Domeniile managementului proiectelor de constructii

Domeniile managementului proiectelor de constructii

1. Managementul selectiei si ofertarii proiectelor de constructii

1.1. Selectia proiectelor de constructii

Prima intrebare pe care o firma care doreste sa oferteze pentru realizarea unui proiect de constructii trebuie sa si-o puna este: cat de important este proiectul    din punct de vedere strategic? Cu toate acestea, aproape toate firmele se decid sa concureze pentru obtinerea unui proiect, subevaluand resursele necesare pentru a realiza proiectul intr-un mod profitabil. In consecinta, executarea proiectului va determina reducerea profitabilitatii firmei, datorita unei alocari irationale a resurselor intre proiectele in care firma este implicata.

Pentru luarea deciziei de participare la licitatie se poate utiliza Grila de Selectie a Proiectelor (GSP) , care permite evaluarea acestora, aratand in ce masura un proiect poate fi coordonat cu planurile si strategiile firmei.

Datorita duratelor mari de executie ale proiectelor (ani de zile, uneori), firma este obligata sa-si angajeze pentru intervale lungi de timp resursele in anumite proiecte, ceea ce impiedica realocarea acestora pentru proiecte alternative. Acest fapt expune firmele la riscul schimbarilor conditiilor de mediu (economice, sociale, politice) in urma carora utilitatea si/sau importanta strategica a proiectelor se poate modifica.

Pentru firmele de constructii pot fi specificate patru obiective strategice importante, care, la randul lor, pot fi impartite pe doua niveluri, in functie de importanta lor strategica si termenul de realizare. Aceasta delimitare este prezentata in figura 10.

Obiectivele de pe primul nivel sunt de mare importanta din punct de vedere strategic si se refera la o perioada lunga de timp. Obiectivele 1 si 2 pot fi urmarite in stransa interdependenta, cu toate ca ele sunt produsul a doua filosofii strategice diferite. Obiectivul folosirii integrale a capacitatii de productie se refera la evitarea costurilor ridicate si a subutilizarii resurselor. Cu toate ca este reliefat de o strategie prudenta, acest obiectiv implica desfasurarea activitatii la orice nivel al costurilor. Firmele care adopta acest obiectiv sunt inclinate sa realizeze un numar de proiecte suficiente pentru a acoperi capacitatea lor de productie, renuntand astfel sa accepte proiecte interesante din punct de vedere economic, dar care implica o crestere importanta a capacitatii si structurii de care dispun. Obiectivul 2 este rezultatul unei optiuni agresive a firmei, orientata catre dezvoltare si expansiune cu scopul de a castiga putere pe piata si de a dobandi respect in randul clientilor. Contrar obiectivului 1, firmele sunt inclinate sa riste o supraincarcare a capacitatii de productie pentru a dobandi o pozitie dominanta pe pietele - cheie.

ORIZONTUL DE TIMP

Figura 10. Gruparea obiectivelor strategice in functie de importanta lor si orizontul de timp la care se refera.

Obiectivele situate pe nivelul al doilea reprezinta obiective pe termen scurt. Obiectivele 3 si 4 reprezinta conditiile care trebuie sa fie respectate pe termen scurt pentru a se crea bazele atingerii obiectivelor pe termen lung. De fapt, situatiile financiare precare cauzate de un flux de numerar negativ sau de o rata redusa a profitului (datorita unei administrari ineficiente a costurilor) pot afecta serios sansele de atingere a obiectivelor de pe primul nivel.

Grila de selectie a proiectelor (GSP) este un instrument pentru evaluarea importantei strategice a unui proiect de constructii. Cea mai importanta caracteristica a procedurii este confruntarea unor aspecte importante ale proiectului cu obiectivele strategice ale firmei. De fapt, Grila de selectie a proiectelor consta intr-un tabel cu dubla intrare, in care coloanele reprezinta factori cheie ai proiectului, iar randurile indica obiectivele strategice ale firmei. Factorii cheie folositi in construirea unei proceduri de selectare a proiectelor pot varia in functie de:

caracteristicile proiectului supus evaluarii;

dorinta managerilor de a sublinia anumite situatii specifice.

Desigur, procedura depinde de evaluarea subiectiva a factorilor-cheie ai proiectului, dar, intr-un sens general, urmatorii 5 factori inglobeaza un numar important de situatii intalnite in practica:

clientul;

piata;

valoarea proiectului;

performanta ceruta;

know-how-ul firmei.

