Scrigroup - Documente si articole

Username / Parola inexistente      

Home Documente Upload Resurse Alte limbi doc  

AdministratieDrept


INSTRUMENTE MANAGERIALE

Administratie

+ Font mai mare | - Font mai mic




INSTRUMENTE MANAGERIALE




1. Chestionar pentru identificarea potentialului managerial

In cadrul unitatii din care faceti parte, identificati cinci persoane, intr-un clasament realizat in functie de importanta acordata de dvs., care ar putea conduce orice organizatie, datorita aptitudinilor reale pe care le sesizati ca fiind caracteristice ale personalitatii lor.

Clasament

Gradul, numele si prenumele persoanei desemnate

I.

II.

III.

IV.

V.

Daca ati avea o problema de serviciu si nu ati stii cum sa o rezolvati, la cine ati apela?

Clasament

Gradul, numele si prenumele persoanei desemnate

I.

II.

III.

IV.

V.

Daca ar izbucni un conflict in cadrul colectivitatii din care faceti parte, cine credeti ca ar putea stinge conflictul, fara partinire?

Clasament

Gradul, numele si prenumele persoanei desemnate

I.

II.

III.

IV.

V.

Daca ar trebui sa candidati pentru o functie, in scopul promovarii profesionale, care ar trebui sa fie membrii comisiei ce v-ar face sa credeti ca examenul este organizat corect?

Clasament

Gradul, numele si prenumele persoanei desemnate

I.

II.

III.

IV.

V.

Ierarhizati, in ordinea importantei, care ar fi primele 10 lucruri pe care ar trebui sa le faca orice sef, imediat dupa numirea in functie.

Daca ati avea o problema personala, de maxima importanta, care ar fi persoana pe care ati desemna-o sa va reprezinte interesele profesionale, in lipsa dvs________________

Sunteti de parere ca s-ar realiza un control eficient, chiar daca masurile in consecinta va trebui sa le suportati dvs., daca din echipa de control ar face parte :

Clasament

Gradul, numele si prenumele persoanei desemnate

I.

II.

III.

IV.

V.

Fata de esaloanele superioare ar avea puterea sa va reprezinte cu succes, urmatoarele doua persoane:

_____ _______ ______ _______pentru ca

_____ _______ ______ _______pentru ca

Premiile sau recompensele acordate personalului vor fi atribuite corect, fara favoritisme, daca vor fi analizate si propuse de urmatoarele doua persoane:

In cazul unor schimbari majore, nepopuliste, cine credeti ca ar avea curajul sa taie raul din radacina, cu riscul de a pierde prietenia unora, fara sa se teama ca va fi santajat?

I.

II.

Nu v-a intrebat nimeni, niciodata: _________

__________ ______ ____ __________ desi pentru dumneavoastra ar fi fost important sa se stie asta.

12. Nu va temeti sa spuneti ceea ce ganditi in legatura cu o problema decisa de sef, fara sa determinati consecinte negative pe care va trebui sa le suportati, daca l-ati avea sef pe:

Nominalizati o persoana care are autoritate profesionala si poate reprezenta cel mai bine institutia in relatie cu mass-media si cu comunitatea locala______________

14. Sunteti de parere ca daca veti fi reprezentat de ___________________ rezultatele se vor imbunatati considerabil datorita participativitatii grupului din care faceti parte.

15. Care sunt persoanele care poseda arta de a convinge interlocutorii dificili, intr-o discutie profesionala (fara sa jigneasca, fara sa tipe si fara sa faca apel la autoritatea functiei):

Clasament

Gradul, numele si prenumele persoanei desemnate

I.

II.

III.

IV.

V.

Realizati un clasament al celor cinci personae, care daca vor fi desemnate sa conduca, nu vor manifesta tendinte de razbunare fata de cei care au fost odinioara, intr-un anume context, nedrepti cu acestia.

Clasament

Gradul, numele si prenumele persoanei desemnate

I.

II.

III.

IV.

V.

17. O concurenta viabila si productiva poate avea loc daca oamenii vor fi coordonati in activitate de:

I.

II.

18. Oamenii se vor mobiliza si vor munci cu placere daca, in activitatea pe care o desfasoara, ar avea sprijinul profesional al domnului_____ _______ ______ _______

19. Nu v-ar deranja daca nu ar fi consultati specialistii, in conditiile in care decizia ii va apartine domnului ________

20. Atunci cand vorbeste in public, interventiile facute de _____ _______ ______ __________ sunt reprezentative si suscita interesul tuturor.

