Scrigroup - Documente si articole

Username / Parola inexistente      

Home Documente Upload Resurse Alte limbi doc  

ComunicareMarketingProtectia munciiResurse umane


LEADERSHIP- UL IN PROCESUL DE COMUNICARE

Marketing

+ Font mai mare | - Font mai mic




LEADERSHIP- UL IN PROCESUL DE COMUNICARE

Conexiunea liderilor cu cei jur este o componenta fundamentala a leadership-ului si se realizeaza prin comunicare, ca modalitate unica de interactiune cu subordonati, parteneri etc.

Sintetizand rolul comunicarii, Peter Drucker, un veritabil guru al managementului, sustine ca: ”pe de o parte, fara o comunicare credibila si intensa nu poti intelege mintile si inimile celor din jur; pe de alta parte, comunicarea in forma ei suprema realizeaza schimbari in personalitate, in valori, crezuri si aspiratii, in identitate”.





Comunicarea permite liderilor sa utilizeze mijloace rafinate de actiune in vederea indeplinirii functiilor si rolurilor lor. Liderul poate trezi interesul oamenilor prin abilitatea sa de a comunica corespunzator. O comunicare eficace si eficienta face totul posibil si constituie un important factor de competitivitate, un avantaj strategic pentru o organizatie.

1. Caracterul procesual al comunicarii si leadership-ul

Apreciata drept adezivul care tine persoane si grupuri unite, drept unica forma de interactiune umana, comunicarea este o legatura vitala intre membrii societatii in general si intre membrii unei organizatii in special.

In sens restrans, numeroasele definitii date comunicarii subliniaza caracterul procesual al acesteia.

Comunicarea este definita de J.S. Van Cuilenburg, O. Scholter, G.W. Noomen ca 'un proces prin care un emitator transmite informatii receptorului prin intermediul unui canal, cu scopul de a produce asupra receptorului anumite efecte'. Cu alte cuvinte, fiecare proces de comunicare are o structura specifica reprezentata de un anume tip de relatie, dezvoltata de trinomul emitent – mesaj - receptor.

Extrapoland, se poate afirma ca liderul exercita o influenta constienta sau inconstienta asupra altora prin intermediul unui proces psihologic complex, constand in transmiterea, receptionarea si intelegerea de mesaje in dublu sens, utilizand un sistem comun de simboluri.

Rezulta, asadar:

caracterul procesual al comunicarii;

faptul ca transmiterea mesajului este o conditie necesara dar nu si suficienta pentru realizarea comunicarii;

comunicarea este conditionata si de intelegerea de catre destinatar a continutului mesajului; intelegerea mesajelor apare atunci cand, ambele parti implicate in procesul comunicarii manifesta un acord mutual nu numai asupra informatiilor, dar si asupra sensului acestora;

comunicarea implica un flux in doua sensuri, in care o parte primeste informatia si reactioneaza la aceasta, fie imediat, fie dupa un anumit interval de timp.

Leadership-ul se manifesta asadar prin intermediul unor procese de comunicare de rafinament, realizate printr-o mare varietate de canale: formale, pre-stabilitate, cum ar fi sistemul canalelor ierarhice dintr-o organizatie; respectiv informale bazate pe relatii de colaborare, prietenie, preferinte, interes personal.

Un randament ridicat al procesului de comunicare presupune asumarea de catre lider a responsabilitatilor specifice, alternativ:

pentru ipostaza in care este emitent - cand trebuie: sa stabileasca cu atentie scopul comunicarii; sa cunoasca bine receptorul; sa construiasca mesajul in functie de caracteristicile receptorului; sa aleaga canalul de comunicare adecvat; sa stabileasca timpul necesar transmiterii mesajului;

pentru ipostaza de receptor - cand trebuie: sa asculte activ emitent; sa manifeste receptivitate fata de emitent; sa indice canalul de comunicare potrivit; sa initieze feed-back-ul

Comunicarea liderului cu subordonatii, ca fenomen caracterizat de varietate si complexitate, poate imbraca o multitudine de forme de manifestare.

Astfel, in functie de modalitatea de transmitere a mesajului se disting:

Ø     comunicare directa (cand mesajul este transmis prin tehnici primare - cuvant, gest, mimica),

Ø     comunicare indirecta (prin mesaj scris, e-mail, telefon etc.);

Un alt criteriu este cel al naturii simbolurilor utilizate de catre lider:

Ø     comunicare verbala – care utilizeaza ca instrument de baza – cuvantul si se manifesta: oral – prin vorbire si ascultare; scris – prin scriere si citire;

Ø     comunicarea non-verbala– prin mimica, gestica, pozitia corpului, etc.

