Scrigroup - Documente si articole

Username / Parola inexistente      

Home Documente Upload Resurse Alte limbi doc  

Statistica

Comunicarea financiar-bancara in managementul crizei

finante

+ Font mai mare | - Font mai mic




Comunicarea financiar-bancara in managementul crizei

1 De la criza la conflict





Conflictul se desprinde ca o forma de opozitie centrata pe adversar, bazata pe incompatibilitatea scopurilor, intentiilor si valorilor partilor oponente. Astfel conceptul de stare conflictuala poate desemna in sens larg neintelegeri, ciocniri de interese, certuri, discutii violente, dezacorduri. Toata aceasta enumerare este de fapt o consecinta nefasta si nedorita, cu siguranta, a existentei a cel putin doua puncte de vedere cu privire la: opinii, interese, scopuri, doleante, credinte, convingeri, sentimente, valori.

Starii conflictuale ii este specifica intr-o faza incipienta un dezacord. Acesta nu pare sa fie grav, intrucat relatiile interumane nu ar mai insemna nimic daca intreaga noastra viata s-ar desfasura sub auspiciile unei monotonii in care niciodata identitatea si impresionanta diversitate umana nu ar mai avea nici un cuvant de spus. Acest dezacord insa nu ar mai fi demn de luat in seama ca o importanta trasatura a conflictului daca nu ar avea la randu-i anexata o faza superioara, proprie, de alimentare si intetire a dezacordului initial, izbucnit din motive mai mult sau mai putin intemeiate. Alimentarea dezacordului va face ca relatia existenta intre cele doua sau mai multe parti sa se indrepte cu pasi siguri catre o ruptura totala. Aceasta apare practic ca inevitabila, deoarece, daca ar fi existat cea mai mica intentie de aplanare din partea vreunei parti, cu siguranta ca nu ar mai fi avut loc o alimentare a dezacordului. In sfarsit, cand cele din urma canale de comunicare au fost anihilate, nu mai poate fi vorba decat de o confruntare, care va putea fi materializata activ, prin incercarea de schimbare a ordinii anterioare, sau, pasiv, prin intreruperea definitiva a oricaror relatii pe viitor, asa cum se poate observa in graficul 1 din anexa 1.

Conflictul face parte din cotidian nu din exceptional. Viata niciunuia dintre noi nu poate avea o rigoare atat de mare pentru ca mai devreme sau mai tarziu individul respectiv sa nu fie nevoit sa se confrunte cu cea mai usoara forma posibila a vreunui conflict. Nu se poate evita inevitabilul, dar printr-o minima pregatire, se poate anticipa si intampina asa cum se cuvine.

Dupa cum am observat, la baza conflictelor sta cel mai adesea o criza locala, aparent independenta de structura sistemului, care este tratata neadecvat si degenereaza datorita dezacordurilor initiale alimentate, dupa cum se poate observa in figura din Anexa 2. Uneori insa, in ciuda tuturor eforturilor, a ordinii, disciplinei si corectitudinii conflictele vor izbucni. In permanenta este nevoie de o noua ordine, la a carei trecere se vor inregistra in permanenta tensiuni si conflicte. In sprijinul acestor afirmatii se poate face apel la etimologia cuvantului „criza”. In limba greaca „crisis” desemneaza termenul pentru decizie. In limba chineza exista doua ideograme referitoare la acest cuvant, una desemnand pericolul, cealalta oportunitatea. Cu alte cuvinte: in caz de pericol subzista oportunitatea de a lua o decizie, iar deciziile sunt hotarari care au menirea sa intervina in sensul stabilirii unei interventii, atunci cand situatia o cere

Crizele premergatoare conflictelor sunt de fapt imaginea transpusa in realitate a vulnerabilitatii sistemului. Apar in aceste momente multe necunoscute care ridica un numar de semne de intrebare cu privire la structura interna a organizatiei, adica personalul angajat, precum si din partea segmentelor externe reprezentate in principal de clienti si de actionari. In aceasta situatie cei mai multi se decid sa „nu comenteze”. Exista deja seturi de replici, adevarate automatisme, care probabil ca au fost deja invatate pe de rost de cei care s-au mai confruntat cu stari conflictuale. Asa de pilda probabil angajatii s-au saturat de mult sa tot auda: „Nu este momentul”, „Nu trebuie sa ne afle toata lumea”, „Strict confidential”, „Situatia este prea importanta pentru a fi data publicitatii”, sau celebrul de acum „No comment”.

