasteptate ce apar pe parcurs, furnizarea feedback-ului din partea sistemelor implicate in procesul de implementare a strategiei si luarea in considerare a ajustarilor ce se impun.

Abordarea traditionala a controlului consta in compararea rezultatelor obtinute fata de anumite standarde stabilite initial. Dupa ce activitatea este realizata, managerul evalueaza munca si utilizeaza evaluarea ca input pentru eforturile viitoare. Dar aceasta abordare este dificil de aplicat in cazul strategiei datorita orizontului mare de timp pentru care este elaborata. In acest interval de timp se initiaza numeroase proiecte, sunt facute investitii si se desfasoara diverse activitati necesare pentru implementarea noii strategii.

Mediul extern poate prezenta si el anumite surprize in ceea ce priveste evolutia sa. In acest context controlul strategic trebuie sa poata sa furnizeze informatiile necesare pentru prevenirea sau corectarea actiunilor firmei, in procesul de implementare a strategiei, care sa fie in consonanta atat cu evolutiile diversilor factori din mediul extern cat si din mediul intern.

Managerii pot utiliza, pe parcursul implementarii strategiei, sisteme de control ce masoara rezultatele organizatiei, sisteme ce masoara si controleaza comportamentul organizational sau o combinatie a celor doua tipuri.

Evaluarea dupa anumite repere – aceste repere reprezinta evenimente importante (anumite perioade de timp, alocari masive de resurse s.a.) ce marcheaza anumite intervale de timp si furnizeaza indicii asupra rezultatelor obtinute si manierei in care trebuie procedat in continuare.

Evaluarea proiectelor strategice – se intalneste in cazul in care implementarea strategiei globale se realizeaza si prin dezvoltarea unor proiecte de schimbare strategica, pe functiuni sau pe componentele cheie ale organizatiei.

Aceasta abordare permite identificarea factorilor critici pentru succesul strategiei in diferite zone de activitate ale organizatiei. Proiectele respective se pot dovedi o sursa importanta de informatii privind modul in care strategia este inteleasa si aplicata diferitelor domenii, precum si ajustarile necesare in cadrul acestora. Elementele carora se poate acorda atentie se refera la atitudini, comportamente, grad de implicare, consum de timp, costuri aferente etc.

Deosebit de importante in acest proces sunt standardele de performanta ce sunt selectate de catre manageri pentru a fi utilizate in evaluarea activitatilor organizatiei; pe unitati componente, functional si individual.

In literatura de specialitate se intalnesc mai multe categorii de standarde ce vizeaza domenii diferite, din care vom prezenta urmatoarele patru categorii:

  • standarde de eficienta: calitate, costuri, profit, productivitate - primele doua categorii fiind aplicabile direct la nivelul organizatiilor;
  • standarde privind resursele umane: satisfactia in munca, climatul organizational, cooperarea, absenteismul, fluctuatia angajatilor etc.;
  • standarde privind anumite elemente functionale: flexibilitate, stabilirea de planuri, programe, comunicarea, rezolvarea conflictelor etc.;
  • standarde privind mediul extern: asigurarea resurselor necesare activitatii organizatiei, construirea unei retele de cooperare externa, promovarea imaginii organizatiei etc.

Leadership-ul strategic se afla in multe organizatii doar intr-o faza incipienta, cu toate ca el si-a dovedit viabilitatea, atat in cadrul firmelor cat si a organizatiilor non-profit de diferite tipuri. Mai mult, organizatiile non-profit sunt supuse si unor constrangeri speciale, generate de maniera in care opereaza, de sursele de finantare si, poate cel mai important, de relatiile cu beneficiarii produselor/serviciilor pe care organizatia le ofera.

Pentru a solutiona multitudinea de probleme cu care se confrunta, organizatiile incearca cu o intensitate tot mai mare sa identifice si sa propulseze lideri puternici si dinamici care sa poata oferi solutii rationale atat pentru prezent cat si de viitor, concomitent cu armonizarea asteptarilor, a intereselor tuturor membrilor din organizatia respectiva.

Cateva dintre aspectele ce se vor lua in considerare de catre manageri vizeaza o serie de probleme ce se vor amplifica din punct de vedere al complexitatii.

Serviciile sunt intangibile si dificil de de masurat. Aceasta dificultate provine din perioada relativ mare in decursul careia sunt furnizate serviciile respective si care incearca sa satisfaca concomitent o gama larga de cerinte, atat din partea beneficiarilor directi, cat si din partea altor grupuri de persoane interesate de furnizarea serviciilor respective;

Armonizarea intereselor stakeholderilor externi si interni. Aceasta preocupare va fi permanenta deoarece este important ca toti stakeholderii organizatiei sa sustina dezvoltarea organizatiei pe directia prevazuta de strategie.

