Scrigroup - Documente si articole

Username / Parola inexistente      

Home Documente Upload Resurse Alte limbi doc  

CATEGORII DOCUMENTE




loading...



ComunicareMarketingProtectia munciiResurse umane


ATITUDINI, PRINCIPII SI COMPORTAMENTE IN NEGOCIERI

Marketing

+ Font mai mare | - Font mai mic




ATITUDINI, PRINCIPII SI COMPORTAMENTE

IN NEGOCIERI




1. Negocieri utilizand comportamentul specific copiilor

Este bine sa ne aducem aminte si sa devina o solutie manageriala posibila in negociere si comportamentul specific de copil. Avantajul principal consta in sustinerea afectiva a comunicarii celor doua parti in timpul negocierii. Nu trebuie uitat faptul ca de multe ori in cadrul acestui proces, desi suntem parintele normativ, cu experienta noastra de viata, cand jucam rolul de copil — emotia, visarea etc. alaturi de iubita/iubitul sau prietena/prietenul nostru tindem sa atingem o alta forma superioara de comunicare in doi. Astfel, vectorul atractie personala dintre cele doua parti negociatoare poate fi dezvoltat si printr-un comportament de copil. Practic, aspiratia la simetrie devine cauza si efect a/al comunicarii si rezulta placerea de a negocia afectiv.

A doua solutie manageriala a exploatarii AT consta in utilizarea tranzactiei incrucisate, tocmai in situatiile critice sau defavorabile noua pe parcursul unei negocieri. Daca A si B sunt cele doua parti care pot juca roluri de parinte — P, adult — A sau copil — C (vezi figura 5) se poate utiliza tranzactia incrucisata tocmai pentru a „bara“ comunicarea sau pentru a induce o stare de tensiune negativa parteneru lui.

B

ROL

P

A

C

P

X

X

X

A

A

X

X

X

C

X

X

X

Fig. 5. — Matricea tranzactiilor posibile

Exemplu:

Inchipuiti-va ca reprezentati o firma de renume, al carei director general A sunteti si aveti varsta de 65 ani. Astfel, va adresati partenerelui de negociere B cu formula: „Draga baietas, am negociat pana acum contracte de peste 800 milioane dolari si am reprezentat Romania la peste 82 de targuri si expozitii internationale, asa ca va trebui sa accepti conditiile mele!“. Cu alte cuvinte jucati rolul de parinte! Ei bine, cum ati reactiona daca partenerul dumneavoastra de negociere — baietasul — v-ar raspunde: „Uite ce e draga baietas mai mare ca varsta, eu am venit sa negociez un contract si nu sa ne masuram varstele putin imi pasa de experienta ta, baietel mare ce esti!“.

De fapt s-a realizat o tranzactie incrucisata de la emitator catre receptor si invers.


emitator – A B – receptor F A Z A 1

(rol de P) (rol de C)


receptor – A B – emitator F A Z A 2

(rol de C) (rol de P)

P    P

A    A

C    C

Fig. 11. — Tranzactie incrucisata



2. Manifestari negative de comunicare in negociere.

Avantaje si limite

In scopul introducerii de bariere de comunicare in cadrul unei negocieri se pot folosi solutiile de mai jos, caracterizate prin amenintarea pozitiei ascultatorului, dupa cum urmeaza:

a)        acuzatii, critici, dezaprobari, insulte etc.;

b)        provocari, neintelegeri intentionate, respingerea unei propuneri fara argumente;

c)         intreruperi ale vorbitorului, respingerea altor puncte de vedere sau a unei propuneri fara argumente;

d)        „uitarea“ numelui, titlului sau functiei partenerului de negociere;

e)         subiecte delicate care sunt supuse discutiei, cum ar fi: apartenenta la partide, situatia familiala, copiii, veniturile in familie, situatii trecute si prezente delicate, apartenenta religioasa, obiceiuri sexuale etc.);

f)          crearea unei atmosfere neprietenoase in timp ce „ascultatorul“ vorbeste — fosnet de ziar, zgomot produs de un pix sau prin ciocnirea degetului in masa etc. — a se vedea intalnirile televizate la TVR 1 dintre candidatii la functia suprema in stat din anul 1992;

g)        incercarea de izolare a partenerului de negociere de restul echipei din care face parte.

