Scrigroup - Documente si articole

Username / Parola inexistente      

Home Documente Upload Resurse Alte limbi doc  

 
CATEGORII DOCUMENTE


ComunicareMarketingProtectia munciiResurse umane

Perfectionarea Sistemului de Managemet LA SC INTACT SRL

management

+ Font mai mare | - Font mai mic



DOCUMENTE SIMILARE

Trimite pe Messenger
Standardul ISO 16949
Dezvoltarea unei tehnologii a informației
MANAGEMENTUL ORGANIZATIEI - DEFINITII, CONCEPTE, PRINCIPII
Perfectionarea Sistemului de Managemet LA SC INTACT SRL
Seria de standarde ISO 9000 pentru managementul calitatii
MANAGEMENTUL CALITATII. BAZELE TEORETICE

TERMENI importanti pentru acest document

: carti perfectionarea sistemului managerial : analiza sistemului decizional la o societatea com : metode cantitative de fundamentare a decizilor la firma farmec : perfectionarea sistemului decizional la o societate comerciala :

ACADEMIA DE STUDII ECONOMICE BUCURESTI

FACULTATEA DE MANAGEMENT

Perfectionarea Sistemului de Managemet

la S.C. INTACT S.A.

 

Capitolul 1

          Diagnosticarea viabilitatii economice si manageriale

          1.1. Documentarea preliminara

            1.1.1. Caracteristici tipologice ale firmei

            INTACT  S.A. este o societatea comerciala pe actiuni, cu capital integral privat, ce activeaza in domeniul dezvoltarii de proiecte imobiliare complexe.

            S.C. INTACT S.A. Bucuresti a fost infiintata in anul 1991 prin subscriptie publica, in temeiul legii nr.31/1990 si este inmatriculata la Registrul Comertului sub nr. J40/1233/1991.

            Sediul social este in Sos. Pipera-Tunari nr. 4C, Cart. Pipera, Oras Voluntari, Jud Ilfov.

Capitalul social subscris si varsat al societatii la 31decembrie 2003 este de 382.044.789 mii lei, integral privat. Valoarea nominala a unei actiuni este de 1,000 lei/ actiune.

Structura actionariatului la 31 decembrie 2003 este urmatoarea:


Actionar                                             

Dan Ioan Popp

Carmen Sandulescu

Alti actionari sub 5%

Total

%

30.415

14.802

54.783

100


            Compania INTACT este din anul 1996 cotata la Bursa Romana de Valori Bucuresti.

           

Obiect de activitate

Principalul domeniu de activitate al S.C INTACT SA Bucuresti este cumpararea - vanzarea, amenajarea, construirea si exploatarea de imobile si terenuri.

Compania a dezvoltat si platforma de productie secundara care cuprinde ateliere pentru:

- tamplarie PVC - SitPACT

- tamplarie si produse din lemn - LePACT

- fierarie - FerPACT

- confectii metalice - MePACT

- toate realizind produse si sisteme ce sunt comercializate prin centrul DePACT. 

Totodata, compania INTACT ofera solutii financiare proprii si consultanta de specialitate pentru contractarea imobilelor din oferta de produse a companiei.

           

             Scurt istoric

            In anul 1991, identificand evolutia pietei din acea perioada, activitatea de baza a companiei a fost  pana in anul 1995 renovarea, contruirea, inchirierea si mentenanta vilelor de lux in zone rezidentiale si centrale din Bucuresti.

            In anul 1995 INTACT S.A. a introdus pe piata din Romania conceptul de “ansamblu rezidential” odata cu demararea ansamblului Alfa. Dezvoltarea societatii s-a bazat pe lansarea unor produse noi: vile mixt, case la pachet, hale si depozite, respectiv aparitia marcilor DePACT si SitPACT.

Anul 2002 a inceput cu extinderea domeniului de activitate prin infiintarea centrului DePACT de depozitare si comercializare (catre INTACT si catre terti) a materialelor si sistemelor de constructii, unele dintre aceste produse fiind realizate in atelierele INTACT S.A.

Principalele produse oferite de INTACT sunt vilele construite in ansambluri rezidentiale. Oferta include trei categorii:

*        vile DeLuxe pentru persoane cu venituri mari

*        Prestige  - sunt locuintele accesibile din zidarie

*        Freedom- vilele din lemn, locuibile permanent, indiferent de sezon.

In opt ani care au trecut de cand a lansat conceptul de ansamblu rezidential, INTACT SA a lansat 8 proiecte din care pana in anul 2003 a finalizat 4: ansamblurile Alpha, Beta, Gamma, Delta.

Alpha cuprinde 40 de vile de lux si a fost finalizat in 2001. Valoarea primului proiect este de 6,5 milioane de dolari. In 1998 a fost inceput al doilea proiect – Beta cu 70 de locuinte, vile de lux si vile accesibile. Ansamblul a fost definitivat in 2002, valoarea investitiei fiind de 7 milioane de dolari. Gamma si Delta au fost demarate in 1999, respectiv 2000. Impreuna aceste ansambluri cuprind peste 250 de locuinte variate: vile de lux personalizate, accesibile si vile de lemn. Valoarea celor doua proiecte este de 20 milioane de dolari. Ansamblurile au fost finalizate in anul 2003.

In anul 2003, in volumul vanzarilor, suprematia au detinut-o vilele Prestige cu 148 de vile vandute fata de 72 in 2002. O usoara crestere a vanzarilor a fost inregistrata la nivelul vilelor Freedom: 24 de vile vandute, fata de 18 in 2002.

            Ca lider pe piata rezidentiala, INTACT detinea aproximativ 25% din cota de piata pe segmentul locuinte executate de societati private. Datorita cresterii semnificative a rolului ANL care in 2003 depasea 10% din piata vilelor detinand astfel pozitia monopolista, INTACT a ramas lider intre societatile private.

            Profilul cumparatorului de vile INTACT

            Cumparatorii vilelor INTACT sunt barbati in proportie de 52,8% si in proportie de 47,2% sunt femei. Majoritatea au varsta cuprinsa intre 25 - 55 ani, media de varsta fiind de 43 ani. In general reprezinta familii cu cel putin un copil.

            Au studii superioare si post universitare in proportie de 95% si aproximativ 47 % dintre ei lucreaza la firme private.

            Pe familie, veniturile (declarate) obtinute variaza intre 1.000 de euro si 3.000 de euro, chiar depasind aceasta valoare.

            Procesul de realizarea a unei cladiri, locuinte este complex, implicand mai multe faze, ce sunt evidentiate in graficul din Anexa 1.

Managementul societatii comerciale

In conformitate cu legislatia in vigoare si actul constitutiv al societatii, Adunarea Generala a Actionarilor (AGA), constituita din toti membrii actionari ai societatii, este forul superior de conducere si decizie al companiei, care hotaraste asupra activitatii acesteia.

     Societatea este administrata de Consiliul de Administratie (CA) format din trei administratori, doi sunt persoane fizice, iar al treilea persoana juridica. Membrii actuali ai Consiliului au fost alesi pentru un mandat de patru ani la 25 aprilie 2003, in cadrul Adunarii Generale Ordinare, astfel:

- persoana juridica Havilla Trading SRL - Presedinte, reprezentat de ing. Dan Popp

- persoana fizica doct. ing. Romulus Posteuca  

- persoana fizica prof. dr. ec. Ioan Naftanaila

     Reprezentantul permanent al administratorului persoana juridica indeplineste si functia de Presedinte al Consiliului de Administratie si de Director General al societatii. Acesta conduce directorii executivi.

     Consiliul Consultativ, format din sapte membri – actionari importanti ai societatii - consiliaza Consiliul de Administratie asupra deciziilor importante.

     Conducerea executiva este asigurata de Comitetul Director care include directorii fiecarui sector de activitate:

*        Director general

*        Director economic – dezvoltare

*        Director comunicare, vanzari, IT

*        Director resurse umane

*        Director juridic – organizare

*        Director constructii

*        Director calitate


     Sistemul de Control

Auditorul SCOT & Company Consulting S.R.L. Auditors - Accounts - Tax Advisors verifica si certifica din punct de vedere financiar contabil si al gestiunii activitatea societatii.

            1.1.2. Situatia indicatorilor economico – financiari

Pentru realizarea studiilor de diagnosticare, se iau in considerare informatiile referitoare la situatia economico-financiara a societatii comericale in dinamica, in perioada 2001-2003, evidentiata prin intermediul unor indicatori economici dupa cum urmeaza:

Situatia indicatorilor economico-financiari

Tabel 1                                                                                                                       - USD -

Nr.crt

Indicator

2001

%

2002/2001

     2002

       

       % 2003/2002

   

     2003

1

Cifra de afaceri (CA)

    7.606.877

   99%

15.174.430

     34%

20.329.849

Nr. Personal holding

320

   84%

      589

     47%

     867

3

Nr. Salariati (mediu)

          161

   11%

      179

     28,5%

      230

4

Productivitate

(CA/nr. salariati)

    47.247,7

   79,4%

  84.773,3

    4,3%

88.390,6

5

Fond salarii

     542.256,5

      1%

546.504,3

      27%

695.122,44

6

Salariu mediu

(Fond salarii/nr.salariari)

     3.368

    -9,35%

    3.053,1

     - 1%

    3022,3

10

Cheltuieli totale

   5.641.992,74

    88%

  10.613.389

     33%

  14.085.571

11

Venituri totale

   8.802.154,7

    93%

  16.950.150

     30%

  22.005.504

12

Profit brut

   3.160.162

  101%

    6.336.762

     25,5%

    7.919.933

13

Profit net

   2.690.700,5

  104 %

    5.488.232

      -1%

    5.431.346

Am folosti cursul de schimb ROL/USD confirmat de BNR

Anul                       2001                    2002                     2003 

 Rol/USD              29.061                 33.055                 33.200

           

            1.1.3. Sistemul de management

      A. Subsistemul metodologico – managerial

Continutul subsistemului metodologic este dat de instrumentarul managerial utilizat in exercitarea proceselor de management ce cuprinde:

        Sistemele de management 

þ           managementul prin obiective, caracterizat prin stabilirea detaliata a obiectivelor pana la nivelul executantilor care participa nemijlocit la determinarea lor, prin divizarea organizatiei in centre de gestiune corespunzatoare principalelor subdiviziuni organizatorice si prin corelarea stransa a obiectivelor cu rezultatele, cu recompensele si sanctiunile asociate.

þ           manegementul prin bugete, ce asigura previzionarea, controlul si evaluarea activitatilor firmei si a centrelor de gestiune cu ajutorul bugetului de venituri si cheltuieli.

þ           management participativ, exercitat la nivelul organismelor participative de management – Adunarea generala a actionarilor, Consiliul de administratie, Comitetul Director, Comisia de cenzori.

        Metodele si tehnicile de management

þ           diagnosticarea, regasita sub forma unor analize periodice, “comandate” de managerii de nivel superior sau sub forma raportului de gestiune al firmei de audit, ce insoteste bilantul contabil.

þ           sedinta, o metoda foarte raspandita in intreprindere atat la nivelul organismelor participative de management, cat si la alte esaloane organizatorice

þ           delegarea, prin care managerul atribuie temporar unui subordonat una sau mai multe din sarcinile sale, insotita si de competenta si responsabilitatea corespunzatoare.

þ           metode de calculatie a costurilor

Colectarea cheltuielilor pe fiecare produs: obiect de investitii contractat   cu beneficiarul, comanda de executie, reparatii mijloace fixe se efectueaza astfel:

§   cheltuieli directe – cheltuieli cu materialele, manopera, utilajele, transportul, organizarea pe santier, subantreprenori – se colecteaza pe fiecare produs, fiecare document primar avand inscris codul numeric al produsului respectiv

§   cheltuieli indirecte – se repartizeaza pe produs in functie de valoarea cheltuielilor directe.