In conditiile insa, a unei autonomii destul de largi, a existentei unor surse de finantare diverse, poate aparea pericolul ca unul sau mai multe dintre grupurile ce furnizeaza resurse, in special financiare, sa doreasca o implicare mai mare in managementul organizatiei respective pentru a-si urmari interesele specifice, in detrimentul altor stakeholderi. Situatia respectiva va fi una de potentiale conflicte, ceea ce impune existenta unor persoane capabile sa o gestioneze si care sa aduca maximum de beneficii organizatiei.

Modificarea relatiilor dintre organizatii si beneficiarii produselor/serviciilor acestora. Acestia vor avea un grad de implicare din ce in ce mai mare in proiectarea si desfasurarea proceselor, deoarece ei doresc sa vada ca societatea respectiva este focalizata pe nevoile lor, atat prin produsele si serviciile oferite, dar si prin politicile sociale sau de mediu pe care le aplica.

Echilibrarea centralizarii si descentralizarii in organizatii. Dificultatea stabilirii unor obiective clare, usor de masurat, face ca descentralizarea sistemului managerial sa poata fi facuta cu greutate si, in general, in cazul organizatiilor mari sau cu mai multe profiluri, care pot fi usor identificate.

Se creaza astfel, un cadru in care persoanele ce nu fac parte din managementul de nivel superior sau care nu au acces la informatii considerate relevante pentru dezvoltarea profesionala si personala se simt ignorate in procesul de elaborare si punere in aplicare a strategiei organizatiei; in consecinta ele se focalizeaza asupra obiectivelor personale pe care le au, aparandu-le agresiv de orice posibila modificare.

Sistemul de motivare va depinde in mare masura de marimea si natura surselor de finantare, in conditiile in care concurenta pentru a le accesa este tot mai mare. Ignorarea motivatiilor de ordin moral-spiritual poate contribui la aparitia unor deficiente majore in functionalitatea acestui sistem.

Problemele se amplifica daca sistemul motivational nu este corelat cu realizarea obiectivelor. Exista inca destule cazuri, in cadrul organizatiilor in care nu sunt stabilite legaturi directe, clare, intre recompensele/ penalitatile acordate si performantele inregistrate.

Sigur, o cauza majora este aceea a existentei unor criterii insuficient de cuprinzatoare si clare, care sa poata cuantifica exact performanta inregistrata in anumite domenii. De aceea, evaluarea profesionala se face mai mult empiric, pe baza intuitiva, recompensele/sanctiunile avand in vedere aspecte minore sau aspecte administrative.

A fi flexibil este o calitate ce da rezultate pentru o organizatie. Se vorbeste mult de necesitatea aplatizarii structurilor organizatorice, de cresterea flexibilitatii acestora. Ori, aceasta flexibilitate nu poate fi data decat de o flexibilitate a modului de gandire a managerilor, managerilor de pe diferitele nivele ierarhice.

Schimbarea, care este acceptata de catre marea parte a noastra ca a devenit o constanta a vietii moderne, impune prin insasi natura sa idea de flexibilitate. Negarea schimbarii in unele situatii sau tendinta de cosmetizare a acesteia din teama de a fi acuzati de slabiciune poate fi mai pagubitoare liderului respectiv si echipei sale, decat acceptarea, explicarea si promovarea sa.

Liderul autentic are credinta si are incredere. Are credinta in misiunea sa, in viziunea pe care o construieste impreuna cu cei din jur si este sigur ca poate construi un viitor mai atractiv pentru colaboratorii sai si pentru organizatie in ansamblul sau.

In acelasi timp, liderul are incredere in persoanele din jurul sau, are incredere ca acestia au un potential ridicat pentru ca, impreuna, sa genereze o diferenta pozitiva intre cum va arata viitorul si ceea ce este in prezent.

De asemenea, el crede ca are posibilitatea de a participa la amplificarea si utilizarea potentialului personalului organizatiei, de o maniera care sa asigure descoperirea si promovarea de noi lideri organizationali, capabili sa dezvolte competitiv organizatia in care activeaza.

Prin strategia elaborata si implementata se construieste un nou viitor organizatiei, viitor de natura sa aduca multiple beneficii membrilor organizatiei, dar si celorlalti colaboratori ai acesteia.



Michael E. Porter, “How Competitive Forces Shape Strategy”, Harvard Business Review, March - April, 1993

Nicolescu, O., Verboncu, I., Metodologii Manageriale, Editura Tribuna Economica, Bucuresti, 2001



loading...






Politica de confidentialitate

DISTRIBUIE DOCUMENTUL

Comentarii


Vizualizari: 1010
Importanta: rank

Comenteaza documentul:

Te rugam sa te autentifici sau sa iti faci cont pentru a putea comenta

Creaza cont nou

Termeni si conditii de utilizare | Contact
© SCRIGROUP 2020 . All rights reserved

Distribuie URL

Adauga cod HTML in site