Scrigroup - Documente si articole

Username / Parola inexistente      

Home Documente Upload Resurse Alte limbi doc  

CATEGORII DOCUMENTE




loading...



ArheologieIstoriePersonalitatiStiinte politice


Evolutia aprecierii performantelor profesionale

Stiinte politice

+ Font mai mare | - Font mai mic




Evolutia aprecierii performantelor profesionale




Aprecierea performantelor profesionale a devenit, este si va fi o veriga importanta in conducerea inteligenta a companiilor. O mare parte a conflictelor de munca, precum si declinul unor organizatii au ca principala cauza un management defectuos imprimat de insuficientele cunostinte,din vastul domeniu al managementului resurselor umane. Avem de-a face aici cu cliseele provenite de pe urma unor practici indelungate a unei politici uniforme de personal sau, simplu, cu lipsa de informatii din domeniul respectiv. Este adevarat ca politicile de personal caracteristice unei societati capitaliste sunt foarte diversificate, ele dezvoltandu-se intr-o anumita culturasi climat organizational, o structura economicasi orientare politica specifica. La acestea se adauga problemele complexe ale tranzitiei social-economice, cat si ale tendintelor din ce in ce mai penetrante ale fenomenului de internationalizare sau globalizare.

Astfel, aria de raspandire pe care o cunoaste aprecierea personalului sau evaluarea performantelor profesionale este foarte larga. O serie de statistici mentioneaza ca ritmul de implicare in viata organizationala a practicilor de evaluare a personalului a cunoscut o dinamica pe care putini specialisti au banuit-o. Aceasta dinamica a rezultat din faptul ca firmele se confrunta din ce in ce mai mult cu necesitatea cresterii productivitatii, asta in conditiile in care ele dispun de posibilitati limitate. In acest sens, una dintre cele mai putin exploatate cai de crestere a productivitatii este imbunatatirea performantei umane, performanta care se analizeaza plecand de la performantele obtinute de un salariat, de un grup, serviciu sau organizatie. Cerinta de a evalua personalul unei organizatii este impusasi de alti factori cum ar fi ritmul accelerat de dezvoltare stiintifico-tehnica, de implementarea noilor tehnologii, si fireste, de internationalizarea pietei concurentiale.

Aprecierea performantelor profesionale este o tema cu origini mai vechi cunoscand in timp o evolutie ascendenta in sensul cresterii numarului si complexitatii metodelor de evaluare, al incercarilor de obiectivizare a cuantificarii competentelor si performantelor, al reducerii erorilor de masura, incercandu-se eliminarea lor, si chiar al restructurarii modului de a gandi sistemele de apreciere.

Istoric. Prima data cand s-a pus problema evaluarii personalului a fost in secolul al XVII-lea, mai exact in anul 1648, in Irlanda, unde oamenii legii erau evaluati utilizandu-se o scala bazata pe calitati personale. Dar prima aplicatie industriala a aprecierilor de personal a fost

facuta de Robert Owen la fabrica sa de bumbac din New Lanark, in Scotia, in jurul anului 1800 (Pitariu, 2003).

Insa, ca stiinta, originile aprecierii performantelor profesionale, dateaza din anii ’50 cand Corporatia RAND din Santa Monica, California, a fost cea care a introdus ceea ce avea sa se numeasca analiza sistemului de lucru in Ministerul Apararii. Aceste idei au condus la dezvoltarea unui Sistem de Planificare Programare a Bugetului, utilizat intaia oara de Armatasi introdus apoi si in cadrul agentiilor federale non-aparare de catre presedintele Johnson la sfarsitul anilor ’60. Tot in aceeasi perioada, programele de evaluare au devenit foarte utilizate in agentiile non-guvernamentale. Multe programe de evaluare se focalizau pe realizari si in timp ce ele ofereau informatii despre ceea ce s-a intamplat in trecut, ele nu faceau referire la calitatea si eficienta acestora. In concluzie, nu ofereau date despre ceea ce s-ar putea intampla in viitor cu organizatia. In cadrul industriei din SUA, psihologii de la Universitatea Carnegie-Mellon, utilizau in studiile de selectie a vanzatorilor un sistem de evaluare bazat pe principiul „evaluarii om cu om” care avea in vedere trasaturile de personalitate. Aceasta tehnica a fost preluata ulterior de armata SUA care a folosit-o la aprecierea ofiterilor din timpul primului razboi mondial, tehnica de evaluare care s-a pastrat pana in jurul anilor 1960.

