CATEGORII DOCUMENTE | ||
|
||
Astronomie | Biofizica | Biologie | Botanica | Carti | Chimie | Copii |
Educatie civica | Fabule ghicitori | Fizica | Gramatica | Joc | Literatura romana | Logica |
Matematica | Poezii | Psihologie psihiatrie | Sociologie |
NIVELUL INDIVIDUAL DE ANALIZA
CONCEPTIA DESPRE OM ELABORATA DE ORGANIZATIE
in orice organizatie predomina o anumita conceptie despre om, fie elaborata in interiorul acesteia, fie imprumutata din alte surse
ea propune o teorie implicita/explicita despre natura umana, asupra muncii/relatiei om-munca
in functie de aceasta conceptie, organizatia isi fundamenteaza actiunile indreptate spre oameni, pentru a obtine eficienta
fiecare conducator isi elaboreaza spontan/voluntar/dirijat un punct de vedere privind conducerea/sarcinile sale/modul de raportare la ceilalti
→in spatele fiecarui comportament de conducere se afla o conceptie despre om→astfel, o conceptie despre om si conducere consta in teoria X si teoria Y (McGregor, 1960)→autorul le-a numit orientari filosofice ale conducerii
s-a constatat astfel ca oamenii se conduc dupa teoria X:
omul are o aversiune fata de munca
omul cauta sa evite munca
omului mediu nu-i place initiativa, responsabilitatea
in consecinta, oamenii trebuie constransi sa lucreze
prefera sa fie condusi, nu sa se autoconduca
→stilul de conducere este autoritar (eroare: nu toti oamenii sunt astfel)
prin contrast, teoria Y sustine ca:
efortul fizic prin munca este la fel de natural si de placut ca si distractia
munca este o sursa de satisfactie, de aceea este cautata
omul se poate conduce si autocontrola
omul se ataseaza de obiective
omul e capabil sa-si asume responsabilitati
omul este capabil de creativitate
potentialul actual al omului este numai partial utilizat
este evident ca teoria X este un reflex al teoriilor clasice, al unui punct de vedere traditional (dirijare, control) si poate da nastere unor fenomene negative, pentru ca, implicit, teoria presupune conducere stricta/autoritara, supunere excesiva;
s-a constat ca, pe termen lung, o astfel de conceptie genereaza
revolta si duce la scaderea randamentului
paradoxal, in acest stil, oamenii cer din ce in ce mai mult
recompense si ofera cat mai putin
teoria Y este expresia punctelor de vedere moderne, in care scopurile personale sunt integrate scopurilor organizationale
insuccesul in munca nu se datoreaza neaparat lipsurilor intrinseci
ale fiintei umane, ci deficientelor in motivare, incapacitatii
organizatiei de a valorifica potentele intelectuale→necesitatea:
implicarii oamenilor in procesul conducerii
delegarii responsabilitatilor si puterii de decizie
precizare importanta: stilul de conducere adoptat trebuie sa se bazeze pe diagnosticarea calitatilor subordonatilor
in raport cu teoriile X si Y, care presupun o anumita conceptie despre om, in alte culturi au fost elaborate alte teorii→teoria Z (Ouchi)
pornind de la caracteristicile japonezilor, o conducere eficienta
se poate obtine prin urmatoarele strategii:
angajare pe termen lung, adesea pe viata
proces lent de evaluare si promovare
specializare moderata; dezvoltarea unor abilitati specifice organizatiei
mecanisme de control informal, dar sustinute de masuri formale
decizie participativa prin consens
decizie colectiva, dar responsabilitate individuala
preocuparea pentru satisfacerea subordonatilor, colaboratorilor, pentru relatii bune de munca
c4 FACTORII CARE DUC LA APARITIA UNEI CONCEPTII DESPRE OM
TIPOLOGIA CONCEPTIILOR DESPRE OM
nu presupun neaparat un anumit stil de conducere, ci urmaresc mai degraba realizarea unei compatibilitati intre tipul de om si tipul de activitate
economic (lucreaza bine daca e platit bine)
mecanic (trebuie subordonat masinii, e instrument de executie)
social (in organizatie cauta relatii de simpatie, de sustinere)
instrumental (isi dezvolta capacitatile, rationalitatea in procesul muncii)
se bazeaza pe filosofia hedonista conform careia omul isi calculeaza actiunile in functie de satisfactiile pe care le doreste si le atinge
omul e motivat de perspectiva de a castiga cat mai mult, e vazut ca un agent pasiv, pentru ca poate fi controlat/manipulat prin stimulente materiale
omul calculeaza ceea ce este in interesul sau→pentru acest om, strategia manageriala este calculativa: organizatia (prin stimulente financiare) cumpara serviciile si supunerea salariatilor
