Scrigroup - Documente si articole

Username / Parola inexistente      

Home Documente Upload Resurse Alte limbi doc  


AstronomieBiofizicaBiologieBotanicaCartiChimieCopii
Educatie civicaFabule ghicitoriFizicaGramaticaJocLiteratura romanaLogica
MatematicaPoeziiPsihologie psihiatrieSociologie


NIVELUL INDIVIDUAL DE ANALIZA

Psihologie psihiatrie

+ Font mai mare | - Font mai mic



NIVELUL INDIVIDUAL DE ANALIZA

CONCEPTIA DESPRE OM ELABORATA DE ORGANIZATIE




in orice organizatie predomina o anumita conceptie despre om, fie elaborata in interiorul acesteia, fie imprumutata din alte surse

ea propune o teorie implicita/explicita despre natura umana, asupra muncii/relatiei om-munca

in functie de aceasta conceptie, organizatia isi fundamenteaza actiunile indreptate spre oameni, pentru a obtine eficienta

fiecare conducator isi elaboreaza spontan/voluntar/dirijat un punct de vedere privind conducerea/sarcinile sale/modul de raportare la ceilalti

→in spatele fiecarui comportament de conducere se afla o conceptie despre om→astfel, o conceptie despre om si conducere consta in teoria X si teoria Y (McGregor, 1960)→autorul le-a numit orientari filosofice ale conducerii

– s-a constatat astfel ca oamenii se conduc dupa teoria X:

omul are o aversiune fata de munca

omul cauta sa evite munca

omului mediu nu-i place initiativa, responsabilitatea

– in consecinta, oamenii – trebuie constransi sa lucreze

– prefera sa fie condusi, nu sa se autoconduca

→stilul de conducere este autoritar (eroare: nu toti oamenii sunt astfel)

– prin contrast, teoria Y sustine ca:

efortul fizic prin munca este la fel de natural si de placut ca si distractia

munca este o sursa de satisfactie, de aceea este cautata

omul se poate conduce si autocontrola

omul se ataseaza de obiective

omul e capabil sa-si asume responsabilitati

omul este capabil de creativitate

potentialul actual al omului este numai partial utilizat

– este evident ca teoria X este un reflex al teoriilor clasice, al unui punct de vedere traditional (dirijare, control) si poate da nastere unor fenomene negative, pentru ca, implicit, teoria presupune conducere stricta/autoritara, supunere excesiva;

– s-a constat ca, pe termen lung, o astfel de conceptie genereaza

revolta si duce la scaderea randamentului

– paradoxal, in acest stil, oamenii cer din ce in ce mai mult

recompense si ofera cat mai putin

– teoria Y este expresia punctelor de vedere moderne, in care scopurile personale sunt integrate scopurilor organizationale

– insuccesul in munca nu se datoreaza neaparat lipsurilor intrinseci

ale fiintei umane, ci deficientelor in motivare, incapacitatii

organizatiei de a valorifica potentele intelectuale→necesitatea:

implicarii oamenilor in procesul conducerii

delegarii responsabilitatilor si puterii de decizie

– precizare importanta: stilul de conducere adoptat trebuie sa se bazeze pe diagnosticarea calitatilor subordonatilor

– in raport cu teoriile X si Y, care presupun o anumita conceptie despre om, in alte culturi au fost elaborate alte teorii→teoria Z (Ouchi)

– pornind de la caracteristicile japonezilor, o conducere eficienta

se poate obtine prin urmatoarele strategii:

angajare pe termen lung, adesea pe viata

proces lent de evaluare si promovare

specializare moderata; dezvoltarea unor abilitati specifice organizatiei

mecanisme de control informal, dar sustinute de masuri formale

decizie participativa prin consens

decizie colectiva, dar responsabilitate individuala

preocuparea pentru satisfacerea subordonatilor, colaboratorilor, pentru relatii bune de munca

c4 FACTORII CARE DUC LA APARITIA UNEI CONCEPTII DESPRE OM

  • nivelul de dezvoltare social-economica (in functie de tara/zona)
  • nivelul progresului tehnic
  • tipul de organizatie (e de presupus ca, in organizatiile educative, sa se manifeste mai mult teoria Y)
  • particularitati psihoindividuale/experienta conducatorului

