Scrigroup - Documente si articole

Username / Parola inexistente      

Home Documente Upload Resurse Alte limbi doc  

ComunicareMarketingProtectia munciiResurse umane

PROCESUL DECIZIONAL IN INTREPRINDERILE MICI SI MIJLOCII

management

+ Font mai mare | - Font mai mic




PROCESUL DECIZIONAL IN INTREPRINDERILE MICI SI MIJLOCII

1 Conceptul de decizie





In general, a decide inseamna a alege dintr-o multime de variante de actiune, tinand cont de anumite criterii, pe cea care este considerata cea mai avantajoasa pentru atingerea unor obiective.

Decidentul este reprezentat de individul sau multimea de indivizi care urmeaza sa aleaga varianta cea mai avantajoasa din mai multe posibile

Decizia manageriala reprezinta procesul de alegere a unei cai de actiune in vederea realizarii unor obiective, prin a carei aplicare se influenteaza activitatea a cel putin unei alte persoane in afara decidentului.

Prin definirea deciziei de management rezulta ca acesta presupune:

a) ca multimea variantelor sa fie formata din cel putin doua elemente;

b) existenta unei finalitati (unul sau mai multe obiective de realizat);

c) influentarea actiunilor si/sau comportamentului unei alte persoane decat decidentul, prin aplicarea variantei alese.

2 Tipologia deciziilor

O prima clasificare a deciziilor de management din cadrul organizatiilor poate fi facuta dupa gradul de cunoastere a mediului ambiant de catre decident si dupa natura variabilelor care influenteaza rezultatele potentiale care se pot obtine. Potrivit acestui criteriu, deciziile se grupeaza in:

- decizii in conditii de certitudine

- decizii in conditii de risc

- decizii in conditii de incertitudine

- decizii strategice

- decizii tactice

- decizii curente

- decizii unipersonale

- decizii de grup

- decizii unice

- decizii repetitive

- decizii unicriteriale

- decizii multicriteriale

3 Decizia individuala a intreprinzatorului

Rolul crescand al deciziei individuale este determinat de dubla calitate a intreprinzatorului (proprietar sau manager) in majoritatea IMM-urilor.

Anumite diferente individuale pot influenta procesul de luare a deciziei. Unele dintre acestea influenteaza numai anumite aspecte ale procesului decizional, in timp ce altele influenteaza intregul proces[1].

  1. Sistemul de valori al decidentului

In contextul luarii deciziei, sistemul de valori reprezinta un veritabil ghid utilizat de catre decident. Influenta sistemului de valori este majora in urmatoarele etape:

in stabilirea obiectivelor, cand este necesar sa se efectueze judecati de valoare privind selectia oportunitatilor si prioritatilor;

in dezvoltarea alternativelor, cand este necesar sa se efectueze judecati de valoare privind diferitele posibilitati;

in alegerea unei alternative, cand sistemul de valori al decidentului va determina ce alternativa va fi aleasa;

in etapele de evaluare si control, cand judecatile de valoare nu pot fi evitate, in special in cazul actiunilor corective.

  1. Personalitatea decidentului

Cele mai importante concluzii care privesc influenta personalitatii asupra procesului de luare a deciziei sunt:

a)     Este putin probabil ca o persoana sa fie eficienta in toate etapele procesului decizional. Unele persoane pot fi eficiente in anumite etape, in timp ce altele obtin rezultate mai bune in alte etape.

b)    Anumite caracteristici, ca, de exemplu, inteligenta, sunt asociate cu anumite etape ale procesului decizional.

. Inclinatia spre risc a decidentilor

Decidentii au inclinatii diferite de asumare a riscului. Optimisti isi asuma mari riscuri deoarece presupune ca rezultatul deciziei va fi intotdeauna favorabil.

Decidentii cu o aversiune crescuta fata de risc vor prefera sa decida in situatiile in care certitudinea rezultatului final este foarte ridicata.