21. De obicei, un concurs este un mijloc de a _________

iar invingator este cel care_________________

22. Calitatile celui mai bun sef sunt:

23. Ce va deranjeaza cel mai mult la un sef:

(Acordati puncte de la 15 (va deranjeaza foarte tare), la 1 (nu va deranjeaza), fiecarui subpunct, astfel ca punctele acordate sa nu se regaseasca decat o singura data in cadrul alegerilor facute.

a)     autoritatea excesiva – mana de fier    ___________

b)     prudenta ___________

c)      frica de sefi _______________

d)     atitudinea duplicitara fata de subordonati, sub pretextul mentinerii coeziunii grupului

e)     oportunismul _________________

f)        vanarea greselilor subordonatilor

g)     tendinta de a pedepsi pentru a se evidentia cu rezultate

h)      dezinteresul fata de problemele personale ale subordonatilor

i)        slaba pregatire intr-un domeniu la care adesea face referire



j)        faptul ca e prea afectiv atunci cand trebuie sa ia decizii

k)      faptul ca sufoca activitatea cu prea multe sedinte de indrumare

l)        neasumarea riscurilor si pasarea responsabilitatilor erorilor pe seama unor subordonati incompetenti

m)   lipsa de planificare coerenta a resurselor si slaba predictie a rezultatelor ______ ;

n)      organizarea defectuasa a muncii

o)     controlul fara coordonare

24. Credeti ca cel mai bun, pentru a ocupa functia cea mai mare, este_______________ iar cel care va ocupa cu adevarat postul este:_____ _______ ______ _____________

25. Raspunsurile de mai sus, acordate de dumneavoastra, sunt influentate de starea psihica de moment, in proportie de________%.

Rezultatele unui asemenea chestionar au fost foarte apreciate in cadrul structurilor in care a fost folosit, insa datorita particularitatilor confidentiale, nu le vom prezenta in cele ce urmeaza.

2. Proiect cu privire la abilitatile necesare unui manager de ordine publica si siguranta nationala

Intrucat intre consilier si manager este necesara o anumita complementaritate, propun, spre analiza, urmatorul inventar cu abilitatile necesare pentru managerii de nivel mediu si superior. Referintele numerice folosesc o scara de la 3 - foarte important, la 1 - de importanta mica.

Nr. crt.

Abilitati

Manag. superior

Manag. mediu

Obs.

Abilitate de a stabili directii clare de actiune

Disponibilitate pentru comunicatii deschise si intense cu subordonatii, cu superiorii, cu ceilalti manageri de nivel similar

Indrumare corecta in instruire si sprijinire a oamenilor (de a dialoga si a influenta)

Recunoastere obiectiva a performantelor subordonatilor – evaluare judicioasa, bazata pe standarde precise

Abilitatea de efectuare a evaluarilor continue asupra personalului si asupra situatiei de lucru

Abilitate de selectare a celor mai competente persoane in colectivele (de initiativa) subordonate

Abilitatea de evaluare realista a implicatiilor financiare, a deciziilor luate

Abilitatea de a mentine controlul asupra schimbarilor (prin prevederea realista a riscurilor si implicatiilor asupra resurselor: umane, financiare, logistice, de timp)

Abilitate de a comunica subordonatilor decizii clare, care trateaza fara echivoc, linia de actiune si tintele care trebuie vizate

Abilitati tehnice, analitice, conceptuale de luare a deciziilor, informative

Abilitati de gestionare a crizelor

Abilitatea de a identifica problemele corect si de a decide solutii viabile

Competenta in interpretarea legislatiei, a procedurilor de lucru, metodologiilor in domeniu

Abilitatea de a lua decizii in timp util

Abilitate de organizare eficienta a activitatii, in functie de scop si resurse

Abilitatea de a se face inteles, a argumenta si a convinge, diplomatie

Abilitatea de negociere

Abilitatea de a intelege puncte de vedere diferite

Abilitatea de a mentine un climat de munca armonios, conciliant

Abilitatea de a gestiona informatii confidentiale

Abilitate de selectare rapida si eficienta a informatiilor

Memorare rapida si de durata

Abilitatea de a dezvolta o gandire creativa in interesul organizatiei

Abilitatea de a redacta rapoarte de sinteza, bilanturi

Abilitatea de a traduce strategiile si politicile superioare in planul comportamental al organizatiei



Abilitatea de a fixa/planifica actiuni in termene realiste

Abilitate de stabilire in decizii a coordonatelor reale in timp si spatiu

Abilitatea de a gasi solutii eficiente/multiple in timp util, la probleme complexe

Abilitatea de a prevedea in timp, dezvoltarea organizatiei si de a intreprinde demersuri de ajustare din mers

Abilitatea de a motiva personalul si de a mentine un echilibru intre cerinte si recompense

Capacitate de algoritmare a proce-durilor de lucru in mod coerent, logic

Abilitatea de a urmari si controla eficient mai multe probleme simultan

Abilitatea de a recunoaste si de a se adapta la diferentele psiho-individuale ale angajatilor, precum si de a stabili o ierarhie bazata pe valori si prioritati

Concomitent cu o mai buna cunoastere a personalitatii managerilor ne preocupa si subordonatii. Iata un mijloc de sondare a pozitiei lor fata de moralitatea mediului in care lucreaza.

3. Chestionar de reprezentare profesionala

Considerati ca majoritatea incadrarilor pe functii se fac cinstit, dupa principiul „omul potrivit la locul potrivit”?

