STILURI DE LEADERSHIP / MANAGEMENT

Stilul de "conducere adaptata la situatie" (Leadership-ul situational)

Leadership-ul situational al individului

Leadership-ul situational al grupului

Stadiile evolutiei unui grup

Rolurile liderului in leadershipul situational al grupurilor

Cazuri dificile ale grupului mic de sarcina

Stilurile de conducere ca structura de personalitate

Cele trei stiluri clasice: autocratic, democratic si permisiv

Sarcinile leadership-ului.

Stilul de "conducere adaptata la situatie" (Leadership-ul situational)

Leadership-ul individului

Modelul de leadership situational (K. Blanchard, 1985)

Cele patru stiluri de conducere

Comportament directorial →

Dezvoltat → Mediu spre sup. Scazut spre mediu In dezvoltare→

Cele patru niveluri de dezvoltare a subalternului

Cele doua variabile in definirea stilului de conducere

Conduita directiva din partea managerului /sefului

Comunica univoc (intr-un singur sens)

Formuleaza rolul subordonatului si ii spune: Ce. Unde. Cind. Cum sa faca.

Supravegheaza indeaproape activitatea subordonatului.

Deci, liderul directiv: structureaza, controleaza, supravegheaza.

2. Conduita stimulativa /de sustinere din partea managerului /sefului

Managerul /seful:

Comunica in dublu sens

Asculta

Ofera sprijin si incurajare

Faciliteaza interactiunea

Implica subordonatii in luarea deciziilor.

Cele 4 stiluri de baza

ale conducerii, in functie de stilurile de: a) rezolvare a problemelor si b) adoptare a deciziei.

Initiaza rezolvarea de probleme si adoptarea deciziei.

Stabileste scopurile actiunii.

Defineste rolurile subordonatilor si le spune ce, unde, cum, cind sa indeplineasca diferitele sarcini.

Aduce la cunostinta solutiile si deciziile.

Comunica unilateral.

Supravegheaza indeaproape implementarea.

Mentine controlul asupra deciziilor.

Explica deciziile sale.

Cere sugestii si uneori tine cont de ele.

Incearca sa sesizeze sentimentele subordonatului sau fata de deciziile sale.

Comunica si biunivoc.

Directioneaza indeplinirea actiunii (implementarea).

Adopta deciziile impreuna.

Subordonatul este responsabil de transpunerea in practica a deciziei (el hotaraste zilnic ce are de facut si supravegheaza desfasurarea lucrurilor).

Liderul sustine eforturile subordonatului: accepta, asculta activ si faciliteaza procesele de adoptarea deciziei si rezolvare de probleme.

Discuta problema cu subordonatul (subordonatii) pina ajung la un consens asupra definirii ei.

Transfera integral asupra subordonatului:

atit adoptarea deciziilor pentru rezolvarea problemei,

cit si responsabilitatea pentru indeplinirea sarcinii.

Nivelul de dezvoltare a subordonatului

Definitie: Competenta si implicarea subordonatului in realizarea unei anumite sarcini, fara supraveghere.

Nivel de dezvoltare =   Competenta + Implicare. (Implicare = Incredere in sine + Motivatie).

Etapele in pregatirea performerilor

I. Spuneti-i subordonatului Dvs. ce vreti sa faca si asigurati-va ca a inteles ce are de facut.

II. Aratati-i standardele, cum arata o buna performanta.

III. Lasati-l sa incerce, dar expuneti-l la un risc rezonabil.

IV. Continuati sa-i observati performanta.

V. Folositi intarirea pozitiva. Surprindeti-l facind ceva bine sau aproximativ bine si laudati-l sau, dupa caz, promovati-l.

1.2. Leadership-ul situational al grupului

1.2.1. Stadiile evolutiei unui grup

Cele 2 variabile in functie de care se defineste evolutia grupurilor sunt: moralul si cantitatea muncii. Viata grupului in procesul rezolvarii unei sarcini parcurge stadiile urmatoare:

Stadiul 1. Orientarea (Formarea) nivel scazut de dezvoltare.

Etapa initiala, de cunoastere, in care membrii grupului isi centreaza eforturile spre stabilirea obiectivelor si adoptarea procedurilor necesare pentru realizarea sarcinilor. Acesta este stadiul comportamentelor predominant relationale, al cunoasterii reciproce si al acceptarii celorlalti.

Moralul grupului.

Membrii au o motivatie de nivel slab, pina la moderat;

au asteptari in general pozitive in legatura cu rezultatele activitatii lor comune;

manifesta o oarecare anxietate si preocupare in legatura cu cauza pentru care se afla acolo, gindindu-se la ce vor obtine, ce inseamna pentru ei obiectivele grupului, ce vor face ei, ce va face liderul /managerul, la ce sunt competenti;

au o oarecare anxietate in legatura cu ceilalti membri: cine sunt, cum sunt;

sunt dependenti de autoritate, asteapta de la sef sa le spuna ce si cum sa procedeze.

Munca. Activitatea grupului se caracterizeaza prin:

nivel scazut pina la moderat al indeplinirii sarcinii;

energia este focalizata pe definirea scopurilor si sarcinilor, pe modul de abordare si pe abilitatile necesare.

Cu sarcini simple si usor de definit, stadiul orientarii va fi scurt si distinct, reclamind aproximativ 5‑10% din timpul total. In grupurile cu scopuri si sarcini complexe, acest stadiu poate sa se intinda pina la 30‑60% din viata grupului.

Stadiul 2. Nemultumirea: nivel de dezvoltare scazut pina la moderat.

Etapa conflictuala, cind elemetele consecutive stabilirii obiectivelor si procedurilor care ii pun in legatura pe membri (ordinea obiectivelor, repartitia responsabilitatilor, comportamentul individual in sarcina) devin surse de negociere sau de conflict. Conflictul din aceasta etapa trebuie gestionat astfel incit energia, atitudinile angajante si revendicative sa fie dirijate in sensul trecerii la actiune pentru realizarea obiectivelor.

Moralul. Membrii grupului:

simt o anumita discrepanta intre sperantele si asteptarile initiale, pe de o parte, si realitatea situatiei, pe de alta parte;

devin nemultumiti de dependenta lor fata de autoritate (conducatorul grupului);

adeseori au sentimente de frustrare sau minie in legatura cu scopurile si sarcinile grupului;

pot avea reactii negative fata de liderul formal sau alti membri;

adeseori au sentimente de incompetenta sau confuzie.

Munca. Activitatea grupului la sarcina:

poate fi intrerupta de sentimente negative;

reflecta un usor progres in realizarea sarcinii si dezvoltarea abilitatilor.

Scaderea moralului in acest stadiu este atribuita discrepantei intre expectantele initiale si realitatea situatiei asa cum este ea perceputa de membrii grupului. Incetarea nemultumirii depinde partial de redefinirea obiectivelor si sarcinilor. In general acest stadiu ocupa o mica fractiune in viata grupului. Totusi, unele grupuri se pot bloca pe acest stadiu si continua sa fie atit demoralizate, cit si relativ neproductive.