limite:
Ø nu toti oamenii sunt motivati in aceeasi masura de stimulentele materiale
Ø dorinta de a castiga foarte mult nu poate fi intotdeauna satisfacuta
Ø apar conflicte interpersonale, pentru ca nu toti oamenii pot fi platiti la fel
conceptul isi are originea in cercetarile lui E. Mayo→omul:
Ø este motivat de nevoi sociale
Ø este sensibil la preocuparile sefilor fata de el
→rolul managerului este acela de a facilita relatiile sociale, integrarea
conceptul isi are originea in teoria lui Maslow: cel mai puternic motiv al omului este acela de autoactualizare; omul aspira sa faca o munca dupa capacitatile sale si are nevoie de independenta si autonomie
managerul trebuie sa fie un catalizator/facilitator si trebuie sa creeze conditii ca oamenii sa urce pe scara motivationala (a lui Maslow)
generalizarea omului in modelele anterioare este invalida (generalizare nepermisa)
oamenii sunt variabili, au motive proprii, dupa propriile ierarhii, pot dezvolta noi motive→trebuie sa tinem cont de diferentele interindividuale, de realizarea unei compatibilitati om-sarcina si, mai ales, de faptul ca nu exista un stil universal eficient de conducere
TEORIILE MOTIVATIEI IN MUNCA
exista doua mari categorii de teorii:
o teorii structurale (de continut)→care sunt factorii care motiveaza?
o teorii procesuale (functionale)→cum motiveaza
1.3.1. TEORII STRUCTURALE
sunt teorii axate pe trebuinte
teoria lui Maslow
cu cat oamenii sunt motivati de trebuinte aflate la niveluri superioare, cu atat sunt mai productivi, mai eficienti, scade absenteismul, fluctuatia fortei de munca
PIRAMIDA LUI MASLOW
VII trebuinte de autoactualizare
VI trebuinte estetice
V trebuinte de cunoastere
IV trebuinte legate de apreciere si stima
III trebuinte legate de apartenenta si dragoste
II trebuinte de securitate
I trebuinte fiziologice
teoria bifactoriala (Hertz Serg)
primele trei niveluri (trebuintele organice/materiale, trebuintele de siguranta, trebuintele de apartenenta) nu motiveaza, ci sunt factori de igiena psihosociala, celelalte niveluri reprezinta factori de motivare
teoria ERD/ERG (Alderfer)
comprima cele cinci niveluri ale Piramidei lui Maslow in trei niveluri fundamentale:
E: trebuinte de existenta (I si II)
R: trebuinte de relationare (III si IV)
D/G: trebuinte de dezvoltare (growth)
teoria necesitatilor (McClelland)
desi si aceasta teorie pleaca de la niste trebuinte fundamentale, autorul nu e interesat de o eventuala ierarhie a lor, ci, mai degraba, de consecintele comportamentale specifice fiecareia→astfel, exista trei trebuinte de baza:
o trebuinte de realizare (need of achievement)=nAch
o trebuinte de afiliere (need of affiliation)=nAff
o trebuinte de putere (need of power)=nPow
indivizii cu nAch puternic se caracterizeaza prin:
prefera situatiile in care isi pot asuma responsabilitatea personala pentru succes, deci refuza sarcinile bazate pe sansa
au tendinta de a-si stabili obiective cu dificultate medie; isi asuma un risc calculat
in cazul unor sarcini usoare, nu mai au sentimentul realizarii personale
evita obiectivele prea grele (considera ca nu pot fi atinse)
au dorinta de feed-back asupra rezultatelor
sunt preocupati de depasirea propriilor recorduri, a recordurilor celorlalti, de inovare
se implica in obiective pe termen lung
au puternice satisfactii interne (nu sunt conflictuali)
indivizii cu nAff puternic se caracterizeaza prin:
o dorinta puternica de a stabili relatii cu ceilalti (amicale, compatibile)
vor sa-i placa pe ceilalti si sa fie placuti de ei
invata repede sa interactioneze
comunica frecvent, evita conflictele, se conformeaza puternic la dorintele celor cu care au relatii pozitive
indivizii cu nPow puternic se caracterizeaza prin:
doresc sa-i influenteze pe ceilalti, sa aiba impact, sa faca impresie
cauta grupurile in care sa se manifeste; daca nu pot, evita grupurile
capteaza atentia prin pozitii riscante
sunt preocupati de prestigiul personal
strategii practice→autorul sustine ca se pot prognoza anumite tipuri de activitati pe aceste baze; astfel, pentru:
Ø nAch pozitii intermediare de conducere
sarcini independente de dificultate medie
Ø nAff domenii ca asistenta sociala, relatii publice, mass-media
