Scrigroup - Documente si articole

Username / Parola inexistente      

Home Documente Upload Resurse Alte limbi doc  

CATEGORII DOCUMENTE




loading...



ArheologieIstoriePersonalitatiStiinte politice


Perspectiva dependentei de resurse - PDR

Stiinte politice

+ Font mai mare | - Font mai mic








DOCUMENTE SIMILARE

Trimite pe Messenger
TEORII ALE RELATIILOR INTERNATIONALE
POLITICI SOCIALE COMPARATE - POLITICI DE SANATATE IN CADRUL UNIUNII EUROPENE
ORDINEA INTERNATIONALA
Perspectiva dependentei de resurse - PDR
OPTIUNEA PENTRU DEZVOLTARE
EI SI NOI: O SCURTA ISTORIE A TEORIILOR DEZVOLTARII
Aplicatie a setului de indicatori structurali si relationali de masurare a puterii in Rsch

Perspectiva dependentei de resurse - PDR

Prezentarea principalelor directii teoretice existente la nivelul teoriei organizatiilor a fost destinata clarificarii cadrului teoretic general existent. In cele ce urmeaza, am sa definesc paradigma explicativa necesara investigarii relatiei OP – MEO si a comportamentului B asociat acestei relatii.




Paradigma explicativa ce urmeaza a fi utilizata este definita de abordarea organizatiilor drept sisteme deschise, iar, in cadrul acesteia, voi dezvolta modelul teoretic al dependentei de resurse (PDR).     

In cele de urmeaza voi incerca sa dezvolt principalele elemente componente ale PDR. Jeffrey Pfeffer, in lucrarea „New Directions for Organizational Theory. Problems and Prospects”[1], avanseaza ca model de intelegere si explicare a comportamentului organizational „modelul social de comportament”. „Modelul social de comportament” a fost dezvoltat ca reactie la „modelele economice” de explicare si analiza a comportamentului firmelor, pornindu-se de la faptul ca acestea din urma exclud contextul social sau relatiile sociale aproape in intregime din explicatiile pe care le ofereau. Pfeffer si Salancik, scotand in evidenta perspectiva dependentei de resurse cu privire la comportamentul interorganizational, sustin ca

„pentru a intelege comportamentul unei organizatii, trebuie sa intelegi contextul in care se produce comportamentul respectiv. [] Acest lucru fiind explicabil din perspectiva faptului ca activitatea organizatiilor este inevitabil legata de conditiile mediului in care functioneaza.”(Pfeffer, Salancik, 1978:1[2])

Comportamentul fiind puternic influentat de conditiile contextului in care se produce (a se vedea studiul lui Rosalie Tung, 1979[3]), un rol important in strategia organizationala indreptata catre eficienta, adaptare la MEO si supravietuire, il au legaturile sociale pe care organizatia le dezvolata in exterior. Legaturile de tip retea pe de o parte, afecteaza comportamentul organizational, printr-un proces de modelare si contagiune sociala, iar pe de alta parte, influenteaza direct fluxul de resurse (critice) si legitimitatea organizatiei. Studiile facute in aceasta zona de cercetare au demonstrat ca intr-un MEO inalt concurential, organizatiile care dezvolta legaturi functionale in exterior cu alte organizatii, au sanse de supravietuire mult mai mari decat cele a caror permeabilitate a granitelor organizationale este scazuta.

Bazandu-se pe faptul testat empiric ca legaturile de tip retea cu MEO sunt importante pentru obtinerea resurselor (critice), perspectiva dependentei de resurse ofera ca predictie faptul ca legaturile interorganizationale de tipul fuzionarilor de companii, asocierilor, cooptarilor etc. se vor dezvolta pentru a gestiona tranzactiile interdependentelor. Enuntul tare, conform caruia organizatile (firmele) care dezvolta legaturi cu MEO pentru a gestiona constrangerile pe care MEO le emana, se bucura de performante superioare, este sustinut in parte de studiile empirice realizate de Jeffrey Pfeffer.[5] Aceasta este pozitia aceluiasi Jeffrey Pfeffer (1997:60) care revine asupra acestui enunt, considerand ca lipsa de background empiric poate fi corectata prin analiza structurilor de retea (legaturile Org-MEO din perspectiva analizei de retea). Potrivit lui, directionarea analizei catre influentele sociale exercitate de structurile de retea ofera beneficii imense in intelegerea comportamentului inter si intraorganizational.

