Scrigroup - Documente si articole

Username / Parola inexistente      

Home Documente Upload Resurse Alte limbi doc  

AstronomieBiofizicaBiologieBotanicaCartiChimieCopii
Educatie civicaFabule ghicitoriFizicaGramaticaJocLiteratura romanaLogica
MatematicaPoeziiPsihologie psihiatrieSociologie


CONDUCEREA ORGANIZATIILOR;DEFINIREA SI CARACTERIZAREA GENERALA A ACTIVITATII DE CONDUCERE;FUNCTIILE CONDUCERII IN CADRUL ORGANIZATIILOR

Psihologie psihiatrie

+ Font mai mare | - Font mai mic




CONDUCEREA ORGANIZATIILOR;DEFINIREA SI CARACTERIZAREA GENERALA A ACTIVITATII DE CONDUCERE;FUNCTIILE CONDUCERII IN CADRUL ORGANIZATIILOR

3. Conducerea organizatiilor




Intelese cel mai adesea ca sisteme sociale cu caracter axiologic si teleologic, deci care presupun finalizari acreditate valoric, prin chiar aceasta organizatiile implica totdeauna o componenta functionala si structurala esentiala, si anume conducerea. In sensul cel mai general, conducerea consta dintr-un ansamblu de relatii sociale specifice, implicand procesele psihosociale de autoritate, putere, comunicare si influenta, prin care se asigura coordonarea si finalizarea actiunilor umane. Intr-un sens mai restrans, conceptul de conducere are doua acceptii principale: prima se refera la subsistemul tehnic care asigura functionarea unei institutii, organizatii sau grup in situatii sociale determinate; cealalta semnifica activitatile care se desfasoara in cadrul respectivul subsistem pentru realizarea acestui obiectiv fundamental.

Definire si caracterizare generala; functiile conducerii


Definitie

Din perspectiva psihosociala, prin conducere se intelege un ansamblu de activitati, procese si functii, constand din informare, organizare, planificare, coordonare si control, fundamentate pe acte de decizie, prin care se asigura functionarea precisa, coerenta, operativa si eficienta a diferitelor structuri sociale: institutii, organizatii si grupuri umane.

Fiind vorba de un subsistem care se dezvolta spontan sau intentional in cadrul oricarui sistem social, conducerea se prezinta sub doua aspecte complementare: a) un aspect structural, care evidentiaza elementele ansamblului (membrii si compartimentele) implicate in actul de conducere, pozitia lor in cadrul sistemului si relatiile dintre ele; b) un aspect functional, care releva rolul fiecarui element al subsistemului in actul de conducere ca atare (luarea deciziilor, coordonarea, controlul activitatilor s.a.). In cadrul organizatiilor formale, structura compartimentului de conducere este fixata prin organigrama, impreuna cu functiile care revin fiecarui pozitii; insa, si in acest caz, apar elemente de ordin informal, care augmenteaza, complementeaza sau paraziteaza activitatea de conducere, pe fondul aparitiei unor procese si fenomene psihosociale deosebit de interesante, legate de raporturile care se creeaza intre sistemele de autoritate si putere, pe de o parte, si dintre formal si informal, pe de alta parte. In cazul organizatiilor informale, subsistemul de conducere apare si se dezvolta relativ spontan, in jurul unui nucleu de membri deosebit de activi (liderul carismatic, persoanele cu cel mai inalt prestigiu profesional si social, grupul de initiativa etc.); aici se va manifesta tendinta oficializarii si formalizarii progresive a structurii astfel create, pe fondul unor procese psihosociale care depasesc de regula cadrul strict al organizatiei respective.

Din punct de vedere structural, cele mai importante caracteristici ale sistemului de conducere sunt urmatoarele:

(a) numarul de persoane implicate in activitatii de conducere, asa cum au fost definite mai sus (decizie, coordonare, control s.a.);

(b) dispunerea pe niveluri ierarhice si pe compartimente a respectivelor persoane, cu specificarea relatiilor dintre ele;

(c) diferentierea pe compartimente distincte a activitatilor specifice conducerii: luarea deciziilor, planificarea activitatilor, efectuarea controlului s.a.