Credeti ca in procesul de evaluare pentru admiterea / mentinerea in organizatie s-au pretins diverse „atentii”, fara de care procesul de evaluare ar fi dus la decizii de respingere / reziliere?

Personal, vi s-a sugerat ca daca veti da vreun „cadou”, viata va va fi mai usoara in cadrul activitatii profesionale?

Printre colegii carora li s-au reziliat contractele de munca, credeti ca au existat si „victime” ale unor sefi care au cautat pretexte in vederea eliberarii unor functii si angajarii altor persoane, cunoscute dinainte de acestia?

Aveti exemple din viata de zi cu zi, in care sefii au fost sanctionati din cauza unor subordonati care au manifestat superficialitate in indeplinirea atributiunilor de serviciu?

In general, la „un pahar de vorba”, credeti ca se spune intotdeauna, adevarul?

Din experienta dumneavoastra, credeti ca in fata unei femei, barbatii spun:

(Incercuiti afirmatiile considerate corecte.)

a)     intotdeauna, adevarul

b)     de obicei, adevarul

c)      partial, adevarul

d)     se prezinta intr-o lumina favorabila.

Puteti spune ca in cadrul institutiei dumeavoastra, cei care isi desfasoara activitatea la birou au urmatorii termeni de raportare la realitatea din „teren”: (Incercuiti afirmatiile considerate corecte.)

a)     o cunosc perfect;

b)     in general, o cunosc;

c)      au vagi cunostinte despre ea;

d)     sunt total „rupti” de realitate.

Considerati ca desfasurarea eficienta a activitatii profesionale implica: (Incercuiti afirmatiile considerate corecte.)

a)     executarea facultativa a unor misiuni;

b)     executarea imperativa a misiunilor;

c)      negocierea atributiunilor in functie de situatie;

d)     repartizarea unor sarcini in functie de anumite conditii;

e)     efectuarea misiunilor cu „mici” incalcari ale legii.

Credeti ca intre misiunile executate de structura dumeavostra si cele efectuate de alte structuri de acelasi tip exista o mai mare permisivitate in privinta metodologiei de lucru?

Dupa parerea dvs., mentalitatea europeana, inseamna: (Incercuiti afirmatiile considerate corecte.)

a)     a negocia;

b)     a efectua cu profesionalism atributiile stabilite prin fisa postului;

c)      a „inchide ochii” la anumite aspecte considerate neesentiale si a ne concentra asupra altora, considerate esentiale;

d)     “justitie oarba” – fara discriminare;

e)     comportament civilizat.

In indeplinirea atributiunilor de serviciu, angajatii au obligatia:

(Incercuiti afirmatiile considerate corecte.)

a)     sa-si informeze superiorii ierarhici in legatura cu anumite discordante intre legalitate si dispozitia data, in cazul in care se constata acestea;

b)     sa execute intocmai ordinele ministrului si dispozitiile sefilor ierarhici;

c)      sa inventeze solutii ad-hoc in locul metodologiei existente;

Aveti incredere in deciziile sefilor cu privire la „soarta” dvs. profesionala?

4. Precursori ce pot altera parametri psihologici ai climatului organizational

RISCURI:

a) confuzia intre stilul de conducere democratic si laissez-faire

Cum se manifesta:

Transmiterea unor adrese de catre un esalon superior spre structurile subordonate prin care se solicita maniera de rezolvare sau punctul de vedere cu privire la o anumita sfera de activitate.

Care ar fi varianta corecta de abordare a problemei

Lansarea cailor de rezolvare a problemei (proiectul) de catre esalonul superior prin intermediul serviciilor specializate, intrucat acestora le revine obligatia, conform statului de organizare, de a decide, de a adopta o viziune, catre structurile subordonate, urmand ca structurile subordonate sa propuna anumite completari sau sa-si exprime dezacordul cu justificarile de rigoare pentru anumite aspecte.

Decizia finala va apartine esalonului care propune.

De ce exista rezistenta la schimbare

Esalonul superior are retineri cu privire la eventuale critici din partea structurilor subordonate si posibile premise de insubordonare datorate nerecunoasterii autoritatii.

Inventarierea problemelor culese de la structurile inferioare plaseaza decizia in zona de responsabilitate a managerului general, iar serviciul scapa de asumarea eventualelor riscuri, critici sau opozitii.

Specialistii din cadrul esalonului superior se tem ca anumite probleme propuse sa nu se potriveasca la contextul situational al structurii subordonate, ceea ce reprezinta in fapt recunoasterea vulnerabilitatilor (nu s-au documentat in teritoriu, ci numai au controlat structurile teritoriale cu privire la ceea ce au decis anterior, fara sa mai faca ajustarile de strategie necesare – schimbarea conceptiei proprii –) teama de ridicol.