Aparitia celui de al doilea razboi mondial a constituit un prilej important cand psihologii au fost solicitati de militari sa imbunatateasca sistemele de evaluare, astfel fiind dezvoltate scalele de evaluare cu grafice, tehnica de evaluare bazata pe alegerea fortatasi tehnica incidentelor critice. Aprecierea angajatilor devine o practica din ce in ce mai utilizata dupa terminarea razboiului. In timpul regimului Kennedy, aprecierile de personal se faceau in 61% din companiile americane. Dupa anii 1964, in SUA a existat o preocupare serioasa pentru legalizarea procedurilor de evaluare a salariatilor si conducerea lor de pe principii stiintifice.

Au urmat, apoi o serie de anchete, care veneau sa confirme cresterea interesului pentru evaluarile de personal. Astfel, o ancheta efectuata la 400 de intreprinderi din SUA arata ca aproape jumatate din ele utilizeaza in mod curent notarea reusitei profesionale. Un alt studiu din aceeasi perioada arata ca 71% din 955 companiile intervievate, foloseau notarea personalului ca baza pentru o repartitie corecta a salariilor. Tot acest studiu subliniaza faptul ca aprecierea personalului ajuta conducerea companiilor la cunoasterea evaluatorilor (in general selectionati din randul cadrelor de conducere), la intensificarea colaborarii sefilor de echipa cu personalul de executie, la evidentierea personalului creator, la motivarea pentru munca a oamenilor, etc. Mai recent, un studiu la care au participat 264 firme, a aratat ca 88% dintre ele utilizeaza un tip sau altul de sistem de evaluare a personalului tehnic. Specialistii raporteaza, in urma unui studiu efectuat pe 265 companii industriale si nu numai, ca 71% dintre muncitorii platiti cu ora sunt salarizati in baza unui sistem de evaluare. Mergand mai departe, acestia au identificat, intr-un

studiu in care au fost implicate 324 organizatii din sudul Californiei, ca 94% dintre acestea utilizeaza un sistem de apreciere a performantelor profesionale. De remarcat anii 1970 cand s-a inregistrat un succes prin impactul pe care aprecierile de personal l-au avut asupra legislatiei in numeroase tari. Organizatiile din SUA si cateva tari europene au demonstrat ca evaluarile periodice de personal, in relatie cu munca depusa, sunt fidele si nediscriminatorii. Numeroase studii ale psihologilor, pe aceasta tema, au determinat formarea unei baze, atat stiintifica cat si legala, impunand o revigorare a practicilor de selectie psihologica prin teste, in contextul evaluarii potentialului managerial.

In perioada de dupa anul 1980, organizatiile au fost supuse unui proces intensiv de schimbare in contextul general al internationalizarii (globalizarii) iar activitatea manageriala este tot mai mult concentrata pe performanta. Iar in anul 1990 era deja la moda conceptul de management al performantei, reprezentand o abordare holista in operationalizarea mecanismelor motivationale, optimizarea performantelor si a managementului resurselor umane.

Astfel, organizatiile contemporane au devenit mai dinamice, mai flexibile si mai deschise, ducand la schimbarea multora din miturile psihologiei muncii si organizationale clasice. Si noile orientari ale aprecierii de personal din organizatii sunt astfel orientate inspre problematica feedback-ului, pe referirile tot mai dese la ceea ce s-a numit o apreciere bazata pe surse multiple de evaluare si evaluatori multiplii, sau ceea ce este numit simplu evaluare 360 grade.

Si in Romania au existat preocupari mai vechi de apreciere a personalului. Astfel, suntem una din primele tari care au legiferat aceasta actiune prin Legea nr. 12/1971. Ulterior, Legea nr. 154/1998, Legea nr. 188/1999 au incercat sa implementeze un sistem de apreciere a personalului in sfera functionarilor publici, dar si a altor categorii de personal.

Puncte de vedere. In 1911, in lucrarea “Principiile managementului stiintific”, F.W. Taylor a fost primul care a studiat si masurat volumul de munca depus de un muncitor, demonstrand ca printr-o mai buna pregatire a salariatilor si utilizarea unor tehnici de lucru eficiente se poate ajunge la dublarea productivitatii muncii.