Specificarea obiectivelor depinde de strategia globala aleasa. Grila de selectie utilizeaza obiective provenite de pe ambele niveluri mentionate anterior. In cadrul strategiei, obiectivele au prioritati diferite in functie de nivelul lor distinct. Din acest motiv se introduce in procedura un factor de evaluare care poate avea trei valori:

= prioritate ridicata 2 = prioritate medie 3 = prioritate scazuta

Valoarea numerica Aij care apare la intersectia randurilor i cu coloanele j masoara importanta factorului cheie j in relatie cu obiectivul strategic i. Aceasta exprima evaluarea decidentilor in legatura cu influenta pozitiva sau negativa a acelui factor in cadrul proiectului supus evaluarii. De exemplu, valoarea A11 reprezinta aprecierea cantitativa a managerilor in legatura cu influenta clientului proiectului in relatie cu obiectivul 1 (poate, castigarea unei pozitii dominante pe o piata strategica). Valorile care pot fi asociate lui Aij sunt:

= importanta redusa;

= importanta medie - scazuta;

= importanta medie - ridicata;

= importanta ridicata.

Exista cazuri in care un factor cheie nu are importanta in corelatie cu un obiectiv. In aceasta situatie, lui Aij i se asociaza valoarea 5, care semnifica o pozitie neutra in legatura cu importanta strategica a proiectului.

Pentru a utiliza aceasta procedura, decidentii trebuie sa parcurga urmatoarele etape:

sa selecteze 2 obiective din sistemul de obiective strategice;

sa le acorde o valoare conform unui factor de evaluare c;

sa evalueze valorile lui Aij, luand in calcul cei 5 factori prezentati.

In acest moment se pot calcula cantitatile Di si, in final, se obtine valoarea factorului F care masoara importanta strategica a proiectului. Cantitatile Di sunt calculate astfel:

unde i = 1,2 si arata importanta strategica a proiectului in relatie cu obiectivul i, reflectand prioritatea lui strategica. Factorul F se numeste indicele omogenitatii si se calculeaza ca o suma a celor doua cantitati Di:

Factorul F arata importanta strategica a proiectului supus examinarii, adica evaluarea omogenitatii factorilor cheie ai proiectului in legatura cu obiectivele strategice ale firmei. Datorita constructiei lui, factorul F ia in considerare in acelasi timp caracteristicile proiectului, tipul de obiective si prioritatea acestora.

Dupa calcularea factorului F, procedura continua cu relevarea oportunitatii strategice a proiectului. Se poate spune ca un proiect are o importanta strategica cand factorul F ia urmatoarele valori:

unde max F(ci) reprezinta cea mai mare valoare pe care factorul F o poate avea in concordanta cu factorii evaluatori c. De exemplu, pentru valorile lui c: c₁ = 1 si c₂ = 2 si deoarece fiecare Aij poate avea o valoare egala cu 10, iar Aij are valoarea 5 pentru fiecare obiectiv, max F(ci) va avea valoarea:

Daca inlocuim max F(ci) = 75 in ecuatia (3) rezulta ca proiectul are o importanta strategica ridicata daca factorul F rezultat din ecuatia (2) este mai mare decat 37,5.

Logica acestei proceduri este evidenta: max F(ci) reprezinta cea mai mare valoare pe care indicele omogenitatii o poate avea in raport cu un set dat de obiective ale firmei. Aceasta reprezinta situatia in care toate aspectele proiectului sunt favorabile implementarii strategiei firmei. Proiectul are o importanta strategica ridicata daca acest indice atinge cel putin jumatate din valoarea corespunzatoare celei mai bune situatii. De obicei, valoarea lui max F(ci) depinde de valoarea factorului evaluator c, astfel incat acelasi proiect poate avea o importanta strategica diferita in functie de prioritatea acordata obiectivelor firmei. Cea mai importanta caracteristica a procedurii consta in posibilitatea de a lua in evidenta si de a evalua legatura dintre cei cinci cei mai importanti factori ai unui proiect in concordanta cu obiectivele firmei si prioritatea acordata fiecarui obiectiv in parte.

1.2. Managementul ofertarii

Procesul de elaborare a unei oferte , fie ca este vorba de o licitatie, fie ca este vorba de o relatie directa intre contractant si persoana juridica achizitoare, este caracterizat de sase faze distincte: planificarea ofertarii, decizia finala de participare, redactarea ofertei tehnice, calculatia de pret, prezentarea si urmarirea ofertei, adjudecarea si incheierea contractului.