Echipa de management este formata din opt directori care conduc peste 600 de oameni, bazandu-se pe managementul prin obiective. Sistemul de management MOB permite cunoasterea in permanenta a rezultatelor, participarea personalului la atingerea scopurilor propuse, dezvoltarea controlului eficient.

¯  Total Quality Management orienteaza activitatea spre respectarea standardului optim de calitate

¯  Project Management asigura incadrarea in timp a activitatii

¯  Cash-flow asigura incadrarea in bugetele stabilite.

Hotararea de a adera la sistemul Management prin Obiective (MOB) a dus la definirea mai clara a activitatii fiecarui angajat si cresterea responsabilitatii individuale.       

In acelasi timp, au fost mai clar punctate valorile companiei. S-a conturat o astfel cultura organizationala bazata pe principii puternice construite de-a lungul timpului.

Valorile companiei stabilite de evolutia activitatii sunt:

*        Pro-activitatea - numai o atitudine pozitiva, un spirit optimist de actiune poate    sustine planul de extindere declarat

*        Etica afacerii – pe termen lung, asigura succesul afacerii

*        Invatarea continua – promoveaza noutatile datorita bagajului de cunostinte imbunatatit permanent.

*        Oamenii – sunt cea mai valoroasa resursa a unei institutii

*        Orientarea catre client – investim intr-un viitor sigur, in calitate si bun renume

*        Buna comunicare – reuneste oamenii, este esenta invatarii si a managementului.

In 2003 s-a urmarit realizarea a 13 obiective globale cuprinse in matricea MOB. Din 2004 sistemul de MOB va fi aplicat de la nivelul sefilor de compartimente, crescand responsabilizarea angajatilor.

B. Subsistemul decizional

In esenta, prin sistem decizional al organizatiei este desemnat ansamblul deciziilor adoptate si aplicate in cadrul sau, structurate corespunzator sistemului de obiective urmarite si configuratiei ierarhiei manageriale.

Structura procesului decizional consta in numarul si ordinea etapelor de fundamentare a deciziei, in continutul fiecarei etape. Toate acestea difera insa in functie de tipul abordarii, caracteristicile situatiei decizionale concrete, precum si in functie de conditiile concrete ale organizatiei si de cunostintele, calitatile si deprinderile directorilor.

Potrivit abordarii normative de fundamentare si elaborare a deciziilor strategice si tactice, procesul decizional urmeaza urmatorii pasi:

1)      Identificarea si definirea problemei

2)      Stabilirea variantelor posibile

3)      Stabilirea criteriilor si a obiectivelor

4)      Caracterizarea variantelor prin prisma obiectivelor si evaluarea consecintelor

5)      Alegerea variantei optime

6)      Aplicarea variantei alese

7)       Evaluarea rezultatelor       

   Decizii AGA

1)      Aprobarea modificarii  unor articole continute in Actul Constitutiv al societatii, acordandu-i dreptul Consiliului de Administratie sa ia hotarari cu privire la majorarea capitalului social cu cel mult 100%.

2)      Aprobarea Bugetului de Venituri si Cheltuieli pentru anul 2003

3)      Aprobarea contractarii unui credit HVB pentru dezvoltarea ansamblului rezidential Junior, in valoare de 1,2 mil. EUR.

4)       Aprobarea achizitionarii unui teren pentru realizarea ansamblului Traian Vuia

5)      Aprobarea fuziunii prin absorbtie a SC INTACT SA, in calitate de societate absorbanta, cu SC PATAGONIA INVEST SRL, in calitate de societate absorbita si imputernicirea Consiliului de Administratie sa desfasoare toate formalitatile in legatura cu aceasta fuziune.

Decizii ale Consiliului de Administratie


6) Consiliul de Administratie al S.C. INTACT S.A. a decis majorarea capitalului societatii cu 49.874.104 mii lei, adica 49.874.104 de actiuni cu valoare de 1.000 lei fiecare.

7) Aprobarea structurii organizatorice pentru anul 2003

8) Aprobarea masurilor de perfectionare a pregatirii profesionale a personalului

9) Aprobarea unor cheltuieli privind sponsorizarile, donatiile, actele de mecenat, ajutoare sociale si alte cheltuieli neeconomice care se suporta din profit.

10) Incadrarea in functie a unui director executiv din firma.

                                                                                       Tabel 2

Decizia

C1

C2

C3

C4

C5

Certa

Incerta

Risc

Strategica

Tactica

Curenta

Uni

criteriala

Multi

criteriala

Unica

Aleatoare

Periodica

Avizata

Integrala

D1

*

*

*

*

*

D2

*

*

*

*

*

D3

*

*

*

*

*

D4

*

*

*

*

*

D5

*

*

*

*

*

D6

*

*

*

*

*

D7

*

*

*

*

*

D8

*

*

*

*

*

D9

*

*

*

*

*

D10

*

*

*

*

*

Total(%)

90

10

-

50

50

-

-

100

10

80

10

-

100

Semnificatia siMOBlurilor utilizate:

C1- natura variabilelor implicate

C2- orizontul de timp si influenta asupra firmei

C3- numarul de criterii decizionale

C4- periodicitatea adoptarii

C5- amploarea competentelor decidentilor

Incadrarea deciziilor pe functii  ale managementului si functiuni ale firmei

                                                                                                                 Tabel 3

Decizia

Functii ale managementului

Functiuni ale firmei

Pv

O

Co

A

C-E

PM

C-D

P

C

Ps

F-C

SC

D1

*

*

D2

*

*

D3

*

*

D4

*

*

D5

*

*

D6

*

*

D7

*

*

D8

*

*

D9

*

*

D10

*

*

Total (%)

30

40

-

10

-

10

30

-

10

20

10

30


Pv- previziune

O- organizare

Co- coordonare

A- antrenare

C-E - control-evaluare

PM - procesul de management

C-D – cercetare-dezvoltare

P- productie

C- comerciala

Ps- personal

F-C – finaciar – contabila

SC- societate comerciala


Parametrii calitativi ai deciziilor

                                                              Tabel 4                                    

Nr.

decizie

Cerinte de rationalitate

C1

C2

C3

C4

C5

1

*

*

*

*

2

*

*

*

*

3

*

*

*

*

4

*

*

*

*

5

*

*

*

*

6

*

*

*

*

7

*

*

*

*

8

*

*

*

*

9

*

*

*

*

10

*

*

*

*

Total(%)

100

100

100

100

  Semnificatia siMOBlurilor este:

  C1 – fundamentarea stiintifica

  C2 – „imputernicirea” deciziei

  C3 – integrarea in ansamblul deciziilor

  C4 – oportunitatea deciziei

  C5 – formularea corespunzatoare a deciziei

C. Subsistemul informational

Sistemul informational poate fi definit ca ansamblul datelor, informatiilor, fluxurilor si circuitelor informationale, procedurilor si mijloacelor de tratare a informatiilor menite sa contribuie la stabilirea si realizarea obiectivelor organizatiei.

Circuitul informational reprezinta itinerarul parcurs de informatii de la locul culegerii lor pana la locul de utilizare a acestora. In aceasta circulatie, se include parcurgerea tuturor operatiilor din momentul aparitiei datelor, pana in momentul declansarii unei actiuni. Avand in vedere faptul ca mesajul informational este definit de multimea informatiilor transmise simultan de la sursa la receptor printr-un canal, rezulta ca circuitul informational reprezinta o succesiune a mesajelor informationale, interdependente transmise prin canale adiacente intre surse si receptori.

Astfel de circuite informationale sunt evidentiate in Anexa 2.

O componenta a sistemului informational ce tinde sa capete un rol preponderent in firmele moderne o constituie procedurile informationale.

 Prin proceduri informationale desemnam ansamblul elementelor prin care se stabilesc modalitatile de culegere, de inregistrare, de transmitere si de prelucrare a informatiilor cu precizarea operatiilor de efectuat si succesiunea lor, a suporturilor, modelelor si mijloacelor de tratare.

In Anexa 3 am evidentiat  schema logica a procedurii de calcul si listarea a salariilor.

Imaginea companiei se construieste prin transparenta, adica prin comunicare permanenta cu angajatii si cu publicul vizat. Info-INTACT, publicatia oficiala a companiei, acumuleaza informatii foarte importante, precise si interesante, esentiale pentru istoricul evolutiei companiei.

      De asemenea, panouri speciale au fost amenajate in locurile cu cel mai mult trafic din companie, iar afisajul a devenit astfel, un mijloc destul de utilizat pentru anunturi.

Tehnologia moderna si-a pus amprenta asupra activitatii din cadrul INTACT: corespondenta prin e-mailuri a devenit mijlocul cel mai utilizat pentru transmiterea informatiilor si mesajelor in interiorul si exteriorul companiei, in cel mai scurt timp.

Dezvoltarea unui sistem informational integrat a devenit o necesitate datorita extinderii rapide a activitatii companiei ce a impus nevoia de integrare a activitatilor, de urmarire a desfasurarii evenimentelor si totodata de cresterea capacitatii de reactie in luarea deciziilor la nivel mediu si superior ceea ce inseamna integralitate.

O parte vitala integrata a sistemului informational o prezinta sistemul informatic care se rezuma la culegerea, transmiterea si prelucrarea cu mijloace automatizate a informatiilor.

 

Sistemul informatic

Sistemul informatic, suportul sistemului informational, s-a dezvoltat continuu. In prezent, el numara circa 100 de calculatoare, reunite in trei retele principale. Fiecare retea

are un server dedicat de aplicatii si unul de comunicatii.

Prelucrarea datelor  intr-un timp relativ mare, ce a cauzat  in final ca la conducerii firmei, informatiile sa ajunga tardiv si uneori incomplete, a determinat necesitatea implementarii unui produs software integrat.

Implementarea produsului software - Charisma, adaptat si performant, produce o stabilitate a sistemului informational eliminand erorile de interpretare, corectitudine a informatiilor obtinute, capacitate de reactie in timp real referitor la situatiile financiare, politica a firmei, satisfactia clientilor, previziuni pe termen scurt, intr-un cuvant stabilitate si notorietate pe piata.

Programul Charisma se alfa in a doua etapa de implementare. Dupa definirea necesitatilor si a asteptarilor, Charisma a fost adaptat activitatii de contabilitate. Urmatorul pas este aplicarea acestui sistem informatic in cadrul procesului de planificare, programare si urmarire a intregii activitatii.

            Logistica a fost imbunatatita prin achizitionarea unor noi softuri pentru

activitatea de proiectare Nemetschek, de programare Microsoft Project Manager si de

contabilitate Wizcount.

     

      D. Subsistemul organizatoric

         Sistemul organizatoric al firmei consta in ansamblul elementelor de natura organizatorica ce asigura cadrul, divizarea, combinarea si functionalitatea proceselor de munca in vederea realizarii obiectivelor previzionate. Rezultatul organizarii il reprezinta in principiu functiunile, activitatile, atributiile si sarcinile.

          In functie de continut organizarea firmei imbraca doua forme principale: organizarea procesuala si organizarea structurala.

 Organizarea procesuala consta, in esenta, in stabilirea principalelor categorii de munca, a proceselor necesare realizarii ansamblului de obiective ale firmei. Astfel, in ceea ce priveste organizarea procesuala semnalam existenta celor 5 functiuni ale intreprinderii :

§         cercetare-dezvoltare, cu principalele activitati de investitii si constructii 

§         productie, cu principalele activitati de fabricare si exploatare, controlul tehnic de calitate

§         comerciala, cu principalele activitati de aprovizionare, vanzare si marketing 

§         personal, cu principalele activitati de planificare, recrutare, selectie, incadrarea, formarea, perfectionarea, motivarea, promovarea si protectia personalului 

§         financiar-contabila, cu activitatea financiara si activitatea contabila

         Gruparea functiilor, activitatilor, atributiilor si sarcinilor, in functie de anumite criterii si repartizarea acestora, in scopul realizarii lor, in subdiviziuni organizatorice pe grupuri si persoane in vederea asigurarii unor conditii cat mai bune pentru indeplinirea obiectivelor firmei, reprezinta organizarea structurala.