Alte nume de referinta, profesorul australian Elton Mayo - caruia i s-au alaturat ulterior F. Roelitzberger si W.J. Dickson - impreuna cu Scoala de afaceri Harvard, au condus un proiect de cercetare numit “experimentul Hawthorne” dupa denumirea intreprinderii cu acelasi nume din Chicago, Illinois. Studiile initiate au vizat eficienta muncii si relatia dintre productivitate si conditiile de lucru din intreprinderi, iar concluziile rezultate intre anii 1924-1932 sunt mai actuale ca oricand. Stimularea si cresterea productivitatii este influentata direct de



individualitatea fiecarui angajat, de faptul ca ceea ce-i motiveaza pe unii ii demotiveaza pe altii, iar activitatea desfasurata in cadrul echipei influenteaza in mod evident comportamentul individual.

In “Manualul specialistului in resurse umane” (2002), V.A. Chisu ne prezinta particularitatile etapelor de dezvoltare a managementului resurselor umane, distingand patru etape de abordare, fiecare avand anumite particularitati.

Prima, perioada 1920-1940 este caracterizata de un sistem de abordare “operational”, in care lipsa de coordonare, posibilitatile reduse de gestionare a personalului si centrarea pe activitati sunt principalele functii ale acestui sistem.     

Urmeaza perioada 1940-1960, cu sistemul de abordare “formal” centrat pe legi, norme, regulamente de organizare si functionare, utilizarea primelor aplicatii informatizate si primele cercetari asupra resurselor umane.

Sistemul de abordare “sistemic” caracterizeaza perioada 1960-1980, in care functiile sunt centrate pe demersul sistemic, elaborarea unui stil de gestiune adaptat structurii, gestionarea politicii de evaluare a organizatiei (determinarea criteriilor de performanta, masurarea randamentului), conceperea si gestionarea unui sistem performant de remunerare si adaptarea si integrarea angajatilor in noile structuri organizationale.

Ultima perioada, 1980-2000, apartine sistemului de abordare “strategic” ale carui functii sunt centrate pe perspectiva strategica, gestionarea sistemului de recompense intr-o viziune integrata a echitatii externe, interne si individuale, gestionarea carierei si a potentialului de inlocuire a personalului, conceperea unei culturi organizationale capabila sa armonizeze nevoile individuale cu cele organizationale, gestionarea schimbarilor.

Analizand diferite definitii care nu contin elemente contradictorii ci se completeaza reciproc, consider ca cea mai sintetizatasi reprezentativa definitie apartine profesorului Stefan Stanciu (2003, 43):

“managementul resurselor umane include toate deciziile manageriale si practicile care influenteaza sau afecteaza in mod direct oamenii, respectiv resursele umane care isi desfasoara activitatea in cadrul unei organizatii”.

In acest context, Amstrong (2003, 421) defineste managementul performantei astfel: ”Managementul performantei poate fi definit ca o abordare strategicasi integrata a asigurarii succesului de durata in activitatea organizatiilor, prin imbunatatirea performantei oamenilor care lucreaza in ele si prin dezvoltarea capabilitatilor echipelor si a participantilor individuali”

Tot Amstrong face referire la caracterul strategic pe care-l are managementul performantei.

Pentru a integra elementele care influenteaza comportamentul indivizilor, in cadrul grupurilor de muncasi al organizatiei, se prezinta un „model al principalelor variabile de interes” (dupa L. Popescu, 2001, 47), ilustrat in Figura 2.

Figura 2. Modelul factorilor care influenteaza performanta individului

Cele mai importante elemente ale modelului sunt: motivatia sarcina, efortul, abilitatea, aptitudinile, invatarea, mediul, rolul perceptiilor, performanta propriu-zisa

Precizarile aduse de A. Manolescu (2003, 387) vin ca o completare a celor spuse mai sus si chiar mai mult - prin integrarea evaluarii performantelor in conceptul de management al performantei. “Managementul performantei consta intr-o abordare sistematica a managementului resurselor umane in general si a evaluarii performantei in special, folosind obiectivele, performantele, aprecierile si feedback-ul ca mijloace de motivare a angajatilor pentru a intelege si folosi la maximum potentialul lor creator”.

De remarcat ca

1) Variabilele nu sunt independente una de alta;

2) Unele din aceste variabile modeleaza efectele altor variabile asupra

performantei.