Ø     meta-comunicare – vizeaza sensul perceput al mesajului, respectiv ceea ce este „dincolo de cuvinte”, sau „printre randuri” (de pilda in cazul mesajelor privind sentimente, emotii intense ( ); in cadrul procesului de comunicare liderul trebuie sa tina cont de caracterul dinamic, ireversibil si contextual al acestui proces.

Dinamismul se manifesta prin aceea ca in timpul comunicarii se modifica in permanenta nu numai continutul mesajelor schimbate intre lider si interlocutor, dar si atitudinile, convingerile, sentimentele acestora.

Caracterul ireversibil al comunicarii lider – sustinatori decurge din aceea ca mesajul odata receptionat nu mai poate fi „retras”. Trairile, emotiile generate de mesaj in mintea receptorului nu pot fi „sterse”.

Contextualitatea vizeaza impactul unor factori (conjunctura socio-economica, culturala, politica, conditiile de timp (zi, ora, etc), spatiu, starea de spirit a participantilor etc.) asupra randamentului procesului de comunicare.

2. Model privind stilurile interpersonale de comunicare („Fereastra lui Johari”)

Stilul interpersonal de comunicare al liderului dintr-o firma, ca o reflectare a modului in care acesta prefera sa interactioneze cu subalternii, furnizand, controland, filtrand informatiile in relatia cu acestia, este evidentiat de „fereastra lui Johari“([2]), prezentata in forma sa structurata in Figura nr.9.

Figura nr. 9 - „Fereastra lui Johari“




(Sursa: J.Hall: California Management Reviw, vol.15,1973, p. 56-67)

Din modelul redat rezulta doua aspecte esentiale, si anume:

- primul se refera la faptul ca stilul de conducere isi pune amprenta asupra climatului organizational si in ultima instanta asupra performantei firmei;

- cel de-al doilea, mai complex, are in vedere faptul ca din combinarea situatiilor de cunoastere sau necunoastere a informatiilor esentiale, sentimente, perceptii etc. pot fi identificate 4 zone distincte, in care se poate plasa managerul, fiecare zona avand trasaturi specifice. Astfel:

zona de ARENA este, pe buna dreptate, considerata ca cea mai favorabila comunicarii inter-personale efective, informatiile relevante fiind cunoscute atat de manager cat si de subalterni; situarea partilor in aceasta zona echivaleaza cu impartasirea in comun a acelorasi date, abordari, presupuneri, sentimente; conservarea zonei presupune utilizarea in continuare in proportii aproximativ egale a strategiilor de expunere si respectiv feed-back;

zona OARBA se caracterizeaza prin aceea ca informatiile esentiale sunt cunoscute de subalterni dar nu si de manager, ultimul fiind pus intr-o postura defavorabila, de natura sa inhibe comunicarea dintre cele doua parti; perceptia selectiva este specifica acestei zone; cu cat zona oarba este mai mare cu atat cea de arena se micsoreaza si invers; interesul managerului in aceasta situatie trebuie sa fie acela de a mari zona de arena; in consecinta el va trebui sa foloseasca intens strategia incurajarii feed-back-ului;

zona de FATADA are ca dominanta o comunicare superficiala, in cadrul careia informatiile esentiale sunt cunoscute doar managerului nu si subalternilor sai, tradand relatiile precare cu acestia; este cea mai raspandita forma de inter-relationare cu subordonatii, managerul neputand sau nedorind sa-si expuna ideile; strategia de urmat pentru diminuarea zonei de fatada in favoarea celei de arena este cea de expunere intensa, prin impartasirea deschisa a informatiilor;

zona NECUNOSCUTA este, desigur, cea mai defavorabila unei comunicari eficiente, prin aceea ca informatiile vitale sunt ignorate atat de manager cat si de subalterni; stilul de conducere autocratic, rigid si ostil fata de angajati, anxios si lipsit de creativitate se plaseaza de regula in aceasta zona, care poate ascunde numeroase pericole pentru organizatie; „tratamentul“ consta in folosirea cat mai intensa de catre manager deopotriva a expunerii si feed-back-ului.