Aceasta tacere si sustragere din fata comunicarii sunt cel putin dezavantajoase pentru compania financiar-bancara, a carei stari de fapt va fi in scurt timp inlocuita de haos. Comportamentul de eschiva manifestat in acest fel are aproape intotdeauna un rezultat contrar celui asteptat: in loc sa destinda situatia facand dovada bunei credinte prin comunicarea cu exteriorul prin care se doreste dovedirea faptului ca nu exista nimic de ascuns, tacerea va frustra opiniile si va rascoli curiozitatea presei, a carei imaginatie va da nastere la cele mai incomode speculatii. Altfel, comunicarea ar putea fi o cheie pentru demararea negocierilor, care la randul lor ar rezolva conflictele, toate la un loc concretizandu – se in decizii eficiente, ceea ce se poate observa in figura din cadrul Anexei 3.

2 Tipologiasi structura starilor conflictuale

Partile

Subiectul din cadrul unei stari conflictuale este foarte important pentru ca, in definitiv, diversitatea deosebita in cuget si in simtire, care da adevaratul farmec si distinctie rasei umane, este cea care sta la baza tuturor conflictelor. Cu alte cuvinte, conflictul si societatea umana sunt notiuni pe care trebuie sa le acceptam ca fiind inseparabile, oamenii reprezentand promotorii cei mai insemnati ai nepotrivirilor si imperfectiunilor care, atunci cand se raporteaza la contraste prea mari, fac practic imposibila continuitatea in forma initiala de echilibru.

Revenind la comportamentul uman si la prezenta acestuia in cele mai multe stari conflictuale, este impropriu sa se asocieze unitatea de comportament cu un ansamblu de caracteristici specifice, agregate, contabilizate sub forma unui sablon la care sa se faca apel ori de cate ori se doreste sa se inteleaga o problema ivita in calea bunei desfasurari a lucrurilor. Aceasta situatie este determinata de faptul ca oamenii se manifesta diferit, nu ca un tot unitar. In cazuri extreme insa, o multime poate fi asociata unei unitati de comportament, deoarece multimea are tendinta sa urmeze un comportament „de turma”: nimeni nu este sigur ca ceea ce face concorda alegerii optime, dar are incredere in cel dinaintea sa, care la randul sau are incredere in altcineva, si asa mai departe. Deja cei sositi mai in urma, vazand ce multi au precedat alegerea la care ei au dubii, se raliaza imediat multimii, pentru ca nu se poate sa iasa ceva rau din asta fara ca nimeni dinaintea lor sa nu fi sesizat vreun impediment. Dealtfel, din punct de vedere sintactico-morfologic, in limba romana, cuvantul „multime”, asociat cu substantive la plural, este unul dintre exemplele cel mai des citate pentru a da un exemplu de substantiv colectiv.

Pe piata financiar-bancara partile angrenate intr-o stare conflictuala sunt, pe de o parte compania, respectiv banca, pe de alta parte clientii acesteia. Rareori se intalnesc conflicte serioase intre angajati in domeniul financiar-bancar. In primul rand cei mai multi nu au putere decizionala si nici nu pot influenta in vreun fel anume starea actuala a pietelor financiare, respectiv fluxul de bani din cadrul acestora. Fiecare este instruit intr-o anume privinta si, in principiu, atat timp cat totul este clar transmis si comunicarea functioneaza, angajatii nu prea au timp sa se gandeasca si la eventualele nemultumiri de natura subiectiva pe care le pot avea. Chiar daca fac totusi acest lucru, criza nu apare pentru ca nu exista nici un temei profesional, asa ca ei nu au ce sa schimbe. In domeniul financiar-bancar, intre angajati nu poate izbucni o criza doar pentru ca X nu se simte confortabil in preajma lui Y. Insa intre o banca si clientii sai situatia este cu totul alta.