Exemplu:

Un recunoscut lider formal, cadru didactic universitar a rezolvat o situatie critica prin izolarea ascultatorului agresiv de restul echipei, astfel:

Contextul: un amfiteatru plin cu studenti adunati ad-hoc si eterogen din punct de vedere al reprezentativitatii fiecarei facultati din Universitatea POLITEHNICA Bucuresti.

Asteptarile studentilor clarificarea unor actiuni ale cadrului didactic, acuzat in mod public prin intermediul opiniei unui jurnalist radio.

Desfasurarea evenimentelor un student usor agresiv, emotiv dar curajos si mandru ca are ocazia sa il acuze public (si in fata colegilor studenti) pe profesor, isi incepe disursul contra.

Comportamentul cadrului didactic dupa ce vizibil iritat il lasa pe student sa isi exprime opiniile i se adreseaza, intrerupandu-l exact in momentul in care si alte acuzatii urmau a fi dezvoltate: „Gata, te-am lasat sa vorbesti! Acum e randul meu sa imi exprim si eu punctul de vedere. Trec peste faptul ca ai preluat ideile unui jurnalist de la un anume post de radio, asa ca te intreb la ce facultate esti student ?“. Acesta, fericit si sigur raspunde, adaugand ca este la „seral“. Imediat profesorul continua adresandu-se de aceasta data intregului amfi-teatru: „Stimati studenti, dumneavoastra l-ati delegat pe dansul sa va reprezinte . Dupa cateva secunde de ezitare, amfiteatrul prinde viata, deslusindu-se din ce in ce mai tare cuvintele: „Nuuu! Cum sa ne reprezinte pe noi cei de la zi, un student de la seral . Profesorul intervine mai sigur ca niciodata si se adreseaza amfiteatrului: „ Stimati studenti l-ati ales dumneavoastra pe dansul in mod democratic, pentru a va reprezenta la aceasta intalnire . Raspunsul vine foarte clar si catogoric: „Nuuu .

3. Manifestari pozitive in timpul unei negocieri

Intocmind o lista cu rezistente (obstacole) se pot identifica solutii universal valabile dupa cum urmeaza:

Lista de obstacole:

lipsa de experinta, dublata de exersarea aptitudinilor in timpul negocierii propriu-zise;

cautarea unui singur raspuns la o problema sau (mai grav) a unei singure solutii;

lipsa progresului pe parcursul negocierii;

modul de a gandi limitat: „problema partenerilor este numai a lor“;

acceptarea riscului de a nu se ajunge la nici un rezultat;

inflexibilitate verbala, atitudinala si comportamentala;

manifestarile negative verbale, de atitudini si comportamente enumerate mai sus.

Solutiile manageriale posibile sunt:

separarea propunerilor de decizii;

transferarea optiunilor pe un material scris;

intreruperea (eventual) negocierilor pe o perioada limitata de timp sau chiar amanarea lor;

cautarea castigului pentru ambele parti;

crearea de argumente reciproc acceptabile in scopul favorizarii actului de decizie a partenerului.

4. Abordare manageriala

Pentru ca o negociere sa aiba rezultate pozitive reale si de lunga durata este necesar ca principiile pe care se bazeaza sa fie universale. Este putin de castigat din dezvoltarea unei filosofii de negociere care este eficienta numai pentru anumite produse. Daca s-ar considera ca vanzarea sau cumpararea de benzina, de exemplu, ar necesita strategii de negociere diferite de cele folosite pentru vanzarea sau cumpararea de produse medicale, aceasta ar duce la existenta unui numar foarte mare de tehnici de negociere, imposibil pentru un director executiv de a le folosi pentru o gama variata de produse.