TIPOLOGIA CONCEPTIILOR DESPRE OM

– nu presupun neaparat un anumit stil de conducere, ci urmaresc mai degraba realizarea unei compatibilitati intre tipul de om si tipul de activitate

  • White: omul organizational (omul este modelat de organizatia din care face parte)
  • A-S-A (attraction-selection-abandon): diferitele organizatii selectioneaza si pastreaza (sau nu) oamenii care au un anumit profil psihologic individual, astfel incat oamenii dintr-o organizatie tind sa fie din ce in ce mai asemanatori intre ei si mai diferiti de oamenii din alte organizatii
  • Hertzberg (1966): exista urmatoarele tipuri de om:

economic (lucreaza bine daca e platit bine)

mecanic (trebuie subordonat masinii, e instrument de executie)

social (in organizatie cauta relatii de simpatie, de sustinere)

instrumental (isi dezvolta capacitatile, rationalitatea in procesul muncii)

  • Scheine (1965)
    • omul economic rational

– se bazeaza pe filosofia hedonista conform careia omul isi calculeaza actiunile in functie de satisfactiile pe care le doreste si le atinge

– omul e motivat de perspectiva de a castiga cat mai mult, e vazut ca un agent pasiv, pentru ca poate fi controlat/manipulat prin stimulente materiale

– omul calculeaza ceea ce este in interesul sau→pentru acest om, strategia manageriala este calculativa: organizatia (prin stimulente financiare) cumpara serviciile si supunerea salariatilor

– limite:

Ø      nu toti oamenii sunt motivati in aceeasi masura de stimulentele materiale

Ø      dorinta de a castiga foarte mult nu poate fi intotdeauna satisfacuta

Ø      apar conflicte interpersonale, pentru ca nu toti oamenii pot fi platiti la fel

    • omul social

– conceptul isi are originea in cercetarile lui E. Mayo→omul:

Ø      este motivat de nevoi sociale

Ø      este sensibil la preocuparile sefilor fata de el

→rolul managerului este acela de a facilita relatiile sociale, integrarea

    • omul autoactualizat

– conceptul isi are originea in teoria lui Maslow: cel mai puternic motiv al omului este acela de autoactualizare; omul aspira sa faca o munca dupa capacitatile sale si are nevoie de independenta si autonomie

– managerul trebuie sa fie un catalizator/facilitator si trebuie sa creeze conditii ca oamenii sa urce pe scara motivationala (a lui Maslow)

    • omul complex

– generalizarea omului in modelele anterioare este invalida (generalizare nepermisa)

– oamenii sunt variabili, au motive proprii, dupa propriile ierarhii, pot dezvolta noi motive→trebuie sa tinem cont de diferentele interindividuale, de realizarea unei compatibilitati om-sarcina si, mai ales, de faptul ca nu exista un stil universal eficient de conducere



TEORIILE MOTIVATIEI IN MUNCA

exista doua mari categorii de teorii:

o       teorii structurale (de continut)→care sunt factorii care motiveaza?

o       teorii procesuale (functionale)→cum motiveaza

1.3.1. TEORII STRUCTURALE

– sunt teorii axate pe trebuinte

teoria lui Maslow

cu cat oamenii sunt motivati de trebuinte aflate la niveluri superioare, cu atat sunt mai productivi, mai eficienti, scade absenteismul, fluctuatia fortei de munca

PIRAMIDA LUI MASLOW

VII trebuinte de autoactualizare

VI trebuinte estetice

V trebuinte de cunoastere

IV trebuinte legate de apreciere si stima

III trebuinte legate de apartenenta si dragoste

II trebuinte de securitate

I trebuinte fiziologice

teoria bifactoriala (Hertz Serg)

primele trei niveluri (trebuintele organice/materiale, trebuintele de siguranta, trebuintele de apartenenta) nu motiveaza, ci sunt factori de igiena psihosociala, celelalte niveluri reprezinta factori de motivare

teoria ERD/ERG (Alderfer)

comprima cele cinci niveluri ale Piramidei lui Maslow in trei niveluri fundamentale:

E: trebuinte de existenta (I si II)

R: trebuinte de relationare (III si IV)

D/G: trebuinte de dezvoltare (growth)

teoria necesitatilor (McClelland)

– desi si aceasta teorie pleaca de la niste trebuinte fundamentale, autorul nu e interesat de o eventuala ierarhie a lor, ci, mai degraba, de consecintele comportamentale specifice fiecareia→astfel, exista trei trebuinte de baza:

o       trebuinte de realizare (need of achievement)=nAch

o       trebuinte de afiliere (need of affiliation)=nAff

o       trebuinte de putere (need of power)=nPow

– indivizii cu nAch puternic se caracterizeaza prin:

prefera situatiile in care isi pot asuma responsabilitatea personala pentru succes, deci refuza sarcinile bazate pe sansa

au tendinta de a-si stabili obiective cu dificultate medie; isi asuma un risc calculat

in cazul unor sarcini usoare, nu mai au sentimentul realizarii personale

evita obiectivele prea grele (considera ca nu pot fi atinse)

au dorinta de feed-back asupra rezultatelor

sunt preocupati de depasirea propriilor recorduri, a recordurilor celorlalti, de inovare

se implica in obiective pe termen lung

au puternice satisfactii interne (nu sunt conflictuali)

– indivizii cu nAff puternic se caracterizeaza prin:

o dorinta puternica de a stabili relatii cu ceilalti (amicale, compatibile)

vor sa-i placa pe ceilalti si sa fie placuti de ei

invata repede sa interactioneze

comunica frecvent, evita conflictele, se conformeaza puternic la dorintele celor cu care au relatii pozitive

– indivizii cu nPow puternic se caracterizeaza prin:

doresc sa-i influenteze pe ceilalti, sa aiba impact, sa faca impresie

cauta grupurile in care sa se manifeste; daca nu pot, evita grupurile

capteaza atentia prin pozitii riscante

sunt preocupati de prestigiul personal   

– strategii practice→autorul sustine ca se pot prognoza anumite tipuri de activitati pe aceste baze; astfel, pentru:

Ø      nAch – pozitii intermediare de conducere

– sarcini independente de dificultate medie

Ø      nAff – domenii ca asistenta sociala, relatii publice, mass-media

Ø      nPow – motivati/recomandati pentru posturi de conducere inalte→astfel, top-managerii eficienti au nAff scazuta, nPow crescuta si abilitatea de a dirija puterea in scopuri organizationale

teoria orientarii catre munca (Goldthorpe)

– in comportamentul organizational se manifesta trei tipuri de orientari catre munca:

orientarea instrumentala

– munca e vazuta in termeni de mijloc si scop→presupune o implicare calculata si economica in sarcina

–se face o distinctie clara intre munca si alte activitati

orientarea birocratica

– munca este obiectul central; ea presupune:

Ø      o implicare puternica, in sensul obligatiei

Ø      o atractie fata de structura si fata de proiectarea carierei

Ø      o legatura puternica munca-activitati (work-coholic)

orientarea sociala

– situatia de munca este definita in temenii activitatii de grup

– caracteristici:

Ø      un puternic atasament fata de grup, mai mare decat cel fata de organizatie

Ø      in cadrul grupului, activitatile legate de munca sunt strans legate de cele de divertisment

6) Zlate

– exista trei tipuri de motivatii organizationale:

motivatia economica (stimulii banesti, continutul muncii, finalitatea muncii)

– s-a constatat ca:

nu toti oamenii sunt motivati in aceeasi masura de acest factor

cresterea motivatiei de a castiga mai mult poate sa nu se obtina (fiind vazuta ca o incarcare a sarcinilor de lucru)

– stimulii economici au un rol important, dar nu decisiv

motivatia profesionala

– pentru a motiva superior o activitate manageriala trebuie facuta „imbogatirea muncii” (managerul trebuie sa faca activitatea cat mai atractiva)

motivatia psihosociala



– presupune realizarea unor colective armonioase, armonizarea conflictelor

1.3.2. TEORII PROCESUALE

teoria asteptarilor (Vroom)