Stadiul 3. Normalizarea /rezolutia: nivel de dezvoltare moderat pina la superior.

Etapa centrata pe cooperare, in care comportamentele evolueaza spre furnizarea de informatii, acceptarea opiniilor diferite, eforturi pozitive pentru formularea de solutii realiste. Este etapa formarii si cresterii coeziunii grupului, a spiritului de comuniune. Sunt stabilite reguli clare de relationare si sunt sunt intarite sentimentele de responsabilitate (prin feedback pozitiv), comportamentele de cooperare.

Moralul. Membrii grupului:

sunt mai putin nemultumiti, pe masura ce modurile de colaborare devin mai clare;

anuleaza diferentele dintre expectantele initiale si realitati referitoare la scopuri, sarcini si abilitati;

micsoreaza animozitatile fata de alti membri si /sau lider;

dezvolta sentimente de respect reciproc, armonie, incredere‑coeziune de grup;

simt placere in realizarea sarcinii, placere care incepe sa domine asupra sentimentelor negative anterioare;

incep sa simta stima de sine vis--vis de calitatea de membru al grupului si realizarea sarcinii.

Munca. Activitatea grupului:

se intensifica usor, pe masura ce se dezvolta abilitatile si intelegerea;

este stimulata de sentimentele pozitive ale membrilor.

Acest stadiu poate fi foarte scurt (aproape inexistent) sau foarte lung.

Stadiul 4. Productia / realizarea sarcinii

Moralul. Membrii grupului:

au sentimente pozitive de satisfactie pentru apartenenta la grup;

sunt increzatori in privinta rezultatelor;

lucreaza bine impreuna si accepta natura relatiei lor;

sunt autonomi: nu sunt dependenti de liderul desemnat;

recunosc, sprijina si ies in intimpinarea competentelor si realizarilor celorlalti;

comunica deschis si liber, fara teama de respingere sau conflict;

isi concentreaza energia pe realizarea sarcinii, mai degraba decit pe rezistenta si nemultumire;

se simt bine ca membri ai grupului,datorita inaltelor realizari la sarcina;

se raporteaza unul la altul sau la grup in termeni de functii complementare la sarcina, cit si de sprijin interpersonal.

Munca. Activitatea grupului:

este stimulata de recompensa lucrului bine facut, precum si de coeziunea de grup;

este mai usoara, mai eficienta si mai plina de satisfactii, cu o continua dezvoltare a abilitatilor, cunoasterii si increderii.

Acest stagiu continua cu fluctuatii moderate ale sentimentelor de satisfactie, pina in stadiul final sau de incheiere. Desi acesta se numeste stadiul productiei, nu inseamna ca in celelalte nu se lucreaza deloc la sarcina. Se lucreaza ceva chiar de la inceput, dar la un nivel mai scazut de eficienta si cu o mai scazuta satisfactie decit in acest stagiu.

Stadiul 5. Dizolvarea /Incheierea

Etapa finala, in care se revine de la comportamentele centrate pe sarcina la comportamentele centrate pe relatie, evoluindu-se spre incheierea activitatii ca grup. In cazul grupelor intacte, acest stadiu nu se atinge decit daca se face o reorganizare drastica. In grupurile ad hoc sau in echipele de sarcina temporare, acest stadiu survine, totusi, iar membrii trebuie sa fie in tema cu citeva din caracteristicile acestui stadiu.

Moralul. Membrii grupului:

incep sa fie preocupati in legatura cu dizolvarea inevitabila;

adeseori au sentimentul unei pierderi sau tristeti la gindul incheierii activitatii sau al despartirii de membri si de lider;

uneori neaga aceste sentimente sau le ascund prin glume, absentarea de la intilniri sau exprimarea nemultumirii;

adesea au puternice sentimente pozitive fata de realizare.

Activitatea grupului

in general slabeste, dar in unele cazuri se poate intensifica, pentru a respecta termenele sau a recupera raminerile in urma.

Durata lui variaza de la o mica parte a ultimei intilniri, la o durata semnificativa a ultimelor sedinte, iar aceasta este in functie de durata experientei comune, de semnificatia personala a sarcinii si de gradul de apropiere intre persoane.

1.2.2. Rolurile liderului in leadershipul situational al grupurilor

Cunoasterea celor de mai sus il ajuta pe lider sa-si explice fenomenele ce se pot petrece in grup in fiecare stadiu al dezvoltarii acestuia, dar, mai presus de toate, ii impun acestuia sa ajute grupul ca unitate sa parcurga stadiile de dezvoltare. Daca liderul nu reuseste sa faca aceasta, grupul se poate bloca pe stadiul de nemultumire si poate continua sa fie atit demoralizat, cit si neproductiv pina se dezagrega sau devine nefunctional.

Ce ar trebui sa faca liderul pentru a facilita progresul grupului:

Sa aiba in vedere atit realizarea sarcinii, cit si asigurarea armoniei si coeziunii grupului. Din pacate, nu este clar cind anume in viata unui grup si ce gen de functii sunt mai adecvate in fiecare stadiu de dezvoltare a grupului. Liderul va trebui sa intuiasca, sa constate singur, de la caz la caz.

Managerii (sefii) care insista timp mai indelungat fie pe realizarea sarcinii, fie pe moralul grupului, in detrimentul celuilalt aspect, risca sa nu mai fie atit de eficienti. Atit functia de sarcina, cit si de mentinere sint importante si ele interactioneaza pentru a promova energia grupului si coeziunea lui, care sunt elemente esentiale in realizarea productivitatii.

Functiunile de sarcina sunt conduitele axate pe realizarea sarcinii si care acorda atentie la ceea ce trebuie sa faca grupul. Ele includ aspecte ca stabilirea unui program de lucru, stabilirea sau clarificarea scopurilor, trasarea de instructiuni, lansarea unor subiecte, stabilirea de limite, adoptarea de decizii, oferirea si cautarea de informatii, secventarea si rezumarea. In general sunt functii directive sau educative focalizate pe sarcina.

Functiunile de mentinere sunt orientate spre procesele de grup si se concentreaza asupra dezvoltarii armoniei si coeziunii grupului si acorda atentie la modul cum functioneaza grupul. Aceasta presupune acordarea de incurajari si recunoasteri, armonizarea sau medierea conflictelor, participarea sau incurajarea participarii, construirea de relatii si analiza dezvoltarii grupului. In general, este vorba de functii de suport, focalizate pe dezvoltarea grupului.

Ambele sunt necesare. Flexibilitaea este cheia conducerii si participarii eficiente la un grup, iar situatia ideala este aceea in care aceste functii revin tuturor membrilor echipei.