In acest context de discutie, as dori sa introduc conceptele propuse de Jeffrey Pfeffer si transferate din zona analizei de retea, care potrivit acestuia, ar ajuta la intelegerea si explicarea comportamentului organizational.

Conceptul de echivalenta structurala(1) face referire la tipul de legaturi pe care doua unitati sociale (organizatii, unitati organizationale, indivizi etc.) le au. Daca aceste unitati sociale au acelasi pattern de legaturi sociale, atunci cele doua entitati pot fi definite ca echivalente structural[6]. Al doilea concept introdus este cel de constrangere (2), care poate fi definit in termenii retelei de legaturi pe care le are un nod (unitate sociala) . Acest concept se vrea a fi o masura a puterii unei organizatii/unitati organizationale. Astfel, numarul de organizatii cu care o alta organizatie poate intra in diverse actiuni tranzactionale reprezinta de fapt un cadrul constrangator pentru organizatia respectiva. Cu cat numarul de legaturi tranzactionale este mai mare, cu atat va fi mai mare puterea organizatiei respective. Al treilea concept face referire la gaurile structurale (3), adica la lipsa legaturilor dintre contactele nonredundante, si este similar cu conceptul de legatura slaba. Atunci cand legaturile din reteaua unui nod nu sunt ele insele legate, nodul respectiv concentreaza putere prin statutul de intermediar, adica prin statutul de mediator al tranzactiilor care au loc intre nodurile acestor legaturi. Al patrulea concept, important pentru a intelege retelele sociale, este cel de status (4). Prin status este definita calitatea perceputa a outputurilor unui actor in relatie cu calitatea perceptuta a outputurilor competitorilor actorului respectiv. Statusul este determinat nu numai de calitatea obiectiva a outputurilor, ci si de legaturile pe care actorul/organizatia le mentine cu, spre exemplu, cumparatorii, alti producatori etc.

Howard Aldrich (1999) vorbeste despre faptul ca retelele sociale joaca un rol deosebit in emergenta organizationala. Analistii de retea disting intre doua dimensiuni complementare a legaturilor sociale pe care un actor le are: (1) Diversitate sau eterogenitate; (2) Puterea afectiva sau emotionala. Utilitatea oricarei legaturi este dependenta de context. Diversitatea legaturilor de retea este cruciala deoarece creste accesul catre un cerc mai mare de informatii cu privire la caracteristicile si continutul MEO. Prin diversitate, Aldrich[8] defineste legaturile pe care un actor le are cu persoane din locatii sociale diferite. Diversitatea depinde de gama de domenii prin care un actor trece. Legaturile pot fi „poduri” intre domeniile in care un actor nu are pe moment nici o legatura. Diversitatea depinde, de asemenea, de numarul de gauri structurale din reteaua unui actor. Gaurile structurale exista atunci cand persoanele cu care actorul este legat nu sunt legate intre ele. O retea formata din legaturi omogene va avea o valoare limitata (Granovetter, 1974 ) deoarece, spre exemplu, informatia cunoscuta de o persoana este rapid difuzata catre altii si interpretata in moduri similare. Omogenitatea in retelele personale este generata de doua forte: (1) oamenii tind sa se asocieze cu cei cu care au valori si interese similare; (2) oamenii manifesta tendinte catre o echilibrare personala si emotionala de-a lungul relatiilor sociale pe care le au. Spre exemplu, daca actorul A este prieten cu actorul B, atunci acest lucru creste probabilitatea ca un actor C care devine prieten cu actorul A sa devina prieten si cu actorul B. Pe masura ce legaturile cu acelasi tip de oameni se acumuleaza, valoarea marginala a fiecarei legaturi ce se adauga scade. Legaturile cu mai mult de o persoana cu caracteristici similare sau pozitionata in locatii sociale similare devin redundante si, astfel, de o valoare discutabila in furnizarea de informatie noua.