– motivatia e determinata de rezultatele pe care oamenii le asteapta sa apara ca efect al actiunilor lor la locul de munca

– componentele teoriei:

rezultatele consecintele care urmeaza unor anumite comportamente in munca

– sunt de doua tipuri – de ordinul I (productivitate-eficienta)

– de ordinul II (consecinte care urmeaza dupa cele de

de ordinul I)

– sunt pozitive

Ø      cresterea salariului

Ø      sentimentul implinirii personale

Ø      recunoasterea sociala

– sunt negative

Ø      consumul psihofizic→stres

instrumentalitatea (masura, posibilitatea ca un rezultat de ordinul I sa fie urmat de unul de ordinul II)

valenta (masura in care rezultatele sunt atractive sau nu pentru subiect)

– ex: rezultatele de ordinul II (cresterea salariului si acceptarea de catre egali) nu sunt la fel de importante pentru toti subiectii

– consecutiv, valenta unui rezultat poate sa pondereze instrumentalitatea sa

– valenta unui rezultat de ordinul I depinde de gradul in care acesta duce la un rezultat de ordinul II

expectanta (masura/probabilitatea in care subiectul se asteapta sa ajunga la un rezultat de ordinul I)

– motivatia=expectanta+instrumentalitate+valenta

– oamenii vor fi motivati sa lucreze in acele activitati pe care le vor gasi atractive si pe care au certitudinea ca le pot realiza

– atractivitatea diferitelor activitati depinde de gradul in care ele conduc la consecinte personale favorabile

teoria echitatii

– exista o anumita componenta motivationala care deriva din procesul de comparare a raportului dintre eforturile sale si recompensa primita cu raportul dintre aceleasi variabile ale altei persoane/grup

motivatie

  recompensa

efort

– la egalitatea comparatiei, muncitorul considera ca exista un schimb corect intre el si organizatie, ceea ce duce la satisfactie

– la inegalitatea comparatiei, apar tensiuni, insatisfactii, oamenii vor sa restabileasca echitatea, adoptand masuri ce pot ajunge pana la parasirea organizatiei

1.3.3. ALTE TEORII PRIVIND MOTIVATIA IN MUNCA

1) modelul expectantei (Porter, Lawler)

– motivatia nu duce direct la performanta, ci este mediata de abilitati, trasaturi, perceptia corecta a rolului

– performanta este o variabila intermediara si face parte din acele teorii conform carora satisfactia este un efect si nu o cauza a performantei

– elementele teoriei:

valoarea recompenselor=valenta

probabilitatea perceputa a relatiei efort-recompensa

efortul=cantitatea de energie depusa, ce rezulta din interactiunea primelor doua de mai sus

abilitati si trasaturi (cunostinte, instruire)

perceptia rolului si evaluarea acestuia

performanta (depinde de efort si abilitati)

P f(motivatie, abilitati)

recompensele=rezultate dezirabile – intrinseci (sentimente de autorealizare)

– extrinseci (banii)

gradul de echitate al recompenselor primite (gradul perceput)

satisfactia


Performanta

 

Efort

 

extrinseci

7B

 

Satisfactie

 


Receptia

rolului

 

Relatia efort perceput - probabilitatea recompensei

 

2) modelul asteptarilor revazut



– in relatia munca-performanta-satisfactie trebuie luate in calcul doua tipuri de asteptari:

  • asteptari efort-performanta, de ordinul I (E→P)

– indica in ce masura persoana se asteapta ca, un anumit efort, sa duca la un anumit nivel de performanta

  • asteptari performanta-rezultate, de ordinul II (P→R)

– indica in ce masura persoana asteapta ca, un anumit nivel de performanta, sa duca la anumite recompense, asociate cu trebuintele individului

– din combinarea celor doua tipuri de asteptari rezulta forta motivationala

FMo (E→P)•∑[(P→R)•valenta]