Organizarea structurala este evidentiata in Regulamentul de Organizare si Functionare (ROF) , prin organigrama (Anexa 4) si  fisele de post (Anexa 5). Fisele de post sunt eliberate atat pentru manageri cat si pentru execuanti.

Structura  fisei de post  se prezinta astfel:

o       Denumirea postului

o       Nivelul postului

o       Studii

o       Numele si Prenumele

o       Relatii:  Ierarhice

                         Functionale

                         De colaborare

                         De reprezentare

o       Atributii

o       Responsabilitati

     Relatii organizatorice

     Relatiile organizatorice, definite ca raporturi intre subdiviziuni organizatorice posturi si compartimente se impart in trei categorii:

1) Relatii de autoritate se stabilesc intre posturi sau compartimente aflate pe niveluri ierarhice diferite sau pe aceleasi niveluri ierarhice, functie de natura lor, sunt:

   - ierarhice: subordonare nemijlocita

   - functionale: primirea si transmiterea de informatii cu privire la derularea activitatilor

   - de stat major: actiuni subordonate componentei organizatorice de stat major

2) Relatii de cooperare se stabilesc intre posturi sau compartimente amplasate pe acelasi nivel ierarhic

3) Relatii de control apar si se manifesta intre posturi  sau compartimente cu atributii in domeniul controlului si celelalte subdiviziuni organizatorice;

4) Relatii de reprezentare: se stabilesc intre conducerea de nivel superior a societatii si posturile de management ce reprezinta interesele acesteia in relatiile cu tertii;

           

            INTACT SA este organizata in 12 centre de cost/profit; fiecare departament  INTACT reprezinta, din punct vedere financiar, un centru de cost/profit sau de responsabilitate.

 Totodata firma a stabilit relatii de tip holding ce include 38 de firme din care 20 sunt controlate de INTACT SA.

            Forta de munca a holdingului are un caracter fluctuant datorita specificului activitatii – constructii, iar numarul angajatilor este in continua crestere.

Sursele din care provine forta de munca sunt de doua tipuri:

- angajati permanenti

- colaboratori (sezonieri si subantreprenori)

Clasificarea angajatilor  pe principalele departamente in cadrul Holding INTACT:

                                                                                                                   Tabel 5

Departament

Nr.persoane

Departament

Nr. persoane

2002

2003

2002

2003

Administrativ

5

8

IT

3

5

Aprovizionare

6

6

Juridic

2

3

Calitate

3

11

Proiectare

32

42

Productie

30

39

Protectia muncii

2

2

Comercial

44

40

Regie

4

1

Economic

2

3

Resurse Umane

8

6

Executie

334

534

TESA

29

40

Financiar

15

22

Transporturi

21

29

Indirecti

20

26

Vanzari Depact

-

10

Intretinere

11

12

Vanzari, Marketing

18

28

TOTAL  

589

867

            Un element important al structurii organizatorice il constituie dimensiunea umana a componentelor acesteia, “incadrarea cu personal” prezentata in continuare.

             In cadrul personalului firmei INTACT SA se intalneste urmatoarea structura a personalului:                       

                                                      Tabel 6

Nr.crt

Personal

Numar

1

Total personal din care:

230

2

- Personal de management

29

3

- Personal de executie 

201

4

    - Muncitori direct productivi

81

5

    - Muncitori indirect productivi

72

6

- Personal cu studii superioare:

171

7

      - economice

68

8

      - tehnice

103

9

- Personal cu studii medii:

39

10

- Personal cu pregatire generala:

20

11

Personal cu contract de colaborare

637

               Firma dispune de 15 compartimente, din care:

A   11 compartimente functionale

A    4 compartimente operationale

            Compartimente functionale

        Birou Licitatii si Urmarire Contracte

        Serviciul Tehnic

        Birou Programare, Urmarire Buget

        Departament Contabilitate

        Departament Comercial

        Departament Proiectare

        Departament Administrativ

        Departament Organizare

        Departament IT

        Departament Resurse Umane

        Departament Calitate

            Compartimente operationale

        Santiere

        Birou Instalatii

        Birou Arhitectura

        Sectii Productie secundara

1.2. Analiza potentialului de viabilitate economico – financiara si manageriala a INTACT SA.

            1.2.1. Analiza potentialului intern

     

            Viabilitatea economica a intreprinderii este dependenta de volumul, structura si eficienta utilizarii resurselor materiale, financiare si umane.

 

            a) Analiza resursei umane

 

            Resursele umane pot fi abordate din cel putin doua puncte de vedere:

- ca dimensiune si structura

- de pe pozitia eficientei utilizarii personalului.

                                                                                                                 Tabel 7

Nr.

crt.

Categorii de personal

2001

2002

2003

1

Muncitori direct productivi

58

62

81

2

Muncitori indirect productivi

56

62

72

3

Total muncitori (1+2)

114

124

153

4

Personal TESA

47

55

77

5

Total personal

161

179

230

          

            Numarul de personal a inregistrat o crestere absoluta de 18 persoane in anul 2002 fata de anul 2001, si de 51 persoane in anul 2003 fata de anul 2002. Cresterea numarului de salariati este rezultatul firesc al dezvoltarii activitatii firmei, la randul sau influentata de cererile pietei si de oportunitatile oferite de mediul ambiant, national.

            Din punct de vedere structural, ponderea cea mai ridicata o au muncitorii    (71% in anul 2001, 69% in anul 2002 si 66% in anul 2003), iar in cadrul acestora muncitorii direct productivi.

             Pe categorii socio-profesionale si din punct de vedere al pregatirii,  INTACT S.A inregistreaza urmatoarea situatie :

                                                                                   Tabel 8                           

Nr. crt.

Categorii de personal

2001

2002

2003

1

Studii superioare, total, din care :

        pregatire tehinca

        pregatire economica

118

75

43

125

78

47

171

103

68

2

Studii medii

30

36

39

3

Cultura generala

13

18

20

4

Total

161

179

230

            In cadrul personalului cu studii superioare se observa o pondere mai mare a inginerilor ( peste 62% in fiecare din cei 3 ani analizati), poderera economistilor fiind in jur de 38%.

            Situatia este favorabila, avatajoasa pentru gradul de fundamentare economica a deciziilor de nivel mediu si superior precum si pentru atitudinea fata de eficienta economica.

 

 

            b) Analiza productivitatii muncii

            Analiza potentialului intern uman este completata de analiza productivitatii muncii, indicator ce reflecta eficienta utilizarii resurselor umane.

Pornind de la formula clasica de determinare a productivitatii    pot fi identificati diversi factori ce concura la modificarea nivelului acesteia.                                  

 gradul de inzestrare tehnica a muncii

 

 - mijloace fixe ; - mijloace fixe active

 raportul dintre mijloace fixe active si total mijloace fixe

 randamentul mijloacelor fixe active (productia obtinuta la 1$ mijloace fixe active)

 gradul de valorificare a productiei realizate.

Tabel 9                                                                                -USD-

Nr.

crt

 

                Indicatori

Realizari

2001

2002

2003

1

Cifra de afaceri

7.606.877

15.174.430

20.329.849

2

Numar personal

161

179

230

3

Mijloace fixe

757,4

1.031,2

3.428,6

4

Mijloace fixe active

331,1

656,4

986,9

5

Productia realizata

8.566,5

16.278,6

19.901,1

6

Gradul de inzestrare tehnica a muncii ($/sal)

4,7

5,8

14,9

7

Raportul mijloace fixe active/ mijloace fixe

0,44

0,64

0,29

8

Randamentul mijloacelor fixe active

25,9

24,8

20,2

9

Gradul de valorificare a productiei

887,9

932,2

1021,5

10

Productivitatea muncii ($/sal)

47.247,7

84.773,3

88.390,6

Referindu-ne la evolutia productivitatii muncii unde ∆2002-2001W = 37.525,6  $/sal si

 2003-2002W = 3.617,3 $/sal se poate afirma ca s-a datorat:

a) modificarii gradului de inzestrare tehnica a muncii

2002-2001= 11.130,4   si  2003-2002=134.642,5

b) modificarii raportului dintre mijloace fixe active si mijloace fixe

2002-2001= 26.676,2  si  2003-2002= -120.563,3

c) modificarii randamentului activelor fixe

2002-2001= -4.359     si  2003-2002= -18.256,4  

d) modificarii gradului de valorificare a productiei fabricate

2002-2001= 4.078        si  2003-2002= 7.794,4

             Astfel, se observa ca randamentul activelor fixe au influentat negativ productivititatea muncii ∆2002-2001W iar ∆2003-2002W a fost scazuta considerabil si de modificarea  raportului dintre mijloace fixe active si mijloace fixe.

            In ambele situatii cresterea productivitatii muncii a fost sustinuta de gradul de inzestrare tehnica a muncii si de gradul de valorificare a productiei fabricate.

            Analiza incadrarii in corelatiile economico – financiare

           

            De asemenea, eficienta  utilizarii resurselor umane, si in general eficienta firmei, este evidentiata si de respectarea unor corelatii intre principalele obiective si rezultatele obtinute din realizarea lor. Astfel, se utilizeaza in realizarea acestei analize urmatorii indici:

*        indicele cifrei de afaceri – ICa;

*        indicele fondului de salarii – IFs;

*        indicele numarului de salariati – INs.

Corelatiile aceastora sunt de ordin cantitativ si se reflecta in dinamica unor indicatori cantitativi.

Se utilizeaza, de asemenea, si:

*        productivitatea muncii – IW;

*        indicele salariului mediu – Is.

ICa  ³  IFs  ³  INs         si             Iw  ³  Is

Tabel 10                                                                                                                      -USD-

Nr.crt

Indicator

2001

%

2002/2001

     2002

       

       % 2003/2002

   

     2003

1

Cifra de afaceri

    7.606.877

   99%

15.174.430

     34%

20.329.849

2

Nr. Salariati (mediu)

          161

   11%

      179

     28,5%

      230

3

Productivitate

(CA/nr. salariati)

   

      47.247,7

 

    79,4%

 

  84.773,3

  

       4,3%

 88.390,6

4

Fond salarii

     542.256,5

      1%

546.504,3

      27%

695.122,44

5

Salariu mediu

(Fond salarii/nr.salariari)

     3.368

    -9,35%

    3.053,1

     - 1%

    3022,3

Asa cum rezulta din tabel, in perioada 2002 -2003corelatiile sunt respectate:

-     ICa  ³  IFs,  IFs    INs  (34% , 27%, 28,5%)

-     IW   ³  Is (4,3% ³  -1% )

Corelatiile pentru perioada 2001-2002 sunt urmatoarele:

-         ICa  ³  IFs, IFs   INs  (99%, 1%, 11%)

-         IW   ³  Is  (79,4% ³  -9,35% )

           

            Nerespecarea inegalitatii dintre cei trei indici subliniaza existenta unui dezechilibru la nivelul firmei care pare a se regresa cu toate ca IFs  ramane mai mic decat  INs, diferenta s-a redus substantial.

            In perioada 2001-2002, productivitatea muncii a inregistrat o crestere semnificativa, cu un indice de crestere de 79,4%. Cauza care a generat aceasta crestere este, in principal, cresterea cifrei de afaceri in proportie mult mai mare decat cresterea  numarului de salariati. Cresterea cifrei de afaceri este determinata, la randul ei, de achizitionarea unor utilaje noi, performante si de imbunatatirea calificarii resurselor umane.

