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La stratégie managerielle compétitive de développement

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DOCUMENTE SIMILARE

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« La stratégie managerielle compétitive de développement

de l’entreprise FIRAC group SNEF»



Table des matières

NOTICE BIBLIOGRAPHIQUE

 

ANNEE : 2008

MASTERE SPECIALISE : Management des projets Industriels Est-Ouest

CENTRE DE RATTACHEMENT Thèse Professionnelle : ENSAM Cluny

AUTEUR : Valeriu Marian BACIU

TITRE : La stratégie managerielle compétitive de développement de l’entreprise FIRAC group SNEF

Ne négligez pas la rédaction du titre ! Il doit rendre compte clairement du contenu du document pour donner un premier avis au lecteur potentiel.

2 impératifs : - ne pas employer d'abréviations ou de noms de programmes informatiques ou industriels (ou alors, les expliciter).

                        - ne pas faire un titre trop long

Chacun des mots du titre doit être significatif du contenu du document.

ENCADREMENT de la THESE PROFESSIONNELLE : Noms des personnes ayant dirigé le PE. Sous la forme Prénom Nom ;  Laboratoire ou groupe d’appartenance.

PARTENAIRE DE LA THESE PROFESSIONNELLE :

FIRAC groupe SNEF, agence Etupes

NOMBRE DE PAGES, NOMBRE DE REFERENCES BIBLIOGRAPHIQUES : ces rubriques ne sont pas facultatives !

RESUME : Le résumé est une présentation fidèle et condensée du contenu du document présenté Il ne doit pas faire plus de 10 lignes.

Une (ou deux phrases) présentent le contexte de l’étude, le problème et la solution proposée. On énonce ensuite les méthodes, le matériel utilisé, puis le résultat et son évaluation (si elle a pu être conduite).

Standard technique et commercial. Collaboration avec l’agence IMSAT en Roumanie

MOTS-CLES : De 6 à 10 mots-clés (ou descripteurs). Ils représenteront les clés d'accès à votre document (métadonnées). Ils décrivent les méthodes, concepts et outils utilisés pendant votre travail. Leur combinaison doit donner une idée claire du document qu'ils analysent.

Les mots-clés en général doivent répondre aux questions : de qui ou de quoi s'agit-il ? ? Quand ? comment (méthodes, moyens) ? Comment cela s'est-il passé (Résultats, conséquences) ? Pourquoi ? en vue de quoi ?

ACCES AU DOCUMENT :

L'enseignant responsable du projet doit remplir et signer le tableau suivant, à placer en dessous de la notice :

PARTIE A REMPLIR PAR LE PROFESSEUR RESPONSABLE DU PROJET

ACCESSIBILITE DE CE RAPPORT (entourer la mention choisie) :

            Classe 0 = accès libre                                          

Classe 1 = Confidentiel jusqu’au _ _ _ _ _ _ _ _ _

Date :                         Nom du signataire :                                    Signature :

La sphère de l’exposé

            Les compagnies, les employés, les lieders, les équipes entières recherchent l’efficacité et la facilitation des changements en bien, les efforts ayant une inertie auprès une performance durable de leurs activités.

Due au fait que c’est un métier universel, les managers ont un rôle premièrement d’apprentissage et d’adaptation, puis de développement en arrivant a la maximisation des fonctions de l’organisation, touts celas en tenant compte du fait que nous vivons dans une époque très dynamique, avec des évolutions technologiques qui impliquent un changement comportemental du personnel dans tous les domaines et sur tous les niveaux hiérarchiques. Cela comporte des analyses spécifiques des besoins des filiales, des groups ou des individus, nécessaires au diagnostique des départements ou de la compagnie en développant des solutions innovantes, des nouveaux gammes des produits, des instruments de motorisation des processus ou de la prise de décision pour les projets étape par étape, avec patience et attention.