. Disonanta cognitiva

In mod traditional, cercetatorii si-au indreptat in mod deosebit atentia asupra factorilor de influenta a deciziei individuale, inainte de luarea acesteia, si asupra deciziei insasi. Totusi, in ultimul timp, atentia acestora a fost atrasa de ceea ce se intampla dupa luarea deciziei. In mod corespunzator, cercetatorii comportamentului si-au indreptat atentia spre studiul anxietatii postdecizionale, numita si disonanta cognitiva. Ea este legata de lipsa armoniei intre factorii cognitivi individuali (atitudini, convingeri, etc.) dupa luarea unei decizii.   Rezultatele disonantei cognitive sunt indoielile care apar in legatura cu alegerea celei mai bune alternative.

In cazul aparitiei fenomenului de disonanta cognitiva, acesta poate fi redus prin admiterea de catre decident a faptului ca a luat o decizie gresita.

Din nefericire, majoritatea decidentilor nu vor admite niciodata un asemenea fapt. In cazul lor, pot fi folosite una sau mai multe din urmatoarele metode, pentru a reduce disonanta cognitiva:

cautarea de informatii suplimentare cre sa vina in sprijinul deciziei luate;

perceperea informatilor intr-un mod care sa sprijine decizia luata;

adoptarea unei pozitii mai putin favorabile in ceea ce priveste alternativele nealese;

minimizarea importantei aspectelor negative ale deciziei si exagerarea importantei celor pozitive.

5. Abilitatea de a stabilii prioritati



Fiecare manager poate avea un set diferit de criterii in stabilirea prioritatilor. Pentru unii manageri, prioritatea numarul 1 este impactul deciziei asupra scopurilor organizatiei respective. Managerii de mijloc isi pot stabilii prioritatile in functie de cele ale sefului direct. O a treia abordare este de a stabilii prioritatile in functie de alte considerente. In orice caz, esential este ca managerii sa stabileasca un set de prioritati si sa cunoasca propriile motive care au stat la baza stabilirii acestora.

Nu toti managerii abordeaza deciziile in acelasi mod. Un manager poate aborda una dintre cele trei abordari:

a)     Modelul decizional rational - logic

Acesta consta in parcurgerea pas cu pas a procesului decizional prezentat in capitolul al doilea. Managerul poate utiliza, in acest caz, diferite instrumente manageriale (arborele decizional, tabloul de bord, etc.)

b)     Modelul decizional nerational – intuitiv

Unii manageri prefera sa evite analizele statistice si procesele logice de luare a deciziilor. Ei se bazeaza in special pe sentimentele lor in legatura cu problema respectiva. Este cazul, in special, al proprietarilor – manageri ai intreprinderilor mici.

Evident ca elementele intuitive dintr-un proces decizional nu pot fi eliminate in totalitate. Dar managerii care se bazeaza exclusiv pe intuitie in luarea deciziilor pe termen lung risca sa esueze. Cele mai bune decizii sunt, adesea, rezultatul imbinarii optime a intuitiei decidentului (bazata pe experienta) cu abordarea rationala a procesului decizional.

c)     Modelul decizional preconceput

Aceasta abordare este evidenta in cazul managerilor care iau o decizie si apoi strang material care sa vina in sprijinul acesteia. In acest caz, exista o posibilitate ridicata ca managerul sa ignore informatiile critice privind decizia respectiva. Rezultatul va fi acela ca managerul s-ar putea confrunta, dupa un timp, cu aceeasi problema manageriala care a fost solutionata anterior intr-un mod preconceput.

4 Decizia de grup in intreprinderile mici si mijlocii[2]

Avantajele luarii deciziei colective in raport cu cea individuala pot fi considerate urmatoarele:

Vigilenta mai ridicata a grupurilor,

Posibilitatea generarii unui volum mai mare de idei;

Posibilitatea unei mai bune evaluari a ideilor;

Responsabilitatea difuza a membrilor grupului, in cazul luarii unor decizii necorespunzatoare.