 

            Analiza stocurilor

   Evolutia stocurilor in perioada analizata este evidentiata de tabelul urmator:  

Tabel 11                                                                                                                  -USD-

2001

%

2002/2001

2002

%

2003/2002

2003

Stocuri – total:

3.149.824

     28%

  4.024.186

98%

7.964.657

·     Materii prime, materiale

3.042.389

30%

3.968.404

95,8%

7.769.100

·     Productie in curs

0

       -

         0

-

0

·     Produse finite

1.115,52

    167%

        19.774

188%

57.010

·     Avansuri pentru cumparari de stocuri

106.318,9

     -66%

        36.008

284%

138.547

           

            Stocurile

            Au crescut in anul 2003 fata de anul precedent cu 98%.  

            Stocurile de materii prime si materiale sunt evidentiate la valoarea de achizitie. Stocul de produse finite este inregistrat la cost de productie la momentul incheierii fabricatiei.

            Cea mai importanta componenta a stocurilor o reprezinta terenurile, achizitionate pentru vanzare. Existenta terenurilor in stocuri a facut ca numarul de zile in care are loc o rotatie completa sa creasca.

            Viteza de rotatie a stocurilor

            Definita ca nr. de zile in care are loc o rotatie completa (stoc/cifra afaceri*365) a crescut de la 96,79 de zile in 2002 la 142,99 zile in 2003. Numarul mare de zile este explicabil prin faptul ca cea mai mare parte a stocurilor o constituie terenurile, care au un ciclu de rotatie foarte mare, de la 1 la 5 ani.

            Acest indicator analizeaza capacitatea stocurilor de a fi transformate cat mai repede in bani. Daca din relatia de calcul eliminam terenurile in valoare de 214 mld. aflate in stocuri, rezulta o viteza de rotatie in zile de 27 de zile.

            Luand in considerare specificul activitatii de constructii (cu ciclu mare de fabricatie), rezulta ca acest indicator se incadreaza in limite normale, deci nu va influenteaza negativ rentabilitatea firmei, si indica o buna organizare a activitatii de aprovizionare.

             1.2.2. Analiza cheltuielilor

            Un alt element de evidentiere a eficientei intreprinderii il constituie costurile. Comparativ cu dimanica cifrei de afaceri, dinamica cheltuielilor totale a inregistrat urmatoarele valori :

                    

                                                                                                           Tabel 12

Nr. crt.

Indicatori

%

2002/2001

%

2003/2002

1

Dinamica cifrei de afaceri

99%

34%

2

Dinamica cheltuielilor totale

88%

33%

3

Dinamica cheltuielilor materiale

214%

5%

4

Dinamica cheltuielilor cu personalul

-1%

23%

5

Dinamica profitului brut

101%

25,5%

6

Dinamica profitului net

104 %

-1%

            Se observa ca cu toate ca cheltuilile materiale au crescut foarte mult datorita cresterii activitatii, si profitul a avut o crestere semnificativa. O data cu scaderea cheltuielilor si profitul a scazut ajungand ca in anul 2003 sa fie mai mic decat in anul 2002.

            Cheltuielile totale au crescut cu 88% in 2002 fata de 2001 si cu 33% in 2003 fata de 2002. Ponderea totalului cheltuielilor in total venituri se mentine pe o linie relativ constanta 64%, 62,61% si respectiv 64% in 2003, ceea ce arata faptul ca aceasta crestere a cheltuielilor este insotita de o crestere corespunzatoare a veniturilor.

             Prezinta interes pentru analiza si rata de eficienta a cheltuielilor sau rata medie a cheltuielilor, determinata cu relatia:

                                                                                                                     

  - cheltuielile la 1000$ cifra de afaceri

         Tabel 13                                                                                                    -USD-

Cheltuieli /1000$ Cifra de afaceri

2001

%

2002/2001

2002

%

2003/2002

2003

Cheltuieli totale:

741,7

  -6%

699,4

 -0,9%

692,9

¤     Cheltuieli de exploatare

718,7

  -4%

690,5

 -1,9%

677,4

¯  Cheltuieli materii prime si materiale consumabile

228,5

60%

365,4

  -21,5%

287

¯  Alte cheltuieli materiale

10,3

11%

   11,4

    -25%

8,5

¯  Alte cheltuieli din afara

(energie si apa)

6

52%

   9,2

  -3,8%

8,8

¯  Cheltuieli privind marfurile

6,5

311%

   26,6

96,7%

52,3

¯  Cheltuieli cu personalul

102,6

   -50%

51,1

  -8,4%

46,8

¯  Ajustarea valorii imobilizarii corporale si necorporale

   

11,5

 -6%

 

   10,8

  23,6%

13,4

¯  Ajustarea valorilor activelor circulante

0,7

-

         -

-

          -

¯  Alte cheltuieli de exploatare

357,6

 -39%

217

  20,2%

260,9

¤  Cheltuieli financiare

23

-61%

9

72,1%

    15,5

¤  Cheltuieli extraordinare

            -

-

            -

-

          -

Se observa o scadere a cheltuilelor totale la 1000$ cifra de afaceri  in anul 2002 fata de 2001 cu 6% si in anul 2003 fata de 2001 cu aproape 1%, situatie generata in principal de cresterea mai rapida a cifrei de afaceri fata de costuri.

             1.2.3. Analiza veniturilor                

Veniturile totale au inregistrat in perioada analizata, 2001-2003, o evolutie ascendenta, astfel: o crestere cu 93% in 2002 fata de 2001 si cu 30% in 2003 fata de 2002.

Cea mai importanta componenta a veniturilor totale o reprezinta veniturile din vanzarea caselor  - 93,70% in 2003. Acestea au sporit cu 30,44% in 2003 fata de 2002. Veniturile financiare au crescut cu 406 % fata de 2002, dar ponderea lor in total venituri nu este semnificativa  - 2,7%.

                                                 

             Evolutia veniturilor pe categorii  in intervalele de timp analizate este evidentiata in tabelul de mai jos:                                                                                           

       Tabel 14                                                                                                              -USD-

2001

% 2002/2001

2002

%

2003/2002

2003

Venituri totale:

8.802.154,7

93%

16.950.386,3

30%

22.005.550,5

¤     Venturi din exploatare:

8.711.013,4

93%

16.832.734,1

27%

21.410.561,7

¯  Cifra de afaceri

 

Productie vanduta

Venituri din vanzarea marfurilor

7.606.877,3

99%

15.174.641,5

34%

20.329.892,2

7.600.418,9

93%

14.668.318,3

30%

19.049.466,3

6.458,4

7740%

506.323,3

153%

1.280.425,9

¯  Variatia stocurilor

(9.316,8)

93%

(18.024,3)

424%

(94.389,2)

¯  Productia imobilizata

966.085,1

66%

1.607.825,2

-47%

851.665,9

¯  Alte venituri din exploatare

147.367,9

-78%

32.243,02

317%

134.614,3

¤     Venituri  financiare

91.141,3

29%

117.652,2

406%

594.988,8

¤     Venituri extraordinare

-

-

       -

-

-

            1.2.4. Analiza rentabilitatii

Analiza ratelor de rentabilitate:

Rata rentabilitatii costurilor =  (Profit brut /  Cheltuieli de exploatare)*100

Rata rentabilitatii comerciale = ( Profit brut /  Cifra de afaceri)*100

Rata rentabilitatii  economice = (Profit brut / Capital permanent)*100

Capital permanent = Capital propriu + Datorii pe termen lung si mediu

       Rata rentabilitatii fondurilor avansate = (Profit brut / Active totale)*100

             

              Tabel 15                                                                                  -USD-

2001

2002

2003

Profit brut

3.160.162

    6.336.762

    7.919.933

Cheltuieli de exploatare

5.466.795,4

10.477.302,9

13.771.459,2

Cifra de afaceri

7.606.877,3

15.174.641,5

20.329.892,2

Capital permanent

5.603.929,1

11.610.782,5

26.957.504,7

Active totale

7.744.429,9

18.350.426,4

36.764.355,9

            In urma calculului au rezultat:

                                                                                                           Tabel 16

2001

2002

2003

Rata rentabilitatii costurilor

57,8%

60,5%

57,5%

Rata rentabilitatii comerciale

41,5%

41,8%

38,9%

Rata rentabilitatii economice

56,4%

54,6%

29,4%

Rata rentabilitatii fondurilor avansate

40,8%

34,5%

21,5%

Fiecare din ratele  de rentabilitate exprima in mod diferit interesele economice ale principalilor stakeholderi. Investitorii urmaresc cu prioritate ratele rentabilitatii exprimate in functie de capitalul avansat in timp ce managerii, actionarii, si sindicatele sunt interesati in  principal de rentabilitatea fondurilor consumate.

Examinarea informatiilor din acest tabel atesta o situatie pozitiva din punct de vedere economic, in sensul ca firma a inregistrat profit in fiecare din anii intervalului de timp investigat.

           

            1.2.5. Analiza sistemului de management

            A) Analiza sistemului metodologico – managerial

     Analiza subsistemului metodologic se axeaza in principal pe analiza sistemelor de management pe care le foloseste firma: managementul prin obiective, prin bugete, participativ, cat si a metodelor si tehnicilor de management: sedinta, delegarea, metode de calcul a costurilor.

Astfel, se observa  ca sistemul de management prin obiective este implementat corespunzator in armonie cu sistemul de management prin buget si cel participativ:

        obiectivele sunt stabilite  in cadrul organizatiei pana la nivelul executantilor, ce contribuie la stabilirea lor

         firma este divizata in centre de gestiune la nivelul principalelor subdiviziuni organizatorice

         este stabilit un sistem de supervizare si control al activitatii persoanelor bazate pe feed-back

         se are in vedere la nivel de cultura organizationala motivarea si rasplatirea angajatilor prin premierea fidelitatii, acordarea de bonusuri si facilitati incluse in pachetul salarial, evidentierea atitudinilor pozitive ca model, dar si a celor negative pentru corectare.

         bugetul este folosit ca instrument de previzionare, control si evaluare a activitatilor fiind reper de stabilirea a gradului de indeplinire a obiectivelor.

        cele mai importante decizii sunt adoptate de organismele participative, ceea ce nu reduce participarea componentilor firmei la derularea proceselor decizionale.

Fiecare departament  INTACT reprezinta, din punct vedere financiar, un centru de cost/profit sau de responsabilitate.  Scopul organizarii centrelor il reprezinta identificarea cat mai corecta si detaliata a tuturor costurilor, in special a celor indirecte.Sefilor centrelor de cost la revine responsabilitatea dea a avea un control foarte riguros al costurilor. Urmarirea si evidenta costurilor se face de catre economistii centrelor. Acesti analizeaza si explica lunar care sunt abaterile realizate facute de bugetul stabilit la inceputul anului. Analizele financiare globale se realizeaza incepand tot de la nivelul centrelor de cost.

     In functie de specificul de activitatea al fiecarei directii, lunar se calculeaza si se interpreteaza anumiti indicatori financiari. O parte din acesti indicatori reprezinta modul de masurare a obiectivelor pre care fiecare departament le urmareste si le indeplineste conform Managementului prin Obiective.

      In anul 2003 anumite centre de cost au fost transformate  in centre de profit: atelierul PVC si depozitul de materiale de constructii DePact. La centrele de profit se stabilesc acum, prin buget, alaturi de cheltuieli si veniturile estimate a se obtine. Urmeaza ca si alte centre de cost sa fie transformate in centre de profit. Pentru inceput, este cazul atelierul de reparatii RePact care isi va extinde serviciile pentru clientii externi.