Atunci cand oamenii primesc in schimbul economiilor de o viata un numar de cont si cateva hartii, respectiv un procent foarte mic din banii depozitati, ca dobanda lunara, au tot dreptul sa fie sensibili si la cele mai neinsemnate motive care le-ar crea un disconfort suplimentar, pe langa cel ca au dat banii pe mana unor oameni necunoscuti, care lucreaza intr-o instituitie ce-si zice « banca », si care poate da faliment in orice moment, cu tot cu banii lor acolo.  In domeniul financiar-bancar crizele apar in momentul in care se pierde controlul asupra banilor. E foarte usor sa izbucneasca o criza financiar-bancara. Nu este nevoie de un simplu zvon, si toti oamenii vor da navala sa-si retraga banii de la banca respectiva. Zvonul ca intr-o cladire ar putea fi o bomba ii face pe oameni sa paraseasca respectiva locatie, dar fara se se calce in picioare. Atunci cand anuntul se face pentru prima data in locul respectiv, cei mai multi dintre oammeni sunt aproape siguri ca este vorba de o gluma proasta. Daca zvonul insa se leaga de banii lor, chiar daca nu verifica si se gandesc ca ar putea fi nefondat, riscul este considerat prea mare si nimeni nu se incumeta sa-si mai lase banii acolo, in ciuda contragarantiilor oferite de banca. Daca totusi este adevarat ?

Spatiul comportamental

Acesta este delimitat de coordonatele pozitional-temporale pe care se bazeaza activitatile partilor.

Prin pozitie nu se intentioneaza stabilirea unui sistem de puncte cardinale, ci este consemnat gradul, intensitatea la care s-a ajuns in desfasurarea unei stari conflictuale . Aici se pot succede situatii favorabile uneia sau alteia dintre parti, dar trendul urmat de desfasurarea evenimentelor in intensitate si dinamica este unul singur. In cele din urma conditiile premergatoare conflictului se amplifica, sporesc in tensiune, dupa o anumita ciclicitate, cu scaderi si augmentari, dar cu acestea din urma mai mari decat scaderile, astfel incat trendul sa fie crescator, de neoprit practic, decat in cele din urma, cand conflictul propriu-zis izbucneste.

Coordonatele temporale reprezinta istoricul starii conflictuale, succesiunea in timp a evenimentelor, la carma carora alterneaza permanent una dintre parti.

Competitia

Apare in momentul in care sunt semnalate incompatibilitati intre manifestarile unitatilor comportamentale. Este un concept mai cuprinzator decat conflictul, pentru ca, daca nu toti oamenii se afla intr-un conflict la un moment dat, in mod sigur ei isi disputa recunoasterea unei idei, obtinerea unui bun material, satisfacerea superioara si prioritara a unei nevoi similare, aflandu-se astfel intr-o permanenta competitie. Cei care reprezinta partile unui conflict sunt, deja, fara exceptie, si intr-o competitie. Prin urmare orice conflict implica o competitie, dar nu orice competitie implica un conflict.

La baza competitiei sta, deci, incompatibilitatea. Doua pozitii sunt mutual incompatibile daca fiecare o exclude pe cealalta, adica realizarea uneia face virtual imposibila realizarea celeilalte[3].

Conflictul efectiv

Poate fi definit ca o situatie de competitie in care partile sunt constiente de incompatibilitatea unor potentiale pozitii viitoare si in care fiecare parte doreste sa ocupe o pozitie care este incompatibila cu dorintele celeilalte[4].



Acesta la randul sau este un proces complex, ale carui componente pot fi mai usor observate pe masura parcurgerii fiecarei etape in stingerea unui conflict. Si pentru ca determinarea si numirea cauzelor unui conflict ar putea constitui materialul unor publicatii mult superioare  celor destinate masurilor de interventie, s-a cazut de acord asupra a doua mari segmente in manuirea mai usoara a termenului de cauza a conflictului: rasturnarea raporturilor de forta si complexitatea interdependentelor la toate nivelurile.