Expunerea, ca strategie, consta in exprimarea adevaratelor sentimente, ganduri, a spune, a da, sau pe scurt: asumarea unui risc. Managerul este elementul activ, respectiv cel de care depinde procesul de expunere. Expunerea este mai usor de controlat sub aspectul timpului si intensitatii comunicarii.

Feed-back-ul, ca strategie de amplificare a zonei de „arena” echivaleaza cu a asculta cu atentie, „a primi” informatii. Obtinerea feed-backului depinde de vointa celeilalte parti, care trebuie sa fie dispusa sa „dea”. Feed-back-ul este mai greu de controlat sub aspectul timpului si intensitatii.

Activitatea de zi cu zi a managerului impune o comunicare efectiva si eficienta cu subordonatii. Teoretic, managerul poate utiliza deopotriva atat expunerea cat si feed-backul pentru a mari zona de „arena”. In practica insa, capacitatea de ascultare diferita, iar vointa si priceperea determina o anumita combinatie intre strategiile de expunere si feed-back, diferita de la un manager la altul si caracterizand un anumit stil de conducere.

a.      Managerul din grupa A este adeptul celui mai eficient stil de comunicare inter-personala, mentinand un echilibru dinamic intre expunere si feed-back. Inovator, creator, cu capacitate mare de asumare a unor riscuri calculate, acest tip de manager dovedeste reale calitati de lider, favorizand atat comunicarea descendenta cat si pe cea ascendenta, preponderent in zona de arena. Sigur pe pozitia sa, el se simte liber sa-si expuna sentimentele, ideile si sa obtina feed-backul dorit din partea subordonatilor.

b.     Managerul din grupa B utilizeaza intens expunerea, in detrimentul feed-back-ului, considerand valoroase doar ideile si opiniile personale. Consecinta directa a acestui stil conducere si de comunicare inter-personala este perpetuarea sau chiar largirea ariei zonei oarbe. Subordonatii unui astfel de manager se simt marginalizati, frustrati, nesiguri. Ei inteleg faptul ca managerul nu este interesat sa comunice cu adevarat, ci doar sa se auda vorbind si sa fie ascultat fara impotrivire.

c.     Managerul din grupa C cultiva cu prioritate feed-backul, fatada fiind zona predominanta in comunicarea cu subalternii.

d.     Managerul din grupa D este cel mai ineficient in comunicare, refuzand atat expunerea catre subordonati, cat si feed-backul dinspre acestia. Zona necunoscuta prezenta in acest stil de interactiune, induce anxietate si ostilitate in climatul organizational si reduce drastic durata de viata a managerului in postul respectiv.

Pentru a favoriza succesul firmei sale, managerul trebuie sa sprijine si sa dezvolte relatia sa de comunicare cu subalternii, sa asigure curgerea libera a informatiilor de orice fel, nedistorsionata, dinspre si inspre el.

Numeroase studii de specialitate au demonstrat ca intre relatia pozitiva manager-subordonat si aspecte ca productivitatea muncii, calitatea ei, rezolvarea eficace a conflictelor si nivelul de motivare al angajatilor exista o stransa corelatie. In acest sens o comunicare efectiva si eficienta in cadrul unei intreprinderi constituie un veritabil avantaj strategic pentru aceasta.

3. Bariere in comunicarea liderului cu subalternii

Ca orice manifestare umana, comunicarea lider – subordonati, poarta amprenta erorilor, emotiilor, intereselor, ambitiilor, dorintelor, nevoilor umane.

Bariera in procesul de comunicare constituie orice element de natura sa altereze fidelitatea sau eficienta transferului de mesaje intre lider si aptul/adeptii sai. Asemenea obstacole pot apare in oricare dintre fazele procesului comunicarii.