     Centru de profit este o subdiviziune organizatorica, precis individualizata, ale carei venituri si cheltuieli sunt previzionate si comensurate separat.

     Avantajul principal al utilizarii centrelor de profit il constituie motivarea puternica a personalului din cadrul fiecarui centru de profit pentru obtinerea de venituri mai mari si reducerea chetuielilor.

     Din punct de vedere cantitativ si al intensitatii, instrumentarul de management este redus. Aproape ca lipseste din acesta metodele si tehnicile care presupun efort apreciabil pe care-l implica utilizarea sa si un volum de munca mare solicitat in completarea sa (tabloul de bord).

Sedinta, delegarea si metodele de calcul a costurilor sunt cele mai frecvent utilizate in firma. Totusi acestea se detaseaza ca intensitate.

Sedinta, cea mai frecvent utilizata, este uneori tratata superficial. Se organizeaza sedinte de informare, decizionale, de armonizare si de explorare. Chiar daca acestea duc la cresterea nivelului de informare a personalului si la cresterea coeziunii in cadrul grupului, totusi consuma mult timp si uneori operativitatea solutionarii problemelor scade esential, devenind de multe ori neproductive sau necesitatea reunirii repetate pentru a dezbate aceleasi probleme.

Delegarea se foloseste de obicei in cazurile in care intervine ceva important si cu un grad de responsabilitate mai mare in sarcinile sau atributiile managerilor. Persoana delegata este de obicei capabila sa faca fata cerintelor, dar sunt si situatii in care exista posibilitatea de diminuare a responsabilitaii in munca a persoanelor implicate.

           

            B) Analiza sistemului decizional

Componenta importanta a managementului firmei, sistemul decizional poate fi analizat din mai multe puncte de vedere: analizand decizia, care este principala componenta a sitemului decizional si procesul decizional, din punctul de vedere a decidentului in functie de mediul ambiant decizional.

Din punct de vedere tipologic se constateaza urmatoarele :

  dupa orizontul de timp si implicatiile asupra firmei, deciziile sunt
atat in proportii egale  strategice si tactice

  dupa natura variabilelor implicate, deciziile certe detin o pondere de 90%, in timp ce deciziile incerte un procent de 10% 

  dupa numarul de criterii decizionale, avem in exclusivitate decizii multicriteriale, in sensul abordarii problemelor decizionale intr-un context mai larg, dat de mediul ambiant national 

  dupa frecventa adoptarii, deciziile periodice detin un procent de 10%, cele aleatoare 80% iar cele unice 10%

  dupa amploarea decidentului, deciziile de grup sunt exclusive.

Din punct de vedere calitativ, majoritatea decizilor respecta urmatoarele cerinte :

     1) fundamentarea stiintifica - deciziile satisfac partial un astfel de parametru. Ele valorifica informatii relevante, obtinute din anumite studii si analize, cat despre a II-a latura a fundamentarii stiintifice, cea cu referire la apelarea unor metode si tehnici decizionale specifice, in functie de tipul de decizie ce trebuie luat, trebuie specificat ca nu se foloseste vreo metoda decizionala cu fundament matematic (Electre, arborele decizional, tabelul decizional). In procesul decizional din cadrul organizatiilor, indeosebi cel strategic, este necesar, pentru a asigura integritatea eficace a activitatilor acestora in cadrul economiei nationale, sa se ia in considerare legitatile specifice economiei de piata pe baza studierii modalitatilor de manifestare in perioada actuala a tranzitiei si in viitor.

Pentru a putea realiza acest deziderat major, este necesar ca personalul managerial sa posede cunostintele, metodele, tehnicile si deprinderile decizionale necesare, cat si intelegerea mecanismelor specifice economiei de piata.

2) “imputernicirea” deciziei, adica adoptarea de catre organismul managerial in a carei sarcini de serviciu este inscrisa in mod expres, iar managerul care elaboreaza decizia dispune si de aptitudinile si cunostintele necesare, sa posede o „autoritate”  a cunostintelor, dispune de potentialul decizional necesar.

3) integrarea deciziei in ansamblul deciziilor microeconomice, are legatura cu politica si strategia firmei, cu obiectivele fundamentale, derivate, specifice si individuale, care chiar daca nu sunt structurate, totusi deciziile luate sunt legate de bugetul de venituri si cheltuieli.

4) oportunitatea deciziei se poate aprecia in functie de orizontul de timp optim in care sunt luate si de anumite ratiuni economice si manageriale, tinand cont ca exista o anumita perioada in care trebuie conceputa si aplicata, pentru a fi posibila obtinerea de efect economic maxim.

5) formularea corespunzatoare a deciziei reprezinta o conditie esentiala pentru aplicarea eficace. Deciziile in majoritate nu sunt formulate concis, clar si sa contina obiectivul si principalii parametri operationali. Nu prea indica obiectivul urmarit, modalitatea de actiune preconizata, resursele alocate, decidentul, responsabilul pentru aplicarea deciziei, unde se aplica si perioada sau termenul de aplicare.

O alta problema legata de sistemul decizional o reprezinta maniera de abordare a proceselor manageriale si a componentelor procesuale si structurale ale firmei. Dintre functiile manageriale cele mai mult tratate sunt cele de organizare si previziune, foarte putin control-evaluare, antrenare si coordonare. Functia de previziune nu se distinge insa prin prognoze, planuri sau programe. Nu se folosesc metode ca extrapolarea, scenariile, tehnica Delphi, simularea, analiza de corelatie, sau daca se operationalizeaza cu unele elemente, nu sunt decat niste elemente vagi. Pentru organizare se poate aminti organigrama, fisa de post, regulamentul de organizare si functionare.

In legatura cu functiunile firmei, cele mai multe decizii tin de functiunea de cercetare-dezvoltare, personal, si societatea comerciala in ansamblu mai putin de comerciala, financiar-contabila sau productie.

            C) Analiza sistemului informational

In contextul revolutiei informationale, care se deruleaza cu o intensitate crescanda, INTACTul sistemului informational asupra functionalitatii si performantelor organizatiei se amplifica substantial. Pentru a analiza subsistemul informational ne vom folosi de pricipiile de fundamentare a sistemului informational.

                                                                                                                

  Tabel 17

Nr.

crt.

Principiul

Continut

Deficiente sau aspecte

pozitive

1

Principiul corelarii sistemului informational cu sistemul decizional si sistemul organizatoric

Corelarea constructiva

cu sistemul organizatoric si functionala cu cu sistemul decizional,  pentru o functionare adecvata a a managementului

Se incearca o conceptie unitara, integrata a sistemului informational, aceasta neatingand insa exigentele unui management performant;

2

Principiul flexibilitatii sistemului informational

  Adaparea paramerilor sistemului informational la conditiile endogene si exogene aflate in continua schimbare

Desi ponderea aplicatiilor informationale a crescut, sistemul informational nu se adapteaza la modifica-

rile aparute in zona decizionala a managementului.

3

Principiul unitatii metodologice

a tratarii informatiilor.

In vederea asigurarii compatibilitatii intre  toate componentele

sistemului informational, a crearii permiselor integrarii depline a informatiilor pe verticala  sistemului de management, este necesar ca modul de culegere si prelucreare a informatiilor sa fie  unitar din punct de vedere metodologic.

Nu exista elemente metodologice dupa care sa functioneze sistemul informational si componentele acestuia la nivel de firma si subdiviziuni organizatorice.

4

Principiul concentrarii asupra abaterilor esentiale

Transmiterea selectiva a informatiilor, pe verticala sistemului de management, respectiv a informatiilor ce reprezinta abateri importante de

la obiective, criterii,  mijloace etc.

Avand in vederea ca firma foloseste bugetul ca instrument managerial, putem spune ca acest principiu se respecta.

5

 Principiul asigurarii de maximum  de informatii finale din fondul

de informatii primare

Valorificarea la maximum a informa-

tiilor primare folosind proceduri informationale mai rafinate, se-

lectate in functie de cerintele proceselor de management

Datorita faptului ca anumite cerinte ale precedentelor principii nu sunt respectate, conduce la vehicularea unei mari cantitati de informatii care nu se regasesc in totdeauna in procese manageriale corespunzatoare.

D) Analiza sistemului organizatoric

a) Analiza prin prisma unor principii de concepere si functionare a structurii organizatorice

                                                                                                                                  Tabel 18

Nr.

crt.

Principiul

Cerintele principiului

Deficinete datorate nerespectarii

principiului

Mod de manifestare

Localizare in structura organizatorica

1

Principiul managemenului

participativ

Constituire si functionarea de organisme participative de management si crearea de conditii

organizatorice necesare implicarii alariatiilor in derularea proceselor

manageriale.

Constituirea celor

doua organisme participative de management –

AGA si CA – ce

rezolva decizional

problemele strate-

gico-tactice.

Structura organizatorica de ansamblu a firmei

2

Principiul suprematiei obiectivelor

Conceperea si functionarea structurii organizatorice trebuie orientate spre obiectivele funda-

mentale si derivate

ale firmei

Actuala structura organizatorica asigura conditiile necesare pentru realizarea obiectivelor fundamentale si derivate

Structura organiza

torica de ansamblu a firmei

3

Principiul acoperi-

rii managementu-

lui de executie

Reducerea numa-

rului de niveluri ierarhice la strictul

necesar.

Actuala structura cuprinde un numar  redus niveluri ierarhice

Stuctura organiza-

torica de ansamblu a firmei

4

Principiul reprezentarii struc

turii organizatori-

ce

Formalizarea structurii organizatorice in docu-

mente specifice :

ROF, organigra-

ma, fise de post

Acest principiu este respectat, astfel ca documentele de prezentare a structurii organizatorice satisfac cerintele managementului stiintific, mai putin organigrama.

Structura organizatorica de ansamblu, posturile

5

Principiul concordantei dintre natura postului si caracteristicile titularului de post

Corelarea continu

tului, a cerintelor posturilor de management si executie cu o serie

de particularitati, de caracteristici profesionale si manageriale ale ocupantilor acestora

Principiul este respectat.

Compartimentele functionale si operationale

6

Principiul flexibi-

litatii structurii organizatorice

Necesitatea adap-

tarii permanente a sturcturii organizatorice la modificarile ce inter-

vin in variabilele exogene ce influenteaza firma si managementul acesteia

Principiu respectat

Structura organiza-

torica de ansamblu

a firmei

7

Principiul defini-

rii armonizate a postului si functiilor

Existenta unor interdependente intre posturi si functii

Principul este respectat

8

Principiul crearii

de colective intercomparti-mentale

Crearea si functio-

narea unor colec-

tive de specialisti,

recrutati din diverse compartimente pentru rezolvarea unor probleme complexe

Au fost cazuri care au necesitat formarea unui colectiv de specilisti in vederea rezolvarii de probleme complexe.

Structura de ansamblu a firmei

9

Principiul variantei optime

Alegerea celei mai bune variante de structura organizatorica din mai multe posibile

Principiul a fost respectat in momentul aprobarii structurii organizatorice

Structura de management

10

Principiul permanentei managementului

Existenta unui inlocuitor al managerului in lipsa acestuia

Principiu respectat

Structura de ansamblu a firmei

11

Principiul eficientei structu

rii organizatorice

Compararea efor-       

rilor reclamate de

functionarea structurii cu efectele genereate de

aceasta si obtinerea de eficienta

Eficienta structurii organizatorice nu se aprecieaza cu ajutorul unor indicatori specifici

Structura de ansamblu a firmei

            b) Analiza incadrarii cu personal

            Problema se poate analiza din 2 puncte de vedere, din punctul de vedere cantitativ, al dotarii cu personal si situatia este normala, cat si din unghiul de vedere calitativ. S-a tinut cont de:

        Structura personalului pe functii de management si executie, cat si in raport cu dimensiunea unor ponderi ierarhice;

        Structura personalului din punct de vedere al pregatirii profesionale (cu studii superioare, medii si cultura generala)

        Structura personalului, mai cu seama TESA, dupa natura pregatirii (tehnica, economica).