Totusi, in lucrarea sa, A. Manolescu ne atrage atentia ca, pentru multe organizatii sau pentru unii manageri, termenul “managementul performantei” este sinonim cu evaluarea performantei, cu toate ca sistemul managementului performantei este, de fapt, un concept alcatuit “dintr-o serie de procese, atitudini si comportamente independente” sau o strategie “coerenta privind imbunatatirea performantei”.

De asemenea, apreciaza ca se pot obtine rezultate individuale si organizationale mult mai bune prin coordonarea performantei “intr-un cadru unitar si contextual” al afacerii in general sau al obiectivelor stabilite in prealabil, in special folosind ca modalitate managementul

performantei. Acesta inseamna ca abordarea sau conceptia managementului performantei are la baza filozofia managementului prin obiective.

Peter Drucker (2004) ne prezinta, din punctul sau de vedere, “trend-ul” in acest domeniu, si anume: “Companiile incearca sa scape de practicile de rutina ale relatiilor de munca, fie prin stabilirea unui sistem intern de administrare a resurselor umane, sau extern, prin recurgerea la serviciile unei societati specializate, in ambele cazuri avand grija sa nu afecteze sau sa nu deterioreze relatiile interumane”.

Acest punct de vedere se potriveste destul de bine organizatiilor din tara noastra, care mai invata inca “managementul din mers” si ai caror directori executivi vor trebui sa invete sa faca acelasi lucru ca si rectorul unei universitati sau dirijorul unei orchestre de succes: sa foloseasca potentialul uman ca pe o cheie a drumului catre succes si sa dedice timp acestui obiectiv.     

Pentru a obtine rezultatele scontate si chiar suprematia intr-un sector bazat pe profesionalism, P. Drucker ne sfatuieste sa petrecem mult timp impreuna cu profesionistii cu inalta specializare care ajung la imperativul trebuie cu scopul de a trebui sa ii cunosti si sa le fii cunoscut, sa ii indrumi si sa ii asculti, sa ii provoci si sa ii incurajezi. Tot el considera ca relatiile de munca pot si trebuie sa fie sistematizate, dar aceasta inseamna ca ele ar putea deveni impersonale si poate ca asa ar trebui sa devina, dar trebuie ca relatiile de munca sa devina importante.

Aprecierea performantelor s-a demonstrat a fi o tema de mare interes pentru organizatii, stimuland astfel un numar mare de cercetari care periodic au impus evaluari si sinteze, fiind trasate noi directii de investigare. Astfel, s-a aratat prin sintezele evaluative realizate ca multe din problemele care au facut obiectul unor cercetari intensive nu au urmat directia dorita de cercetatori si ca, de fapt, problematica aprecierii personalului si a evaluarii performantelor profesionale are numeroase lacune. Se face referire aici numai la cateva din obstacolele intalnite in studierea aprecierii personalului, cum ar fi formele sensibile ale formatului scalelor de apreciere si evitarea erorilor sistematice de evaluare ce pot aparea pe parcursul evaluarilor.




De asemenea, o problema foarte importanta o reprezinta contextul cultural in care se desfasoara o actiune de evaluare a performantelor. In Romania exista un cadru legal de apreciere a personalului din organizatii. Insa cat de mult poate fi pus in practica acest cadru legal? In practica ne confruntam cu o serie de modalitati, care sunt prezentate in Tabelul 2:

Tabelul 2. Punerea in practica a cadrului legal al performantelor (Pitariu, 2003, 73)

Text Box: Fise/rapoarte de evaluare standard, impuse prin lege 
Criteriile de performanta sunt stabilite anual de un for tutelar, aceste criterii de performanta fiind de fapt un pachet de sarcini anuale sau trimestriale care trebuie indeplinite 
Coeficientii de pondere (gradele de importanta) sunt stabiliti arbitrar 
Stabilirea calificativului general nu are baza stiintifica, fiind o simpla speculatie matematica Corelarea evaluarii cu fisa postului este necesara, dar, din demersurile procedurale de apreciere, nu rezulta cum se face acest lucru. Criteriile de evaluare sunt exterioare fisei postului (Hotararea de guvern 1084/2001) 
Nimeni nu-si pune problema competentei evaluatorilor in a face evaluari de personal