In functie de natura organizatiei, specificul obiectivelor pe care le are de indeplinit si conditiile in care se desfasoara activitatea exista o proportie optima a dimensiunii aparatului de conducere, care in nici un caz nu trebuie sa depaseasca 5-10 % din totalul personalului. Un aparat de conducere prea numeros devine disfunctional datorita suprapunerii inevitabile a atributiunilor, diminuarea raspunderii personale, dificultatilor de coordonare interna; in aceasta situatie, la nivelul restului organizatiei se creeaza un sentiment de presiune birocratica nejustificata, de control excesiv si inechitate in distribuirea eforturilor, ceea ce poate afecta serios climatul psihosocial, relatiile interpersonale si performantele profesionale. In cazul unui aparat de conducere subdimensionat, exista riscul supraincarcarii acestuia, pe fondul aparitiei unor zone de activitate care scapa controlului si a manifestarii unor compartimente arbitrare la anumite niveluri ierarhice; in randul membrilor organizatiei exista tendinta aparitiei unui sentiment de insecuritate, dezimplicare si insatisfactie.

Functiile conducerii. Aparatul de conducere indeplineste atat o serie de functii specifice, legate nemijlocit de activitatile prin care se indeplinesc obiectivele generale ale organizatiei (organizare, planificare, coordonare, control), cat si o serie de functii nespecifice, colaterale activitatilor de baza, dar pe care le sustin in mod indirect, in special prin intermediul unor procese psihosociale pe care le genereaza (reprezentare, dezvoltare, motivare). Toate acestea au insa un element comun, fundamental pentru orice activitate de conducere: luarea deciziilor.

Organizarea constituie una dintre functiile principale ale conducerii, care fundamenteaza atat constituirea sistemului organizational ca atare, cat si cadrul necesar exercitarii celorlalte functii si activitati. Organizarea presupune o activitate complexa, implicand urmatoarele aspecte:

(1) stabilirea coordonatelor formale ale sistemului, a cadrului general in care va functiona si a suportului normativ necesar desfasurarii activitatii;

(2) delimitarea compartimentelor functionale (sectoare, sectii, ateliere,) si precizarea sarcinilor acestora, rezultate din defalcarea obiectivului general; se stabileste sistemul de legaturi functionale dintre compartimente, in concordanta cu tehnologiile folosite si resursele disponibile;

(3) distribuirea responsabilitatilor, resurselor financiare, informationale, umane si materiale , stabilindu-se totodata normele generale de folosire si criteriile de performanta in utilizarea resurselor pentru fiecare compartiment;

(4) configurarea retelelor de transmitere a informatiilor, a sistemului de evidenta, codificare si utilizare a datelor, pe orizontala si pe verticala;

(5) asigurarea coerentei logice si functionale a intregului ansamblu, prin raportarea sa atat la conditiile concrete in care se desfasoara activitatile, cat si la sistemul de relatii extraorganizationale in care este implicat.

Demersul organizatoric presupune abordarea interdisciplinara a unei game largi de probleme de ordin tehnologic, psihosocial, informational, financiar si material. In consecinta, un bun organizator trebuie sa posede calitati psihice si profesionale cu totul deosebite, in principal de ordin intelectual: gandire sintetica si analitica; imaginatie creatoare si spirit practic-aplicativ; logica riguroasa si intuitie profunda; consecventa strategica si flexibilitate tactica.

Dupa cum se observa, aceste calitati au un accentuat caracter polar sau complementar, foarte greu de intrunit la o singura persoana. Acest fapt explica de ce organizatorii cu adevarat buni sunt personalitati de exceptie, un fel de „rara avis“ in campul vietii sociale.

O buna activitate organizatorica se bazeaza pe cateva principii fundamentale, dar a caror pondere poate sa varieze intre anumite limite, in functie de natura organizatiei, importanta si semnificatia sociala a obiectivelor sale, conditiile concrete in care activeaza - conditii de ordin politic, social, cultural, economic sau fizic, nivelul de instruire si calificare a membrilor s.a.:



(1) Principiul orientarii prioritare pe sarcina: pentru a-si putea mentine stabilitatea functionala si permanenta in timp, organizatia trebuie construita pornind de la obiective precis formulate si de la activitatile pe care le implica realizarea acestora. Insa, respectarea neconditionata a principiului „functionalizarii“ (Scanlan, 1973), conform caruia obiectivele au prioritate absoluta in raport cu persoanele si grupurile, necesita in mod necesar o corectie: aceste obiective si activitati sunt realizate cu oameni, iar in multiplele conexiuni ale vietii sociale respectivele „produse' ale activitatii organizationale au nemijlocit o semnificatie psihosociala si socioculturala. In consecinta, functionarea in sine a unei organizatii, pe criterii exclusive de performanta tehnica, nu poate sa prevaleze neconditionat asupra implicatiilor psihosociale ale acestei functionari.