            Un projet réussit, élaboré en tenant compte des exigences des deux entités (agences) faisant partie du même groupe d’entreprises, comporte des négociations continues, en appliquant des fonctions traditionnelles : de marketing, de planification, d’organisation, de direction et de contrôle, en apportant des nouvelles idées et des nouveaux concepts, en profitant au maximum de l’expérience acquise par les employées et en mettant ensuite en valeur leurs atouts.

Encadrement

            Le group SNEF, FIRAC - IMSAT

Le Groupe SNEF compte :

- 62 agences et 29 filiales (France)

- 13 filiales (International) :

Europe : Portugal, Irlande, Allemagne, Slovaquie, Pologne, Ukraine, Roumanie.

Rusie : Moscou

Asie : Abu Dhabi, Dubai

Afrique : Maroc, Algerie, Tunisie, Gabon

Rôles en entreprise

            Je me suis installé au sein de l’entreprise comme un jeune manager, obligé de réussir à acquérir et à développer a court terme (en seulement 6 mois) plusieurs points clés pour aider l’entreprise FIRAC d’augmenter en fiabilité, d’élargir la sphère des clients et des sous-traitants, de fructifier ses biens et son histoire.

Dans l’entreprise FIRAC, agence Etupes, plusieurs rôles me sont confiés, qui s’entrainent uns par les autres, qui travaillent des fois ensembles, qui sont plus ou moins accentuées (évidentes) et que je les ai retirés du contexte du travail fait. Le commencement du stage (une grand partie de temps) j’ai fait le taches d’un ingénieur technico-commercial, pour retirer et calculer un standard pneumatique d’auprès une gamme des manipulateurs industriels existantes, toutes différents, et concevoir une nouvelle gamme électrique. En utilisant le produit de ce travail, une prospection de marché pendant la visite au mois d’août à été faite pour : la prise des contacts, pour montrer l’activité aux industriels et pour trouver des sous-traitants. Ce rôle entraine une autre mission, pour arriver aux meilleurs résultats, cela de travail en équipe et management en ingénierie. Due au fait que mes résultats par rapport à l’initiative technique/marketing&commercial pour l’activité de « manutention » étaient bons, il m’est confié aussi le domaine « robotique » : mis en valeur de l’activité pour trouver d’autres potentiels clients.

            Ayant un sens des fois technique mais surtout relationnel, le rôle de manager négociateur est présent chaque jour, dans toutes les actions entreprises. Il m’a donné la possibilité d’apporter et appliquer mes idées envers l’aide à l’entreprise, des idées adaptés aux ses besoins.

Axes principaux :

1.                  Ingénieur technico-commercial

2.                  Travail en équipe et management en ingénierie

3.                  Management de risque et la délocalisation. Entre deux filiales qui appartiennent au même group des entreprises

-                      due au fait que j’ai pas eu en coordination des techniciens et due au fait que les employées de l’entreprise ont travaille sur d’autres projets, pour le debout j’ai fait le travail d’un technicien pour construire les parties composantes du projet technique, une partie fondamentale pour la suite des parties commerciale, marketing et  management … leur motivation était le fait qu’ils peuvent avoir toujours un standard a partir du quelle ils peuvent développer le produit demandée par le client.

-                      des états propre très critique, beaucoup de responsabilité pour la visite de prospection, nous sommes rencontre, on a bu des cafés pendant les pauses, on a rigole, j’ai rien vendu, aucun manipulateur, aucune affaire trouvé pour l’entreprise, même pas la collaboration avec la partie roumaine n’est pas concrétisée ni le projet pour le bureau d’études en Roumanie n’est pas réel, en arrivant même de dire que si quelqu'un va lire mes rapports il peut trouver des graves fautes. Il faudra trouver une cause - toutes cela à cause management passif et le procès lourd en prenant des décisions au sein d’un grand group ???

-                      Faire des propositions, après les améliorer pour arriver aux consensus, aux points clés qui peuvent être favorable aux toutes les personnes qui peuvent être touchées par la prise d’une telle décision.