O distinctie trebuie sa se faca in primul rand intre abilitatile de marketing si cele de negociere. Este acceptat, fara indoiala, de majoritatea, faptul ca pentru produse diferite se folosesc metode de marketing diferite. Astfel, benzina necesita diferite abordari din punct de vedere al cheltuielilor de productie, publicitate, distributie, depozitare decat necesita un produs medical. Daca obiectivele de marketing pot fi aceleasi, metodele pentru atingerea lor pot fi substantial si evident diferite. Este acceptat faptul ca natura produsului are o influenta importanta asupra modului cum este prezentat pe piata. Dar cand se ajunge la negocierea contractului de vanzare (adica la ultima parte a procesului de marketing/vanzare, neincluzand aici publicitatea pentru client), dupa ce clientul potential si-a exprimat disponibilitatea de a accepta un anumit produs si caracteristicile lui, produsul nu mai are nici o influenta asupra metodelor de negociere utilizate. Pe scurt, produsul devine nesemnificativ deoarece a fost deja acceptat de ambele parti. Tot ce mai ramane este ca partile sa cada de acord asupra termenilor contractului. In ciuda faptului ca negociatorii de vanzari tind sa se implice intr-o masura considerabila in cunoasterea produsului, este clar de asemenea, din anunturile pentru oferte de munca, faptul ca ei trec de la un sector productiv la altul mai des decat o fac negociatorii pentru cumparari. Fara indoiala, dupa decenii de experienta, s-a ajuns la concluzia ca un bun negociator de vanzari va continua sa fie la fel — in orice sector productiv ar lucra. De ce nu este valabil acest lucru si pentru negociatorii de cumparari?

Aceasta miscare este restrictiva — si cu siguranta va continua sa fie — deoarece functia negociatorului de cumparari este consi-derata a fi strans legata de cunoasterea produsului. In plus, abilitatile de negociator vor fi vazute ca o completare a celor tehnice, de cunoastere a produsului. Negociatorii de cumparari vor continua sa lucreze in ramuri de acelasi profil. Acest lucru este valabil in majo-ritatea organizatiilor de astazi. Nu este insa o procedura necesara si nici eficienta. Negocierea poate fi o specializare de sine statatoare. Ceea ce este necesar este o rupere de traditie — in care carac-teristicile, calitatea si performanta produsului ca sunt indivizibile de procesul de negociere a pretului sau si a altor termeni ai contractului. Incercam in aceasta lucrare sa demonstram ca o astfel de filosofie este un reziduu al zilelor in care negocierile de cumparari erau conduse de tehnologi care cunosteau produsul — ingineri pentru masini si echipamente de fabrica, ingineri de transporturi pentru masini, automobile. Multi dintre acesti directori executivi conduc astfel de negocieri chiar si in zilele noastre.

4.1. Avantaje initiale in negociere

Se poate crede ca, pe o piata perfect echilibrata — in care cererea si oferta sunt teoretic egale — nici vanzatorul si nici cumparatorul nu au avantaje initiale.

Un vanzator opereaza intr-un „univers complex“ in care performanta este masurata nu numai prin profitabilitatea fiecarei afaceri incheiate, dar si printr-o continua crestere a cifrei de afaceri. Un negociator de vanzari dispus sa se relaxeze dupa realizarea unor performante, fara a gasi noi clienti sau fara a fi suficient de norocos pentru a-si mentine clientii a caror cerere este crescanda, va ramane in curand fara loc de munca. Un cumparator, pe de alta parte, se poate spune ca opereaza intr-un climat „constant“, cumparand numai atunci cand si ce are nevoie. Cantitatile cerute pot creste considerabil, este adevarat, dar abilitatile cumparatorului sunt masurabile numai prin succesul cu care acesta isi da seama ce si cat trebuie sa cumpere. Aceasta diferenta acorda un avantaj substantial cumparatorilor, avantaj de care multi nu isi dau seama. Pe scurt, vanzatorul este mai disperat sa vanda decat este cumparatorul sa cumpere. Un negociator de cumparari abil isi va aminti mereu aceasta diferenta.