Neasumarea unui punct de vedere propriu – lipsa curajului, lipsa de initiativa, lipsa de experienta sau lipsa viziunii.

b) Confuzie intre persoana autoritara si paranoic. Manifestari:

persoana autoritara

persoana cu tendinte paranoice

- este elitist, nu gusta glumele spuse de oricine, nu accepta sa fie ironizat de persoane inferioare lui, ca pozitie sociala, varsta sau pregatire, isi asuma si deciziile care nu au priza la public, arata celuilalt care ii este locul fara nici cea mai mica retinere;

- cand se simte ofensat, trece la represalii disproportionate;

- eticheta pe care si-a dobandit-o il determina sa stie exact care sunt barierele sociale, motiv pentru care este inabordabil pentru cei neconventionali;

- este preocupat de propriile drepturi;

- rasul sanatos (in hohote) nu este cel mai potrivit lucru pentru o persoana de rang inalt;

- ii este greu sa manifeste tendinte ori emotii pozitive, nu prea are simtul umorului;

- este consecvent cu deciziile pe care le-a luat, mai ales pentru ca el crede in ce spune si face cum promite (cuvantul dat e obligatie)

- este rigid. Actioneaza daca asa scrie in fisa postului, ordine, dispozitii, regulamente, iar daca nu scrie nicaieri, nu trece la actiune;

- este curios, investigativ, nu se lasa pana cand nu rezolva problemele, este bine informat

- in sprijinul banuielilor sale, cauta dovezi in detalii, fara a tine seama de situatie in intregul sau;

- respinge „incercarile” la care este supus, propunerile care nu dovedesc buna cunoastere a situatiei

- persoana rationala, rece, logica si rezistenta oricaror argumente care vin din partea celorlalti;

- incearca sa previna riscurile pe care altii nu le identifica, nu suporta „descurcaretii” sau pe cei care improvizeaza inselandu-i pe altii, lepadandu-se din vreme de astfel de parteneri.

- este invidios pe succesul altora si in acelasi timp suspicios, neincrezator, marcat de o tristete adanca.

Autoritatea in sine nu este nici rea nici buna, fiind neutra din punct de vedere moral. Depinde de calitatea umana a celui care o foloseste, sau se legitimeaza cu ea.

Cauza confuziei

Adesea persoana autoritara decide in numele grupului pe care il reprezinta. Ea nu dezvolta strategii de satisfacere a nevoilor subordonatilor. In timp ce subordonatii sunt dispusi numai la anumite activitati considerate mai potrivite cu nevoile lor, autoritarul pune organizatia pe primul loc si face ce trebuie, mai presus de propriile placeri ori disponibilitati. De aici opozitia. Exista insa si persoane cu un debut paranoid care revendica anumite aspecte in numele unor nedreptati pe care le-au suferit in trecut si care i-au marcat profund. De obicei paranoicul nu are cuvinte decat pentru a ucide comunicarea, el lipeste etichete neconforme si nu da niciodata/sau numai in situatie constrangatoare, a doua sansa. Persoana cu tendinte paranoide se impune cu forta, cu istoria ei incarcata de frustrari, pe cand autoritarul, cu succesele sale. El este natural. Deseori, pusi sa explice starile pe care le traiesc, subiectii sondajelor de opinie, isi exprima totalul dezacord cu stilul autoritar, probabil datorita unui cliseu preluat din istorie. (E ca om, Ceausescu era constient ca nu reprezenta o autoritate, ca nu l-ar fi ascultat nimeni daca nu ar fi detinut pozitia cea mai inalta in stat, care i-a permis abuzul de putere si, prin urmare, abuz de autoritate a functiei)

c) Riscul ca ofiterii proveniti din randul agentilor sa fie valorizati mai bine decat ofiterii proveniti direct din Academia de Politie

Acest risc s-a conturat in urma analizei rezultatelor unui studiu cu privire la nivelul de adaptabilitate a ofiterilor si agentilor la structurile de apartenenta.

Care este cauza aparitiei

Atat ofiterii, cat si agentii debutanti au atributii concrete, de executie, iar cunostintele de care au nevoie pentru rezolvarea acestora, intra in sfera procedurilor de lucru, a insusirii algoritmilor necesari controlului pasapoartelor, de exemplu. De altfel, Manualul Schengen, trebuie insusit de toti cei care lucreaza in Politia de Frontiera si este imperativ pentru cei care lucreaza in P.T.F./S.P.F., indiferent de gradul profesional.

Ofiterii proveniti din agenti, au aplicat deja proceduri standard, folosite in U.E., sunt experimentati in domeniul practic, cunosc mediul de lucru, astfel incat nu mai necesita un timp suplimentar pentru adaptare, au increde in ei insisi.



Sefii acestora sunt familiarizati cu actiunile intreprinse de fostii agenti, iar obtinerea gradului de ofiter este un efect al promovarii/recompensei. Din acest motiv, acorda o mai mare libertate si credit celor pe care ii cunosc mai bine.

Ofiterii proveniti din Academie au cunostinte teoretice, nu au suficienta incredere in ei insisi (sarcinile lor sunt premiere), resimt acut nevoia de mai multa supervizare (de a fi consiliati, de a se consulta), decat colegii proveniti din agenti, pentru a nu gresi, iar daca fac vreo greseala, aceasta e speculata atat de colegi, cat si de sefi.