Stilurile liderului in fiecare etapa a existentei grupului

Stilul directiv, indicat pentru stadiul de formare

In general, la inceputul oricarui grup mic, oamenii sunt relativ nerabdatori si au expectante (asteptari) superioare. Exista o anumita anxietate in legatura cu natura situatiei si ei cauta ceva ce nu au inca, cum ar fi cunostintele, capacitatile, claritatea scopurilor si rolurilor etc. Oamenii se simt de obicei foarte dependenti si asteapta ca liderul sa le satisfaca nevoile. Moralul incepe la un nivel destul de ridicat, dar descreste rapid chiar in acest stadiu. Volumul de activitate realizata incepe la un nivel coborit si creste treptat, pe masura ce se dezvolta intelegerea si competentele.

Comportamentul cel mai important al liderului este acum de a ajuta grupul sa-si realizeze sarcina. Aceasta include clarificarea sarcinii, stabilirea de scopuri realiste si posibil a fi atinse si stabilirea unui plan pentru formarea abilitatilor necesare. Clarificarea scopurilor si sarcinilor intr-o maniera realista este deosebit de importanta si ea influenteaza moralul. Acum se simte si o oarecare nevoie de comportament suportiv, in sprecial pentru acceptarea reciproca. Dar deosebit de puternica este nevoia de comportament legat de sarcina. Este important sa se stabileasca o atmosfera acceptabila si sa se clarifice scopurile proceselor de deschidere a comunicarii, cit si colaborarea in adoptarea deciziei pe masura ce grupul progreseaza. Daca liderul este prea suportiv in acest stadiu, el poate induce asteptari nerealiste si ca atare o mai mare dezamagire in stadiul urmator.

Stilul antrenorial, indicat pentru stadiul de nemultumire

Acest stadiu nu este niciodata atit de clar ca si primul, dar este clar caracterizat printr-un anumit declin al moralului grupului si o crestere gradata a performantei la sarcina. Aspectele majore ale moralului sunt frustrarea, descurajarea si uneori teama in legatura cu reusita in rezolvarea sarcinii si cu competitia intre membri si intre liderul formal si membri. Adesea se testeaza atit sarcina, cit si scopurile procesului si apar neclaritati in privinta rolurilor. Nemultumirea poate surveni din discrepantele dintre sperantele initiale si realitatile situatiei.

Conduitele liderului trebuie sa reprezinte un echilibru intre cele directive si suportive, ambele la un nivel inalt. Conduitele de sarcina pot include redefinirea scopurilor si asteptarilor si un antrenament si antrenoriat continui, de formare a abilitatilor si de cunoastere a proceselor de sarcina si de grup. Comportamentele de sprijin pot include ascultarea activa si incurajarea contributiilor din partea membrilor, constientizarea dificultatilor si focalizarea pe construirea unor relatii suportive intre membrii grupului, cit si coeziunea de grup. Scopul este de a se atinge o mai slaba dependenta si o crescuta autonomie si competenta in grup. Liderul va fi preocupat nu numai sa-i ajute pe membri sa-si dezvolte abilitatile de rezolvare a sarcinii si sa dobindeasca cunostintele necesare acesteia, ci si de mentinerea abilitatilor interpersoale si de mentinere a grupului, astfel incit functiile de conducere sa fie preluate de membrii grupului. Este important de a cunoaste si tolera nemultumirile grupului fara a le nega sau a le interpreta ca pe afronturi personale. Conduitele de negare sau defensive ar putea fie sa amplifice sentimentele oamenilor, fie sa le inabuse, dar fara a le rezolva.

Stilul suportiv, indicat pentru stadiul normalizarii

Acest stadiu este caracterizat prin cresterea nivelului moralului si armoniei si prin continuarea cresterii competentei la sarcina. Rezistenta este mai redusa, confortul fata de realitatea situatiei a crescut, se interiorizeaza progresiv scopurile si abilitatile, se observa o mai mare integrare a grupului si o mai redusa teama de respingere si incompetenta. Cresc colegialitatea si respectul reciproc pe masura ce membrii incep sa-si asume tot mai multe functii de conducere.

Comportamentul liderul pune mai mic accent pe sarcina si clarificarile scopului si se deplaseaza mai mult spre stimularea membrilor grupului de a-si asuma atit rezolvarea sarcinii, cit si functiile de mentinere a grupului. Grupul simte o mai slaba nevoie sa fie orientat in rezolvarea sarcinii si sa fie sustinut in eforturile sale de mentinere a coeziuinii si armoniei grupului. Pentru unii lideri este foarte dificil momentul renuntarii la controlul decizional si al increderii pe care trebuie sa le-o acorde grupului ca partener in desfasurarea procesului. Armonia si sentimentele pozitive care caracterizeaza acest stadiu pot fi un blocaj pentru dezvoltarea ulterioara, daca grupul evita conflictele si dezacordul de teama de a pierde coeziunea. Incurajarea continua a exprimarii libere a diferentelor si pretuirea acelor diferente vor ajuta grupul sa se deplaseze spre stadiul 4.

Stilul delegativ, adecvat stadiului productie /realizarea sarcinii

Acum continua sa se formeze capacitatile de realizare a sarcinii, cit si cele de mentinere a grupului. Scopurile sunt deja interiorizate. Sentimentele pozitive corespund sau chiar depasesc dorintele initiale. Nivelul activitatii la sarcina este ridicat, iar timpul este folosit mai eficient. Dezvoltarea continua a capacitatilor, cit si succesele in realizarea sarcinii duc la sentimente pozitive fata de grup si la sentimente de stima de sine si incredere in sine. Membrii grupului muncesc bine impreuna, ei se pot deosebi intre ei fara a intra in competitie si pot functiona autonom, fara sa mai depinda de lider.

Pentru manageri, acesta poate fi un stadiu dificil, deoarece, intr-o oarecare masura, acest statut special din cadrul grupului este eliminat. Daca el mai face monitorizarea scopurilor si performantei, aceasta are doar rostul de a sustine functionarea autonoma a grupului. In general, este o nevoie mai redusa atit de conduite directive, cit si suportive, ceea ce le permite liderilor sa-si orienteze energia in alte directii.

Rolurile in stadiul de incheiere /dizolvare

Indeplinirea sarcinii; evaluarea si adesea un sentiment al pierderii si de tristete sunt carcteristice acestui stadiu. Aceasta poate duce la stress si chiar la un oarecare regres spre stadiile precedente. Atit moralul, cit si cantitatea muncii pot inregistra fie o curba ascendenta, fie una descendenta datorita grabei de a incheia sarcina, sentimentelor pozitive fata de echipa si succesul ei.

Liderul trebuie sa accepte faptul ca nu mai este lider. Daca observa o scadere semnificativa a activitatii si moralului, ar putea fi nevoie ca liderul sa intensifice comportamentele directive si suportive si sa se intoarca la stilul 3 sau la un comportament de conducere suportiv.