Deux entités qui font partie de même group SNEF,  IMSAT direction automobiles à Bucarest en Roumanie et FIRAC agence Etupes en France.

FIRAC – trop de travaille – des sous traitants

-                      transfert d’activité –

-                      une nouvelle entité FIRAC en Roumanie

Communes 

 

Complémentaires  Associées

 

Complémentaires  Divisées

 


Etat des activités faites par les deux entités

Le group des entreprises



-                      les intérêts des investisseurs et actionnaires

-                      les objectifs et les attentes des filiales

-                      les intérêts des syndicats

-                      les exemples d’autres entreprises

Mon objectif : éviter plus possible les conflits humaines, et a la fin mes collègues on compris que je ne suis pas une personne avec laquelle tu peut avoir de divergences. Les conflits techniques proviennent seulement du fait que soit les calcules, soit les solutions proposées sont différentes. Ces conflits sont résolus avec le pouvoir des arguments. J’ai entré dans la société pour développer pas pour détruire.

Ø                  Image « stagiaire »

-  je me suis imposée par les travaux techniques que j’ai fait et j’ai gagne mon place au seine de l’entreprise avec un dévotement de mes actions et l’honnêteté auprès du groupe. Après la moitié du stage professionnel, le milieu de travail a été de plus en plus agréable.

Auprès des industriels – pour obtenir des informations importantes comme l’activité, les besoins, l’image d’étudiant au mastère est plus bonne que l’image d’un commercial car le dernier viens et présent seulement son produit. Par contre, pour vendre un produit, c’est mieux pour  FIRAC d’avoir un plus d’image avec un commercial qui se présent avec une carte de visite auprès du client.

- Malgré le fait, que l’équipe projet rassemble les jeunes diplômés avec un niveau de qualification supérieur (de formation technique et économique) et les compétences linguistiques notables, l’équipe est considère par les organismes externes de manière « scolaire ». Étant donné, que les membres de groupe sont actuellement en formation, joue le rôle important sur leur image et constitue une sorte de barrière qui freine le lancement de la coopération avec les entreprises, surtout dans les débuts du projet.

ü                 La motivation

-          pour une collaboration à courts thermes de seulement 6 mois je me suis proposé de toucher tous les points possibles en faisant le projet bénéfique pour le développement futur de l’entreprise.

-          J’ai l’habitude de me motiver et de m’impliquer très actif dans des projets réels qui ont des buts concrets aidé par toutes mes expériences et connaissances techniques et relationnelles.

-          Un motif important pour ma motivation représente le fait que je veux montrer que je suis capable de mettre en pratique les connaissances acquises pendant 6 mois de formation théorique au mastère.

Qu’est ce que le projet apporte a l’entreprise :

Qu’est ce que je n’ai pas réussi à faire :

-          analyse financière

-          busines plan pour les futures activités en Roumanie

-

- Ma vision de marketing a été bien vue dans l’agence

 

Technique :

Je dis merci…

            Dans cette rubrique je tien de remercier premièrement a mes supérieurs C.S. B.V. D.T Edgard Sucuyan et E.R. pour me confier ce projet et pour me donner quelques directions, a Mr. L.J. pour le soutien, support et amabilité, d’accepter et vérifier toues mes rapports hebdomadaires, a mr. Annic Bonn pour l’aide technique et a mes collègues FB, FA, AG, N., Antony, qui, même avec leurs doutes et peur de délocalisation, ils m’ont aidé avec des détails pour les produits STANDARD et aussi a mr. Directeur G. Simion qui m’a fournis des contacts et des détails très importantes pendant la visite de prospection en Roumanie.