In cadrul etapelor procesului decizional, grupurile prezinta ca avantaje:

In etapa de identificare a problemei si de stabilirea obiectivelor:

detinerea unui volum mai mare de cunostinte si informatii puse in comun;

In etapa de dezvoltare a alternativelor:

generarea unui volum mai mare de idei;

In etapele de evaluare a alternativelor si de alegere a celei optime:

posibilitatea verificarii si echilibrarii reciproce prin neutralizarea unei pozitii extreme sau ajustarea unei notiuni incorecte emise de un membru la grupului, prin asa – numita judecata colectiva de grup.

In etapa de implementare a deciziei:

Gradul mai mare de angajare a membrilor grupului in indeplinirea deciziei

Desi grupurile au un potential mai mare decat cel individual de a genera decizii bune, exista insa si un numar de dezavantaje potentiale ale acestora:

perioada de timp mai mare necesara procesului decizional, determinata de pierderile de timp inregistrate pe parcursul discutiilor, dezbaterilor si activitatilor de coordonare a grupului. Timpul necesar luarii unei decizii colective este, in general, proportional cu marimea grupului. De aceea, atunci cand este necesar o luare rapida a unei decizii, este indicat sa nu se apeleze la un grup;

dominarea grupului de catre o persoana sau un subgrup. Chiar in cazul detinerii de informatii sau idei utile, stilul dominator va impiedica prin insasi natura sa, acceptarea lor de catre restul grupului. Iar daca persoana dominanta este dezinformata, acest aspect va avea repercursiuni asupra eficientei deciziei;

dorinta membrilor grupului de a se conforma gandirii colective, care impiedica, in unele cazuri, exprimarea unor opinii neconforme cu cele ale majoritatii grupului;

intimidarea membrilor grupului cu un statut inferior de catre cei cu un statut superior in cadrul grupului;

influenta celor perceputi de grup ca fiind experti in domeniul respectiv;

posibilitatea aparitiei de conflicte in cazul in care membri grupului au probleme individuale de rezolvat sau anumite interese de protejat. Adesea, rezolvarea acestora se face prin ajungerea la un compromis care insa afecteaza calitatea deciziei.

Comportamentul liderului pe parcursul desfasurarii procesului decizional oscileaza intre doua extreme, si anume:

un comportament autocratic, prin care el urmareste sa impuna grupului o decizie preconceputa. In acest caz, avantajele folosirii grupului dispar, iar calitatea si acceptarea deciziei sunt afectate;

un comportament “laissez – faire”, caracterizat prin neexercitarea nici unei influente asupra grupului. In acest caz grupul poate ajunge la luarea unei decizii necorespunzatoare intereselor organizatiei.



In majoritatea cazurilor, problemele care necesita luarea de decizii colective implica un anumit grad de risc si incertitudine. Este important de stiut daca deciziile colective implica un grad de risc mai mare in raport cu cele individuale.

Din studiile de specialitate au reiesit doua concluzii fundamentale in ceea ce priveste inclinatia spre risc a grupurilor:

grupurile au tendinta de a lua decizii cu un grad mai ridicat de risc decat media celui initial sustinut de membrii sai

grupurile au tendinta de a lua decizii cu un grad mai scazut de risc decat media celui initial sustinut de membrii sai

S-a constatat, de asemenea, ca manifestarea acestor tendinte depinde, in mod hotarator, de pozitia initiala a membrilor grupului, inainte de inceperea discutiilor. Astfel, daca membrii grupului au o atitudine mai conservatoare in momentul initial, ei inclina sa adopte o atitudine conservatoare pe parcursul discutiilor. In schimb, daca membrii grupului manifesta o predispozitie generala spre risc, pe parcurs vor fi inclinati sa adopte o atitudine in favoarea riscului. Altfel spus, discutiile in cadrul grupului au tendinta sa exagereze pozitia initiala a acestora. Aceste schimbari sunt determinate, in principal, de doi factori:

generarea, pe parcursul discutiei, de idei si amanunte neluate in calcul pana in momentul respectiv, care favorizeaza, evident, tendinta initiala a grupului (spre risc sau spre conservatorism);

incercarea membrilor grupului de a se conforma gandirii de grup si chiar de a o depasi, prin adoptarea unei atitudini mai hotarate in raport cu atitudinea initiala a grupului.