De obicei, vanzatorii alearga dupa cumparatori. Pentru aceasta, vanzatorii trebuie sa actioneze „departe de casa“. Ca si in fotbal, aceasta este o diferenta subtila; nu atat prin avantajul obtinut de cumparatori din aceasta situatie, ci prin aceea ca vanzatorii vor fi constienti, fara indoiala, de acest lucru (diferite imprejurari, diferiti oameni etc.). Numai un vanzator cu multa incredere in fortele proprii ar putea atenua aceste dezavantaje. Cumparatorii, pe de alta parte, pot sa stea relaxati in birourile lor, sa intrerupa conversatia cand doresc (asa cum fac multi), sa-i lase pe vanzatori sa astepte (asa cum fac fara indoiala multi), sa incheie discutia cand le convine lor. Vanzatorii sunt mai putin comozi decat cumparatorii; un negociator de cumparari abil isi va aminti mereu aceasta diferenta.

Pentru majoritatea produselor, cu cateva exceptii, un vanzator are mai multi clienti potentiali decat are un cumparator furnizori. Aceasta inseamna ca piata vanzatorilor este fragmentata in timp ce piata furnizorilor este nefragmentata, concentrata. Astfel, in ciuda unei indarjiri de a vinde, un negociator de vanzari poate sa renunte la un client potential stiind ca unul sau doi clienti pot fi abandonati avand doar consecinte minore, aceasta numai in cazul in care cererile clientilor nu erau foarte mari. Cumparatorul, pe de alta parte, renunta probabil mai greu la furnizorii lui potentiali. Un negociator de vanzari abil isi va aminti mereu aceasta diferenta.

Concluzie:

O negociere de succes consta in recunoasterea si exploatarea diferentelor subtile existente sau presupuse intre punctele tari si cele slabe ale participantilor la negociere. Aceasta nu are nici o legatura cu produsul sau serviciul care constituie obiectul negocierii. Un negociator abil poate transforma un punct slab real intr-unul tare prin perceptie — si viceversa.

4.2. Alegerea locului intalnirii

S-a facut deja referire in subcapitolele anterioare la avantajele pe care le poate avea negocierea „acasa“ decat „departe de casa“. Un negociator de vanzari abil va sugera ca negocierile ar putea fi tinute la biroul sau, oferindu-le ocazia reprezentantilor cumparatorilor potentiali de a vizita fabrica sau firma. Un negociator de cumparari abil va refuza invitatia, cu exceptia cazului in care are un motiv care nu este de natura tehnica.

Se poate crede ca alegerea locului intalnirii nu are o importanta prea mare si ca nici una din parti nu obtine un avantaj. Dar succesul in negociere presupune atat abilitati comerciale, cat si folosirea subtilitatii. In orice carte despre negociere este mentionata importanta strategiilor psihologice. Negocierile au loc intre oameni, nu roboti, si faptul ca discutiile sunt comerciale si nu personale nu exclude implicarea personalitatii, trasaturilor de caracter, punctelor slabe si tari. Negociatorul care desfasoara discutii pe terenul sau se simte relaxat, are la indemana informatiile de care are nevoie, poate chema pe unii dintre colegii lui daca are nevoie, poate decide cand sa opreasca discutiile — este un juriu intr-o sala obisnuita de tribunal. Acest avantaj nu trebuie subestimat. In plus, atunci cand negociatorii de cumparari nu au abilitati tehnice, vizitele lor la furnizori trebuie descurajate. Toate verificarile de calitate, caracteristicile tehnice — trebuie lasate pe seama tehnologilor. Daca se dovedesc a fi incompetenti — sau chiar daca deficientele lor nu sunt descoperite — este responsabilitatea conducerii organizatiei de a decide cum se actioneaza in continuare.