Problema: pentru rezolvarea sarcinilor de post, corespunzatoare unui ofiter (subinspector) oare sunt necesare aceleasi deprinderi care corespund si unui post de agent? Sunt oare, evaluarile secventiale de pe parcursul perioadei de tutela, in masura sa surprinda diferentele ierarhice? In caz contrar, ofiterul debutant provenit din Academia de Politie pierde din sansa de a-si construi autoritatea, motiv pentru care poate incerca, atunci cand ajunge la limita rabdarii, sa si-o impuna cu forta.

Problematica tutelei profesionale

Atitudini pozitive

Atitudini negative

Tutorii monitorizeaza activitatea debutantilor.

In situatia in care parteneriatul nu reuseste, atunci cand tutorele nu dispune de experienta globala, tutela devine un instrument de constrangere, au loc abuzuri (tutorii delega o parte din sarcinile sale, pentru care nu este necesara experienta: curatenia de la locul de munca, multiplicarea documentelor, centralizarea unor date in tabele, trimiterea unor note telefonice etc.). Daca subordonatul se impotriveste, tutorele ameninta/santajeaza cu corectia acordata la definitivarea ca politist. Acest fapt, in sine nu este rau, insa daca proportia activitatilor este in favoarea rolului de „servant”, atunci tutelatul nu reuseste sa-si insuseasca intreaga gama de deprinderi necesare postului.

Tutorii evalueaza activitatea celor tutelati.

Daca tutorele ar manifesta exigenta extrema si tutelatul nu ar fi in situatia de a fi declarat apt de a trece in randul celor „definitivi”, atunci implicit, el ca formator ar obtine o nota proasta. Dar, in acelasi timp, drept consecinta, o perioada ulterioara ar trebui sa-l aiba „pe cap” pe debutantul inapt. Avand in vedere ca evaluarea se produce intre cei doi actori (tutore-tutelat), efectul „bland” in notare isi face adesea simtita prezenta. Fuga de birocratie, determina in cele din urma, incheierea amiabila a relatiei de tutela.

In eventualitatea in care tutelatul nu reuseste in demersurile sale de debut in cariera, responsabilitatea esecului poate fi atribuita/pasata scolii in cadrul careia acesta a beneficiat de cursuri specializate.

Tutorii pot beneficia de stimulente/recompense: salariu de merit, prime, bilete de odihna in statiuni ale M.A.I. etc.

In realitate, exista rareori coincidenta intre atributiile de tutore si atributiile profesionale proprii indeplinite in mod exemplar. Altfel spus, stimulentele se acorda pentru rezultate profesionale obtinute pentru postul ocupat, nu pentru functia formativa indeplinita cu succes. Din acest motiv, tutela devine o pacoste, sau o forma de sacrificiu pentru organizatia din care face parte. In concluzie, activitatea este nestimulativa.

Tutorele nu-i poate supune pe cei aflati in responsabilitatea sa, (pe tutelati) la acelasi tipuri de riscuri pe care si le asuma singur, datorita experientei pe care o are si a responsabilitatilor individuale, din motive deontologice.

Asumandu-si activitatea de tutela, tutorele isi afecteaza performanta in munca, nu poate fi competitiv, ci doar participativ.

Daca tutorele nu-si indeplineste riguros sarcinile de formator, ulterior, poate sa nu mai primeasca in tutela alti debutanti.

Daca nu primesc debutanti in tutela, ofiterii rasufla usurati.

Raportul de evaluare a perioadei de stagiu/tutela profesionala se refera mai mult la identificarea unor latente (a avea capacitatea sa faci ceva este diferit de realizarea corecta, completa, competenta a sarcinii respective. In acest sens, amintim cazul elevului lenes care poate, dar nu invata, sau invata, dar nu aplica etc.). Ex: a) capacitatea de indeplinire a sarcinilor de serviciu; b) cunoasterea actelor normative – care se pot invata si in scoala, c) comunicare, d) capacitatea de a lucra in echipa, e) conduita in timpul serviciului – cf. O.M.A.I. nr. 300/2004. Daca formatorul foloseste observatia ca singura metoda/singur instrument de evaluare, are succesul asigurat. Daca nu o foloseste, atunci nu poate evalua.

Definitivarea in functia de politie se realizeaza prin constituirea unei comisii care analizeaza piesele de la dosar si delibereaza in urma unui interviu profesional.

Ce s-ar putea face pentru ca activitatea de tutela profesionala sa nu mai fie considerata o corvoada, sau o simpla procedura birocratica

PROPUNERE: Indeplinirea rolului de tutore sa fie o conditie favorizanta (notata cu x% din nota totala) pentru promovarea concursului organizat in vederea ocuparii unei functii de conducere.

Argument: In momentul de fata, nu exista factori care sa demonstreze (sa previzioneze) ca X poate coordona o echipa de lucru, ca poseda trasaturile de personalitate de natura a-i asigura succesul muncii in echipa.