In comunicarea interpersonala, in functie de caracteristicile lor, barierele pot fi grupate in:

bariere de limbaj – derivand din: sensurile diferite ale aceluiasi cuvant; diferentele de pregatire si experienta dintre lider si receptor; dificultati de exprimare; utilizarea unor cuvinte sau expresii ambigue; ascultarea necorespunzatoare si evaluarea prematura;

bariere de mediu – constand in: conditii de mediu improprii (caldura, frig, zgomot etc.); interferente cu alte mesaje; distanta mare intre partenerii de comunicare si confortul fizic al acestora; presiunea timpului etc.

bariere perceptuale – generate de sistemul de valori, convingeri, experiente anterioare si care determina receptionarea diferita si selectiva, de catre persoane diferite, a aceluiasi mesaj; apare frecvent tendinta de a ignora informatiile care vin in contradictie cu propriile convingeri; filtrul perceptiei determina in mare masura si modul de evaluare a credibilitatii liderului;

bariere nonverbale – apar indeosebi atunci cand mesajul verbal il contrazice pe cel nonverbal (tendinta fiind aceea de a da crezare mai curand ultimului);

bariere emotionale – se nasc atunci cand emitentul are conflicte emotionale privind subiectul mesajului sau receptorul acestuia;

bariere culturale apar cu precadere in comunicarea in mediul international, datorita diferentelor de limbaj, cultura, eticheta etc.



B.) In comunicarea organizationala apar o serie de bariere derivate din configuratia piramidala a structurii organizatorice, insa pot fi dezvoltate intentionat si alte bariere, care au ca efect reducerea randamentului comunicarii. Astfel:

functia, pozitia ocupata in cadrul organizatiei influenteaza direct procesul de comunicare; acesta poate fi inhibat, indeosebi in comunicarea ascendenta;

ponderea ierarhica ridicata a managerului echivaleaza cu un timp redus alocat comunicarii cu fiecare subordonat in parte, evident in detrimentul unei bune comunicari;

numarul mare de niveluri ierarhice determina o inaltime mare a piramidei organizatorice si implicit canale de comunicare lungi, cu toate dezavantajele aferente: risc ridicat de distorsiune a mesajelor; viteza redusa de transmitere a mesajelor etc.;

supraincarcarea canalelor de comunicare – favorizeaza aparitia erorilor datorate: distorsiunii mesajelor, amanarii sau intarzierii prelucrarii acestora, filtrajului informatiilor; poate apare si fenomenul de refuz de a comunica pe fondul supra-aglomerarii destinatarului cu informatii;

schimbarea managerilor/liderilor risca adesea sa aiba un impact negativ temporar asupra procesului de comunicare cu subalternii, pana la formarea noilor deprinderi de comunicare.

Diversitatea formelor de manifestare a barierelor ridica probleme specifice in cadrul procesului de comunicare. De regula, barierele in comunicare se asociaza, respectiv tind sa actioneze in grup si sunt interdependente (de exemplu: lipsa de credibilitate a sursei se asociaza cu lipsa de interes, de atentie a receptorului fata de emitent). Identificarea corecta a barierelor permite gasirea remediului propriu fiecareia. Respectarea unor principii si reguli fundamentale pentru o buna comunicare, sintetizate in continuare, reduce semnificativ riscul aparitiei obstacolelor prezentate anterior:

clarificarea ideilor inainte de a comunica;

examinarea scopului exact al fiecarei comunicari;

considerarea intregului (fizic si uman) in procesul comunicarii;

consultarea altor persoane, in vederea unei comunicari adecvate;

alegerea cu grija a tonului cu care se transmite mesajul (nu doar a continutului);

urmarirea atenta a efectului comunicarii pentru a putea opera ajustari ale mesajului;

consecventa in stilul de comunicare;

sprijinirea continutului mesajului de actiuni corespunzatoare;

dezvoltarea unor deprinderi corespunzatoare de ascultare.

4. Leadership-ul si comunicarea verbala orala

Liderul se confrunta cu o multitudine de situatii care il solicita sub aspectul aptitudinilor de comunicare orala, deopotriva de ascultare si de vorbire. Prin comunicarea fata in fata cu sustinatorii sai, liderul are avantajul ca poate folosi atat mijloacele verbale cat si pe cele non-verbale de comunicare.    

4.1. Arta de a asculta a liderului

Cea mai importanta parte a comunicarii este practic ascultarea. Studii de specialitate au relevat importanta ascultarii competente, atat pentru precizia comunicarii, cat si pentru continutul relational al acesteia. Liderii/ managerii isi petrec peste jumatate din timp ascultand.

Ascultarea este([3]) un proces constient de receptionare a mesajelor, care presupune: auzirea, intelegerea, traducerea cuvintelor in sensuri, atribuirea de semnificatie si evaluarea mesajelor.

Definitia evidentiaza complexitatea procesului de ascultare si faptul ca auzirea mesajului, este o conditie necesara dar nu si suficienta pentru realizarea sa.