Din aceasta frugala clasificare se poate desprinde una dintre etapele ce marcheaza managementul unui conflict. Aceasta etapa, dupa experienta demonstrata si acumulata, indreptateste pe reprezentantii punerii ei in practica sa afirme ca aceasta nu ar trebui sa constituie un segment al managementului conflictual, ci ar trebui sa beneficieze de statutul de deschizatoare a procesului. Este desigur vorba de comunicarea in managementul starilor conflictuale, intrucat analele istoriei ne indreptatesc sa credem ca nu poti lupta cu un adversar cata vreme nici nu il identifici, iar daca  a fost identificat nu se cunoaste nimic despre el. In cazul nostru, adversarul care a invadat granitele ordinii firesti a lucrurilor este conflictul, iar din cauza acestuia se pierde controlul a ceea ce inainte era capacitatea de regularizare sau stabilizare a miscarii pentru a gasi o dinamica fiabila.

Acceptarea

Dupa mai multe dificultati intampinate in mediul social in care activeaza, individul accepta pur si simplu rolul pe care i-l impune organizatia. Acceptarea insa nu este in aceste circumstante una propriu-zisa, ci se apropie mai mult de ceea ce pare mai degraba a fi resemnare. Dar indiferent sub ce forma se produce ea, implica un cost suportat atat de organizatie cat si de individ. Acesta din urma accepta pentru ca nu are de ales. Reactia din partea sa este de renuntare, de apatie. Individul nu se identifica cu organizatia, ci doar executa sarcinile delegate de aceasta intr-o maniera mecanica si total dezinteresata.

Exista totusi doua grade de acceptare. Alaturi de reactia apatica putem de asemenea sa intalnim reactie de identificare. Este desigur vorba de identificarea intereselor si obiectivelor individuale cu cele ale organizatiei, desi numarul acestor cazuri va fi inferior celor in care va interveni apatia. Chiar daca in cele din urma individul poate gasi satisfactii si motivatii in munca pe care o presteaza sub coordonarea stricta a rolului impus, tot va exista un costul de care am amintit anterior, depinzand, eventual, de capacitatea de adaptare a fiecarui om in acceptarea compromisurilor.

Rolul schimbarii de reactie

In aceasta situatie individul nu accepta pur si simplu rolul impus de superiori ci va incerca sa aiba un cuvant de spus, cautand sa isi imprime, atat cat se poate, propria amprenta, prin intermediul unor influente necunoscute conducerii organizatiei sau tolerate de aceasta. Mai exista de asemenea alternativa influentei imaginii rolului in mintea lor, reusind astfel redefinirea interpretarii oficiale a rolului. Un exemplu in acest sens poate fi constituit de schimbarea postului, a indatoririlor dar pastrandu-si in continuare locul de munca si, eventual, domeniul de activitate.

3 Comunicarea in starile conflictuale

In faza incipienta a conflictului, adica la manifestarea primelor semne ale unei posibile crize, nevoia de comunicare trebuie sa fie considerata ca o prioritate. Strategia de evitare a comunicarii realitatii nu face decat sa agraveze situatia: tacerea este suspecta ( tac pentru ca au ceva de ascuns ); inutilitatea acestei alegeri, mai devreme sau mai tarziu adevarul tot va iesi la iveala; tacerea este intotdeauna periculoasa, fiind considerata o aprobare tacita a ceva ce nu se doreste a fi recunoscut, dar este evident.

Astfel intreprinderea pierde controlul informatiei si ofera, involuntar desigur, premisele speculatiilor, zvonurilor, ipotezelor false. Vidul in materie de informatii devine in aceasta situatie o bresa in aparare prin care se vor infiltra zvonurile. Acestea altereaza adevarul transformand cativa raniti in „numerosi morti”, un produs chimic in „materie radioactiva”, o criza de trezorerie in „imposibilitate de plata”. La un numar de emitatori care creste in progresie aritmetica ele se vor amplifica in progresie geometrica, augmentand dimensiunile crizei si complicand rezolvarea unui conflict, afectand puternic o firma, de la alterarea imaginii pana la falimentul acesteia. De aici, ca un strigat de ajutor, razbate necesitatea de canalizare a zvonurilor, fapt ce se poate realiza printr-o strategie de comunicare eficace.