Ceea ce a rezultat din cercetarile intreprinse a fost un aspect deosebit de important, acela al rolului jucat de instruirea evaluatorilor in efectuarea aprecierilor. Problema care s-a pus, in acest caz este ca evaluatorii sa inteleaga cat mai bine continutul standardelor de performanta si cum sunt ele definite. De aceea, pentru a rezolva aceasta problema este de dorit ca evaluatorii sa faca parte din echipa de cercetare care proiecteaza sistemul respectiv de evaluare. Instruirea evaluatorilor este concentrata preponderent pe cunoasterea si evitarea erorilor sistematice de notare, aceasta cu scopul precis de a creste obiectivitatea notarilor. Se constata o intensificare a cercetarilor legate de cresterea preciziei notarilor prin descifrarea mecanismelor cognitive implicate in evaluarea performantelor. Ne referim aici la problemele achizitionarii de informatii de catre evaluator, la cum este informatia stocatasi reactualizata, cum este aceasta integrata in cadrul altor informatii necesare evaluarii.

Prin ritmul alert imprimat proceselor de schimbare organizationala se caracterizeaza actuala complexitate manageriala. Aceasta schimbare a afectat structura muncii in sine, ce contine ea si ce inseamna o buna performanta in munca. Astfel, incepe sa se faca tot mai mult distinctie intre performanta pe o anumita sarcina de munca, asa-numita activitate tehnica si performanta contextuala, maniera si masura in care un individ contribuie la realizarea obiectivelor mediului organizational, social si psihologic. Aceasta performanta contextuala face referire la o serie de factori cum ar fi comunicarea, deprinderile de a lucra in echipa, contributia la reducerea stresului si a conflictelor, managementul emotiilor si constiinciozitatea in indeplinirea sarcinilor. Daca la baza realizarii sarcinilor de munca stau o serie de factori cognitivi, performantele contextuale pun accent pe variabile de personalitate.

Inteligenta emotionala. In ultimul timp, in literatura de specialitate apare tot mai des termenul de inteligenta emotionala, sau mai corect inteligenta afectiva. Se considera ca inteligenta emotionala este un factor mai important decat oricare altul in determinarea de performante remarcabile. Acest factor include o serie de factori noncognitivi, cum ar fi constiinta

de sine, constiinta sociala, deprinderile sociale, in concluzie multi factori pe care-i intalnim atunci cand facem referire la performanta contextuala. Inteligenta emotionala se refera la capacitatea de a ne recunoaste propriile sentimente, dar si pe cele ale celorlalti si de a sti sa ne controlam trairile afective si in ceea ce ne priveste, dar si in relatiile cu ceilalti. Inteligenta emotionala descrie abilitati distincte, dar si complementare cu inteligenta academica, capacitate pur cognitiva cuantificabila prin coeficientul de inteligenta IQ. S-a observat ca numeroase persoane inteligente din punctul de vedere al IQ-ului, dar deficitare in ceea ce priveste inteligenta emotionala ajung sa munceasca pentru persoane cu un IQ mai scazut decat ei, dar care exceleaza in ceea ce priveste stabilitatea inteligentei emotionale. Sunt multi specialisti care au publicat diferite teorii despre inteligenta, care au subliniat distinctia dintre capacitatile afective si cele intelectuale. Printre acestia se numara Howard Gardner, psiholog la Harvard, care in 1983 a propus modelul inteligentei multiple, Peter Salovez de la Yale si John Mayer de la Universitatea din New Hampshire, psihologul israelian Reuven Bar-On in 1980, si Daniel Goleman. Daniel Goleman a adaptat modelul inteligentei emotionale intr-o versiune mai utila intelegerii modului in care aceste capacitati influenteaza viata si activitatea fiecaruia.

Adaptarea respectiva include cinci competente emotionale si sociale, competente care sunt prezentate in Tabelul 3.

Tabelul 3. Modelul inteligentei emotionale (Goleman, 2002, 77)

Text Box: Constiinta de sine Presupune a cunoaste ceea ce simtim la un moment dat si a utiliza aceste preferinte pentru a ne ghida in luarea deciziilor, a aprecia realist propriile abilitati si a avea o stima de sine intemeiata 
Autoreglarea Se refera la controlul propriilor trairi afective astfel incat acestea sa faciliteze mai degraba decat sa interfereze cu sarcinile; a intelege oportunitatea amanarii recompenselor in favoarea atingerii scopurilor, a ne reveni fara dificultate in urma distresului emotional 
Motivatia Presupune a ne utiliza cele mai ascunse preferinte pentru a ne ghida spre atingerea scopurilor si pentru a ne ajuta sa avem initiativa si dorinta de a ne dezvolta 
Empatia Rezulta din a intelege ceea ce simt altii, a fi capabili sa intelegem lucrurile din perspectiva celorlalti si a cultiva relatii cu diverse tipuri de persoane 
Aptitudinile sociale Se refera la capacitatea de a ne controla emotiile in relatiile cu ceilalti si a intelege cu claritate situatiile si legaturile sociale; capacitatea de a interactiona calm si placut. Se refera la a utiliza aceste capacitati pentru a convinge, a conduce, a negocia si rezolva dispute in vederea cooperarii si muncii in echipa.