(2) Principiul coerentei si completitudinii cadrului normativ: pentru asigurarea unei functionalitati optime a sistemului organizational este necesara elaborarea unui cadru normativ coerent din punct de vedere logic si cu un grad de extensiune care sa acopere toate compartimentele structurale si functionale. Contradictiile prevederilor normative, precum si incompletitudinea lor creeaza premisele unor serioase disfunctionalitati, conflicte si insatisfactii in randul personalului, poate acestea ducand in mod necesar la scaderea performantelor.

(3) Principiul    complementaritatii functionale: sarcinile si atributiile diferitelor compartimente trebuie sa aiba un caracter complementar, evitandu-se atat suprapunerile cat si hiatusurile. Singura exceptie se refera la compartimentele de control, unde sistemul de verificare incrucisata se poate dovedii foarte eficient in anumite imprejurari.

(4) Principiul feed-back-ului: intre toate nivelurile ierarhice , precum si intre compartimentele adiacente trebuie sa existe un sistem de conexiuni inverse, care sa permita o informare prompta asupra efectelor deciziilor, masurilor si actiunilor intreprinse. In lipsa legaturilor de feed-back nu se poate realiza o corectie operativa a erorilor, sau nu se pot adapta actiunile la particularitatile unor situatii concrete, cu cele mai drastice consecinte asupra performantelor si evolutiei generale a sistemului.

Planificarea este o functie adiacenta aceleia de organizare, prin care se asigura esalonarea in timp a actiunilor, eforturilor si resurselor, astfel incat obiectivele urmarite sa fie realizate intr-un moment de maxima oportunitate, cu costuri materiale si umane minime, in concordanta si cu o serie de exigente extraorganizationale. Planificarea conditioneaza in cea mai mare masura eficienta activitatilor interne, insa si calitatea raporturilor cu alte organizatii sau institutii conexe, costurile profesionale, financiare, umane si materiale fiind direct conditionate de calitatea activitatii de coordonare. Pentru aceasta sunt necesare o serie de calitati, in primul rand de natura tehnico-organizatorica: cunoasterea intregului flux tehnologic si a conditiilor pe care le solicita realizarea fiecarui secvente; o profunda gandire concret-analitica corelata cu un accentuat spirit pragmatic s.a..

Coordonarea este functia prin care se asigura sincronizarea activitatilor, adecvarea reciproca a obiectivelor si actiunilor fiecarui compartiment, precum si adaptarea dinamica a eforturilor profesionale pentru realizarea cu maxima eficienta a sarcinilor organizatiei. De multe ori, activitatea de coordonare se cupleaza in mod firesc cu cea de planificare si control, aceasta fiind de fapt fatete complementare ale actului de conducere. O buna activitate de coordonare presupune o exacta cunoastere a caracteristicilor obiectivului ce urmeaza a fi realizat, a tehnologiilor folosite si a resurselor disponibile, pe fondul unor aptitudini psihosociale ale liderului care sa faciliteze raporturile interpersonale.

Controlul reprezinta una dintre cele mai importante functii ale conducerii, complementara aceleia de organizare, prin care se asigura respectarea cadrului normativ intern si extern, tehnologiile prescrise, termenele de realizare si caracteristicile tehnice ale produselor activitatii. Controlul trebuie inteles si proiectat ca o activitate de feed-back, prin care se adecveaza activitatile la obiectivele vizate, se corecteaza erorile si disfunctionalitatile in fazele lor primare de manifestare si se asigura respectarea legalitatii.

Principala dimensiune a acestei functii este data de intervalul de control, prin care se intelege numarul de persoane, compartimente si activitati pe care le poate controla si coordona in mod eficient un conducator. Marimea intervalului de control afecteaza direct configuratia structurala a organizatiei: un interval mic implica o piramida inalta, cu mai multe niveluri ierarhice si mai multe compartimente functionale, in timp ce un interval mare induce o forma piramidala mai plata, cu mai putine niveluri ierarhice si compartimente. Evident, aceste diferente se vor regasi si la nivelul cheltuielilor financiare si de personal, ceea ce impune o corecta evaluare a dimensiunii optime a intervalului de control pentru fiecare situatie in parte. Valoarea optima a acestui parametru este determinata de tipul organizatiei, structura sa interna, caracteristicile obiectivelor de realizat si trasaturile generale ale situatiei sociale si profesionale in care actioneaza organizatia. In general, un interval mic de control faciliteaza o urmarire detaliata, continua si eficienta a activitatii subordonatilor, insa poate genera la nivelul acestora un sentiment de insatisfactie datorita limitarii libertatii, initiativei si responsabilitatii personale. Pe acest fond, scaderea motivatiei si implicarii individuale poate determina reducerea performantelor, desi costurile sunt mai mari. Un interval de control mare poate determina fie o suprasolicitare a conducatorului, fie o activitate mai superficiala din partea acestuia, fie tendinta de a delega subordonatii cu o mai mare autoritate si responsabilitate. Insa, daca Controlul va fi exercitat preponderent asupra unor puncte nodale sau critice ale activitatilor, initiativa, implicarea si motivatia superioara a subordonatilor pot compensa eventualele efecte negative aparute in acest context (220, 223).