Résumé et conséquences  

-          Un projet qui a avancé avec les réalisations, des fois livré a moi-même

-          Un projet parfait pouvait être si :

  1. j’avais plus de temps pour accès aux données financières pour faire une proposition de business plan pour des possibles affaires en Roumanie. (tous les aspects humaines, loyer d’un bureau etc.)
  2. j’avais trouvé des affaires pour FIRAC aux entrepreneurs roumains ou aux industriels européens
  3. j’étudiés les concurrents en détail (benchmarking des produits manipulateurs, concurrence en robotique)

A.                Marché de la manutention France – Roumanie – EUROPE

1.                  directives européennes

2.                  état des lieus FRANCE

3.                  positionnement de l’entreprise FIRAC en FRANCE avec l’activité de manutention surtout dans l’industrie du matériel roulant

4.                  prévisions futures pour la marche de manutention

B.                 Stratégie de marketing de l’entreprise FIRAC face a la concurrence

1.                  problématique

2.                  préparation des standards techniques et commerciales (management du groupe technique)

3.                  création des nouveaux produits – manutention électrique – prototype

Oval: Oval: Oval: Oval:

Les projets des clients

 


Adaptabilité – nous réalisons des nouveaux et complexes études  

Ergonomie – nous réalisons les objectifs avec le minimum de moyens engagés possibles

Efficacité – la capacité de l’équipe à arriver aux buts que le client a fixé

Créativité – la proposition des nouvelles idées ou concepts reste notre principal atout

Type : description détaillée du type d’intervention

Durée : durée de la participation des personnes concernées par les interventions et la durée des visites

Objectifs principaux : énoncé des objectifs principaux de l’intervention

Cadre général : quantité et type des personnes touchées par les interventions; lieu des interventions

Contenu : description générale du contenu en termes de support matériel

Recommandations particulières : à partir des observations et discutions directes, des commentaires et évaluations des personnes et entreprises concernées par la visite, des recommandations particulières vont être  émises pour chaque type d’intervention.

Bilan : le bilan (la quantité d’interventions et nombre de personnes concernées) de chaque type d’intervention de formation réalisée par les partenaires du projet est présenté sous forme de tableau; à titre de comparaison, le bilan de formation des chercheurs de l’IRSST s’il est disponible est également indiqué.

C.                Développement de l’entreprise IMSAT. Le processus de collaboration entre IMSAT et FIRAC

-          états des lieus Roumanie – industrie lourde, potentiels clients et sous-traitants

-          résultats de la visite 18-19 août 2008 a l’usine DACIA et la Chambre de Commerce et Industrie de Bucarest

-                Résistance des personnes aux nouvelles idées, aux changements ou projets

-                Transfert de compétences en formation sur CAO et/ou Robotique

-                Les bénéfices et le besoin des agences FIRAC d’ouvrir un bureau d’études a Bucarest. Impact et Prévisions

-                Le problème des syndicats

-                Les intérêts des syndicats et les inserts des filiales

Un peut de théorie de la négociation




Quelle différence est-il entre l’Intérêt et la Position ?

Distinguer entre les intérêts et les positions représente une première étape essentielle pour comprendre le processus de négociation. Si nous pouvons déterminer l’intérêt de négocier entre nous et les autres parties et quelle est la position de négociation de chacun, nous avons une idée plus claire de ce qui se passe parmi nous. Lorsque nous utilisons les intérêts comme les points dont nous et les autres parties tentent de parvenir à un accord, tout le monde a plus de flexibilité dans le processus de prise de décision.

Le fondement ou l’intérêt primaire

Pour n’emporte quelle personnes engagé à une négociation, ce sont des résultats qui vont au cœur de notre besoins. Il ne sont pas importants d’ou les résultats que peuvent servir les intérêts viennent; c'est la centralité de leur importance qui fait intérêts primaire  pour nous.

Dérivés ou des intérêts secondaires

Ces intérêts doivent être remplies avant qu'il ne soit possible de répondre et satisfaire nos principaux intérêts.