Problematica evaluarii

Pentru ca evaluarea sa corespunda obiectivelor de diagnosticare a realitatii (a ceea ce este) si de formare a unor deprinderi si capacitati, ea trebuie sa ofere predictibilitate. Adica: daca evaluam o persoana din cadrul unui compartiment, cu un profil de munca bine precizat in fisa postului, atunci evaluarea realizata va trebui sa reflecte in ce masura X va fi in stare sa dovedeasca competenta in domeniul lui de munca. De asemenea, evaluarea va trebui sa poata ierarhiza persoanele din cadrul unei organizatii in functie de competente. Sa precizam deci ce inseamna a fi competent. In acceptiunea noastra, de zi cu zi, a fi competent inseamna mai mult a fi in stare sa rezolvi ceea ce de regula, un sef repartizeaza subordonatului sau. Daca lucratorul se inscrie in termenele scrise/date, atunci se intelege de la sine ca este competent.

Competenta insa presupune mult mai mult. Competenta = cunostinte + capacitati (activitati mentale transdisciplinare, cum ar fi: a memoriza, a analiza, a compara) + atitudini si presupune:

mobilizarea unui ansamblu integrat de resurse (cunostinte, capacitati, deprinderi, atitudini, motivatii); Realitatea ne-a dovedit preferinta noastra numai spre analiza latentelor – a potentialului, fara sa mai masuram si atitudinea fata de munca in situatii de criza, neprevazute, situatii concrete, date spre solutionare etc. Deprinderile (lucru pe calculator, redactarea rapoartelor fara greseli, comunicarea nedistorsionata, culegerea datelor semnificative necesare intocmirii unui dosar penal – probarea vinovatiei, culegerea de date si informatii, operarea in baza de date etc.) nu sunt circumscrise in proba supusa evaluarii

care se manifesta intr-un anume context de realizare. Context – poate fi considerat: o situatie cat mai aproape de realitatea in care X isi desfasoara activitatea: pe timp de pace, in situatii de conflict, la mobilizare etc.

acest context apartine unui ansamblu de situatii de invatare semnificative;

ea are un caracter finalizat, deci poate fi evaluata, materializandu-se intr-un produs-performanta;

competenta este functionala, fiind expresia „functiei sociale”, ea are utilitate sociala si este semnificativa in raport cu formarea individului. Adica evaluarea ar trebui individualizata la postul ocupat.

Prin comparare, in momentul de fata constatam ca evaluarea masoara mai ales capacitatea de memorizare a unor cunostinte. Despre transdisciplinaritate, rareori poate fi vorba, intrucat cel care construieste itemii de evaluare nu are o experienta globala de natura a-i permite elaborarea unei probleme dintr-o perspectiva mai larga. Dar, in ce masura oare aceste cunostinte sunt necesare si in ce proportie, pentru realizarea atributiilor de post? Oricat de bine intentionati am fi, evaluarea sumativa, dintr-un volum de cunostinte extrem de vast, ne va conduce in mod invariabil, la performanta slaba si la folosirea evaluarii ca instrument de „tinere la distanta”/respect. Cum recunoasterea slabei performante a subordonatilor ar echivala cu o nota proasta acordata esalonului de apartenenta, se prefera acordarea unor rezultate superioare, circumscrise in sfera lui „foarte bun”. Pe de alta parte, orice alt evaluator extern, (din M.A.I.) in orice moment, poate dovedi „surprinderea” = starea de lipsa de pregatire la parametri solicitati, motiv pentru care evaluatorul anterior (seful, formatorul) poate primi „vot de blam” si poate chiar, sa-si piarda prerogativele. Acest fapt se intampla tocmai in ideea in care obiectivul principal dupa care s-au construit indicatorii de evaluare ar trebui sa dovedeasca faptul ca managerul X nu are niste resurse performante (oamenii sunt obositi – dupa misiuni prelungite, procesele gandirii pot fi alterate, etc.) pentru a-si atinge scopul. Pornind de la considerente precum: complexitatea misiunilor, nivelul riscurilor, caracteristici de varsta, mediu social etc., evaluatorul extern ar trebui sa nu se multumeasca doar cu constatarea deficientelor si a stabilirii unor masuri de compensare, si in cazul in care, identifica rezultate slabe in mod constant ar trebui sa inteleaga:

parametri de evaluare nu sunt fideli (evaluarea realizata de evaluatori diferiti, da rezultate diferite, ceea ce inseamna ca de fapt, parametri nu sunt clari sau corecti) – e: evaluarea comisiei europene fata de o evaluare interna;

parametri stabiliti de evaluare nu sunt valizi, adica notele obtinute nu reflecta cu adevarat capacitatea lui X de a-si indeplini misiunea. De exemplu, daca X are functie de sef de birou si obtine la evaluarea centrata pe functia normativa a evaluatorului extern nota mica (4,25), este cert ca, in mod normal, rezultatele muncii lui ar trebui sa fie total nesatisfacatoare, el nereusind sa fie performant, eficient, sa aiba viziune asupra muncii, sa stie cand sa actioneze si cand sa nu actioneze. Ori, daca el este performant, nota 4,25 la evaluare demonstreaza parametri nerealisti.