Conflictele din cadrul echipei manageriale

Pe campul de lupta, in situatiile critice, si nu numai, privirile combatantilor sunt in permanenta in cautarea celei ale conducatorului lor. Indiferent de gravitatea situatiei, daca liderul da dovada de calm si stapanire de sine, intreaga armata se va comporta la fel si isi va apropia din ce in ce mai mult victoria. Chiar daca lucrurile nu stau tocmai bine, toti isi spun ca cel ce ii conduce stie mai bine ce este de facut, si daca este linistit inseamna ca intr-adevar asa s-ar putea sa fie si in realitate: situatia nu este sub control, dar ei nici n-au apucat sa observe

Aproximativ pe acest fagas se desfasoara ostilitatile si in conflictele de interese, fara armele conventionale cunoscute, conflicte ce fac obiectul studiului nostru. Aici insa este mai putin esential moralul, caruia Napoleon Bonaparte ii acorda nu mai putin de jumatate din valoarea unei armate. Si aceasta datorita faptului ca diviziunea muncii, extinderea teritoriala a proceselor economice, diferentele etnic-culturale dintre participantii la aceeasi afacere, dinamica fara precedent a tehnologiei ultimului secol fac ca sa nu existe intotdeauna un contact direct si simultan intre toate segmentele si departamentele unei intreprinderi, existente datorita ierarhiilor impuse nu atat de economic, cat de social. Este domeniul de afirmare al altor factori: stima, atractie, respingere, dorinta de afirmare de sine, pretentii, ascensiune, suspiciune.

Conducerea efectiva insa nu este realizata intotdeauna de comandantul suprem, care priveste batalia de pe o inaltime, calare pe calul sau, dirijandu-si flancurile. Ordinele efective ii sunt indeplinite  in practica de catre conducatori de grupuri mai mici de lupta, care, daca isi fac intocmai datoria, fac ca segmentele fragmentate ale unei armate sa para un tot unitar. De aceea, si la nivel de intreprindere, se poate vorbi de un nivel formal al conducerii, suprem, caracteristic varfului piramidei ierarhice, precum si de unul informal, la nivelul caruia se executa fizic deciziile.

Conducatorul formal este varful de lance al conducerii. Strategia, perspectivele macroeconomice, efectele pe termen lung constituie domeniul indatoririlor sale. Sunt esentiale desigur calitatile, desigur, pentru drumul cel mai sigur catre un management eficient, dar, din pacate, nu se intampla intotdeauna asa. Exista multiple alte forme prin care un conducator formal poate intra in plenitudinea fortei conferite de postul sau. In baza pregatirii sale profesionale, accesul poate fi garantat de un concurs pentru postul respectiv. De asemenea, poate fi ales prin vot, incredere reciproca, oportunism ( din doua rele se alege cea mai mica ), contraselectie. Dar nu va trece prea mult timp pana la aparitia problemelor, daca un conducator formal isi datoreaza functia carismei, relatiilor de rudenie, influentelor, folosirii constrangerilor sau mitei, sau pur si simplu hazardului

Conducatorul informal nu va intarzia sa-si faca simtita prezenta pe acest teatru de operatiuni, date fiind conditiile enumerate mai sus. El este prin excelenta un specialist in domeniul in care lucreaza. Nu de putine ori el este mult mai popular decat conducatorul formal, al carui adjunct este. El este omul care se plimba prin sectiile unde se foloseste munca fizica, bruta, adesea necalificata si nu se sfieste sa puna umarul sa ajute, demonstrand ca pregatirea sa profesionala este singura garanta a meritelor locului sau in ierarhie: de aceea a ajuns acolo unde este acum, pentru ca in orice moment el argumenteaza practic ca stie sa faca orice activitate subordonata functiei sale, ba chiar cu o mica imbunatatire. El este generalul care sapa transee cot la cot cu soldatii sai si doarme sub cerul liber alaturi de cei din linia intai. De aceea, datorita popularitatii, dar mai ale a statutului de specialist, il va putea pune in umbra, involuntar adesea, pe conducatorul formal

In astfel de momente reactiile acestuia din urma nu vor intarzia sa apara: incep sa se contureze premisele de ingradire a conducatorului informal. Conflictul dintre ei va fi inevitabil.