Reprezentarea este o functie care se manifesta in plan extern, in contextul relatiilor cu alte grupuri, organizatii si institutii, dar si in raport cu opinia publica si persoane semnificative, considerate separat. Prin conducator organizatia se personalizeaza: reprezentativitatea, „vizibilitatea sociala“, carisma, inteligenta sau competenta socioprofesionala a acestuia devenind cel mai adesea „marca' sau simbol pentru intregul sistem pe care il reprezinta. Fenomenul se manifesta si in sens invers: o organizatie cu un inalt prestigiu, castigat in timp prin performanta, traditie, natura speciala a activitatilor pe care le desfasoara s.a., transfera asupra conducatorilor sai o „aura sociala' care -de multe ori- nu are o legatura directa cu acele calitati personale care sunt presupuse pentru o asemenea functie.

Mentinerea si dezvoltarea organizatiei revine ca o atributie implicita pentru conducator, ca o conditie de baza pentru indeplinirea obiectivelor asumate. La tendinta „naturala' a oricarui sistem organizational de a-si preciza din ce in ce mai riguros limitele, paralel cu extinderea acestora, se adauga o alta tendinta, vizibila la nivelul activitatilor explicite desfasurate de conducere, prin care se vizeaza aceleasi obiective, ca o modalitate de legitimare superioara a pozitiilor ocupate, dar si pentru obtinerea de mai multa putere. Asigurarea coerentei organizationale, cresterea reprezentativitatii sociale, obtinerea unor performante superioare, largirea zonelor de autoritate si a atributiilor, cresterea numerica, motivarea superioara a membrilor s.a., sunt mijloacele cele mai folosite de conducere pentru consolidarea si dezvoltarea organizatiei pe care o reprezinta. In acest domeniu, inteligenta sociala a conducatorului poate avea un rol mai mare decat simpla sa competenta profesionala sau travaliul depus in activitate.

Motivarea diferentiata a membrilor este o functie corelativa aceleia de mentinere si dezvoltare a organizatiei, si care revine conducerii ca o conditie de baza pentru indeplinirea tuturor obiectivelor explicite sau implicite ale acesteia. Conform unui cunoscut principiu al psihologiei, nu exista decat o singura modalitate cu adevarat eficienta de a determina pe cineva sa faca bine un lucru: si anume, sa-1 faci sa doreasca sa faca acel lucru; cu alte cuvinte, sa-1 motivezi in asa fel incat interesele sale sa fie convergente sau complementare cu cele ale organizatiei din care face poate. Numeroase cercetari experimentale evidentiaza o corelatie foarte inalta intre nivelul de motivatie pozitiva a membrilor unor grupuri sau organizatii, pe de o poate, si performantele profesionale, comportamentul prosocial, climatul psihosocial, nivelul superior de creativitate si gradul de implicare sociala, pe de alta poate (48, 147). Pentru indeplinirea la un nivel superior a acestei functii sunt necesare calitati personale cu totul deosebite, corelate cu o pregatire psihosociala corespunzatoare. Sensibilitatea pentru problemele umane, inteligenta sociala, pragmatismul, spiritul de echitate si deschiderea sunt numai cateva dintre acestea.

Decizia reprezinta componenta esentiala si indispensabila a oricarei activitati de conducere, prin care se fundamenteaza exercitarea tuturor celorlalte functii mentionate mai sus. Definita in cadrul stiintelor actiunii, in zona de interferenta dintre politologie, economie, psihosociologie, teoria jocurilor si praxiologie, teoria deciziei are implicatii majore in toate domeniile vietii sociale, ceea ce impune o tratare distincta a acestei problematici.






Politica de confidentialitate



DISTRIBUIE DOCUMENTUL

Comentarii


Vizualizari: 963
Importanta: rank

Comenteaza documentul:

Te rugam sa te autentifici sau sa iti faci cont pentru a putea comenta

Creaza cont nou

Termeni si conditii de utilizare | Contact
© SCRIGROUP 2021 . All rights reserved

Distribuie URL

Adauga cod HTML in site