Comportamente regresive in grup

Cind se formeaza un grup absolut nou, ori in cel vechi au intervenit modificari (citiva membri nou sositi, o sarcina noua, un alt lider), se poate regresa spre stadiile inferioare ale dezvoltarii grupului. Managerul va fi permanent atent la diferitii indicatori, pentru a practica un leadership adecvat situatiei.

1.2.3. Cazuri dificile ale grupului mic de sarcina

Stilurile de conducere ca structura de personalitate

2.1. Cele trei stiluri clasice: autocratic, democratic si permisiv

3. Sarcinile leadership-ului

Stabilirea scopurilor de perspectiva, pe termen lung, a strategiilor organizatiei.

Sustinerea valorilor si regenerarea valorilor (actualizarea lor, aducerea la zi), a ceea ce pretuieste colectivitatea organizatiei pe care o conduce. Valorile sunt exprimate in arta, cintece, ritualuri.

Motivarea angajatilor.

Administrarea.

Planificarea si stabilirea prioritatilor. Dupa ce au fost fixate scopurile largi, cineva - adeseori managerul general - trebuie sa planifice, sa stabileasca prioritatile, sa aleaga mijloacele si sa formuleze politica.

Organizarea institutiei, care sa asigure perpetuarea activitatii intiate de manager.

Mentinerea sistemului in stare de functionare.

Stabilirea calendarului si adoptarea deciziilor.

Efectuarea de evaluari de politica a conducerii, prin care sa evite conflictele dintre angajati, provocate de blocarea progresului spre scopurile esentiale.

Dobindirea unitatii apte de lucru, a coeziunii optime, nu absolute (o anumita tensiune este constructiva).

Increderea. Pentru a mentine un nivel accepabil de incredere in rindul subordonatilor, liderul trebuie sa aiba incredere in el insusi.

Explicitarea. Formularea problemelor pe intelesul oamenilor. Oamenii vor sa stie care este problema, de ce li se cere sa faca anumite lucruri, de ce se confrunta cu atitea greutati.

A servi ca simbol. Ca simbol al administratiei, al unitatii, al identitatii si continuitatii colective. Reprezentarea in exterior a institutiei: reprezentare si negociere, apararea integritatii institutionale, relatii publice, relatii cu politicienii.

Kenneth BLANCHARD, ADAPTAREA STILULUI DE CONDUCERE LA SITUATIE

Caseta Video

Cazul intii: Lee SIMPSON

Lee Simpson lucreaza de 15 ani intr‑o fabrica de manufactura care produce inalta tehnologie. In ultimele 6 luni el a fost promovat la functia de supraveghetor. Are in subordine un numar de 12 oameni. Ani de zile, Lee a fost unul din cei mai buni operatori din fabrica. Cind a fost promovat s‑a simtit foarte fericit. Din pacate, foarte curind a constatat ca functia de supraveghetor e mai grea decit ar fi crezut. Acum nu mai lucreaza el insusi, ci eficienta lui nu mai depinde de el insusi, ci de altii. Seful lui este insa convins ca Lee este in stare sa faca fata foarte bine acestei functii. Cu toate acestea, in sectorul lui Lee au aparut niste probleme privind calitatea productiei. Acestea se explica prin faptul ca functia de supraveghetor difera de cea de operator. De cind este supraveghetor, Lee trebuie sa supravegheze felul in care alti oameni lucreaza. El nu pare prea incintat de noua lui functie. Nu prea stie ce are de facut ca sa corecteze calitatea produselor oamenilor din subordinea lui.

Lee va avea o intilnire cu seful sau, Ralph Adams, pentru a discuta problema calitatii produselor. Sa ne aruncam o privire asupra dezvoltarii lui Lee in termenii modelului de adaptare a leadership‑ului la situatie.

Fiti atenti la stilul de conducere al lui Ralph, seful lui Lee, si la reactiile lui Lee.

Nivelul de dezvoltare al lui Lee: D2

Stilul de conducere adecvat: S2

Versiunea 1.

‑ Buna dimineata, Ralph. De ce m-ai chemat?

‑ Lee, avem niste probleme in sectorul tau. Calitatea produselor nu este corespunzatoare. Trebuie sa facem ceva. Ei bine! Iata ce vom face. Vreau sa te duci la oamenii tai si sa‑i sanctionezi pe cei care mai dau rebuturi. Iata un exemplar cu instructiuni pe care va trebui sa le urmezi. Vreau sa te duci la oamenii care dau rebuturi si sa rezolvi situatia. Vreau sa faci asta tu, personal.

‑ Uite, Ralph, eu si acuma fac tot ce pot, dar

‑ Lee, asculta aici, ceea ce vreau eu sa faci este sa respecti intocmai instructiunile mele si sint sigur ca va merge. Vreau sa te duci la oamenii tai si sa le dai instructiuni, exact asa cum fac eu acuma cu tine. Trebuie sa ne mai intilnim in legatura cu problema asta. Vom discuta despre ceea ce vei face intre timp si despre progresele pe care le va fi facut echipa ta. Rebutul se ridica la 10%. Asta nu‑i deloc bine.

‑ Ralph, stiu de rebuturile astea, dar lucrurile au inceput sa mearga mai bine. Am avut o perioada grea. Am nevoie de putin timp. Nu-i usor sa fii supraveghetor, dupa ce ai fost atita timp operator.

‑ Da, Lee, stiu ce vrei sa spui, dar nu ai altceva de facut decit sa urmezi instructiunile pe care ti le‑am dat. Te duci la oamenii tai si le aplici. Lee, ne mai intilnim ca sa discutam problema asta.

‑ Bine, Ralph. Fac cum spui tu.

Stilul de conducere adoptat de seful lui Lee: S1

Versiunea 2

‑ Buna dimineata, Ralph.

‑ Buna, Lee, cum merge treaba?

‑ Bine.

‑ De ce m-ai chemat, Ralph?

‑ Oh, da, da. Lee a avem o mica problema cu calitatea produselor in sectorul tau. Cu siguranta ca stii despre ce-i vorba.

‑ Nu prea stiu ce sa zic si ce sa fac; stiu doar ca avem o problema. Ralph, nu prea stiu ce sa fac: incerc si una, si alta, dar nu stiu ce‑as mai putea face.

‑ Lee, stiu ca te poti descurca. Ai fost un operator excelent ani de zile. Haide! Fa‑ti treaba si comunica‑mi rezultatele. Stiu ca poti sa stapinesti situatia.

‑ Ralph, fac tot ce pot, dar stii ca sunt supraveghetor de foarte putina vreme. Efectiv nu prea stiu ce sa fac intr‑o astfel de situatie.

‑ Ha, ha!

‑ Cred ca am nevoie de niste instructiuni suplimentare.