Rezistenta la schimbare

Este o trasatura specifica conducerii unei intreprinderi, departamentului managerial, mai putin a angajatilor. Aceasta situatie isi are mai mult originea in faptul ca factorii principali de influenta ai rezistentei la schimbare fac obiectul exercitarii puterii echipei manageriale, si intr-o mai mica masura a angajatilor. Acestia nu au capacitatea si nici dreptul de a se opune renuntarii la o stare de fapt prezenta, care le satisface doleantele material-profesionale, cu o alta viitoare, atat timp cat nu dovedesc divergenta acesteia cu satisfactia la care aveau anterior acces. De obicei ei nici nu cunosc toate amanuntele strategiei conducerii, motiv pentru care interactiunile cu schimbarile sunt mult atenuate, fiind pusi adesea in fata faptelor implinite

Autoritatea este exprimata agresiv asupra departamentelor inferioare din cadrul ierarhiei organizatiei, evitand drepturile pe care acestia le pot avea, dar care sunt intentionat omise pentru implementarea mai sigura a propriei vointe din esaloanele superioare ale ierarhiei. Acestea  admit concilierea si compromisul, atunci cand nu mai au de ales. Cheia reusitei ramane insa colaborarea, asa cum prezinta figura din cadrul Anexei 4. Tot ceea ce iese de sub acoperirea colaborarii, devenind implicit necunoscut pentru o parte dintre membri organizatiei, reprezinta teritoriu ostil pentru relatiile dintre oameni, necunoasterea atragand dupa sine interpretarea subiectiva, nelinistea, teama, suspiciunea si banuiala. Figura din anexa 5 favorizeaza intelegerea mai buna a acestui aspect.

Chiar daca salariatii sunt la curent cu toate punctele din ordinea de zi a strategiei si a politicii pe termen lung a intreprinderii, cel mai adesea ei nu vor avea motive sa se opuna schimbarii din doua motive esentiale:

in primul rand responsabilitatea lor luata individual este foarte mica, limitandu-se la segmentul de munca in care sunt incadrati; in caz de nereusita ei vor fi exonerati de obligatii aditionale semnificative



in al doilea rand si, poate complementar cu primul, este in firea lucrurilor sa se doreasca progresul, schimbarea, atat timp cat postul ocupat nu garanteaza altfel satisfactii deosebite, iar riscul asumat este inferior cu mult satisfactiei resimtite in caz de reusita

Iata prin urmare de ce vorbim de rezistenta la schimbare in principal la nivelul de conducere al echipei manageriale. Aici castigurile materiale si avantajele de tot felul sunt atat de semnificative incat urmatorii factori de influenta fac legea in strategia si politica firmei: obisnuinta, zona de confort, frica de necunoscut.

Obisnuinta si normele

Fiecare organizatie se impotriveste schimbarii prin forta normelor vechi si a obisnuintelor. Oamenii se obisnuiesc cu o serie de norme pe care s-au straduit in timp sa le inteleaga, sa le respecte si sa le urmeze convinsi mai mult sau mai putin logic ca asa este bine sa faca, sau, pur si simplu, coercitiv. Scopul acestora este acela de instaurare a unei ordini si sunt concepute pentru ca lucrurile sa mearga in general mai bine. Este indicat ca ele sa fie respectate, dar sa nu fie carte de capatai. Orice exagerare, chiar daca vine din prea mult zel si bune intentii, arunca oamenii in extreme. De aceea nici un moment nu trebuie ca indivizii sa sclavii normelor pe care ajung sa le respecte prea mult. In timp consecinta va fi o rigiditate care va imprima o intampinare ostila si un comportament retrograd vis-a-vis de notiunile noi

Interrelatia sistemica

Organizatia este un ansamblu functional constituit din mai multe segmente interdependente. Este binevenita orice schimbare atat timp cat s-au luat din timp masurile necesare pentru ca noile masuri sa nu aiba consecinte nedorite la alte nivele ale organizatiei. Bunastarea care este asteptata intr-o ramura nu trebuie sa faca obiectul activitatii daca nu s-a luat in calcul influenta acesteia asupra celorlalte componente ale ansamblului. Rezistenta la schimbare poate trece in aceste circumstante drept fireasca.