            Se constata pondere mare a personalului cu studii superioare,  69% in 2002 si 74% in 2003 din total personal, din personalul TESA  toti avand studii superioare.

O parte din personalul de conducere sunt tineri specialisti in managemt sau marketing, ceea ce denota caracterul flexibil a sistemului de management.

            Dintre muncitori din INTACT si cei colabaratori se constata ca majoritatea au doar cultura generala, studiile medii tehnice fiind prezente la sefii din sectiile de productie.

            c) Analiza principalelor documente de formalizare a structurii organizatorice

            Regulamentul de organizare si functionare ar trebui sa fie manualul organizarii in firma daca este conceput corect.  Are inclus in partea I baza legala a constituirii si functionarii societatii comericiale si organigrama, si  sunt prezentate detaliat principalele caracteristici organizationale – obiective specifice, sarcini, competente si responsabilitati ale managementului de nivel superior. Partea a II-a prezinta compartimentele  organizatiei, a functiei si posturile incorporate in ele, dar nu sunt strict delimitate pentru a preciza atributiile,saricnile si functiile fiecaruia.

            Organigrama nu este conceputa corect ca sa corespunda exigentelor metodologice. Ea  ar trebui sa cuprinda in mare parte posturi, functii, niveluri ierarhice, compartimente si relatii organizatorice. In loc de compartimente sunt trecute functiile conducatorilor de departament. Primul nivel este reprezentat de Directorul General, in loc de AGA  si CA.

            Fisele de post sunt realizate corespunzator.

1.3. Identificarea cauzala a principalelor puncte forte

 

                                                                                                              Tabel 19

Nr.

crt.

Puncte forte

Termen de comparatie

Cauze

Efecte

1.

Situatie economica de ansamblu pozitiva, in sensul ca firma a inregistrat profit in perioada investigata

Realizarile inregistrate in anii precedenti

-Orientarea pe noi piete si asigurarea unei calitati superioare.

-Profitul a fost generat de vanzarea de case, creditarea clientilor si, in mica parte, de comercializarea produselor DePACT si SitPACT.

Cresterea economica si comerciala a firmei, cresterea volumului de productie si a numarului de muncitori

Imbunatatirea imaginii pe piata.

2.

Ponderea majoritara a elementelor de active circulante 66.59% in 2001, la 77.68% in 2002 si 75.72% in 2003.

Situatia din anii precedenti

-Crestere a stocurilor, creantelor, investitiilor pe termen scurt si a conturilor la banci

Un nivel bun al flexibilitatii firmei

3.

Dotarea cu tehnologii moderne de proiectare si constructie

Nivelul aceasteia inainte de 2002

-Necesitatea cresterii cantitative si calitative a volumului de constructii

Cresterea volumului de case construite precum si scaderea costurilor pe unitate (la o casa)

4.

Cresterea productivitatii in 2002 cu 79,4% fata de anul 2001

Nivelul inregistrat inainte de 2002

-Productivitatea a crescut pe baza organizarii in 12 centre de cost-profit si a stabilirii unor relatii tip Holding ce include 38 de firme din care 20 controlate de INTACT S.A.

Cresterea volumului de executie precum si scaderea timpului de executie pe unitate.

5.

Lider pe piata rezidentiala, INTACT detine aproximativ 25% din cota de piata pe segmentul locuinte executate de societati private

Situatia celorlalte firme de constructii

-Volumul de lucrari executate, de ansambluri rezidentiale.

INTACT a fost printre primii pe piata din Romania care a realizat ansambluri rezidentiale.

Notorietate pe piata, crestere economica si comerciala a firmei.

6.

Conducerea firmei de un personal managerial tanar, cu pregatire economica foarte buna in materie de management, marketing si constructii.

Structura si pregatirea personalului inainte de 2001

 -Participarea personalului la traininguri, cursuri pentru dezvoltarea manageriala si pentru cresterea performantelor  profesionale in domenii specifice sustinute in cadrul Centrul de Instruire, Dezvoltare si Excelenta CIDE

-Angajarea in ultima perioada a unui personal cu experienta si  potential.

  Crearea de conditii favorizante pentru relansarea economica si implicit pentru cresterea cotei de piata.

7.

 Dotarea cu softuri performante si implementarea unui pachet integrat de programe Charisma.

 Perioada dinainte de 2003

 Cerintele sistemului de management

Cresterea performantei sistemului informational si a sistemului de management de ansamblu

8.

Folosirea unui numar ridicat de metode si tehnici manageriale:

managementul prin bugete,managementul prin obiective, diagnosticarea delegarea

Cerintele managementului stiintific

- Intensificarea concurentei in domeniul executtiei de constructii

- Indicarea responsabila a conducerii de nivel superior in utilizarea de instrumente manageriale

Cresterea gradu-

lui de fundamen

tere a deciziilor strategice si tactice

9.

 Inregistrarea unui nivel ridicat al ratelor de rentabilitate

Nivelul normal este > 10%

 Obtinerea de profit in intervalul analizat

 Satisfacerea intereselor economice ale principalilor stakeholderi.

1.4. Identificarea cauzala a principalelor puncte slabe

                                                                                                            Tabel 20

Nr. Crt

Puncte slabe

Termen de comparatie

Cauze

Efecte

1.

Nerespectarea corelatiilor  dintre dinamica unor indicatori cantitativi.

Astfel ca:

Ica  ³  Ifs,  Ifs    Ins 

 Corelatia ce indica echilibrul la nivelul firmei

Ica ³ Ifs  ³Ins               

  Cresterea intr-un ritm mai scazut a fondurilor de salarii comparativ cu numarul de salariati.

-Dezechilibru la nivelul firmei, ce ar

 putea  crea grave deficiente, precum si nemultumirea personalului.

 -Is negativ in intervalul analizat

2.

Nerespectarea unor principii specifice de rationalizare si functionare manageriala (la nivelul sistemului informational si organizatoric)

Cerintele managementului stiintific

Neluarea in considerare a elementelor metodologice de functionare si reproiectare manageriala

 Efecte negative asupra fundamantarii economice, judiciare ori psihosociale a deciziilor

3.

Lipsa unor strategii si politici realiste si centrate pe studii de piata, de diagnosticare si previziune economica.

Cerintele managementului performant

Accentul este pus pe cresterea volumului de executie constructii si  pe obtinerea de profit;

Lipsa unui sistem de obiective in care sa fie implicate toate componentele procesuale si structurale;

Dificultati in adaptarea firmei la conditiile de piata;

Valorificarea insuficienta a potentialului uman si material;

4.

 Delimitarea si dimensionarea procesuala necorespunzatoare a unor compartimente structural-organizatorice (compartimente, functii, posturi)

 Cerintele si exigentele economiei de piata si ale managentului stiintific

 -Lipsa unor documente organizatorice adecvate, in acest domeniu.

 -Lipsa unui sistem categorial de obiective care sa coboare pana la nivel de executant

 -Atentia prioritara acordata comercializarii ca premisa a lansarii economice.

 - Diminuarea eficientei derularii proceselor de munca

- Aparitia si manifestarea unor paralelisme in exercitarea proceselor de munca

-Diluarea responsabilitatii  managerilor si executantilor

- Se alimenteaza starea de confuzie

5.

  Structura decizionala orientata  spre functiile de organizare si control-evaluare si functiunea comerciala la managerii din esalonul superior.

 Cerintele managementului stiintific

 -Orientarea prioritara spre problemele presante ale intreprinderii

 -Lipsa unor strategii  si politici realiste

- -Tendinta unor manageri a de “pasa” rezolvarea unor probleme spre nivelurile ierarhice superioare.

 -Cresterea ponderii deciziilor tactice si in felul acesta, amplificarea dimensiunii operationale a managementului.

6.

Folosirea inca timida a unor instrumente manageriale moderne –

managementul  prin obiective, metode de diagnosticare.

Cerintele managementului stiintific

- Necunoasterea de catre o parte din manageri a continutului  si modului de realizare a acestor metode si tehnici de management

- Amatorismul unor manageri, dublat de o oarecare stare de automultumire

- Atitudinea inca ostila fata de NOU a unei parti importante a salariatilor.

-Dificultati in fundamentarea deciziilor adoptate

-Ritm  lent de accedere spre un management performant.

1.5. Formularea recomandarilor privind amplificarea potentialului de viabilitate economico – financiara si manageriala a INTACT  SA

In functie de punctele slabe ale firmei, dar mai cu seama a cauzelor care le genereaza se formuleaza recomandarile de natura manageriala si economica.

Nr.crt

Recomandare

Cauze avute in vedere

Efecte

Observatii

1.

 Crestere fondului de salarii cu o dinamica mai mare decat a

cresterii numarului de salariati

Nerespectarea corelatiilor  dintre dinamica unor indicatori cantitativi.

Astfel ca:

Ica  ³  Ifs,

Ifs   Ins 

-Respectarea inegalitatii

Ica ³ Ifs  ³Ins               

ce indica echilibrul la nivelul firmei

  - Posibilitatea angajarii unui personal performant ce necesita o remunerarea corespunzatoare pregatirii

Confruntandu-se in unele perioade cu fluctuatii de personal, firma nu si-a permis sa creasca salariile, cu atat mai mult cu cat investeste mult in pregatirea si specializarea salariatilor prin diferite cursuri.

  Se observa o imbunatatire a situatiei avand in vedere ca pentru 2003 2002

Ifs=27% , INs =28,5%

2.

 Elaborarea unor strategii si politici globale  centrate pe: studii de diagnosticare, studii de marketing si previziune;

analiza SWOT;

tendintele la nivel de ramura; puterea economica si dimensiunile firmei;

Lipsa unor strategii si politici realiste si centrate pe studii de piata, de diagnosticare si previziune economica.

- Asigurarea unei dimensiuni predominant operationala a managementului

-                     - Adaptarea firmei la conditiile de piata

-                     - Valorificarea mai buna a potentialului uman si material.

Instruirea personalului, participarea la diverse conferinte si targuri ofera o pregatire corespunzatoare intocmirii studiilor specificate.

3.

Delimitarea si armonizarea organizarii procesule cu cea structurala si

realizarea unei organigrame corecte in conformitate cu cerintele

Delimitarea si dimensionarea procesuala necorespunzatoare a unor compartimente structural-organizatorice (compartimente, functii, posturi)

-Eficienta derularii proceselor de munca

-Grad crescut de implicare in derularea proceselor de executie si management

- Eliminarea paralelismelor in exercitarea proceselor de munca

Crearea unor departamente noi pe masura dezvoltarii firmei, si impartirea responsabilitatilor cu firme colaboratoare nu a fost clar evidentiata in documente.

4.

Folosirea mai multor metode manageriale: diagnosticarea manageriala, tabloul de bord, SWOT, graficul GANT: apelarea la tehnici de management graficul de munca,aprecierea functionala, brainstorming-ul, analiza valorii, Monte Carlo

Folosirea inca timida a unor instrumente manageriale moderne

-Adaptarea firmei la cerintele si exigentele pietei.

-Fundamentarea deciziilor

- Accedere spre un management performant

Firma are in vedere aceste aspecte si dispunand de un personal tanar, cu potential va apela la unele din metodele indicate.

5.

Implementarea sistemului de management pe proiect.

MP reuneste ansamblul

proceselor si activitatilor desfasurate pe o perioada limitata in vederea solutionarii unor obiectivecomplexe precis formulate cu grad mare de motivatie si risc, fiind astfel mai eficient pentru firma decat MOB.