‑ Ha, ha, sunt convins ca n‑ai nevoie. Ai grija si rezolva‑ti problema. Dupa ce ai pus lucrurile la punct, vino si informeaza‑ma. Stiu ca poti rezolva situatia. Du‑te si fa‑o!

‑ Ralph, dar

‑ Lee, te rog sa ma scuzi, am o intilnire importanta. Mai vorbim.

‑'Ce pot sa fac?'

Stilul de conducere adoptat de seful lui Lee: S4

Versiunea 3

‑ Buna dimineata, Ralph.

‑ Buna, Lee.

‑ Ai vrut sa ma vezi?

‑ Da, Lee, stii ca avem niste probleme cu calitatea produselor in sectorul tau. Si, in general, cu activitatea ta de supraveghetor. Am senzatia ca probabil noi nu ti‑am dat indrumarile necesare, de care aveai nevoie, cind te‑am insarcinat cu misiunea de supraveghetor. Acuma as vrea sa te ajut sa inlaturi neajunsurile acelea. Lee, tu iti dai seama ce inseamna o crestere a rebuturilor de 10% in sectorul tau?

‑ Bineinteles, stiu ca nu este admisibila, dar nu pot sa fac fata situatiei.

‑ Ai vreo idee despre ce as putea eu sa fac pentru rezolvarea problemei?

‑ Incerc sa vorbesc cu oamenii, sa le spun 'Fii atent ce faci!', dar fara nici un efect. Ca sa fiu cinstit, nu prea stiu ce‑as putea face. Sint supraveghetor de putina vreme. Cred ca as putea primi ceva ajutor de la tine.

‑ Ei bine. Eu am sa‑ti dau niste sugestii, iar tu ai sa‑mi spui ce idei iti vin in minte. E bine?

‑ Bine!

‑ Ceea ce‑ti propun este sa le dai oamenilor tai cite un exemplar din instructiunile astea. Asigura‑te ca fiecare om intelege si respecta instructiunile. As vrea sa ma asigur, mai intii, ca si tu le‑ai inteles, ca sa le poti explica oamenilor.

‑ Inteleg instructiunilecred ca le pot explica. Ma duc la oameni in dupa‑amiaza asta si le spun: 'Iata cum trebuie sa faceti'.

‑ Nu. Lee, nu cred ca trebuie sa faci asa.

‑ Atunci cum sa fac?

‑ Ei bine, iti spun eu cum sa faci. Ne intilnim noi amindoi miine dimineata si discutam modalitatile in care ai putea sa procedezi cu oamenii.

‑ Pare o idee buna.

‑ Lee, n‑am nici o indoiala ca te vei descurca. Ai doar nevoie de ceva timp si putina indrumare din partea mea. Dar am sentimentul ca in trecut nu ti‑am acordat ajutorul de care aveai nevoie. Acum as vrea sa stii ca‑l vei avea. Deci, tu si cu mine vom lucra la asta si vom vedea cum poate fi imbunatatita calitatea produselor. E bine asa.

‑ Mi se pare corect, Ralph. Si eu as vrea sa vad imbunatatiri in sfera asta. Ne vedem miine dimineata la ora 8!

‑ Bine.

Stilul de conducere adoptat de seful lui Lee: S2

Cazul al doilea: Fred JONES

Fred Jones este manager intr‑o sectie de ingineri dintr‑o companie de constructii de marime medie. El lucreaza aici de 8 ani. Inainte, el a lucrat timp de alti 8 ani intr‑o mare companie internationala. Fred are diploma de inginer si titlul de master in ingineria mecanica. El a lucrat la numeroase proiecte de constructii, atit in SUA, cit si in America de Sud. S‑a dovedit a fi un excelent inginer. De cind a trecut in aceasta functie, cu trei ani in urma, el s‑a dovedit foarte capabil; conduce 7 ingineri si poate coordona cu foarte mare eficienta 4 proiecte diferite in acelasi timp.

Dezvoltarea din ultima vreme a companiei este atit de rapida, incit Fred trebuie sa se ocupe de mai multe proiecte. El se simte putin incomodat de aceste schimbari. Fred se intreaba daca se va putea ocupa, cu bune rezultate, de 8 proiecte simultan.

Acum este pe punctul de a avea o intrevedere cu Jim Anderson, seful departamentului de inginerie, pentru a discuta in mod expres un proiect care nu se incadreaza in termenele stabilite si a inceput sa creeze unele probleme.

Nivelul de dezvoltare al lui Fred: D3

Stilul de conducere adecvat:  S3

Versiunea 1.

‑ Buna ziua, Jim. Iti multumesc ca ti‑ai rezervat citeva minute pentru o intilnire cu mine.

‑ Pai, am doar citeva minute. Din pacate trebuie sa plec in 10 minute intr‑o importanta calatorie de afaceri.

‑ Jim, nu prea stiu cum sa procedez cu proiectul asta si cu termenele. Trebuie sa ma tin de programare si pentru asta am nevoie de niste sugestii din partea ta.

‑ Mai baiete, stiu ca te poti descurca cu proiectul asta, este tot ce pot sa fac. Iata ce sa faci: sa te gindesti la citeva solutii si sa vii aici cu ele. Sunt sigur ca te vei descurca.

‑Dar fa‑ti timp sa discuti cu mine citeva minute. Am realmente nevoie de un sfat pentru acest proiect care a inceput sa‑mi faca multe probleme.

‑ Fred, mi‑ar place sa stau aici si sa discut cu tine despre proiect, dar trebuie sa prind avionul de Huston. Te ocupi tu de proiect si discutam cind ma intorc, e bine?

- OK.

Stilul de conducere folosit de seful lui Fred: S4

Versiunea 2

‑ Buna ziua, Jim. Iti multumesc ca ti‑ai rezervat citeva minute pentru mine.

‑ Dispun doar de citeva minute, Fred. Despre ce este vorba? Din pacate trebuie sa plec peste aproximativ 10 minute. De ce ai vrut sa ma vezi? N‑am avut programata astazi o intrevedere cu tine. Este vorba de proiect?

‑ Da, despre el e vorba. Am venit sa vorbesc cu tine despre proiectul asta. Nu pot respecta termenele. Cu proiectul asta am probleme.

‑ Ei bine, sa vedem: raportul meu arata ca fundatia si zidurile sunt aproape gata. Esti in urma cu lucrarile?

‑ Da, si contractul nu este prea corespunzator, asa cum au fost celelalte.

‑ Ce crezi ca am putea face. Ai vreo idee?

‑ Da, cred ca trebuie sa ne adresam constructorilor si sa‑i intrebam de ce sint in urma cu lucrarile si ce au de gind sa faca. Apoi sa discutam planificarea cu Bill Johnson, seful departamentului de executie/constructii.

‑ Hm Nu, o idee mai buna! Am o idee mai buna! Ne ducem direct la Bill Johnson si vedem cu ce ne poate el ajuta. Prezinta‑i problemele, spune‑i ca sintem in urma planificarii si ca, daca pierdem noi bani, pierde si el. Cred ca asta este cea mai buna solutie.