Legaturile pe care o persoana le poate dezvolta se impart in trei categorii: (a) legaturi puternice, (b) legaturi slabe si (c) contacte. Legaturile puternice sunt cele mai durabile si de incredere legaturi pe care un actor le poate avea. Acestea sunt de termen lung, diadice si neguvernate de calcule de interes definite pe termen scurt. Aceste legaturi implica un grad puternic de incredere si apropiere emotionala. Increderea pe care astfel de legaturi o presupune determina un grad inalt de predictibilitate cu privire la comportamentul celuilalt. Caracteristicile acestei legaturi ofera avantajul ca nemultumirile celor implicati in relatie vor fi dezbatute si negociate, astfel eliminandu-se riscul unei defectari „silentioase”. Daca legaturile puternice sunt bazate pe incredere, legaturile slabe sunt superficiale sau cauzale si implica in mod normal o investitie emotionala scazuta. Astfel de legaturi sunt de scurta durata si implica o frecventa redusa de contacte. Acestea sunt, de asemenea, caracterizate de neincredere si mult mai incerte decat legaturile puternice. Incertitudinea acestui tip de legatura genereaza dificultati in generarea de predictii cu privire la comportamentul celuilalt. De cele mai multe ori aceste legaturi sunt caracterizate de „iesiri” a unuia/a ambelor noduri din relatie. Lipsa increderii genereaza oportunism si iesiri rapide daca interesul a fost realizat si nu mai exista stimulente pentru a repreta relatia. Al treilea tip de legatura este definit drept „contact”. Aceste relatii sunt create pentru obiective pragmatice cu necunoscutii sau cu actorii cu care nu au existat relatii anterioare. Un exemplu de astfel de legatura ar fi reprezentat de vanzatorul de fructe din piata de la care cumperi un kilogram de mere. Retelele formate din legaturi puternice sunt omogene, in sensul in care nodurile retelei stabilesc la randul lor legaturi. Retelele formate din legaturi slabe sunt eterogene, in sensul in care este greu de crezut ca nodurile ce compun reteaua au stabilite legaturi. Din perspectiva perspectivei dependentei de resurse, pentru organizatie/unitatea organizationala reteaua eterogena este mult mai utila in identificarea si accesul la resurse decat reteaua omogena. O retea de tip eterogen presupune existenta unor legaturi nonredundante cu medii/domenii diverse care pot spori cantitatea de informatie cu privire la MEO.

Granitele organizationale pot fi extinse prin fuziune, asociere, cooptare etc. sau contractate, prin spre exemplu practica downsizeing.[10]

Modelele de tip retea cu privire la organizatii apar pornind de la perspectiva dependentei de resurse[11].

Perspectiva dependentei de resurse se centreaza pe actiunile strategice dezvoltate de unitatile organizationale/organizatii pentru a gestiona interdependentele cu alte organizatii din MEO. Relatiile interorganizationale (aici intelegand atat relatiile dintre organizatii cat si dintre unitatile organizationale) sunt unitatea fundamentala de analiza. Perspectiva teoretica s-a nascut la inceputul anilor ’60, atunci cand a fost avansata ideea conform careia comportamentul organizatiilor poate fi explicat prin schimburile interorganizationale de resurse, in conditii de resurse limitate. Peter Blau[12], ulterior, a reformulat enuntul in termenii inegalitatilor de putere generate de conditiile de schimb. In zona studiilor organizationale teoreticienii au extins si aplicat multe din premisele dependentei de resurse cu privire la relatiile interorganizationale. Spre exemplu, James Thompson a sustinut ca organizatiile gestioneaza incertitudinea prin reglementarea propriilor granite organizationale si prin gestionarea interdependentelor interne. Aldrich si Pfeffer au creionat o premisa fundamentala in contextul perspectivei dependentei de resurse care sustine ca dincolo de interdependentele normale fundamentate pe diviziunea interorganizationala a muncii, unele interdependente sunt cautate, altele sunt evitate datorita puterii si posibilitatilor de control inerente .