Ø nPow motivati/recomandati pentru posturi de conducere inalte→astfel, top-managerii eficienti au nAff scazuta, nPow crescuta si abilitatea de a dirija puterea in scopuri organizationale
teoria orientarii catre munca (Goldthorpe)
in comportamentul organizational se manifesta trei tipuri de orientari catre munca:
orientarea instrumentala
munca e vazuta in termeni de mijloc si scop→presupune o implicare calculata si economica in sarcina
se face o distinctie clara intre munca si alte activitati
orientarea birocratica
munca este obiectul central; ea presupune:
Ø o implicare puternica, in sensul obligatiei
Ø o atractie fata de structura si fata de proiectarea carierei
Ø o legatura puternica munca-activitati (work-coholic)
orientarea sociala
situatia de munca este definita in temenii activitatii de grup
caracteristici:
Ø un puternic atasament fata de grup, mai mare decat cel fata de organizatie
Ø in cadrul grupului, activitatile legate de munca sunt strans legate de cele de divertisment
6) Zlate
exista trei tipuri de motivatii organizationale:
motivatia economica (stimulii banesti, continutul muncii, finalitatea muncii)
s-a constatat ca:
nu toti oamenii sunt motivati in aceeasi masura de acest factor
cresterea motivatiei de a castiga mai mult poate sa nu se obtina (fiind vazuta ca o incarcare a sarcinilor de lucru)
stimulii economici au un rol important, dar nu decisiv
motivatia profesionala
pentru a motiva superior o activitate manageriala trebuie facuta imbogatirea muncii (managerul trebuie sa faca activitatea cat mai atractiva)
motivatia psihosociala
presupune realizarea unor colective armonioase, armonizarea conflictelor
1.3.2. TEORII PROCESUALE
teoria asteptarilor (Vroom)
motivatia e determinata de rezultatele pe care oamenii le asteapta sa apara ca efect al actiunilor lor la locul de munca
componentele teoriei:
rezultatele consecintele care urmeaza unor anumite comportamente in munca
sunt de doua tipuri de ordinul I (productivitate-eficienta)
de ordinul II (consecinte care urmeaza dupa cele de
de ordinul I)
sunt pozitive
Ø cresterea salariului
Ø sentimentul implinirii personale
Ø recunoasterea sociala
sunt negative
Ø consumul psihofizic→stres
instrumentalitatea (masura, posibilitatea ca un rezultat de ordinul I sa fie urmat de unul de ordinul II)
valenta (masura in care rezultatele sunt atractive sau nu pentru subiect)
ex: rezultatele de ordinul II (cresterea salariului si acceptarea de catre egali) nu sunt la fel de importante pentru toti subiectii
consecutiv, valenta unui rezultat poate sa pondereze instrumentalitatea sa
valenta unui rezultat de ordinul I depinde de gradul in care acesta duce la un rezultat de ordinul II
expectanta (masura/probabilitatea in care subiectul se asteapta sa ajunga la un rezultat de ordinul I)
motivatia=expectanta+instrumentalitate+valenta
oamenii vor fi motivati sa lucreze in acele activitati pe care le vor gasi atractive si pe care au certitudinea ca le pot realiza
atractivitatea diferitelor activitati depinde de gradul in care ele conduc la consecinte personale favorabile
teoria echitatii
exista o anumita componenta motivationala care deriva din procesul de comparare a raportului dintre eforturile sale si recompensa primita cu raportul dintre aceleasi variabile ale altei persoane/grup
motivatie
efort
la egalitatea comparatiei, muncitorul considera ca exista un schimb corect intre el si organizatie, ceea ce duce la satisfactie
la inegalitatea comparatiei, apar tensiuni, insatisfactii, oamenii vor sa restabileasca echitatea, adoptand masuri ce pot ajunge pana la parasirea organizatiei
1.3.3. ALTE TEORII PRIVIND MOTIVATIA IN MUNCA
1) modelul expectantei (Porter, Lawler)
motivatia nu duce direct la performanta, ci este mediata de abilitati, trasaturi, perceptia corecta a rolului
performanta este o variabila intermediara si face parte din acele teorii conform carora satisfactia este un efect si nu o cauza a performantei
elementele teoriei:
valoarea recompenselor=valenta
probabilitatea perceputa a relatiei efort-recompensa
efortul=cantitatea de energie depusa, ce rezulta din interactiunea primelor doua de mai sus
abilitati si trasaturi (cunostinte, instruire)
perceptia rolului si evaluarea acestuia
performanta (depinde de efort si abilitati)
P f(motivatie, abilitati)