I - Planificarea ofertarii este faza preliminara a oricarui proces de ofertare, constand in:

1. Analiza pozitiei pe piata a firmei care cuprinde analizarea punctelor forte, slabe, a oportunitatilor si pericolelor care caracterizeaza firma si mediul in care aceasta evolueaza. Se analizeaza cunostintele si experienta tehnica acumulate, resursele materiale si financiare mobilizabile, relatiilor si capabilitatile partenerilor si furnizorilor de materiale si servicii, precum si oportunitatilor si riscurilor existente pe piata la un anumit moment. De asemenea, aceasta faza, care cade de obicei in sarcina departamentului de prognoza si dezvoltare trebuie sa identifice concurenta si potentialul acesteia, strategia de abordare a pietei, nivelurile de pret practicate si calitatea lucrarilor si serviciilor oferite.

2. Pe baza datelor obtinute, se poate trece la luarea unei decizii preliminare de participare la licitatie. De exemplu, o firma care lucreaza in domeniul instalatiilor in constructii poate decide sa nu participe direct la acele proiecte care implica instalatii de automatizare deoarece nu are experienta in domeniul acesta. Angajarea unui specialist provenit de la unul dintre competitorii cu experienta in domeniu poate conduce la renuntarea la decizia amintita si, respectiv la abordarea unei game extinse de lucrari, intarind astfel pozitia firmei pe piata.

Inca din faza de elaborare a ofertelor trebuie stabilita structura echipei de elaborare a ofertei. Aceasta constituie unul dintre factorii importanti in evaluarea corecta a tuturor costurilor si pericolelor ce pot apare in derularea proiectului. In mod normal, din echipa de lucru trebuie sa faca parte reprezentanti din compartimentele: comercial, proiectare, executie si financiar - contabil.

Fiecare departament va nominaliza o persoana responsabila cu coordonarea din cadrul departamentului respectiv, astfel incat comunicarea intre departamente si responsabilitatile lor sa fie clar definite.

Echipa de lucru va stabili, pe baza analizei interne, a studiului de piata si a analizei competitorilor, strategiile de ofertare, respectiv modalitatile concrete de realizare a ofertelor. Acestea se pot constitui in documente care sa ofere un ghid de lucru pentru fiecare persoana implicata in procesul de ofertare. Totodata, aceste documente vor stabili foarte clar limitele de competenta ale fiecarui angajat autorizat sa realizeze oferte. Aceste competente vor putea fi defalcate pe mai multe directii, cum ar fi limita de suma pentru care salariatul respectiv poate: semna oferte, semna contracte, angaja firma in cazul procurarii serviciilor si/sau bunurilor de la terti.

De asemenea, va fi indicat nivelul competent imediat superior, in fiecare caz in parte. Aceste limite de competenta astfel definite duc la o descentralizare a procesului, ceea ce face ca durata de elaborare a deciziei sa poata fi scurtata la maxim, in conditiile de risc minim asumat de firma. Este evident faptul ca aceasta descentralizare nu elimina controlul intern al firmei si nici nu poate functiona corect, decat in cazul unor norme si proceduri foarte bine definite. Pentru un partener de afaceri, existenta unui certificari TQM (Total Quality Management) in conditiile stipulate in IS0 9000 - IS0 9004 reprezinta o garantie ca acel partener este capabil sa conduca, in conditii de risc minim pentru ambii parteneri, realizarea proiectului.

Inca din aceasta etapa este indicat sa se stabileasca managerul proiectului pentru care se pregateste oferta si, daca este posibil, membrii importanti ai echipei de implementare a proiectului. In acest fel se pot elimina cele mai multe dintre posibilele situatii conflictuale din perioada de realizare a proiectului.

Managerul de proiect si principalii sai colaboratori au astfel posibilitatea sa cunoasca, inainte de incheierea contractului de antrepriza, proiectul pentru care se elaboreaza oferta si sa sesizeze persoana juridica achizitoare, atunci cand este cazul, despre eventualele neconcordante din proiect. Managerul proiectului fiind familiarizat cu particularitatile lucrarilor scoase la licitatie poate propune solutii tehnice si organizatorice care sa conduca la reducerea costurilor de organizare de santier, precum si a costurilor indirecte. Deoarece in oferta durata de executie este punctata distinct, ofertantul este interesat sa propuna o durata de executie cat mai scurta, concomitent cu reducerea riscului de depasire a ei. Aceste cerinte pot fi asigurate mai usor daca in echipa de elaborare a ofertei este cooptat si managerul de proiect insotit de 2-3 colaboratori din cadrul echipei de proiect.