Puterea din perspectiva PDR. Salancik si Pfeffer[15] (1974) au sustinut ca puterea si influenta sunt angajate in conditii de resurse limitate/decizii importante cu privire la resursele critice. Daca resursele nu ar fi fost limitate, nu ar mai fi existat o problema a alocarii acestora si o nevoie de a mobiliza puterea. In mod similar, daca decizia nu ar privi probleme de ordin critic, nu ar mai exista o nevoie atat de mare de a extinde resursele de putere in luarea acestei decizii. Ideea cu privire la faptul ca puterea este utilizata mai mult in conditii de incertitudine sau ambiguitate a fost examinata intr-un numar consistent de studii.



Cu privire atat la indivizi cat si la unitatile organizationale, studiile au identificat mai multe surse ale puterii. (1) Prima sursa de putere este reprezentata de caracteristicile personale. (2) O a doua categorie de surse de putere este cea de tip structural, care deriva din pozitia pe care un actor o ocupa in procesul de diviziune a muncii sau in reteaua de comunicare. O alta sursa structurala de putere este si abilitatea de a gestiona incertitudinea cu care organizatia se confrunta. (3) O a treia sursa importanta de putere este reprezentata de abilitatea de a furniza resurse organizatiei. A se vedea studiile facute de Pfeffer la nivelul universitatilor in care acesta a descoperit ca acele departamente care obtineau majoritatea granturilor si contractelor aveau cea mai mare putere. Abilitatea de a gestiona incertitudinea sau de a aduce organizatiei resurse nu este suficienta. Este de asemenea important ca unitatea sociala (individ, unitatea organizationala, organizatie) sa ocupe o pozitie centrala in fluxul de activitate si sa dezvolte influenta in structura de comunicare. Deoarece puterea este folosita pentru a obtine resurse, puterea se autoreproduce prin utilizarea efectiva a resurselor pe care le achizitioneaza. (4) O alta sursa a puterii este reprezentata de pozitia formala sau autoritatea pe care un actor o detine.

Perspectiva dependentei de resurse (PDR) si AR sunt apropiat legate in traditiile de cercetare care spre exemplu cauta sa stabileasca cum afecteaza „competitorul”, „clientul” sau „furnizorul” structurile organizationale, actiunile sau performanta organizationala[16]. Heather A. Haveman ne propune in articolul publicat in Contemporary Sociology o perspectiva critica cu privire la AR aplicata la PDR. Astfel, potrivit autoarei, exista trei puncte slabe:

Nu exista preocupare pentru stabilirea momentului in care legaturile apar si inceteaza/nu exista preocupari cu privire la durata in timp a unei retele

Exista o orientare statica in sensul in care nu este urmarita evolutia retelei in timp

Se neglijeaza continutul si functionarea retelelor interorganizationale.

In ciuda abordarii critice, autoarea sustine consistenta aplicarii AR la PDR in vederea surprinderii relatiei Org-MEO din perspectiva adaptarii, puterii si supravietuirii.

In incheierea capitolului, as dori sa precizez faptul ca paradigma de cercetare pe care o voi utiliza in procesul de investigare a relatiei OP-MEO reprezinta rezultatul intersectiei a doua traditii de cercetare. Este vorba, pe de o parte, de umbrela perspectivei organizationale sistemice, sub care este pozitionata PDR. Dezvoltarea ulterioara a PDR a impus drept necesar importul AR in studiul relatiei OP - MEO[17] si a modului in care resursele pot circula cu ajutorul relatiilor interorganizationale. Asadar dezvoltarea PDR nu a generat ca si noutate AR, din doua motive: a) AR s-a dezvoltat de sine statator, construindu-si propriile instrumente conceptuale si teoretice; b) AR a fost importata in studiile PDR din nevoia intaririi capacitatii explicative a relationarilor OP-OP sau OP-MEO. Ceea ce as dori sa precizez este faptul ca importul AR la nivelul analizei organizationale si a PDR nu este un demers personal. Implicarea personala consta in accentuarea importantei folosirii AR la nivelul relatiei OP-MEO.