 


E → P

Expectante

 

 


Performanta↑

 


 

Efort

 

 


Performanta↓

 

 


2. NIVELUL GRUPAL DE ANALIZA

formarea grupurilor de munca respecta aceeasi dinamica de formare a grupului mic→etape: forming, storming, norming, performing

– exista doua tendinte cvasicontradictorii, in ceea ce priveste cauzele formarii grupurilor de munca:

– obs.: exista si o formare aleatoare a grupului de munca, dar e mai putin probabila

a) scoala socimetrica (sau formarea grupurilor de munca pe baze preferentiale)

– se porneste de la teoria relatiilor umane a lui Moreno si se considera ca respectarea factorului uman este esentiala pentru functionarea grupului, in respectiva organizatie

– luarea in considerare a unor fenomene individuale (dorinte, trebuinte, scopuri, idealuri, preferinte interpersonale) sta la baza echipei de munca

– avantaje:

– sunt indeplinite toate conditiile pentru cresterea randamentului muncii

– cercetarile experimentale au pus in evidenta contrariul: aceste grupuri simpatetice prezinta mai multe dezavantaje:

b) scoala dinamista (sau formarea grupurilor de munca pe baza tensiunilor controlate)(Lewin)

– grupul e vazut ca o unitate in echilibru dinamic, avand drept forte motrice tensiunile/contradictiile interne

– grupul contine oameni capabili de a provoca tensiuni sau conflicte (cel putin ideative) si care sa duca la progres

– avantaje:

– dezavantaje:

– conceptiile sunt contradictorii, dar un lucru e comun: degradarea treptata a relatiilor interpersonale si grupale→rezolvarea: trebuie sa se tina cont de:

Ø      caracteristicile de personalitate (maturitate profesionala, abilitati, temperament, caracter)

Ø      natura si particularitatile sarcinilor e munca

– astfel:

in sarcinile de tip convergent (conjunctiv), in care este necesara colaborarea, trebuie luat in considerare un anumit grad de preferinta interpersonala

in sarcinile aditive (complementare), prezenta, in grup, a unor membri cu calitati deosebite, care au capacitatea de a-i dinamiza pe ceilalti, este necesara

→echipele de munca pot fi formate, practic, luand in calcul ambele aspecte, excluzand insa preferintele excesive si tensiunile foarte acute sau foarte puternice

Reconstructia grupurilor de munca

– indiferent de felul cum a fost construit grupul exista intotdeauna premisa unor disfunctii, a scaderii

randamentului si se pune problema reconstructiei grupurilor

Reconstructia intregului grup cu aceiasi membri, dar pe criterii noi

– se poate reorganiza grupul, cu alte atributii pentru fiecare membru

– se recurge la aceasta metoda cand grupul initial a fost constituit la intamplare si/sau au aparut sarcini noi pe parcurs, care modifica fisa postului, cu scaderi de randament

2. Eliminarea/aducerea unui membru in loc

– daca un membru are un randament scazut, e o persoana conflictuala sau e un lider de subgrup, el se indeparteaza, dar cu anumite costuri:

3. Rotarea persoanei de la un loc de munca la altul, in cadrul aceluiasi grup mai mare

– se face pornind de la ipoteza ca activitatea are un grad redus de specializare

4. Mutarea membrilor de la subgrup la altul

– se face daca nu exista restrictii de specializare

– pot aparea fenomene de respingere a persoanei de noul grup

5. Rotarea grupurilor intre ele

6. Desfiintarea grupului si infiintarea altuia, cu alti membrii

– reconstructia grupului de munca trebuie foarte atent deliberata si decisa si, eventual, trebuie precedata de alte masuri:






Politica de confidentialitate



DISTRIBUIE DOCUMENTUL

Comentarii


Vizualizari: 852
Importanta: rank

Comenteaza documentul:

Te rugam sa te autentifici sau sa iti faci cont pentru a putea comenta

Creaza cont nou

Termeni si conditii de utilizare | Contact
© SCRIGROUP 2021 . All rights reserved

Distribuie URL

Adauga cod HTML in site