Evaluarea psihologica Indiferent de aspect, tema internationalizarii sau globalizarii, genereaza noi cai de actiune pe plan politic si economic. Adesea insa, modalitatile de rezolvare au creat si vor crea turbulente care, in afara de fenomenul cunoscut al rezistentei la schimbare, prezinta la nivel organizational, explicatii psihologice care acopera un evantai larg de noi teme de cercetare. O data cu globalizarea, companiile multinationale se confrunta cu influenta culturilor nationale si a valorilor asociate cu munca asupra performantelor companiilor, in general, si a personalului, in special. De aceea, in ultimul timp, studiile interculturale de psihologie aplicata in domeniul organizatiilor sunt tot mai numeroase si tot mai complexe.

Modelul care se remarca, in ceea ce priveste aprecierea performantelor profesionale, este cel al lui Hofstede, in care exista cateva dimensiuni fundamentale, care pot defini orice cultura. Acest model defineste doua abordari de psihologie interculturala: distanta fata de putere si individualismul/colectivismul. Cunoasterea dimensiunilor culturale ale unei organizatii inseamna si o posibilitate de explicare a unor esecuri/succese privitoare la eficienta implementarii sistemului respectiv. Astfel, se pot prevedea tipurile de erori de evaluare care se vor comite cu preponderenta, care sunt cele mai potrivite sisteme de evaluare, care vor fi efectele evaluarii ori ale feedback-ului. Cercetarile din aceasta sfera de aplicatii sunt la inceput, studiile initiate sunt putine, dar, se prefigureaza o serie de cai de interventie.

Performante si competente profesionale. Tot mai multi manageri nu acorda suficienta importanta masurarii performantelor profesionale, afirmand ca pe primul loc se situeaza productia. Acesta este un rationament fals care nu mai functioneaza intr-o economie de piata in care competitia este mare si competenta profesionala este o calitate peste care nu se poate trece cu usurinta, costurile fiind deloc neglijabile. Aceasta problema a modificarii performantelor profesionale este intai o problema de schimbare, legata de cum poate fi modificat in timp sistemul de deprinderi si priceperi al unei persoane. La nivelul performantelor profesionale schimbarile au un caracter dinamic. Alte schimbari pot surveni in timp si se refera la modificarea performantelor legate de productivitate, atat la nivelul grupului cat si al individului, schimbarea pozitiei ierarhice a individului in grup. Exista studii initiate de Hofman, Jacobs si Gerras care subliniaza faptul ca, atunci cand se investigheaza dinamica performantei profesionale, abordarea individuala este superioara celei colective. Este un mod important de a pune problema. Se insista astfel asupra diferentelor individuale iar accentul este pus pe individ.



In alta ordine de idei, atunci cand se pune problema evaluarii competentei unei persoane intr-o anumita activitate profesionala, reusim, cu o precizie mai mare sau mai mica, in functie de instrumentul utilizat, sa surprindem un anumit stadiu prezent al reusitei profesionale, care, cu timp in urma, era fixat la un anumit nivel, si care, peste un alt timp, va atinge un cu totul alt

nivel. Caracterul dinamic al competentei profesionale este o realitate care nu poate fi neglijata de catre conducerea unei organizatii. Cunoasterea fiecarui angajat, sau a resurselor pe care le poseda, inseamna rezolvarea stiintifica a planificarii fortei de muncasi implicit predictia performantelor umane, premisa a realizarii politicii organizatiei in cauza

Schematic, dinamica competentelor profesionale este prezentata in Figura 3.