Jeffrey Pfeffer, „New Directions for Organization Theory. Problems and Prospects”, New York, Oxford, Oxford University Press, 1997, pp. 55-58

Jeffrey Pfeffer, Gerald Salancik, „The External Control of Organizations”, New York, Harper and Row, 1978, p.1 apud Jeffrey Pfeffer, „New Directions for Organization Theory. Problems and Prospects”, New York, Oxford, Oxford University Press, 1997, p. 55

Rosalie Tung, „Dimensions of Organizational Environments: An Exploratory Study of Their Impact on Organizational Structure”, Academy of Management Journal, Vol. 22, Nr. 4, 1979

A se vedea articolul scris de Baum Joel A.C. si Christine Olivier., „Institutional Embeddedness and the Dynamics of Organizational Populations”, American Sociological Review, 57, 4, August, 1990, pp. 540-559, in care este prezentat un studiu centrat pe organizatiile care ofera servicii de asistenta sociala in Toronto. Potrivit analizei realizate s-a constatat ca organizatiile cu legaturi institutionale in MEO aveau substantial mult mai multe sanse de a supravietui o data cu cresterea gradului de concurenta.



A se vedea articolul lui Jefferey Pfeffer, din Administrative Science Quarterly, 17,2, Iunie, 1973, „Merger as a Response to Organizational Interdependence

In ceea ce priveste conceptul de echivalenta strucurala, s-a constat empiric si teoretic faptul ca cei care concureaza intr-un anumit domeniu prezinta caracteristica de echivalenta strucurala. Pornind de aici, Pfeffer defineste competitia drept o problema de legaturi de retea si mai putin de atribute ale jucatorilor.

Desi in discutia cu privire la retele, J. Pfeffer utilizeaza conceptul de unitate sociala, consider ca mai indicat ar fi cel de nod, dat fiind faptul ca conceptul de „nod” este parte intergranta a setului de concepte teoretice ce compune cadrul teoretic al analizei de retea.

Howard E. Aldrich, „Organizations Evolving”, Sage Publications, London, 1999, p. 81

Mark Granovetter, „Getting a job: A Study of Contacts and Careers”, Cambridge, Harvard University Press, 1974, apud Mark Granovetter „Small is Bountiful: Labor Markets and Establishment Size, American Sociological Review, 49, 3, pp. 323 - 334

Howard E. Aldrich, 1999, p. 166

dezvoltata cel mai conistent de Jeffrey Pfeffer, Gerald Salancik (1978)

A se vedea articolul lui Peter Blau, „Interdependence and Hierarchy in Organizations”, Social Science Research, 1,2, pp. 1-24

James Thompson, „Organizations in Action”, McGraw Hill, New York, apud Howard E. Aldrich, 1999, p.168

Howard E. Aldrich, 1999, pp. 62-3

Jeffrrey Pfeffer, 1973, p.224

Heather A. Haveman, „The Future of Organizational Sociology: Forging Ties among Paradigms”, Contemporary Sociology, Vol. 29, No. 3, (May, 2000), p.479

A se vedea referirile anterioare facute la adresa lui Jeffrey Pfeffer (1997), Howard Aldrich (1999), Heather A. Haveman (2000)



loading...







Politica de confidentialitate

DISTRIBUIE DOCUMENTUL

Comentarii


Vizualizari: 1141
Importanta: rank

Comenteaza documentul:

Te rugam sa te autentifici sau sa iti faci cont pentru a putea comenta

Creaza cont nou

Termeni si conditii de utilizare | Contact
© SCRIGROUP 2020 . All rights reserved

Distribuie URL

Adauga cod HTML in site