Les Intérêts Communs : Ces intérêts partagés par les parties aux négociations qui veulent la même chose pour les mêmes raisons.
Les Intérêts Complémentaires : Ces intérêts qui existent lorsque les parties aux négociations veulent que le même résultat, mais parce qu'il servira des intérêts différents.
Les Intérêts Conflictuels : Ces intérêts qui existent lorsque une ou plusieurs négociateurs des intérêts sont en opposition aux intérêts des autres négociateurs.

Des efforts sérieux doivent être fait pour examiner les points qui doivent être résolus et je dois chercher les éléments de désaccord entre FIRAC et le partenaire de négociation IMSAT.

- Une négociation réussie n'est que quand il y a une vraie efficacité impliquant les parties. Le succès des négociations implique un accord commun dans lequel chaque partie s'engage à s'acquitter de ses promesses.

- La négociation est comme le tissage. En s'appuyant sur les contributions de plus d'une source d'idées ou d'actifs, il donne un tissu qui a une plus grande durabilité qu'un accord sur le fait que seulement a tiré ses idées d'un côté.

 [Negotiation Skills for Managers – Steven P. Choen]

D.                Bilan financier/analyse du risque – Evaluation du bénéfice net du projet « manutention dans les pays de l’est » choisir les meilleures alternatives qui produisent la plus grande valeur ajoutée nette.

Processus de prendre les décisions :

1.                  Objectif – quel est mon objectif et qu’est ce que je veux accomplir

2.                  Point de vue – du quel point de vue je regarde la problème

3.                  Critère – le but, qu’est ce que détermine la réussite

4.                  Alternatives – combinent des possibilités raisonnables sont jusqu’au objectif

5.                  Contraintes – quelles sont les limitations en ressources, actions, etc.

6.                  Conséquence du temps alternatif (prédiction des revenus)

7.                  Planning Horizontal (pour quelle période de temps)

8.                  Le Modèle (une représentation mathématique et graphique des éléments du problème et leurs interactions)

9.                  Conséquences Différentielles (les différences entre les alternatives des revenues)

10.              Risques et incertitudes (quel effet imprévisible donne les éléments pour les revenues)

11.              Le coût d’opportunité (quelles sont les acquisitions, quand les actions sont prises)

12.              La fonction de l’objectif (quelles alternatives optimisent l’objectif)

[Economic & Financial Analysis for Engeneering & Project Management – Abol Ardalan]

Abortion du projet :

1.                  technique – faire le STANDART => commercial a partir de standard => trouver des affaires sur la manutention

2.                  sous-traitants mécano-soudure pour baiser le coût de production

3.                  robotique – présentation commerciale, affaires et sous-traitants pour IGRIP et CATIA V5 dans les pays de l’est

Récemment :

Patrick MORVAN et Olivier JOUVEN ont été nommés Directeurs Généraux Adjoints au 1er janvier 2008.

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SARL définiton de SARL : En France, une Société à Responsabilité Limitée est une forme de société à vocation commerciale. Découvrez la définition de la SARL sur le portail Agrojob

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Établissement dépendant d'une maison mère, avec laquelle il a des caractéristiques communes (même dénomination, approvisionnement commun, méthodes de vente semblables, etc.), mais qui jouit généralement d'une autonomie de gestion.

- La SA

Le mode de financement des SA = des valeurs mobilières

Il existe deux sortes de valeurs mobilières : — les actions — les obligations.

          o L’action se définit comme une fraction du capital social d’une SA.

          o L’obligation se définit comme la fraction de l’emprunt émis par une SA.

Les valeurs mobilières sont à la fois des titres nominatifs ou au porteur. S’ils sont nominatifs, le nom du propriétaire est inscrit sur le titre — s’ils sont au porteur aucun nom ne figure sur le titre et le passage de la forme nominative à la forme au porteur se fait par une opération que l’on appelle « conversion ».

Les valeurs mobilières ont pour caractéristique essentielle d’être librement négociables et transmissibles ce qui facilite considérablement les transferts.