Elaborarea testelor fara putere mare de discriminare (care nu realizeaza o ierarhizare dupa curba lui Gauss), fara putere de a face o ierarhie cuprinzand intreaga plaja de note de la 10 la 1, demonstreaza hiperexigenta evaluatorului, iar pe de alta parte, conduce invariabil la un efect de demotivare, de pierdere a increderii in sine ce afecteaza negativ moralul subiectilor supusi probelor.

Corectia referitoare la varsta (adultii de peste 30 ani pun accent mai mult pe practica si analiza, in timp ce tinerii sub 30 ani sunt preocupati de achizitia de informatie) si la nivelul esalonului (esalon de executie, esalon de conceptie, nivel strategic, tactic, operational etc.) nu este realizata.

La nivelul practicilor evaluative, pe plan mondial, se atesta 2 tendinte de baza in ceea ce priveste conceperea, proiectarea si realizarea evaluarii rezultatelor, intre care evidentiem:

trecerea spre evaluarea achizitiilor finale ale evaluatului exprimate in termeni de competente, insotita de schimbarea de accent dinspre evaluarea normativa, axata pe profesor, spre evaluarea formativa, centrata pe evaluat. Adica, evaluarea nu va trebui sa reflecte doar cunostinte (din tematica si bibliografie) exprimate in puncte de evaluare (scoruri, punctajul de evaluare), numai ceea ce a inteles si cum poate fi transpus in practica teoria, ceea ce s-a prezentat pentru a fi invatat.

trecerea de la modalitatea de evaluare punctuala, standardizata, decontextualizata a cunostintelor si abilitatilor evaluatilor, la evaluarea de tip integrativ a performantelor instructiv-educative, proiectata si realizata in maniera contextualizata, aproape de conditiile reale si dupa cerintele evaluarii autentice. In concluzie, apare necesara si oportuna trecerea de la testul grila la rezolvarea de spete, probleme care folosesc mai multe tipuri de cunostinte.

In practica de zi cu zi, inca folosim metode traditionale de evaluare, insa trebuie sa acordam rezultatului final al acesteia o importanta din ce in ce mai mare, daca vrem sa luam decizii competente.

Alte caracteristici ale testelor:

Sensiblitatea – capacitatea statistica a testului care defineste finetea discriminativa a acestuia, de a diferentia cat mai mult pe o plaja cat mai larga, indivizii testati intre ei. Un test este cu atat mai sensibil cu cat imparte in mai multe categorii indivizii, acesta desigur in concordanta si cu diferentele reale dintre ei. E la un compartiment de 4 oameni, rezultatele ar trebui sa ierarhizeze personalul astfel incat fiecare individ sa-si „cunoasca lungul nasului”/ locul personal din organizatie, pozitia de ierarhizare, din statul de organizare.

Standardizarea – calitatea statistica ce exprima uniformitatea lucrului cu testul, uniformitate ce decurge dintr-un ansamblu de norme bine precizate si care trebuie respectate. Din acest motiv in sistemul Ministerului Educatiei si Cercetarii se realizeaza diverse simulari ale bacalaureatului, capacitatii etc.

Unde se greseste:

La diagnoza necesarului de pregatire. Corect ar fi prognoza pregatirii, intrucat diagnoza nu indica ce este necesar, ci numai ce este in momentul de fata. Diagnoza se realizeaza dupa o evaluare a unui colectiv de specialisti din domenii multiple, aflate in interdependenta. Ea are la baza fie o evaluare curenta, corelata cu tipurile de resurse umane, materiale, logistice, financiare, spatiale si de timp, fie „mintea romanului cea de pe urma” sau invatamintele ca urmare a unei/unor greseli.

Cauza:

Nu se identifica si comunica decat continuturi, nu si deprinderi, aptitudini, capacitati. Adica un sef, dupa ce studiaza tendintele infractionalitatii din zona de competenta, riscurile, spune doar ca ar trebui ca subordonatii sai sa studieze mai bine Manualul Schengen, fara sa se gandeasca la toate categoriile de subordonati pe care ii are. El ar trebui sa identifice corect continuturile de pregatire specifica, dar si capacitatea de a realiza planuri de masuri fata de un risc sau altul, cresterea capacitatii de reactie operativa, prin: dezvoltarea deprinderilor de conducere in siguranta a autovehiculelor din dotare, dezvoltarea deprinderii de a lua decizii in timp util, dezvoltarea capacitatii de a sesiza detalii, dezvoltarea capacitatii de orientare in teren, de a utiliza o harta, dezvoltarea capacitatii de comunicare fara conflicte, eficienta, scurta, clara, la obiect (pentru a nu permite introducerea de stresori suplimentari in timpul realizarii unei sarcini de mare complexitate etc.), capacitatea de a analiza corect situatia in raport cu resursele etc.

