Matrice croissance – part de marché ( analyses de portefeuilles d’activités)

Matrice croissance – part de marché ( analyses de portefeuilles d’activités)

Avec sa “matrice croissance-part de marché“, le Boston Consulting Group (BCG) a probablement été l’un des cabinets de conseil le plus écouté, puis critiqué, des années 70-80. Cette fameuse matrice, (qui ne résume cependant pas toutes les innovations en matière d’outils de diagnostic et d’aide stratégique que le BCG a développée), prend en compte l’ensemble du portefeuille d’activités de l’entreprise. Un phénomène de rejet, depuis quelques années, est apparu suite à une mauvaise utilisation et interprétation de cette méthode. Trop simpliste pour les uns, trop réductrice pour les autres, cette approche a tendance, à l’heure actuelle, à être rejetée en bloc. Cette dernière, toutefois, si bien comprise et utilisée dans le cadre de ses hypothèses, est un outil utile pour aider à gérer des portefeuilles d’activités. Le BCG part de la constatation qu’une entreprise diversifiée ne peut raisonner sur ses activités prises indépendamment, mais doit avoir une vue globale de ses produits afin de procéder à des transferts de ressources. Pour ce faire, il

propose d’analyser le portefeuille de produits de l’entreprise en prenant en compte deux dimensions principales: la croissance du marché et la part de marché relative.

Dans le cadre de cette analyse, un tableau à deux dimensions est construit, tableau dans lequel sont placés les différents CAS.

84 2 1 0.5 0.25

T 30 %

A Cas 1

U

X

20%

D

E Cas3

C

R 10 % Cas 4

O 3% cas 5

I

S 3%

S 0 %

A Cas 2

N

C

E

^{Taux de croissance de marché}

Fig. 7 Part de marché – Croissance du marché» ou«matrice» BCG

En abscisse, la part de marché relative permet de positionner chaque CAS en fonction de sa part de marché par rapport au premier concurrent. En ordonnée, la croissance du marché permet de classer les différentes activités en fonction du taux d’augmentation des ventes globales de leur secteur respectif. Enfin, les cercles du tableau (CAS) représentent les différents couples produits marchés présents dans le portefeuille. Leur taille est une indication de leur importance relative en chiffre d’affaires.

Deux lignes séparent le tableau en quatre cases distinctes. Une ligne verticale coupe le tableau en deux parties. La partie de droite représente les activités dont la part de marché relative est inférieure à 1.

Ceci signifie que ces activités ont, au moins, un concurrent plus gros qu’elles. Dans la partie de gauche, toutes les activités jouissent d’une position dominante dans leur secteur. Les activités bénéficiant d’une position dominante sont celles qui ont le volume de production cumulé le plus important, c’est-à-dire l’expérience la plus grande. La conséquence directe de cette hypothèse est que ces mêmes activités ont les coûts de production les plus faibles ainsi que les marges les plus fortes de tout le secteur. Ce sont des activités très profitables. En revanche, les activités situées dans la partie droite du tableau ne bénéficiant pas d’une position de coût favorable, ont une position concurrentielle plus délicate.

La deuxième ligne horizontale sépare les activités en forte croissance de celles qui le sont moins. Généralement, la ligne de séparation est située aux alentours de 10%. La croissance d’une activité nécessite le financement d’investissement et de fonds de roulement supplémentaires. Lorsque la croissance du marché est faible (< à 10%), les fonds générés par l’activité sont plus que suffisants pour financer ses besoins. En revanche, lorsque la croissance est forte, les fonds générés sont insuffisants pour couvrir l’intégralité des besoins.

La position des deux lignes de séparation peut sembler arbitraire. Toutefois, son choix est largement fondé sur la réalité. La figure suivante montre comment les caractéristiques des activités peuvent induire divers comportements stratégiques. Quatre grands types d’activités sont représentés. Chacun est associé à une stratégie donnée. Les activités “étoiles“, dominantes en part de marché et bénéficiant d’une forte croissance, sont caractérisées par une forte position. Les activités “vache à lait“, toujours dominantes mais évoluant sur un marché en faible croissance, sont représentatives de produits vieillissant mais générant plus de ressources qu’ils n’en consomment. Les activités “dilemmes“, caractérisées par une forte croissance mais ayant une faible part de marché, sont considérées comme représentant le futur de l’entreprise. Toutefois, leur position ne leur permet pas de générer suffisamment de fonds, et leur bilan, en termes de ressources, est largement négatif. Enfin, les activités “canards boiteux“, ne bénéficiant ni d’une bonne croissance, ni d’une forte position sur le marché, représentent généralement les activités marginales que l’entreprise n’a jamais su ou pu pleinement développer.

  Fig.8 Types d’activités, surplus et besoin de ressources

A chaque catégorie d’activités correspondent diverses stratégies. Par exemple, pour les activités “ dilemmes “, trois sortes de stratégies sont possibles. Il s’agit soit du renforcement de la position, soit l’abandon, soit du choix d’un sous segment de marché. La solution intermédiaire de maintien en l’état n’étant pas viable.

L’approche développée par le BCG présente plusieurs avantages. D’une part, elle facilite l’analyse du portefeuille d’activités de l’entreprise dans son intégralité; elle permet de vérifier si le flux de fonds générés par certaines activités compense les besoins ressentis ailleurs et de contrôler si les activités nouvelles peuvent remplacer à terme les produits en déclin. D’autre part, elle autorise une formulation d’objectifs en termes de portefeuilles et des stratégies qui s’y rattachent. Toutefois, cette approche présente quelques faiblesses. La première est la difficulté de classer les activités dans les quatre catégories, de déduire de leur position respective les stratégies adéquates à mettre en oeuvre. De même, les conditions particulières en termes de coûts, dont jouit un concurrent, peuvent compenser favorablement sa faiblesse apparente sur le marché. Pour ces raisons, les hypothèses sur lesquelles repose l’approche BCG doivent être évaluées de façon précise et complétées par d’autres éléments. Quelles que soient les variables supplémentaires à prendre en considération, variables qui permettent une meilleure compréhension et évaluation de la situation, il est nécessaire d’éviter un automatisme qui risquerait de réduire à néant l’effort d’analyse et de réflexion.