A) L’action

Comme nous l’avons dit précédemment, l’action représente la fraction du capital social d’une société anonyme. C’est donc un titre d’associé qui donne droit non seulement à participer à la gestion de la société mais encore à percevoir un dividende variable suivant les bénéfices. Juridiquement l’action est donc un meuble et est indivisible (c’est-à-dire que les propriétaires indivis sont dans l’obligation de se faire représenter par l’un d’entre eux).

On distingue plusieurs types d’actions :

    * les actions de numéraire : — ce sont des actions qui sont libérées par des apports en espèces.

    * les actions d’apports : — ces actions sont remises aux actionnaires qui ont effectué des apports en nature.

    * les actions à vote double : — En principe, le fait de détenir une action donne droit à 1 voix à l’assemblée générale des actionnaires mais la loi confère à certaines actions un droit de vote double. Il en est ainsi lorsque l’actionnaire a entièrement libéré ses actions et qu’il les possède depuis au moins 2 ans. Ces actions doivent également être nominatives.

    * les actions de priorité : — ce sont des actions à droit de vote double mais qui confèrent certains avantages supplémentaires à l’actionnaire notamment une priorité dans la distribution des bénéfices et dans le partage de l’actif social.

    * les actions en accumulation existent depuis la loi du 3 janvier 1983. Il s’agit d’une possibilité offerte aux actionnaires de percevoir leurs dividendes sous forme d’actions nouvelles — cette possibilité leur est offerte par un vote de l’assemblée générale ordinaire.

    * les actions à dividende prioritaire sans droit de vote. Il s’agit ici pour une société anonyme d’attirer les investisseurs (en offrant une priorité dans la distribution des dividendes) sans pour autant leur accorder un pouvoir de gestion et de décision. Il s’agit ici d’une forme de dissociation entre la propriété et le pouvoir. La possibilité d’émettre des actions à dividende prioritaire sans droit de vote est prévue par la loi du 13 juillet 1978 à 3 conditions.

    * les titres participatifs : ils sont particuliers dans la mesure où leur rémunération comporte une partie fixe et une partie variable en fonction des résultats de la société. Ils sont également remboursables à l’initiative de la société ou au moment de sa liquidation mais dans un délai qui ne peut être inférieur à 7 ans.

Les droits de l’actionnaire sont les suivants :

          o libre négociation de ses actions.

          o participation aux bénéfices au prorata des titres dont il dispose.

          o droit d’être informé sur la vie, la gestion et les comptes de la société.



          o droit de vote aux assemblées générales (ordinaires ou extraordinaires).

Concernant la transmission des actions la cession d’actions entraine :

          o pour l’acquéreur : le paiement de droits d’enregistrement : 1 % plafonné .

          o pour le cédant : Les plus-values réalisées sont imposées au taux de 26 % (exonération jusqu’à un montant annuel de cessions de 7623 euros) pour les personnes physiques et les personnes morales soumises à l’IR et au taux de 20,9 % ou 22,8 % pour les personnes morales soumises à l’IS.

B) L’obligation

Il s’agit ici d’un mode de financement classique des sociétés anonymes. Pour se procurer des fonds, une société anonyme peut recourir à l’emprunt avec la possibilité de fractionner le montant nominal de cet emprunt en émettant des titres négociables appelés obligations. L’obligation est donc la fraction de l’emprunt émis par une société anonyme.

Certaines obligations sont dites « émises au pair » c’est-à-dire que leur prix d’émission est égal à leur valeur nominale (par exemple, versement de 10 euros pour une obligation de 10 eurosF).

D’autres obligations sont qualifiées d’obligations « à prime ». Il s’agit ici d’attirer les investisseurs en offrant un remboursement pour une valeur supérieure au prix d’émission (par exemple versement de 10 euros pour une obligation de 15 euros).

D’une manière générale, une quantité de produits financiers existe et les variantes sont nombreuses.