Rigiditatea infrastructurii

Ordinea si disciplina sunt desigur esentiale nu numai pentru organizatie din punct de vedere economic, ci pentru buna functionare, in general, a diferitelor institutii din cadrul societatii omenesti. Intentia regulamentelor care instituie ordinea este ca totul sa fie clar, fara interpretari proprii, pentru asigurarea unei transparente in domeniile permisivitatii si interdictiei. Aceste reguli insa nu trebuie sa fie sub nici o forma definitive si imuabile. Nimic nu este perfect, dar totul este perfectibil. Asa ca in timp, ajustari si actualizari in ordinea interioara a organizatiei nu vor avea decat un efect benefic.

Managerii ca obstacol in calea reformelor

In conditiile economiei centralizate formatia profesionala a managerilor ca ingineri era un fapt salutar. Exista o planificare dura si rigida care nu avea legatura cu realitatea, conditii in care „buna functionare” a economiei era asigurata de improvizatii cu un caracter strict tehnic de cele mai multe ori, astfel ca inginerii cu pregatire politehnica erau desigur cele mai avizate persoane sa conduca o intreprindere.

Economia de piata a schimbat insa datele problemei. Daca inainte directorii intreprinderilor nu erau stimulati material in mod deosebit datorita doctrinei de egalitate comunista, ba chiar avand responsabilitati foarte mari, managerii actuali se bucura de toate privilegiile unei functii de conducere. Nimic nu mai sta impotriva diferentierilor salariale care de multe ori inregistreaza niveluri aberante . De multe ori, peste capetele muncitorilor de rand se executa afaceri mari a caror origini raman suspecte. Din punct de vedere material castigurile vor fi cel putin consistente pentru manageri, acestia nefiind dispusi sa renunte la ele sau la privilegiile adiacente functiei.

Alaturi de bunastarea unilaterala adesea, la care managerii nu sunt dispusi sa renunta in favoarea organizatiei, dar posibil impotriva propriilor interese, la nivelul echipei de conducere mai exista asa-numitul sindrom de „Nu clatina barca”. La ce bun investitii, fuzionari, achizitii, restructurari, daca treaba merge bine oricum, se intreaba cel mai adesea membri conducerii. De ce sa se mobilizeze daca toata lumea este multumita cu ceea ce are. Problema este ca raspunsurile la aceste ipoteze sunt deduse prin extrapolare de la salariati in baza unor probleme care nu mai sunt pe ordinea de zi. Managerii se tem sa riste pentru a nu pierde privilegiile prezente. Interesul personal este, in mod vizibil, pus inaintea interesului general.

In sfarsit, pregatirea profesionala strict tehnica de care aminteam mai sus, poate sa se concretizeze intr-o piedica in calea schimbarii din partea managerilor, daca ea nu este completata cu abilitatile si managementul modern al comunicarii si al relatiilor publice. Daca acestea din urma vor lipsi bagajului de cunostinte managerial, conducerea organizatiei se va dovedi capabila sa obtina, poate, rezultate bune, dar nu le va putea pastra pentru ca le va pierde la cea dintai si mai neinsemnata criza, ce va degenera intr-un conflict caruia nu va sti cum sa-i faca fata[14].

4 STUDIU DE CAZ : Batalia burselor si marile fuziuni ale anului 2006

Anul bursier 2006 va ramane in mod sigur unul deosebit in istoria gandirii economice. Dupa ce parea ca o noua criza mondiala va lovi bunastarea lumii incepand tot de la piata de capital ca acum 80 de ani, intr-un mod impresionant, dar nu miraculos, « gulerele albe » de pe Wall Street, din City-ul londonez si din intreaga lume au pus la colt rata mica a dobanzii si, in ciuda dezvoltarii fara precedent a economiilor emergente, piata s-a autoreglat, spre dezamagirea interventionistilor si ai dusmanilor pietei libere. Spectacolul de pe piata de capital nu s-a rezumat insa doar la atat. Anul 2006 s-a remarcat drept un an al marilor fuziuni bursiere, dar nu dintr-o dorinta de suprematie a burselor mai puternice, ci datorita unei strategii menite sa le asigure supravietuirea.