4. Urmatoarea faza este cea de planificare a elaborarii ofertei.

Aceasta faza cuprinde urmatoarele elemente:

- Perfectarea de acorduri cu tertii capabili sa realizeze sau sa furnizeze servicii si produse complementare, necesare incheierii cu succes a proiectelor. Scopurile acestor actiuni sunt reducerea riscului legat de variatiile de pret si asigurarea unei calitati constante a produselor si serviciilor oferite.

- Evaluarea resurselor umane si materiale mobilizabile. Scopul acestei actiuni este cel de determinare a limitarilor interne care pot compromite sau periclita un proiect. Neglijarea acestor aspecte poate conduce la uzura morala a tehnologiilor si calificarii personalului in raport cu evolutiile si tendintele de pe piata.

5. Verificarea planificarii ofertarii se va face cel putin o data pe an, tinandu-se cont si de rezultatele financiare ale anului precedent. Prin procedurile specifice TQM se vor corecta acele aspecte care conduc la neconformitati sau la inregistrarea de pierderi financiare. Totodata, este necesara corelarea acestor reglementari cu cerintele de plan pentru anul financiar in curs. Evident ca unele dintre puncte pot fi modificate sau alterate in functie de evolutiile de pe piata sau in functie de rezultatele trimestriale. Aceste corectii vor fi rezultatul analizelor periodice efectuate de departamentul de analiza si prognoza, impreuna cu departamentul financiar contabil.

II - Decizia finala de participare

Participarea la o licitatie pentru un anumit proiect este faza de particularizare a fazei de planificare, in conditiile unei solicitari concrete. Aceasta faza se demareaza dupa primirea cererii de oferta sau a achizitionarii caietului de sarcini.

Cu aceasta ocazie se verifica:

data si ora limita pentru depunerea ofertei;

forma si numarul de exemplare in care trebuie depusa oferta;

instructiunile catre ofertanti;

daca specificatia este completa si clara din punct de vedere tehnic;

daca toate desenele furnizate sunt complete si in concordanta cu specificatia tehnica;

daca cantitatile si tipurile de materiale specificate sunt in concordanta cu desenele si cu specificatia tehnica;

daca solutia solicitata este fixa sau sunt acceptate propuneri alternative;

daca timpul de implementare solicitat este fezabil sau necesita discutii;

daca relatiile cu ceilalti subfurnizori sunt clar definite;

daca situatia din teren este corect si complet descrisa in specificatie;

daca conditiile contractuale solicitate sunt clare si acceptabile;

daca se solicita garantie de participare si care este valoarea acesteia;

daca adjudecarea contractului poate duce la noi contracte cu acelasi beneficiar sau la cresterea prestigiului firmei;

daca exista o experienta anterioara cu acelasi beneficiar si care au fost rezultatele acesteia.

Aceasta analiza poate fi realizata printr-un sistem de punctare; un punctaj sub limita de acceptabilitate impune fie precizari suplimentare de la cel ce a emis specificatia, fie renuntarea la ofertare.

Acest moment este de fapt cel in care se ia decizia finala de participare la licitatie, pe baza careia:

Se elaboreaza regulile pentru evaluarea costurilor si se stabilesc preturile;

Se precizeaza etapele de derulare a proiectului;

Se fixeaza responsabilitatile pe departamente si persoane;

Se elaboreaza graficul de realizare a ofertei.

III - Redactarea ofertei tehnice

Aceasta este cea de a treia faza a procesului de ofertare. In general, in functie de dimensiunea proiectului, ea poate fi elaborata de o singura persoana din departamentul de ofertare sau de o echipa formata din reprezentantul departamentului de ofertare insarcinat cu respectivul proiect (care este totodata si coordonatorul echipei), tehnicieni (apartinand departamentului de proiectare), cel putin un membru al departamentului de executie (care ulterior va deveni responsabil cu executia si cu implementarea proiectului), precum si de eventualii reprezentanti ai subfurnizorilor si / sau partenerilor care trebuie sa participe la realizarea proiectului.

In functie de datele obtinute de la solicitantul ofertei, aceasta poate fi o oferta bugetara (o estimare de pret cu o solutie la latitudinea ofertantului), sau o oferta stricta, bazata pe un proiect tehnic realizat anterior de un consultant sau o firma de engineering specializata.