4.3. Componenta echipei de negociere

Desi negociatorul de vanzari incearca sa se implice atat in partea comerciala, cat si in cea tehnica a contractelor pe care le negociaza, este evidenta tendinta de a forma echipa de vanzare si din reprezentanti ai altor departamente. In negocierile de inalt nivel, care implica sume foarte mari, din echipa pot face parte directorul financiar si cel tehnic din partea vanzatorului. Aceasta inseamna ca este esential separatismul care duce la o specializare in domeniul respectiv. Vanzatorii au adoptat mai repede aceasta regula decat au facut-o cumparatorii, iar in multe cazuri negociatorul de vanzari va adresa colegilor lui toate problemele tehnice si financiare pe care el nu le poate rezolva. In orice situatie, negociatorul va fi cel care va conduce echipa si va avea singura autoritate in incheierea afacerii.

O data ce au fost definite specificatiile, termenele de livrare etc., negociatorul de cumparari se afla in postura de a forma el singur o echipa. In cadrul negocierilor nu se vor mai discuta probleme tehnice, orice problema tehnica ridicata de furnizor fiind adresata direct utilizatorului. De asemenea, este de presupus ca orice negociator de cumparari care vrea sa fie eficient trebuie sa fie familiarizat cu toate nuantele financiare ale contractului si va avea nevoie de prezenta unui specialist din departamentul financiar numai in putine ocazii. Reprezentantii utilizatorilor finali vor fi bineveniti la orice intalnire la care vor fi discutate anumite aspecte tehnice. Rolul lor este clar definit si nu pot avea nici o influenta asupra deciziei de a alege sau nu un anumit furnizor.

4.4. Stabilirea obiectivelor negocierii

Orice negociator de succes va avea o varietate de obiective in negociere.

Un negociator de vanzari va incerca

sa obtina cel mai mare pret posibil pe care piata il poate oferi chiar peste pretul bursei;

sa stabileasca termenii de plata in propriul avantaj;

sa excluda conditii nefavorabile de cumparare si sa includa conditii favorabile de vanzare (de exemplu, pentru anumite loturi de produse inlocuirea unui ambalaj de calitate dar mai scump cu unul inferior si mai ieftin);

sa creasca valoarea contractului prin cresterea cantitatii vandute sau prin prelungirea lui sau prin solutii de transport avantajoase;



sa obtina beneficii financiare prin acordul cumpa-ratorului de a avansa datele de livrare stabilite initial;

sa-si depaseasa concurentii datorita unei calitati superioare a specificatiilor, produselor si serviciilor, ambalajului, dar si datorita imaginii de marca.

Un negociator de cumparari va incerca

sa gaseasca cel mai mic pret posibil pe care il pot oferi furnizorii pe piata pe termen scurt sau mediu („termenul lung“ este prea lung in lumea afacerilor), chiar sub pretul bursei;

sa stabileasca termenii de plata in propriul avantaj;

sa incheie contractul in conditii de cumparare care pot fi amendate in anumite situatii;

sa includa in contract clauze de protejare fata de riscul aparitiei unor defecte in timpul transportului sau in timpul functio-narii, care sa acopere intarzierile de livrare si, in unele cazuri, fata de riscul aparitiei unor defecte de fabricatie „ascunse“;

sa respecte desfasurarea contractului la termenele stabilite si sa permita respectarea acestora numai in cazul in care ar obtine unele beneficii;

sa evite orice plata in plus, ca urmare a livrarii in avans a produselor sau serviciilor cumparate.