‑ Da, Jim, cred ca ar merge. Dar ma preocupa mai mult oamenii cu care lucram la proiectul asta. Poate nu le‑am creat toate conditiile. Nu prea stiu ce‑ar putea face Bill Johnson in situatia asta.

‑ Ei bine, iti spun eu ce‑i de facut. As vrea sa incerci ideea mea la inceput. Du‑te direct la Bill Johnson, adapteaza‑ti proiectul in functie de ce spune el si ai sa rezolvi problema. Ai sa vezi, ai sa vezi!

‑ Bine, vom face ca tine.

Stilul de conducere adoptat de seful lui Fred: S2

Versiunea 3

‑ Buna ziua, Jim. Iti multumesc ca ti‑ai gasit citeva minute pentru mine.

‑ Din nefericire numai atita am la dispozitie. Trebuie sa plec in citeva minute intr‑o importanta calatorie de afaceri. Dar sa vedem ce putem face acum si daca e nevoie sa ne mai intilnim dupa ce ma intorc. Daca ai nevoie, da‑mi un telefon acolo.

‑ Bine. Iata cum stau lucrurile. Esti la curent cu problema respectarii termenelor la proiect.

‑ Da, sint.

‑ Sintem in urma programarii si nu stiu de ce s‑a intimplat asa si ce sa facem.

‑ Hm. Care crezi ca este problema? Ce anume merge prost?

‑ Ei bine // eu cred ca nu conducerea sectiei care executa lucrarile este cea care ne face probleme, ci mai mult muncitorii.

‑ Hm

‑ Si nu prea stiu incotro s‑o apucam! Poate ar trebui sa ne adresam executantului si sa‑i cerem sa inlocuiasca niste angajati.

‑ Pare o idee rezonabila. Dar chiar crezi ca asta ar rezolva problema? Poate ar trebui sa mergem la cineva dintr‑o functie de conducere mai inalta.

‑ Eh, cred ca trebuie sa mergem la seful sectiei care executa constructia si sa‑i cerem sa schimbe niste oameni. Cred ca ideea mea ar putea avea succes. Dar am niste indoieli Tu ce zici?

‑ Cred ca este o idee buna. Fa un plan bun de actiune. Tine‑ma la curent si, daca nu merge, mai discutam dupa ce ma intorc. As vrea sa incerci ideea ta mai intii, pentru ca mi se pare ca are sorti de izbinda, Fred. Spune‑mi si mie cum a mers, dupa ce ma intorc, da?

‑ Bine, Jim, ii dau drumul. Iti multumesc pentru incredere. Cred ca mi‑am gasit solutia la problema mea.

‑ Sint bucuros ca te‑am putut ajuta, Fred. Ne vedem la intoarcere.

‑ Multumesc foarte mult.

‑ Cu placere.

Stilul de conducere adoptat de seful lui Fred: S3 (cel adecvat).

Cazul al treilea: Jerry ANDERSON

Jerry Anderson este un nou angajat la departamentul de marketing al unei mari intreprinderi. El lucreaza aici numai de doua luni, de cind a absolvit colegiul, sectia 'Administratia intreprinderilor', fiind specializat in marketing si in stiinta computerelor. Este foarte incintat de noua lui slujba si are o multime de idei despre ceea ce ar trebui facut. El este nerabdator sa‑si foloseasca cunostintele sale de marketing si informatica in situatii reale.

Jerry a inceput, recent, sa lucreze la un nou proiect prin care se testeaza eficacitatea unei campanii de marketing prin mass‑media, pentru un nou produs. Citeva persoane vor lucra cu el la proiect. Dar sefa lui Jerry, Susan Barnes, spera ca el va putea sa contribuie cu partea de analiza statistica. Din nefericire, computerele si softul utilizate de intreprindere nu‑i sint familiare lui Jerry. El nu a mai facut genul de analize pe care le vrea intreprinderea. Totusi, este nerabdator sa inceapa sa invete si sa‑si indeplineasca indatoririle in cele mai bune conditii. Este convins ca se va descurca foarte bine. El vrea sa stie mai multe despre functia lui si sa inceapa cit mai curind posibil.

Jerry va avea acum o intilnire cu Susan, pentru a discuta pasii initiali din acest proiect.

Nivelul de dezvoltare al lui Jerry: D1

Stilul de conducere adecvat:  S1

Versiunea 1

‑ Buna dimineata, Jerry, ce mai faci! Cum merge proiectul?

‑ Merge bine, dar am citeva nelamuriri.

‑ Oh, Jerry, cred ca vei face treaba buna. Ce probleme te framinta astazi?

‑ Pai, nu prea sint lamurit in legatura cu primii pasi ai analizei statistice; datele care trebuie introduse imi tot sosesc, dar eu nu stiu ce sa fac cu ele. N‑am mai lucrat pina acuma la o astfel de campanie de marketing.

‑ Ei, hai, nu e asa de greu, sunt sigura ca te vei descurca foarte bine. Spune‑mi ce crezi tu ca va trebui facut in etapa imediat urmatoare.

‑ Ei bine, am sa fac un plan bine gindit, am sa incerc sa‑l pun pe computer, ca sa urmaresc desfasurarea campaniei. Dar am ceva dificultati cu computerul. N‑am mai lucrat pina acum cu acest gen de computer. Cum as putea fi ajutat?

‑ Deci tu nu te descurci cu computerul nostru? Mergi la clubul intreprinderii si acolo oricine iti poate arata. Daca totusi ai probleme, intreaba‑l pe Bill Adams, dar eu sint convinsa ca te vei descurca singur.

‑ Bine, Susan, voi face tot ce‑mi sta in putinta.

‑ Perfect.

'Si totusi, ce am de facut?'

Stilul de conducere folosit de sefa lui Jerry: S3

Versiunea 2

‑ Buna, Jerry, ce mai faci? Cum iti merge proiectul?

‑ Bine, dar am ceva probleme cu computerul; nu prea stiu ce urmeaza sa fac. Cred ca trebuie sa ma consult cu cineva, sa‑mi dea niste indrumari.

‑ Jerry, sint sigura ca te poti descurca Am altceva de facut, intilnirea cu tine n‑a fost programata. Jerry, vreau sa iei proiectul, sa te duci si sa faci tot ce poti, apoi sa vii inapoi cu el, mai tirziu. E bine? Sint convinsa ca poti face fata.

‑ Perfect, Susan, aa, am sa fac tot posibilul, dar, aa. Poate pot vorbi cu Bill Adams. Totusi programul computerului imi da multa bataie de cap.

‑ Jerry, ce crezi ca trebuie facut, fa! Mai vorbim saptamina viitoare, cind ma intorc din deplasare.

'Nu m‑a ajutat deloc!'