Text Box: Competenta Competenta Maiestria 
profesionala profesionala profesionala 
(la angajare) intermediara

Figura 3. Dinamica competentei profesionale (dupa Pitariu, 2003, 129)

Astfel, pentru fiecare individ in ruta sa profesionala se intalnesc o succesiune de stadii, de transformari legate de evolutia sa profesionala. O simpla proba de lucru la care supunem un candidat pe un post in vederea incadrarii in munca va evidentia stadiul prezent sau momentan al situatiei priceperilor si deprinderilor sale de munca, adesea denumit si experienta profesionala. Incadrata in munca, aceeasi persoana va fi evaluata periodic din punctul de vedere al eficientei, astfel fiind determinate nivelurile intermediare ale reusitei profesionale, adica progresul realizat pe parcursul activitatii.

Dupa un timp oarecare, persoana evaluata va atinge nivelul profesional echivalent „maiestriei”. Acest nivel este diferit, ca valoare cantitativasi calitativa, de la individ la individ. Diferit este si timpul pana la obtinerea calificativului profesional maxim.

Legat de acest subiect se impun cateva remarci. Una dintre ele ar fi ca reusita profesionala constituie un sistem de achizitii pe planul cunostintelor si deprinderilor in munca, fiind realizata in timp. De asemenea, notiunea de maiestrie profesionala are un caracter larg, ea este specifica fiecarui individ, aceasta in sensul ca oricine poate atinge un anumit nivel maxim al perfectiunii sale. O alta remarca se refera la faptul ca maiestria priveste totodatasi un anumit standard reglementat, in limitele caruia va trebui sa se incadreze orice angajat.

In acest fel, factorul dinamic al reusitei profesionale rezultasi din aceea ca ceea ce s-a dovedit a fi un grup de factori definitorii ai succesului profesional intr-o anumita perioada, sunt

nepotriviti in alta conjunctura. Reusita profesionala cunoaste un drum ascendent, dar numai pana la un anumit moment. Pe parcursul carierei profesionale a unui individ apar o serie de evenimente neprevazute sau inerte varstei: decompensari fizice, fiziologice sau psihice.

Pierderea sau reducerea competentei profesionale este un fenomen cunoscut si care nu poate fi neglijat atunci cand se propune o evaluare a performantelor profesionale. Astfel, exista trei forme principale de pierdere a competentei profesionale. Prima categorie se refera la schimbarile tehnologice si, implicit, la cresterea standardelor de productivitate. Cauza o constituie inaptitudinea individului de a efectua un transfer de competenta, acest transfer fiind conditionat de apropierea caracteristicilor noului post de ale celui vechi si de familiarizarea individului cu transferul de competenta. Cea de a doua categorie vizeaza faptul ca pierderea competentei se poate produce si in conditiile prestarii aceleiasi activitati, in urma introducerii unei noi metode de munca. Ultima categorie a pierderii competentei o constituie declinul facultatilor psihofizice si mentale odata cu inaintarea in varsta. Astfel, pot aparea si dereglari de ordin emotional traduse prin marirea labilitatii afective, toleranta scazuta la factori care presupun risc sau diminuarea rezistentei la frustrare.

In concluzie, rolul major in dinamica competentelor este jucat de actiunile de prevenire a pierderii competentei si de detectare din timp a debutului acestor manifestari negative. Practica perfectionarii continue, prin participare la cursuri de sensibilizare sau perfectionare, examinarea psihologicasi medicala periodica sunt masuri utile in acest domeniu.

Intrebari de verificare:

1. Care este momentul in care se pune pentru prima data problema evaluarii personalului?

2. In ce domeniu de activitate se realizeaza pentru prima data evaluarea personalului?

3. Cand sunt puse bazele stiintifice ale aprecierii performantelor angajatilor?

4. In ce an s-a produs legalizarea procedurilor de evaluare in SUA?

5. In ce an este deja consacrat conceptul de managementul performantei?

6. Cand apar primele preocupari legate de aprecierea personalului in Romania si ce lege legifereaza aceste preocupari?

7. Definiti managementul performantei.

8. Care sunt factorii care influenteaza managementul performantei?

9. Cum definiti inteligenta emotionala? Care este corelatia intre inteligenta emotionalasi performanta

10. Ce reprezinta reusita profesionala



loading...






Politica de confidentialitate

DISTRIBUIE DOCUMENTUL

Comentarii


Vizualizari: 630
Importanta: rank

Comenteaza documentul:

Te rugam sa te autentifici sau sa iti faci cont pentru a putea comenta

Creaza cont nou

Termeni si conditii de utilizare | Contact
© SCRIGROUP 2020 . All rights reserved

Distribuie URL

Adauga cod HTML in site