In consecinta, managerii trebuie sa urmareasca in permanenta predispozitia membrilor grupului spre polarizarea nivelurilor initiale spre risc. Imbunatatirea deciziei poate avea loc numai in cazul in care polarizarea rezulta dintr-un schimb rational de informatii. In cazul in care aceasta este cauzata de dorinta unui membru al grupului de a-i depasi pe ceilalti, deciziile luate sunt de slaba calitate.

Este cert insa ca exista o stransa interdependenta intre calitatea probabila a unei decizii colective si metoda utilizata pentru luarea acesteia. Astfel, cu cat ne deplasam de la opinia individuala la consens, cu atat se imbunatateste calitatea deciziei (fig. 1).


Calitatea inalta

deciziei


joasa

Opinie Controlul Controlul Consens

Individuala minoritatii majoritatii

Metoda de utilizare a resurselor de grup

Fig. 1 Interdependenta dintre calitatea deciziei colective si metoda de utilizare a resurselor de grup

Sursa: Donnelly, Gibsson, Ivancevich, “Fundamentals of management”, Irvin, 1992, pag. 128

Cercetarile au aratat ca, in cadrul grupurilor, trebuie stimulate doua procese esentiale: crearea de controverse si creativitatea.

1. Crearea de controverse este utila atat timp cat aceasta nu degenereaza in conflicte. Pe de alta parte, absenta totala a controverselor sau sufocarea acestora atunci cand apar poate duce la aparitia efectului de gandire in grup.

Aplicarea tehnicilor de stimulare a controverselor in grupurile de decizie trebuie mentinuta sub control permanent, astfel incat acestea sa nu se transforme in conflicte deschise.

2. Tehnicile de stimulare a creativitatii sunt extrem de utile in cresterea capacitatii de generare creativa a ideilor, de intelegere a problemelor si de luare a unor decizii mai bune. Principalele tehnici sunt: brainstorming-ul clasic si electronic; tehnica Delphi; tehnica de grup nominal.

a. Tehnica de brainstorming traditional

Aceasta tehnica are ca obiectiv major cresterea numarului de solutii creative alternative pentru o problema si se bazeaza pe respectarea stricta a unor reguli. Scopul regulilor este de a promova generarea de idei, evitand, in acelasi timp, inhibitia care poate aparea. Regulile de baza sunt:

nici o idee nu este considerata ridicola. Membrii grupului sunt incurajati sa emita idei extreme sau ciudate;

orice idee prezentata apartine grupului, si nu emitentului acesteia. Astfel, membrii grupului isi pot utiliza reciproc ideile;

nici o idee nu poate fi criticata. Scopul brainstorming-ului este, in principal, de a genera idei si mai putin de a le evalua.

b. Tehnica electronica de brainstorming

Dezvoltarea tehnologiei electronice a informatiilor si-a pus amprenta si asupra procesului decizional din organizatii. Astfel au aparut grupurile de decizie electronice, in care membrii grupului sunt legati intre ei prin reteaua electronica. Ele sunt utilizate in cadrul tehnicii electronice de brainstorming, care s-a dovedit a fi mai performanta decat tehnica traditionala. Principalele motive constau in reducerea inhibarii privind participarea si posibilitatea de inhibare ideilor, fara a-i astepta pe ceilalti membri. Ele devin cu atat mai importante cu cat grupul se mareste.

c. Tehnica Delphi

Aceasta tehnica implica solicitarea si compararea unor judecati experte anonime asupra unui subiect, cu ajutorul unui set de chestionare secventiale. Fiecare chestionar se bazeaza pe feed-back-ul opiniilor rezultate din chestionarul precedent.