Se pot urmari indeaproape stagiile

proiectelor – avand astfel posibilitatea de a interveni mai usor pentru rezultate mai bune, se seteaza si se

urmaresc mai bine termenele limita, se aloca si utilizeaza mai eficient resursele (personal cat si

resurse materiale), se incurajeaza munca in echipa.

Firma are in vedere implementarea sistemului de management pe proiecte, fiind planuita o accedere la acesta pentru anul 2004.

Recomandari de natura economica

Ø      Imbunatatirea situatiei economice si financiare, urmarite prin cresterea unor indicatori de eficienta cum sunt: productivitatea muncii, ratele rentabilitatii, lichiditatea.

Ø      Imbunatatirea activitatii de marketing cat si efectuarea de investitii pentru publicitate;

Ø      Imbunatatirea ofertei prin apelarea la creativitate; accentuarea activitatii atelierului de proiectare prin sporirea numarului de angajati tineri;

Capitolul 2

                     

Strategia firmei INTACT SA

2.1. Formularea misiunii firmei

Scopul  principal al INTACT S.A este sa se mentina in randul celor mai bune fime ce executa lucrari de constructii ansambluri rezidentiale, astfel incat sa fie in masura sa ofere produse si servicii care sa satisfaca o clientela cat mai variata si sa inregistreze castiguri optime si profit pe termen lung.

Principalul domeniu de activitate al S.C INTACT SA Bucuresti este cumpararea - vanzarea, amenajarea, construirea si exploatarea de imobile si terenuri.

Toate activitatile firmei vor fi in concordanta cu prioritatile sale, vis-a-vis de clienti, salariati, si fata de principalii sai stakeholderi. Pentru clienti se urmareste obtinerea unor produse care sa corespunda cu nevoile si preferintele lor si cu evolutia acestora. Pentru salariati se urmareste motivarea la locul de munca, o atitudine constructiva vis-a-vis de obiectul muncii, fapt pentru care se creaza un climat organizational propice, constructiv. Pentru ceilalti stakeholderi prioritara este buna desfasurare a activitatii economice a firmei, asigurandu-se o remunerare corespunzatoare asteptarilor. Concomitent se va urmari valorificarea eficace a resurselor materiale, financiare, umane si informationale de care firma dispune pentru realizarea obiectivelor.

Activitatile intreprinderii se desfasoara in Romania, in judetul Ilfov, cu tendinta de extindere in Ploiesti, Constanta si Oradea. Principalii clienti sunt cu preponderenta din Romania, persoane intre 25-55 de ani.

        2.2 Stabilirea obiectivelor strategice pe urmatorii 3 ani :

·        Cresterea profitului in fiecare din urmatorii trei ani (2004, 2005, 2006) cu cel putin 15%, 20% si respectiv 30% (crestere evaluata in preturi comparabile);

·        Recuperarea integrala a investitiei in acest orizont de  timp, concomitent cu satisfacerea intereselor tuturor stakeholderilor;

·        Imbunatatirea calitatii lucrarilor de constructii executate pentru cresterea competitivitatii pe piata europeana;

·        Cresterea potentialului creativ, comercial si managerial al firmei incepand cu anul 2004 in conditiile perfectionarii in viitor a intregului sistem de management;

·        Meditizarea, crearea de imagine a firmei;

·        Cresterea functionalitatii si productivitatii fiecarui compartiment in parte si coeziunii dintre acestea;

·        Obtinerea si asigurarea pe termen lung a principalelor corelatii:

                  ICa  ³  IFs  ³  INs         si             Iw  ³  Is

   2.3 Conturarea principalelor optiuni strategice

            Realizarea obiectivelor strategice necesita conceperea si operationalizarea unor optiuni strategice, cum ar fi :

            a) Retehnologizarea intreprinderii este necesara pentru a se obtine o calitate ridicata a produselor pentru ca uzura morala a unei parti din dotarea tehnica actuala conduce la cresterea costurilor de reparatii.

            b) Diversificarea productiei este o alta solutie strategica aleasa de firma avand in vedere posibilitatea contractarii de lucrari pe pietele externe, astfel urmarindu-se unul din obiectivele strategice, acela de mentinere si imbunatatire a pozitiei pe piata.

            c) Cresterea cifrei de afaceri cu cel putin 15%, 20% si 25% in urmatorii ani in conditiile mentinerii acelorasi costuri de productie;

             d) Alocarea unei cote parti din profit pentru amortizarea investitiei fara afectarea veniturilor ce revin stakeholderilor, in conditiile obtinerii unui profit mai mare decat in perioada precedenta investitiei;

             e) Angajarea sau completarea cu personal tanar si inalt calificat a departamentelor de arhitectura (angajarea a inca 2-3 arhitecti), marketing (angajarea a inca 2-3 persoane pentru imbunatatirea performantelor actuale) si perfectionarea sau orientarea cadrelor de conducere catre un management strategic;

            f) Pentru ca sporul fondului de salarii sa fie mai mare decat cel al cifrei de afaceri, trebuie sa se asigure un nivel mai mare al fondului de salarii

            2.4. Dimensionarea resurselor alocate

Resursele atrase si alocate in implementarea strategiei sunt de 4 feluri:

·        Resurse materiale

·        Resurse financiare

·        Resurse umane

·        Resurse informationale

            Resursele materiale se refera la materii prime, materiale, energie, echipamente de productie ce urmeaza a fi dimensionate in functie de volumul, complexitatea si diversitatea obiectivelor strategice si tactice, precum si de natura si complexitatea modalitatilor strategice de realizare a acestora.

            Principalele resurse materiale sunt : metalurgice (otel beton, profile metalice, plase sudate si impletite, table, tevi din metal), ciment, var, ipsos, carburanti si lubrifianti, energie electrica.

            Resursele financiare

Necesarul de fonduri pentru retehnologizare se ridica la suma de 300.000 Euro. Sursele de finantare vor fi asigurate de:

·        fondul propriu de dezvoltare

·        credite bancare pe termen lung.

            Resursele umane pot fi asigurate astfel:

- cantitativ, pastrand numarul de muncitori colaboratori, cu o cresterea mentionata a personalului implicat in arhitectura, marketing si management

- structural, prin imbunatatirea nivelului de pregatire profesionala si manageriala a personalului si prin operarea unor modificari ale structurii socio-profesionale. Pentru crestera calitatii produselor se va imbunatati periodic nivelul cunostintelor personalului prin cursuri de perfectionare si testarea calitatilor si aptitudinilor in vederea asigurarii unei corespondente depline intre post si titular de post.

            Resursele informationale vor fi asigurate prin formarea si perfectionarea continua a salariatiilor. De asemenea, constituirea unei biblioteci proprii, din care sa nu lipseasca publicatii de specialitate, carti tehnice, economice si de alte domenii va fi benefica pentru informatizarea continua a specialistilor.

            2.5 Precizarea termenelor

    Termenul initial al strategiei este ianuarie 2004, iar termenul final este ianuarie 2007. Termenele intermediare vor fi la sfarsitul fiecarui an din intervalul stabilit mai sus.

            2.6 Stabilirea avantajului competitiv

    Directia in care va actiona S.C. INTACT S.A. pentru a obtine un avantaj competitiv este obtinerea si comercializarea unor produse diferite de cele ale concurentilor in ceea ce priveste unii parametri constructivi, functionali, calitativi. Acest lucru se poate realiza prin mai multe actiuni :

A     selectarea acelei game de atribute, de caracteristici definitorii ale fiecarui tip de constructie la care firma se detaseaza de oferta concurentei. Intre acestea semnalam calitatea constructiilor, zonele rezidentiale construite, INTACTul asupra planului de dezvoltarea al zonelor in care se construieste

A     actionarea in directia imbunatatirii caliatii, atat prin modernizari tehnologice (materiale de constructii, utilaje moderne) si profesionale (arhitecti, structuristi, instalatori, ingineri experti, cu know how din alte tari mai dezvoltate) cat si prin promovarea si utilizarea unui sistem adevat de gestiune a calitatii. Pentru masurarea calitatii se va urmari numarul de reclamatii primite de la clienti si costul interventiilor in perioada de garantie.

           

2.7 Elaborarea strategiei globale

Configuratie de ansamblu a strategiei globale a S.C. INTACT S.A.

                                                                                            

                                                                                       Tabel 21

Misiune

Obiective

Optiuni strategice

Resurse

Termene

Modalitati de obtinere a avantajului competitiv

Scopul principal al INTACT S.A este sa se mentina in randul celor mai bune fime ce executa lucrari de constructii ansambluri rezidentiale.

Firma se ocupa cu cumpararea - vanzarea, amenajarea, construirea si exploatarea de imobile si terenuri, actionand pe piata din Romania.

Clientii si majoritatea furnizorilor sunt din tara.

 -Cresterea profitului in fiecare din urmatorii trei ani cu cel putin 15%, 20% si 30%

 -Recuperarea integrala a investitiei in acest orizont de timp,concomitent cu satisfacerea intereselor tuturor stakeholderilor;

 -Imbunatatirea calitatii lucrarilor de constructii executate

 -Cresterea potentialului creativ, comercial si managerial al firmei

 -Meditizarea, crearea de imagine a firmei;

 -Cresterea functionalitatii si productivitatii fiecarui compartiment in parte si coeziunii dintre acestea;

Obtinerea si asigurarea pe termen lung a principalelor corelatii:

    ICa  ³  IFs  ³  INs         si             Iw  ³  Is

a. Retehno-

logizarea intreprinderii

b. Diversifi-

carea productiei

c. Cresterea cifrei de afaceri

d. Alocarea unei cote parti din profit pentru amortizarea investitiei

e. Asigurarea unui nivel mai mare al fondului de salarii

f. Angajarea unui personal tanar inalt calificat si orientarea conducerii catre un management strategic

a. Resurse materiale :

otel beton, profile metalice, plase sudate si impletite, table, tevi din metal, ciment, var, ipsos, carburanti si lubrifianti, energie electrica.

b. Resurse financiare :

300.000 Euro

c. Resurse umane

d. Resurse informatio-

nale

a. Termen initial :

- 2004

b. Termen final :

- 2007

c. Termen intermediar

- sfarsitul fiecarui an din intervalul strategic

Obtinerea si comercializarea unor produse diferite de cele ale concurentei

in ceea ce priveste unii parametri constructivi, functionali si calitativi

CAPITOLUL 3

Reproiectarea manageriala a firmei

 SUBSISTEMUL DECIZIONAL

        Reproiectarea sistemului decizional

            Din cauza efectuarii unor schimbari in metodologia managementului prin utilizarea managementului prin obiective, a managementului prin bugete si managementului participativ si  a metodelor de management se produc modificari in cadrul sistemului decizional al societatii. Acestea vizeaza:

*        Structurarea activitatii pe niveluri ierarhice situate la fiecare din nivelele structurii organizatorice: inferioara, medie si superioara

*        Derularea proceselor decizionale strategico-tactice dupa metodologii specifice

*        Descentralizarea manageriala in interiorul firmei prin aparitia centrelor de profit si astfel necesitatea modificarii tipologiei deciziilor adoptate

*        Fundamentarea stiintifica a deciziilor, imputernicirea corespunzatoare, adoptarea si aplicarea si integrarea in  timp util a deciziilor adoptate

*        Folosirea unui instrumentar specific situatiei decizionale: de certitudine, incertitudine si risc

            3.1. Structurarea autoritatii decizionale pe niveluri ierarhice

            Pentru restructurarea pe verticala a sistemului decizional s-a actionat pe mai multe planuri:

 A. Delimitarea competentelor decizionale acordate in functie de pozitia ierarhica a managerului, tipul, volumul, complexitatea si dificultatea obiectivelor postului respectiv si subdiviziunii organizatorice conduse, natura sarcinilor conferite acestora, nivelul competenetei profesionale si manageriale propriu-zise a managerului in cauza.