Odata realizata prima versiune a ofertei tehnice, precum si prima estimare de pret se procedeaza la un schimb de informatii intre cele doua departamente, schimb de informatii care are rolul de a permite echipei tehnice, pe de o parte, sa completeze si sa revizuiasca oferta tehnica, iar echipei comerciale care se ocupa de calcularea pretului, pe de alta parte, sa intregeasca imaginea acestuia. Cele doua echipe trec apoi ia realizarea celei de a doua versiuni economice si respectiv comerciale.

O faza importanta este citirea a doua a ofertei tehnice in cadrul echipei de lucru; aceasta faza permite identificarea eventualelor omisiuni, supraevaluari, sau inadvertente care pot periclita atat adjudecarea proiectului, cat si derularea corecta a executiei proiectului. Detalii aparent neinsemnate pot fi extrem de costisitoare in cursul derularii proiectului.

IV - Estimarea costurilor

Una din tehnicile de formare a pretului frecvent utilizate este tehnica 'bottom-up'. Aceasta pleaca de la analiza costurilor directe implicate in realizarea proiectului, la care se adauga, fie pe baza normativelor elaborate de diverse institutii, fie, cel mai adesea, pe baza experientei proprii, cheltuieli indirecte legate de organizarea de santier, cheltuieli de vanzare, costuri administrative generale, precum si un profit minim planificat.

Costurile directe sunt estimate prin ponderarea cantitatilor de lucrari calculate prin antemasuratoare cu consumurile de resurse pe unitatea de lucrare si preturile de procurare a resurselor.

Partea economica a ofertei va fi supusa aprobarii conducerii firmei in conformitate cu limitele de competenta stabilite pentru echipa de lucru. Odata aprobata partea financiara a proiectului, se trece la redactarea finala a ofertei. Aceasta este apoi aprobata de catre nivelul de competenta manageriala corespunzator valorii ofertei, fiind gata pentru inaintarea catre beneficiar. Totodata, sunt redactate si instructiunile de negociere ale contractului, precum si strategia ce trebuie abordata.

V - Prezentarea si urmarirea ofertei

Daca oferta si respectiv licitatia contin si / sau solicita oferte alternative, atunci acestea vor parcurge acelasi drum ca cel descris, urmand a fi prezentate simultan sau in timpul negocierii contractului. Daca oferta este strict tehnica (faza de preselectie), atunci alte alternative vor trebui prezentate simultan cu oferta de baza (realizata in baza caietului de sarcini prezentat). Este esential ca aceasta sa fie predata la timp, respectiv la data, ora si locul stabilit prin caietul de sarcini in sectiunea referitoare la "Instructiuni pentru ofertanti".

O atentie deosebita trebuie acordata prezentarii ofertei. Aceasta faza este extrem de importanta deoarece, pe langa criteriile tehnice si comerciale stabilite prin caietul de sarcini, exista si un factor subiectiv determinat de 'impresia artistica' rezultata din grafica ofertei, claritatea si calitatea prezentarii si din modul in care sunt cunoscuti ofertantii din experienta anterioara a membrilor comisiei (atat ca persoane, cat si ca firma) etc. Nu trebuie neglijate nici relatiile personale ale factorilor de decizie cu competitorii sau cu propria firma.

De obicei, la proiectele de dimensiuni mari, sau al caror obiectiv nu este complet conturat prin caietul de sarcini, se procedeaza la o preselectie care are ca scop reducerea numarului ofertantilor la trei.

Apoi, aceste pre-oferte sunt finalizate ca proiecte de catre fiecare dintre cei trei competitori, pana se obtine un acord tehnic din partea beneficiarului. In acest moment sunt cerute preturile, iar decizia este mult mai usoara deoarece exista deja un consens din punct de vedere tehnic. De mentionat ca fiecare din cei trei ofertanti poate sa ajunga la solutii tehnice acceptate de beneficiar care se indeparteaza substantial de solutia initiala prefigurata prin caietul de sarcini. Modul de sustinere a proiectului in aceste faze poate fi determinant in alegerea chiar a unei solutii mai scumpe, deoarece beneficiarul poate sa evalueze si alte tipuri de beneficii necuantificabile in fazele initiale de dezvoltare ale proiectului.

In cazul in care beneficiarul decide in favoarea ofertei prezentate de catre firma, atunci se trece la incheierea contractului.