Intriga actiunii este constituita de intentia anumitor burse de a fuziona intr-o imensa bursa transatlantica care sa reduca cu mult costurile de tranzactionare. De pe continentul american desigur ca numai NYSE putea conduce operatiunile. In batranul continent situatia a fost insa putin mai complicata. Suprematia bursiera este impartita aici intre Deutsche Borse si Euronext, care conjuga eforturile burselor portugheza, olandeza, belgiana, franceza, si o parte a operatiunilor derivate de pe bursa londoneza. Deutsche Borse nu a fost aparent deranjata nici un moment de acest status-qvo, pana in momentul in care Euronext nu si-a manifestat dorinta de a fuziona cu NYSE. Criza a izbucnit asadar datorita imensei dezamagiri a operatorului de la Frankfurt, care propusese de mai multe ori Euronext sa faca impreuna o fuziune care sa contrabalanseze polul de putere de pe Wall Street, idee sustinuta si de principalii lideri politici europeni.

Problema Euronext este totusi aceea ca indiferent cu cine vor fuziona, directorul executiv si cel financiar vor lucra fie la New York, fie la Frankfurt. Cu toate acestea marul discordiei l-a reprezentat in prima instanta « tradarea » intereselor europene de catre LSE, care a aceptat instrainarea a 25% din activele sale catre NASDAQ. Aceasta lovitura a prins Deutsche Borse cu garda jos si a fost orchestrata de americani pentru ca LSE sa nu mai fie interesanta in vederea unei fuziuni pan-europene. Nemultumirea Deutsche Borse s-a manifestat mai apoi intr-o oferta mai mica decat cea initiala catre LSE, motiv de refuz a acesteia, prin vocea actionarilor sai. Starea conflictuala de pe piata de capital europeana ramane totusi, in ciuda eforturilor comunicatorilor profesionisti de a aduce lumina asupra cazului si a incercarilor acestora de a explica actionarilor ca la un asemenea nivel, mega-fuziunea are rolul de a reduce costurile de tranzactionare si, deci, de a le mari castigurile. Divergentele sunt pastrate de traditionalele legaturi dintre englezi si americani, care au parca permanent alta strategie bursiera decat a « continentalilor ».

CUVINTE CHEIE:

v     Acceptare

v     Competitie

v     Conflict



v     Criza

v     Echipa manageriala

v     Interrelatie sistemica

v     Obisnuinta si norme

v     Parte conflictuala

v     Rezistenta la schimbare

v     Rol al schimbarii de reactie

v     Spatiu comportamental

INTREBARI DE CONTROL:

Care este semnificatia crizei?

Sepoate vorbi despre o functie a conflictului?

De ce schimbarii ii este specifica de multe ori o reactie de ostilitate din partea oamenilor?



Jacqueline Barus-Michel, Florence Giust-Desprairies, Luc Ridel, opera citata

Ibidem

R. Baden, managing construction conflict, Bath Press, Avon, 1988

Kenneth E. Boulding, opera citata,pag 56

Thomas Deuers, Communiquer autrement, Les editions d’organisation, Paris, 1985

Marie-Helene Westphalen, opera citata

Idem

Thomas Deuers, opera citata

Idem

Ibidem

Daniel Charron, La communication, Presses de l’Universite du Quebec, 1989

Idem

Theodor Mrejeru-coordonator, Conflictele de munca: aspecte teoretice si practice, Ed. Continent XXI, Bucuresti, 2001

Helena Cornelius, Shoshana Faire, Stiinta rezolvarii conflictelor, Ed. Stiintifica si tehnica, Bucuresti, 1996







Politica de confidentialitate

DISTRIBUIE DOCUMENTUL

Comentarii


Vizualizari: 983
Importanta: rank

Comenteaza documentul:

Te rugam sa te autentifici sau sa iti faci cont pentru a putea comenta

Creaza cont nou

Termeni si conditii de utilizare | Contact
© SCRIGROUP 2020 . All rights reserved

Distribuie URL

Adauga cod HTML in site