Mai exista o problema suplimentara care poate influenta atingerea obiectivelor negocierii. Aceasta se refera la partea financiara a tranzactiei. Multi negociatori de vanzari si cumparari se lasa condusi de buget. Aceasta inseamna ca ei incep negocierile cu un anumit pret si/sau termene de plata functie de limitarile bugetare ale utilizatorilor sau departamentelor financiare. Pentru negociatorii experti fixarea tintelor, stabilirea rezultatelor care trebuie obtinute constituie factori inhibatori. Succesul negocierii este masurat prin abilitatea de a incheia o afacere in cele mai favorabile conditii, care pot fi diferite de cele standard. Daca se ajunge ca pretul negociat sa fie mai mare decat cel fixat prin buget, atunci acesta a fost stabilit gresit, si nu cel negociat.

Aceasta filosofie se bazeaza pe principiul sustinut de negociatorii experti din ambele domenii — vanzare si cumparare — ca sarcina lor este de a testa piata prin toate mijloacele posibile si nu de a actiona la un nivel mediu, standard. Negocierea este si o arta, si o stiinta, iar orice incercare de a o constrange prin introducerea unor limite procedurale ar insemna o tendinta a negociatorilor de a renunta prea repede — asa cum majoritatea negociatorilor fac.

Nu s-a intentionat ca lista anterioara de obiective sa fie exhaustiva. In lista ar mai putea figura stocuri reduse, un timp de raspuns mai scurt la cererile de service, livrari mai mult sau mai putin frecvente — orice furnizor sau client va trebui sa fie selectiv. Nu trebuie uitat ca fiecare nou contract inseamna o noua negociere.

4.5. Trasaturi de caracter ale negociatorilor

Orice abilitate intelectuala a unui individ este determinata sau influentata de temperamentul si trasaturile de caracter ale acestuia. Unele trasaturi sunt mostenite si nu pot fi schimbate, altele, insa, sunt dobandite. Urmatoarele trasaturi sunt considerate caracteristici personale ale unui negociator de succes:

Dorinta de a castiga si nu de a imparti castigurile in mod egal;

Puterea de a convinge — sa creeze situatii prin care poate obtine unele concesii pe care alti negociatori nu le pot obtine;

Un simt al momentului potrivit — cand sa aduca in discutie un subiect si cand sa nu vorbeasca;

Aptitudinea de a asculta activ;

Abilitatea de a controla discutiile in functie de context;

Aptitudinea de a obtine avantaje din aproape orice situatie;

O foarte buna memorie structurata sistemic pe nivelul logic si afectiv;

In problemele financiare, sa aiba o abilitate dezvoltata de a discuta si folosi cifrele, dar mai ales indicatorii si indicii de evaluare;

Abilitatea de sti sa „dea inapoi“ (fie concesia ceruta este prea mare, fie trebuie sa accepte o concesie) atunci cand este obligat sa o faca;

Capacitatea de a-si suprima reactiile ce tradeaza iritarea sau enervarea, cu exceptia situatiei in care o face deliberat;

Revenirea la subiect dupa mici intreruperi sau digresiuni;

Sa nu foloseasca niciodata atacul la persoana, respectiv sa nu „doboare“ un adversar in negociere din motive personale (desi unii negociatori utilizeaza atacul la persoana in mod intentionat);

Grija permanenta de a exista un dialog atat verbal, cat si nonverbal, si nu monologuri intercalate;

Abilitatea de a fi coerent in idei si se exprima clar si concis;

Prestanta si puterea de negociere necesare convingerii partenerului ca el are autoritatea de a decide conditiile contractuale sub toate aspectele.

Lista de mai sus nu este completa. Ceea ce este clar, oricum, este ca un negociator abil nu are un model standard. In negociere sunt folosite toate trasaturile personale ale individului, mai mult sau mai putin standard.



loading...






Politica de confidentialitate

DISTRIBUIE DOCUMENTUL

Comentarii


Vizualizari: 919
Importanta: rank

Comenteaza documentul:

Te rugam sa te autentifici sau sa iti faci cont pentru a putea comenta

Creaza cont nou

Termeni si conditii de utilizare | Contact
© SCRIGROUP 2020 . All rights reserved

Distribuie URL

Adauga cod HTML in site