Il existe 2 formules pour gérer une SA.

— la gestion de type classique. Les actionnaires nomment un conseil d’administration qui désigne un président.

— la gestion de type nouveau. Un directoire administre et dirige la société et c’est un conseil de surveillance qui nomme le directoire et contrôle la gestion.

1 — La SA de type classique : conseil d’administration et président.

C’est le mode de gestion qui est adoptée dans plus de 90 % des SA.

- La SA est gérée par un conseil d’administration qui se compose de 3 membres au moins et de 12 membres au plus. Notons que depuis 1986, les statuts des SA peuvent prévoir des administrateurs élus par les salariés. Le nombre de ces administrateurs salariés ne peut être supérieur à 4 ni excéder le 1/3 du nombre des autres administrateurs. Il n’est pas pris en compte dans la détermination du nombre minimal et du nombre maximal d’administrateurs. Pour être administrateur, il faut être actionnaire et détenir un certain nombre d’actions déterminé par les statuts. Un administrateur qui cesse d’être propriétaire du nombre d’actions requis sera « démissionné » d’office s’il n’a pas régularisé sa situation dans les 3 mois. L’administrateur est donc obligatoirement un actionnaire mais peut être une personne physique ou morale.

Les premiers administrateurs sont nommés dans les statuts pour 3 ans au plus dans les SA ordinaire ou élus pour 6 ans par l’assemblée constitutive des SA qui font appel public à l’épargne. Au cours de la vie de la SA, les administrateurs sont nommés par l’assemblée générale des actionnaires pour 6 ans au maximum. Sauf clause contraire des statuts, ils sont rééligibles.

Le conseil d’administration est investi des pouvoirs les plus étendus pour agir au nom de la société. Les dispositions des statuts limitant les pouvoirs du CA sont inopposables aux tiers.

Le conseil d’administration élit le PDG.

- Au niveau du fonctionnement du conseil d’administration, les statuts fixent librement la fréquence des réunions. En principe, les conseils d’administration se réunissent 1 fois par mois et 2 membres du comité d’entreprise assistent à toutes les séances du CA. Ils n’ont qu’une voix consultative et ne prennent pas part au vote. Le PDG préside les séances. Les décisions, pour être valables, doivent être prises en présence de la 1/2 ou moins des administrateurs et approuvées par la majorité des membres présents. En cas d’égalité, la voix du président est prépondérante. Un procès-verbal est établi à la fin de chaque réunion.

2 La SA de type nouveau : directoire et conseil de surveillance.

La loi de 1966 prévoit cette organisation nouvelle de manière à pouvoir organiser la société en séparant le pouvoir de direction (que l’on confie un directoire) et le pouvoir de contrôle (que l’on confie un conseil de surveillance).

— Le conseil de surveillance exerce le contrôle permanent de la gestion de la société par le directoire. Concernant le nombre, la nomination et la durée des fonctions, le régime du directoire est identique en tout point identique à celui du conseil d’administration de la société anonyme classique. Il se compose donc de 3 à 12 membres auxquels s’ajoutent éventuellement des représentants élus par les salariés. Tout comme les membres du conseil d’administration, les membres du conseil de surveillance doivent être actionnaires, capables, et peuvent être des personnes physiques ou morales. En bref, les règles de fonctionnement étudiées pour le CA s’appliquent totalement au conseil de surveillance.

Le conseil de surveillance a pour mission de contrôler le directoire et non d’assurer la gestion de la société.

— Le directoire a pour mission d’assurer la gestion de la société. Il se compose de 2 à 5 membres au plus (7 dans les sociétés anonymes faisant appel public à l’épargne). La nomination du directoire s’effectue par le conseil de surveillance et les membres sont nommés pour 4 ans. Leur révocation peut s’effectuer par l’assemblée générale sur proposition du conseil de surveillance.