Importanta procesului de ascultare decurge din

incurajarea procesului de comunicare

obtinerea de informatii complete

creste precizia comunicarii

ameliorarea relatiilor cu cei din jur

cresterea probabilitatii de rezolvare a problemelor

In cazul liderului, capacitatea sa de a asculta este conditionata de: competenta emitentului de a-si formula mesajul; competenta liderului de a asculta mesajul; finetea auzului; capacitatea de concentrare asupra mesajului; istoricul relatiei cu emitentul mesajului; motivatia de a asculta; scopul si utilitatea comunicarii perceputa de lider; dificultatea si complexitatea mesajului; contextul comunicarii etc.

In procesul de comunicare pot fi practicate diferite tipuri si nivele de ascultare:



Ø     ascultarea activa – se recomanda atunci cand nu exista posibilitatea de a interactiona cu emitentul mesajului prin feed-back; acest tip de ascultare presupune: urmarirea atenta a mesajelor non-verbale, a para-limbajului si a cuvintelor cheie folosite de vorbitor; identificarea ideilor principale si a argumentelor ce le sustin; sesizarea eventualelor contradictii in argumentatie; depistarea structurii de organizare a mesajului; sumarizarea mesajului si personalizarea sa (sub forma unei imagini sau prin asocierea cu o experienta personala anterioara); luarea de notite; opusul acestui tip este ascultarea pasiva care are la baza simularea;

Ø     ascultarea interactiva – presupune posibilitatea de a interactiona direct cu vorbitorul (prin alternare):

o       cu ajutorul intrebarilor (inchise/deschise; primare/secundare etc.) – pentru clarificare si stimularea comunicarii;

o       prin solicitarea confirmarii mesajului (prin parafrazare, solicitarea completarii mesajului, sumarizare etc.), insotite de o atitudine neutra (nu de evaluare).

In raport de relevanta, importanta si semnificatia informatiei implicate, liderul poate adopta un:

Ø     nivel de ascultare circumstantial – atunci cand mesajul nu contine informatii critice, sau nu are un scop precis;

Ø     nivel de ascultare faptic – atunci cand liderul urmareste o anumita informatie; acest nivel presupune interactiune prin feed-back si inregistrarea cu atentie a mesajelor nonverbale;

Ø     nivel de ascultare empatic – este caracterizat de adoptarea sistemului de referinta al vorbitorului pentru o cat mai buna intelegere a gandurilor, sentimentelor acestuia (transpunere 'in pielea celuilalt'); acest nivel de ascultare presupune cel mai inalt grad de implicare emotionala, fiind asociat liderului autentic.

Dupa nivelul de ascultare si gradul de dificultate al mesajului:

ascultarea de informare – in cazul mesajului simplu, ce reclama doar retinerea ideii principale din mesaj;

ascultarea atenta – pentru mesaj complex ce necesita atat retinerea ideii principale cat si a faptelor care o sprijina;

ascultarea focalizata – trebuie adoptata pentru mesajele complexe; implica o concentrare puternica, analiza, sinteza si evaluare.

Un lider avand deprinderi eficiente de ascultare, in cursul comunicarii:

va demonstra interes pentru mesajul transmis inclusiv prin intermediul limbajului non-verbal (prin orientarea spre vorbitor; contact vizual; incuviintarea din cap etc.);

va verifica acuratetea receptarii mesajului printr-un feed-back adecvat (intrebari adecvate de clarificare;

ii va semnala interlocutorului atitudinea sa empatica;

isi va verbaliza observatiile pe parcursul derularii comunicarii.



metalimbajul, sau limbajul ascuns in interiorul mesajului, releva adevaratele atitudini ale unei persoane, „trezind” instinctul, intuitia si presimtirea ca interlocutorul gandeste altceva decat spune.

J.Hall: California Management Review, vol.15,1973,p.56-67

Candea, R.; Candea, D.: „Comunicarea manageriala – concepte, deprinderi, strategie”; Ed. Expert; Bucuresti, 1996







Politica de confidentialitate

DISTRIBUIE DOCUMENTUL

Comentarii


Vizualizari: 1321
Importanta: rank

Comenteaza documentul:

Te rugam sa te autentifici sau sa iti faci cont pentru a putea comenta

Creaza cont nou

Termeni si conditii de utilizare | Contact
© SCRIGROUP 2021 . All rights reserved

Distribuie URL

Adauga cod HTML in site