Avantajele acestei tehnici constau in:

posibilitatea implicarii unui numar ridicat de experti, fara ca acestia sa fie prezenti in acelasi loc si timp;

evitarea problemelor de conformitate si dominare care pot apara in grupurile reale.

Un dezavantaj principal al tehnicii Delphi il reprezinta volumul mare de timp necesar, impus de fazele chestionarului. In plus, rezultatul final depinde de interesul membrilor grupului fata de problema respectiva, deoarece acestia trebuie sa lucreze singuri, si nu ca parte a unui grup real.

d. Tehnica de grup nominal

Tehnica de grup nominal consta intr-o generare a ideilor, fara interactiune, in cadrul unui grup, urmata de o evaluare sistemica in grup. Spre deosebire de brainstorming, aceasta tehnica permite nu numai generarea ideilor, ci si de evaluarea lor. Practic, procesul se desfasoara astfel: 7 – 10 persoane stau in jurul unei mese fara a-si vorbi. Fiecare scrie idei pe o coala de hartie. Apoi, fiecare prezinta, pe rand, cate o idee de pe lista sa. Urmatoarea etapa consta in discutarea ideilor expuse, urmata de votarea acestora.

Specificitatea acestei tehnici consta in separarea generarii ideilor de evaluarea acestora. Astfel, ideile sunt generate fara interactiune, tocmai pentru a preveni inhibitia si discutia, dar intr-o maniera structurata, astfel incat ideile sa se bucure de aceeasi atentie.

Dezavantajul principal al tehnicii il constituie volumul mare de timp si resurse necesare aducerii participantilor fata in fata.

Atat tehnica Delphi, cat si tehnica de grup nominal sunt relativ noi si inregistreaza un mare succes, desi intre ele exista deosebiri fundamentale:

in cazul tehnicii Delphi, participantii nu se cunosc intre ei, spre deosebire de cazul tehnicii de grup nominal, in care participantii fac cunostinta;

in cazul tehnicii Delphi, participantii sunt la distanta si nu se intalnesc nici odata fata in fata, in timp ce in cazul tehnicii de grup nominal, participantii stau fata in fata;

in cazul tehnicii Delphi, comunicarea intre participanti se face prin intermediul chestionarelor scrise si a feed-back-ului, pe cand in cazul tehnicii de grup nominal comunicarea dintre participanti este directa.

5. Metode si tehnici de fundamentare a deciziilor

Optimizarea deciziilor in conditii de certitudine

Metoda utilitatii globale

Metoda ELECTRE

Metoda Onicescu

Optimizarea deciziilor in conditii de incertitudine

Tehnica pesimista

Tehnica optimista

Tehnica de optimalitate

Tehnica proportionalitatii

Tehnica minimizarii regretelor

Optimizarea deciziilor in conditii de risc

Metoda sperantei matematice

Metoda arborelui decizional

Optimizarea deciziilor de grup

Algoritmul Deutch-Martin

Metoda Electre Tridimensionala

Intrebari recapitulative:

  1. Ce este decizia manageriala
  2. Ce este decidentul
  3. Cum se grupeaza deciziile
  4. In ce consta decizia de grup in cadrul IMM-urilor
  5. Care sunt metodele si tehnicile de fundamentare a deciziilor


Delia Popescu, “Procesul decizional in intreprinderile mici si mijlocii”, Ed. Economica, Bucuresti, 2001, pag 31 - 34

Delia Popescu, Op. citata, pag. 35 - 44







Politica de confidentialitate

DISTRIBUIE DOCUMENTUL

Comentarii


Vizualizari: 1075
Importanta: rank

Comenteaza documentul:

Te rugam sa te autentifici sau sa iti faci cont pentru a putea comenta

Creaza cont nou

Termeni si conditii de utilizare | Contact
© SCRIGROUP 2020 . All rights reserved

Distribuie URL

Adauga cod HTML in site