recompensele=rezultate dezirabile intrinseci (sentimente de autorealizare)
extrinseci (banii)
gradul de echitate al recompenselor primite (gradul perceput)
satisfactia
Performanta Efort
extrinseci
7B
Satisfactie |
Receptia rolului Relatia efort perceput - probabilitatea
recompensei
2) modelul asteptarilor revazut
in relatia munca-performanta-satisfactie trebuie luate in calcul doua tipuri de asteptari:
indica in ce masura persoana se asteapta ca, un anumit efort, sa duca la un anumit nivel de performanta
indica in ce masura persoana asteapta ca, un anumit nivel de performanta, sa duca la anumite recompense, asociate cu trebuintele individului
din combinarea celor doua tipuri de asteptari rezulta forta motivationala
FMo (E→P)∑[(P→R)valenta]
E → P Expectante
Performanta↑
|
Performanta↓
2. NIVELUL GRUPAL DE ANALIZA
formarea grupurilor de munca respecta aceeasi dinamica de formare a grupului mic→etape: forming, storming, norming, performing
exista doua tendinte cvasicontradictorii, in ceea ce priveste cauzele formarii grupurilor de munca:
obs.: exista si o formare aleatoare a grupului de munca, dar e mai putin probabila
a) scoala socimetrica (sau formarea grupurilor de munca pe baze preferentiale)
se porneste de la teoria relatiilor umane a lui Moreno si se considera ca respectarea factorului uman este esentiala pentru functionarea grupului, in respectiva organizatie
luarea in considerare a unor fenomene individuale (dorinte, trebuinte, scopuri, idealuri, preferinte interpersonale) sta la baza echipei de munca
avantaje:
sunt indeplinite toate conditiile pentru cresterea randamentului muncii
cercetarile experimentale au pus in evidenta contrariul: aceste grupuri simpatetice prezinta mai multe dezavantaje:
b) scoala dinamista (sau formarea grupurilor de munca pe baza tensiunilor controlate)(Lewin)
grupul e vazut ca o unitate in echilibru dinamic, avand drept forte motrice tensiunile/contradictiile interne
grupul contine oameni capabili de a provoca tensiuni sau conflicte (cel putin ideative) si care sa duca la progres
avantaje:
dezavantaje:
conceptiile sunt contradictorii, dar un lucru e comun: degradarea treptata a relatiilor interpersonale si grupale→rezolvarea: trebuie sa se tina cont de:
Ø caracteristicile de personalitate (maturitate profesionala, abilitati, temperament, caracter)
Ø natura si particularitatile sarcinilor e munca
astfel:
in sarcinile de tip convergent (conjunctiv), in care este necesara colaborarea, trebuie luat in considerare un anumit grad de preferinta interpersonala
in sarcinile aditive (complementare), prezenta, in grup, a unor membri cu calitati deosebite, care au capacitatea de a-i dinamiza pe ceilalti, este necesara
→echipele de munca pot fi formate, practic, luand in calcul ambele aspecte, excluzand insa preferintele excesive si tensiunile foarte acute sau foarte puternice
Reconstructia grupurilor de munca
indiferent de felul cum a fost construit grupul exista intotdeauna premisa unor disfunctii, a scaderii
randamentului si se pune problema reconstructiei grupurilor
Reconstructia intregului grup cu aceiasi membri, dar pe criterii noi
se poate reorganiza grupul, cu alte atributii pentru fiecare membru
se recurge la aceasta metoda cand grupul initial a fost constituit la intamplare si/sau au aparut sarcini noi pe parcurs, care modifica fisa postului, cu scaderi de randament
2. Eliminarea/aducerea unui membru in loc
daca un membru are un randament scazut, e o persoana conflictuala sau e un lider de subgrup, el se indeparteaza, dar cu anumite costuri:
3. Rotarea persoanei de la un loc de munca la altul, in cadrul aceluiasi grup mai mare
se face pornind de la ipoteza ca activitatea are un grad redus de specializare
4. Mutarea membrilor de la subgrup la altul
se face daca nu exista restrictii de specializare
pot aparea fenomene de respingere a persoanei de noul grup
5. Rotarea grupurilor intre ele
6. Desfiintarea grupului si infiintarea altuia, cu alti membrii
reconstructia grupului de munca trebuie foarte atent deliberata si decisa si, eventual, trebuie precedata de alte masuri:
Politica de confidentialitate |
Vizualizari: 1161
Importanta:
Termeni si conditii de utilizare | Contact
© SCRIGROUP 2023 . All rights reserved
Distribuie URL
Adauga cod HTML in site