Stilul de conducere adoptat de sefa lui Jerry: S4

Versiunea 3

‑ Buna dimineata, Jerry, ce mai faci?

‑ Buna dimineata, bine, multumesc.

‑ Bun. Hai sa incepem sa organizam supravegherea desfasurarii campaniei pentru noul produs.

‑ Astept cu nerabdare sa lucrez la proiect. Am sentimentul ca ma voi descurca.

‑ Bine. Hai sa incepem si sa vedem care este pasul urmator. Ia notite. Asa ceea ce am facut noi pina acum este [..]

Trebuie sa facem: cutare, cutare si cutare. Bine?

‑ Bine. Apoi?

‑ Asa. Ce urmeaza: urmatoarea etapa este sa preluam datele care ne sosesc si sa le introducem in computer. Si astfel vom putea supraveghea cu usurinta ceea ce intreprindem. [] Vom face o analiza statistica a acestor date.

‑ Bun. Imi este de mare ajutor. Acum mi‑e mult mai clar ce am de facut.

‑ Bine. A, Jerry, trebuie sa vorbesc cu Bill in legatura cu procesarea datelor. El te va ajuta sa te familiarizezi cu computerul nostru si sa cunosti genul nostru de program, ca sa poti prelucra datele.

‑ Bine, n‑am mai lucrat pe un computer ca asta si am nevoie sa invat.

‑ Asa. Ce‑ar fi sa‑mi spui acum ce ai de facut, ca sa fiu sigura ca ne‑am inteles bine?

‑ Da, la inceput o sa colectez datele si o sa le pregatesc pentru introducerea in computer pentru analiza. Si apoi o sa vorbesc cu Bill si o sa mai invat cum se foloseste computerul.

‑ In ordine. Mai ai intrebari?

‑ Nu, sint gata sa incep.

‑ Bine, si acum hai sa stabilim o intilnire pentru lunea viitoare la ora 9, ca sa discutam progresele tale.

‑ Perfect! Ne vedem atunci.

‑ Bine.

Stilul de conducere folosit de sefa lui Jerry: S1 (adecvat).

Cazul al patrulea: Martha PETERS

Martha Peters este supraveghetoare a vinzatorilor intr‑un important supermarket, care face parte dintr‑o retea de magazine ale unei companii. Ea lucreaza in aceasta companie de 10 ani si intre timp a lucrat in multe compartimente si a avut functii diverse. Marthei ii place munca ei; ii place sa aiba de‑a face cu clientela, dupa cum ii place sa interactioneze si cu cei din conducere. De asemenea, ea are relatii bune cu vinzatorii din intreaga companie. Datorita competentei si devotamentului sau, ceilalti supraveghetori ii cer adeseori sfatul. Ea este recunoscuta de conducere ca fiind unul din cei mai buni supraveghetori pe care‑i are compania. Ca atare, i s‑a dat o sarcina suplimentara: sa organizeze un program de perfectionare pentru angajatii care au relatii directe cu clientii. Acest curs este destinat tuturor vinzatorior din toate magazinele companiei. Scopul lui consta in marirea ratei vinzarilor, prin imbunatatirea relatiilor cu clientela. Martha s‑a dedicat acestei sarcini cu toata energia si ea face progrese insemnate spre programul pilot, care se va derula foarte curind. Marta este gata sa aiba o intilnire cu seful departamentului de invatamint, Karen Allen, pentru a o pune la curent cu stadiul pregatirii cursului.

Nivelul de dezvoltare al Marthei: D4

Stilul de conducere adecvat:  S4

Versiunea 1

‑ Buna dimineata, Martha. Multumesc ca ai venit din nou sa discutam progresele pe care le‑ai facut in pregatirea cursului de perfectionare.

‑ Buna dimineata, am fost nerabdatoare sa ne intilnim, pentru ca am citeva idei pe care as vrea sa le discutam impreuna.

‑ Care este stadiul de pregatire a cursului? Ai facut tot ce este necesar ca programul sa fie bun? Ai precizat obiectivele, dupa cum am discutat la inceput?

‑ Karen, am muncit mult la programul asta ca sa fiu sigura ca iese bine; am modificat obiectivele, astfel incit acuma sint clare. Dar ceea ce trebuie sa clarificam astazi este sistemul de livrare a marfii, pe care‑l folosim in diferite situatii. Am citeva idei

‑ Asta‑i bine, Martha, dar inainte de a discuta mecanismul de livrare a marfii eu trebuie sa ma asigur ca obiectivele au fost clar definite. Acuma, tot ceea ce conteaza pentru mine este sa ma asigur ca obiectivele sint clare.

‑ Bine.

- Multumesc. HmHm Martha, proiectul asta nu prea este satisfacator. Trebuie sa schimbi succesiunea activitatilor, in asa fel incit sa corespunda obiectivelor pe care le‑ai scris aici. Acum sa deplasam activitatea pe care tu ai pus‑o la nr. 3, pe pozitia 1 si sa o punem pe aceasta in locul nr. 3. Cred ca desfasurarea cursului va fi mult mai buna in ordinea asta. Nu crezi ca in felul acesta programul cursului este mult mai bun?

‑ Da, cred ca ai dreptate. Orice, orice spui tu, aceea o sa fac. Ma duc si‑mi modific cursul.

‑ Totusi, lasa‑ma sa vad si restul programului. Voi discuta cu tine ca sa vedem ce mai avem de facut. Apreciez foarte mult ceea ce ai facut. Mi‑ai fost de mare ajutor, dar trebuie sa ma asigur ca programul este foarte bun. Multumesc inca odata ca ai venit.

‑ Bine.

Stilul de conducere folosit de sefa Marthei: S1

Versiunea 2

‑ Buna, Martha, iti multumesc ca ai venit. Spune‑mi ce se mai intimpla cu programul tau de perfectionare.

‑ Merge bine. Am progresat mult. Am intocmit programul de pregatire si am formulat cea mai mare parte din obiective.

‑ Asta‑i grozav, Martha! Stii, va trebui sa fii foarte mindra de progresele pe care le‑ai facut. Nu oricine poate face ceea ce faci tu, in conditiile in care nu‑ti neglijezi nici indatoririle de supraveghetor.

‑ Stiu, stiu. Acuma ceea ce vreau este sa‑ti arunci privirea pe descrierea modulului. As vrea sa stiu cum arata.

‑ Da, arata bine! Spune‑mi, poti sa‑mi explici de ce ai pus activitatile in aceasta ordine?

‑ Bine, daca crezi ca este necesar, dar am impresia ca am discutat asta cu tine.

‑ Oh, sint convinsa ca ai discutat, dar vreau sa fiu sigura ca inteleg design‑ul.

‑ Bine. Am mutat activitatea nr. 3 pe locul 1, pentru ca mi se pare o introducere mai buna in subiect. [Cred ca.]