Competenta decizionala presupune:

Ø      Competenta acordata, numita autoritate, reflectata de  libertatea decizionala de care se bucura ocupantul postului

Ø      Competenta propriu-zisa, reflectata de cunostintele, calitatile si aptitudinile si deprinderile pe care titularul postului le are pentru a-si exercita, in conditii normale autoritatea. Aceasta implica atat competenta profesionala cat si de competenta manageriala.

      Functiunile manageriale existente la nivelul S.C.INTACT SA si plasarea lor pe niveluri ierarhice este urmatoarea:

Nivelul 1- Adunarea Generala a Actionarilor

Nivelul 2- Consiliul de Administratie

Nivelul 3- Manager General

Nivelul 4-Directorii Executivi

Nivelul 5-directorii centrelor de profit, sefii compartimentelor functionale

Nivelul 6-executantii

Competentele acordate posturilor manageriale pot fi delimitate in:

v     Comune –se regasesc in toate posturile dar cu intensitati si complexitati diferite in functie de nivelul ierarhic la care se gasesc

*        Formularea de propuneri referitoare la strategia si politica firmei sau a subdiviziunii organizatorice din care respectivul manager face parte

*        Propuneri privind motivarea personalului

*        Luarea de masuri pentru operationalizarea strategiei si politicii  INTACT. SA

*        Propuneri privind structura si continutul bugetului  firmei si bugetelor elaborate pe centre de gestiune

*        Propuneri privind maniera de culegere, inregistrarea, transmiterea si preluarea informatiilor ce dau consistenta unor machete ale tabloului de bord

v     Specifice- care sunt diferentiate pe manageri in functie de pozitia ierarhica pe care se afla.

*        Adunarea Generala a Actionarilor

»        Aproba structura organizatorica a societatii ;

»        Aproba bugetul anual al societatii ;

»        Analizeaza si aproba bilantul contabil al fiecarui exercitiu ;

»        Numeste directorul general al societatii ;

»        Hotaraste asupra modificarii obiectului de activitate al societatii ;

»        Aproba componenta consiliului de administratie ;

»        Decide cu privire la divizarea, comasarea, dizlovarea si lichidarea societatii ;

»        Analizeaza si aproba programul de activitate al societatii pentru anul urmator ;

»        Stabileste si hotaraste in situatia de imprumuturi banesti majore, a garantarii si destinatiei si a modalitatilor de restituire ;

*        Directorul general adopta decizii strategice si tactice prin care se asigura indeplinirea obiectivelor fundamentale si a celor derivate de gradul I cuprinse in strategia Societatii si  se refera la :

»        Stabilirea centrelor de gestiune care vor functiona in cadrul societatii

»        Definitivarea nivelului cifrei de afaceri pe care si-o propune societatea comerciala in perioada urmatoare

»        Stabilirea plafonului maxim al cheltuielilor la 1.000 lei venituri

»        Stabilirea structurii sortimentale a productiei tinand seama atat de criteriul eficientei cat si de cerintele pietei

»        Stabilirea variantei de sistem de management ce se va  implementa dupa diagnosticarea starii existente in cadrul S.C. INTACT S.A

»        Hotaraste asupra modaliltatilor de exercitare a  controlului indeplinirii obiectivelor de catre fiecare centru de decizie si subordine

»        Incadrarea si concedierea personalului

»        Aprobarea nivelului de salarizare

»        Aprobarea normativelor de consum

»        Aprobarea programelor de restructurare tehnologica

»        Aprobarea structurii programului de constructii

»        angajeaza prin  semnatura, societatea in relatiile cu tertii in limitele competentelor acordate de A.G.A., C.A.

»        Aprobarea programelor de :

§         Reducere a costului de productie

§         Crestere a productivitatii muncii

B.  Amplificarea autoritatii decizionale a managerilor .Modificarea s-a obtinut prin:

Ø      Descentalizarea manageriala in interiorul firmei ca urmare a infiintarii centrelor de gestiune.

Ø      Promovarea managementului de tip participativ

      Astfel apar noi competente care pana acum ori nu existau ori nu erau suficient conturate printre care cresterea autonomiei decizionale si operationala a centrelor de gestiune si a altor subdiviziuni organizatorice:

*        Participarea la fundamentarea si elaborarea bugetelor pe centre de gestiune

*        Determinarea elementelor motivationale la nivel de centru de gestiune si componente ale acestuia

*        Participarea la stabilirea obiecetivelor centrelor de gestiune, dimensionarea cheltuielilor, veniturilor si rezultatelor acestora

*        Promovarea unor modalitati manageriale specifice care sa permita  realizarea obiectivelor asumate prin propriul buget

*        Modificarea structurii socio-profesionale a personalului din subdiviziunile organizatorice conduse in functie de cerintele impuse de realizarea  obiectivelor

            3.2. Modificari in tipologia deciziilor adoptate

           

            Schimbarile tipologice se refera la cresterea sau scaderea ponderii unor categorii de decizii, in care sunt implicati managerii situati la anumite niveluri ierarhice.

Pentru managementul superior se impune o reconsiderare a deciziilor strategice.

Concomitent, este necesara cresterea ponderii deciziilor in conditii de risc si incertitudine. Acest lucru este dictat de ratiuni comerciale si tehnologice-patrunderea pe noi piete, achizitionarea unor utilaje de constructie ori tehnologii, asimilarea in constructie de noi tipare. Existenta mediului contextual instabil, complex si turbulent, cu variabile necontrolabile, reprezinta premise ale fundamentarii si adoptarii de decizii in conditii de risc si incertitudine.

            3.3. Imbunatatirea calitatii deciziilor

            Deciziile trebuie sa raspunda urmatoarelor cerinte:

            a) Cresterea gradului de fundamentare a deciziilor

„Transmiterea si valorificarea de informatii pertinente referitoare la domeniile conduse. Este necesara respectarea urmatoarelor conditii impuse informatiilor: dinamismul, realismul, oportunitatea, multilateralitatea, adaptabilitatea.

            b) „Fundamentarea stiintifica a deciziilor este conditionata de instrumentarul decizional folosit in adoptarea acestora

            c) “Imputernicirea“ deciziilor

            d) Integrarea oricarei decizii in ansamblul deciziilor societatii este posibila prin elaborarea sistemului de obiective la nivel de firma si subdiviziune organizatorica.

            e) Oportunitatea deciziilor este asigurata prin aplicarea acestora intr-un interval de  timp considerat optim prin apelarea tabloului de bord.

         Pentru cresterea calitatii procesului decizional se poate proiecta derularea proceselor decizionale strategice dupa mecanisme metodologice adecvate, structurate pe mai multe etape:

§         Definirea problemei decizionale

§         Stabilirea obiectivelor si a criteriilor decizionale

§         Stabilirea variantelor decizionale

§         Alegerea variantei optime (deciderea)

§         Aplicarea deciziei

§         Evaluarea deciziei

         In cazul problemei decizionale prezentate anterior  se face trimiterea la implicarea activa a managerilor si specialistilor in:

§         Culegerea si interpretarea unei game variate de informatii referitoare la caracteristicile tipologice, piata, implicatii economice, tehnice, tehnologice, comerciale

§         Stabilirea obiectivelor si a criteriilor decizionale, prin luarea in considerare a obiectivelor firmei si a variabilelor contextuale ce influenteaza direct si indirect, problema decizionala

§         Stabilirea si caracterizarea complexa a variantelor decizionale

§         Folosirea unor metode si tehnici adecvate de culegere, inregistrare, transmitere si prelucrare a informatiilor, de stimulare a creativitatii ori a unor metode decizionale corespunzatoare naturii  situatiei decizionale in care se inscrie problema ce urmeaza a fi rezolvata.

        

         3.4. Apelarea unor metode si tehnici decizionale specifice

         Aceste metode si tehnici difera in functie de tipul deciziei, situatia decizionala in care se incadreaza problema supusa rezolvarii, amploarea competentelor decidentului, situatia economico-financiara a societatii, nivelul pregatirii managerilor.

         O tehnica specifica de concretizare a perfectionarilor decizionale pentru fiecare manager o reprezinta fisa decizionala, fisa ce indica in mod concret managerului principalele decizii de adoptat si instrumentarul decizional de utilizat.

Fisa decizionala

Functia: Manager General

                                                                                Tabel 22

Nr.crt

Tipul deciziei

Periodicitatea

Metode fundamentare si adoptare recomandate

1

Stabileste si aproba varianta de sistem de management a societatii

Cand este nevoie

-Tabloul de bord

-Managementul prin obiective

-Metoda scenariilor

-Managementul prin bugete

-Managementul prin exceptii

-Managementul prin proiecte

-Metoda delegarii

2

Stabileste si  aproba strategia si politica societatii

Anual

-Managementul prin obiective

-Metoda ELECTRE

-Metoda etrapolarii

-Metoda simularii previzionale

3

Aproba strategia de marketing

trimestrial

-Metoda segmentarii pietei

-Metoda ELECTRE

- Metoda ONICESCU

4

Avizeaza infiintarea centrelor de profit ale societatii

La schimbarea variantei de management

Metoda arborelui decizional

-Managementul prin obiective

-Managementul prin bugete

5

Stabileste modalitati de exercitare a controlului indeplinirii obiectivelor de catre fiecare centru de decizie din subordine

Zilnic si decadal

-Grila de analiza a informatiilor

-Analiza diagramei de atributii

-Analiza variabilelor organizationale

-Tabloul de bord

-Diagnosticarea

6

Aproba programul S.C. Comart SCA

Anual

-Managementul prin obiective

-Metoda ELECTRE

-Managementul prin bugete

7

Hotaraste in legatura cu evaluarea si motivarea personalului

Lunar

-Metoda parghiilor financiare

Managementul prin obiective

Managementul participativ

Managementul prin colaborare

8

Elaboreaza masuri pentru imbunatatirea strategico-tactica a activitatilor firmei

Zilnic

Metodele extrapolarii

Managementul participativ

Metoda arborelui decizional

Metoda ELECTRE

Diagrama de atributii

Organigrama

9

Decide asupra datelor, informatiilor, in general a situatiilor informationale privind S.C. Comart SCA si a competivitatii

Conform termenelor legale de raportare

-Grila de  analiza a informatiilor

-Tabloul de bord

10

Hotaraste asupra pretului produselor in baza calculatiilor de cost, pentru aigurarea profitabilitatii societatii si a competitivitatii

Lunar si trimestrial

-Analiza valorii

-Metoda pe comenzi

-Metoda ELECTRE

11

Hotaraste asupra cifrei de afaceri

Lunar

-Metoda extrapolarii

Managementul participativ

Managementul prin rezultate

Managementul prin obiective

Managementul  prin bugete

12

Decide asupra variantelor de restructurarea a societatii

Anual

Managementul participativ

Metoda ELECTRE

Metoda ONICESCU

Algoritmul Deutch -Martin

13

Hotaraste asupra definitivarii structurii sortimentale a productiei

Semestrial si anual

-Managementul participativ

-Metoda descompunerii pe factori de influenta

14

Hotaraste asupra modalitatilor de exercitare a controlului indeplinirii obiectivelor de catre fiecare centru de decizie din subordine

lunar

Managementul prin obiective

Analiza variabilelor organizationale

Diagrama de atributii

Organigrama

Interviul


DISTRIBUIE DOCUMENTUL

Comentarii


Vizualizari: 583
Importanta: rank

Comenteaza documentul:

Te rugam sa te autentifici sau sa iti faci cont pentru a putea comenta

Creaza cont nou

Distribuie URL

Adauga cod HTML in site

Termeni si conditii de utilizare | Contact
© SCRIGROUP 2014. All rights reserved