Au niveau des pouvoirs dont il dispose, la situation est simple : — le directoire dispose de tous les pouvoirs dont la limite de l’objet social. Toutefois les dispositions des statuts qui limitent les pouvoirs du directoire sont inopposables aux tiers.

3 Les assemblées générales d’actionnaires

On distingue ici l’assemblée générale ordinaire (A.G.O.) — l’assemblée générale extraordinaire que (A.G.E.) — les assemblées spéciales (A.S).

— L’ A.G.O (assemblée générale ordinaire) se réunit au moins 1 fois par an sur convocation du conseil d’administration ou du directoire. Les délibérations ne sont valables que si les actionnaires représentent au moins le 1/4 du capital social. Si ce quorum n’est pas atteint, une deuxième assemblée sera convoquée et les décisions seront prises à la majorité des voix présentes. Tout actionnaire a droit, 15 jours avant la réunion de l’A G.O. à obtenir communication des documents et des rapports.

— L’A.G. E (assemblée générale extraordinaire) a pour objet la modification des statuts. Tel est le cas notamment lorsqu’il faut changer la nationalité de la société, son lieu de siège social, ou procéder à une augmentation de capital. Elle seule peut décider cette modification. Le quorum est de la 1/2 du capital social — si ce quorum n’est pas atteint, une deuxième assemblée sera convoquée et le quorum du 1/4 du capital social suffira. Les décisions se prennent à la majorité des deux tiers des voix.

— Les A. S. (assemblées spéciales). Ces assemblées réunissent les propriétaires d’actions spéciales ( par exemple actions à droit de vote double, etc). Leur but consiste dans le rejet où la ratification de toute proposition constituant une modification du droit de ces actions par rapport aux autres catégories.

- La SNC

- La SARL

2 associés minimum sont nécessaires pour créer une S. N. C. (personnes physiques ou morales) — aucun maximum n’est prévu par la loi.

Tous les associés ont la qualité de commerçant ce qui implique que seuls les personnes capables d’exercer le commerce peuvent être membres d’une société en nom collectif. Donc, les mineurs (même s’ils sont émancipés), les majeurs en tutelle, en curatelle ne peuvent être associés d’une S.N.C. Par ailleurs, les associés en nom collectif sont soumis à toutes les obligations professionnelles des commerçants (immatriculation au registre du commerce, etc..) et toutes les déchéances et interdictions s’appliquant aux commerçants individuels s’applique aussi à l’associé en nom.

IV - La gérance de la S. N. C

La société est dirigée par un ou plusieurs gérants (tiers ou associés). Si rien n’est prévu dans les statuts, tous les associés ont la qualité de gérant. Une personne morale peut être gérante d’une S. N. C..

En l’absence de limitation statutaire, le ou les gérants ont tous les pouvoirs pour agir au nom et pour le compte de la société.

Leur nomination et leurs pouvoirs sont fixés soit dans les statuts, soit par un acte séparé.

Le gérant, s’il est associé, doit avoir la capacité de faire le commerce.

S’il n’est pas associé, il n’a pas la qualité de commerçant et peut être choisi parmi toutes les personnes civilement capables : un mineur émancipé non associé peut donc être gérant d’une SNC.

Une personne morale peut être désignée comme gérante : les dirigeants de cette personne morale sont alors soumis aux même conditions et obligations que les gérants personnes physiques et ils encourent les mêmes responsabilités civiles et pénales.

(Cependant, n’étant pas associés de la société, ils ne sont pas responsables du passif social).

Les associés se réunissent au minimum une fois par an en assemblée Générale.

Les décisions sont prises à l’unanimité sauf si les statuts en décident autrement. Toutefois, certaines décisions devront toujours être prises à l’unanimité (révocation du gérant associé, cessions de parts).

- L’EURL

- L’Entreprise individuelle

E.                 Société FIRAC group SNEF

2.                  positionnement

3.                  histoire et activités

4.                  courte présentation et évolution

Le Groupe SNEF (Société )








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