‑ Acuma inteleg. N‑ai vrea sa ne intilnim din nou saptamina viitoare si sa‑mi explici mecanismul de livrare a marfii din diferitele modele? Vreau sa te incurajez sa continui asa, ca e bine.

‑ Ha, ha, stiu.

‑ Stii, cred ca activitatea ta peste program [o sa‑ti aduca niste venituri suplimentare].

Stilul de conducere folosit de sefa Marthei: S3

Versiunea 3

‑ Buna dimineata, Martha, ce faci?

‑ Oh, fac bine.

‑ Ma bucur ca ai venit sa ma pui la curent cu ultimele noutati.

‑ Am terminat programul si am formulat obiectivele asa cum am discutat cu tine. Sint multumita de felul in care a iesit programul asta. In curind va fi totul dactilografiat si pregatit pentru un curs pilot de luna viitoare.

‑ E grozav.

‑ Sint realmente incintata de progresele pe care le‑ai facut. Spune‑mi, este ceva ce as putea face ca sa te ajut?

‑ Nu, nimic. Doar sa ai grija ca turele vinzatorilor sa fie puse de asa maniera, incit sa poata veni la curs.

‑ O sa am grija de asta. Mai e ceva?

‑ Nu, cred ca totul e destul de bine pus la punct. Deci! Am sa‑ti dau un exemplar cu obiectivele definitiv formulate, imediat ce termin elaborarea lor; si as vrea sa vii si sa asisti la prima editie a cursului, ca sa vezi cum se desfasoara, pentru feedback. Sint convinsa ca totul va merge bine. Dar m‑ar interesa sa vad ce spui tu.

‑ Bine. Sa‑mi spui cind va fi asta si voi fi incintata sa vin.

‑ Bine, te tin la curent.

‑ Multumesc.

Stilul de conducere folosit de sefa Marthei: S4 (adecvat).

Cazul al cincilea: Martha: D1 - S1

Cazul al saselea: Jerry Andersen: D2 - S2 (Antrenorial)

Versiunea 1 - Prin delegare

Versiunea 2 - Directiv

Versiunea 3 - Antrenorial

Cazul al saptelea: Martha: D3

Versiunea 1 - Prin delegare (S4)

Versiunea 2 - Directiv (S1)

Versiunea 3 - Participativ (S3)

EXERCITIU

pentru imbunatatirea relatiei sef-subordonat

Varianta pentru manager

1) Faceti exercitiul de pe pagina aceasta.

2) In paralel, salariatul /salariatii din subordinea dv. fac exercitiul din Varianta pentru subordonati.

3) Dupa aceea discutati cu ei rezultatele.

Va rugam sa apreciati si dv., separat, cei 10 factori ai muncii enumerati mai jos, astfel incit salariatul sa poata compara prioritatile dv. cu ale lui. Dupa ce ii veti studia cu atentie, plasati-i in piramida de mai jos in ordinea importantei pe care le-o acordati dv.. Factorul pe care il considerati cel mai putin important trebuie plasat la baza piramidei. Nu omiteti niciunul.

Atitudine Productivitate personala

Capacitati de relationare umana Dorinta de a-si asuma responsabilitatea

Incredere, optimism Creativitate (propunere de noi idei)

De nadejde Atentie la detalii

Exactitate in munca Ducerea lucrurilor la bun sfirsit

1. __________ ______ ____ _____ _______ ______ _______

2. __________ ______ ____ _____ _______ ______ _______

3. __________ ______ ____ _____ _______ ______ _______

4. __________ ______ ____ _____ _______ ______ _______

5. __________ ______ ____ _____ _______ ______ _______

6. __________ ______ ____ _____ _______ ______ _______

7. __________ ______ ____ _____ _______ ______ _______

8. __________ ______ ____ _____ _______ ______ _______

9. __________ ______ ____ _____ _______ ______ _______

10. __________ ______ ____ _____ _______ ______ ______

Acum va rugam sa comparati propriile dvs. aprecieri cu aprecierile facute de subordonatul /subordonatii dv. Acolo unde apar diferente, incercati sa discutati asupra cauzeleor acelor diferente.

Exercitiu de autoevaluare

Dupa efectuarea acestui exercitiu veti putea sa:

va identificati cateva greseli pe care le‑ati facut fata de seful dv.;

identificati cateva domenii in care ati putea aduce imbunatatiri;

va schimbati comportamentul, astfel incat sa va imbunatatiti relatiile cu seful dv..

Sunt convins/a ca am facut tot posi- 10 9 8 7 6 5 4 3 2 1 Stiu ca n‑am facut aproape

bilul pentru a dezvolta o relatie nimic pentru a dezvolta sanatoasa cu sanatoasa cu seful meu. seful meu.

Intotdeauna profit de  10 9 8 7 6 5 4 3 2 1 Am fost incapatanat/a si

orice prilej pentru a niciodata nu am profitat de

comunica cu seful meu. vreun prilej pentru a comunica.

Sunt 100% cinstit cu  10 9 8 7 6 5 4 3 2 1 Admit ca nu am fost deloc

seful meu.  corect cu seful meu.

Imi mentin productivitatea  10 9 8 7 6 5 4 3 2 1 Produc atit cat imi trebuie

personala la cel mai inalt nivel ca sa‑mi pastrez postul.

posibil, pentru a‑mi imbunatati

relatiile cu seful meu.

Pentru a pastra o relatie mai buna 10 9 8 7 6 5 4 3 2 1 Nu fac nici un efort pentru

cu seful, fac tot posibilul sa a intretine relatii bune cu

intretin relatii bune cu colegii. colegii de serviciu.

Nu mi‑am barfit nicio‑  10 9 8 7 6 5 4 3 2 1 Imi barfesc seful in fiecare zi,

data seful. atat la serviciu, cat si acasa.

Rareori alimentez cite o mica 10 9 8 7 6 5 4 3 2 1 Tot timpul intretin mici

nemultumire care ar putea sa-mi nemultumiri.

afecteze relatia cu seful meu.

Respect necesitatea unei 10 9 8 7 6 5 4 3 2 1 Seful meu este incruntat si

relatii de munca oficiale  neabordabil. Nu pot respecta

cu seful meu.  acest gen de autoritate.

Am dobindit respectul 10 9 8 7 6 5 4 3 2 1 Folosesc orice prilej pentru a-l

din partea sefului meu. sapa (submina) pe seful meu.

I‑am dat sefului meu orice sansa 10 9 8 7 6 5 4 3 2 1 Niciodata nu i‑am dat vreo

posibila pentru a construi o relatie sansa sefului pentru a stabili o relatie buna. buna cu mine.

SCOR TOTAL _____________

80‑100 puncte ‑ faceti tot ce este de resortul dv. pentru avea o buna relatie;

50‑79 puncte ‑ ar fi binevenite cateva imbunatatiri ale comportamentului dv..

0‑49 puncte ‑ nu faceti ce trebuie.