Pornind de la fiecare actiune pe care o structura si-o propune, ar trebui sa se identifice criterii de competenta necesare atingerii obiectivului, pentru fiecare persoana care joaca un rol clar precizat. Dealtfel acest aspect tine si de repartizarea judicioasa pe misiuni, sau de organizarea muncii. O organizare corecta ar trebui sa nu permita suprapuneri de roluri/competente.

Evaluarea realizata la subunitati nu ar trebui sa fie identica cu evaluarea realizata in scoli. Fiecare esalon ar trebui sa aiba, sa-si construiasca elemente de plus valoare.

Ce ar presupune realizarea corecta a prognozei de pregatire:

avantaje

dezavantaje

- reactia crescuta in situatii de dificultate

- cresterea timpului de evaluare

- individualizarea pregatirii in functie de specificul posturilor

- oferta de pregatire din scoli nu este suficient de vasta

- ofera un punct de plecare realist in construirea dispozitivelor

- numarul celor care realizeaza o evaluare ar fi foarte mic, precum si numarul formatorilor

- persoanele s-ar simti mai utile stiind ca rolul lor ar fi clar precizat, eventual unic

- la plecarea unui individ dintr-o organizatie, rolul acestuia se va reflecta intr-o pierdere de lunga durata

- pregatirea unui corp profesoral corespunzator

- dificultate in redactarea unor continuturi de pregatire corespunzatoare

- realizarea unei politici de resurse umane adaptata situatiei reale

planificarea misiunilor si resurselor se va realiza cu dificultate mai mare

- obtinerea stabilitatii pe post

(Se va evalua daca X are un profil de personalitate profesionala care se potriveste cu profilul postului pe care il ocupa. Pentru celelalte posturi pe care le vizeaza in cariera, el va trebui evaluat suplimentar de alti evaluatori titulari de problematica, trebuind sa dea dovada de alte aptitudini, cunostinte

- realitatea ar putea demonstra ca pentru anumite tipuri de misiuni nu avem suficiente resurse umane competente pentru a realiza cu succes obiectivele propuse e: pentru domeniul strategic, unde este necesar un nivel aptitudinal peste medie.

Alte greseli:

1. Evaluarea dupa oferta de pregatire. E: tragerea cu armamentul din dotare este considerata proba importanta si pentru esaloanele de conceptie, sau pregatirea la educatia fizica. In mod normal, precizia, determinarea pentru a folosi forta proportional cu gravitatea faptei sau cu nivelul de incidenta, ar trebui sa se reflecte in orice tip de activitate. In momentul de fata, constanta ochirii reflecta sanatatea psihica a celui care foloseste armamentul, situatia din viata reala, cand exista riscul ca partea vatamata sa moara, fiind cu mult mai diferita. Dealtfel, tintele reprezentand profilul uman sunt prezentate pe profil militar (tinuta kaki) fara semnalmente individuale, de personalitate, care sa actioneze asupra psihicului tragatorului. Cu alte cuvinte, poza, profilul uman nu dispune de o expresie a fetei (de ochi, mustata), frica, manie, nu tremura, nu se misca etc. pentru a ne face sa credem ca simuleaza realitatea, ne pregateste pentru misiune. Din punct de vedere psihologic, consider ca pregatirea cu armamentul din dotare nu indeplineste toti parametri pentru a ne demonstra reusita, fara echivoc, in situatii de necesitate. Cred ca in momentul de fata, tragatorii adevarati trag mai ales pentru a-si proteja propria viata. Pe de alta parte, punctajul mare in evaluarea la tragerile cu armamentul din dotare reflecta cat de capabili suntem sa nimicim „forta vie a inamicului”, adica tragerea in locuri vitale: gat, cap, inima, si nu capacitatea de „retinere a infractorilor, folosind armamentul pentru descurajare”, atingand zone periferice. Pe de alta parte, majoritatea tragerilor se executa de obicei in pozitii oarecum comode: in pozitie verticala, fara obstacole. Desigur, daca aceste aspecte nu sunt avute in vedere de alti experti europeni, este greu de crezut ca cineva din proximitatea noastra va dori sa fie pionier, si sa imbunatateasca predictibilitatea functiei de evaluare. Pe de alta parte, nota mare obtinuta la tragerea cu armamentul din dotare asigura un loc important in clasamentul evaluarii generale a personalului.

2. Evaluarea ar trebui sa identifice resursele lui X in situatii de normalitate, dar si rolul lui in situatii de criza. E un psiholog intr-o situatie de criza, ar putea fi negociator, un lucrator de la financiar ar putea fi distribuit in postura celui care ar identifica infractiuni financiare, un ofiter de la relatii internationale ar putea fi distribuit in roluri „sub acoperire”, motiv pentru care cunoasterea unei limbi straine ar putea fi capitala etc. Altfel, in situatia unei crize, eroii principali ar putea fi pusi in situatii imprevizibile, sa actioneze haotic si sub impulsul momentului si al urii fata de cel care i-a distribuit in roluri pentru care nu au competenta.

3. O evaluare pertinenta ar trebui sa coreleze datele „de laborator”, obtinute in urma administrarii unor probe scrise sau situationale, cu analiza produselor activitatii, masurile controalelor realizate de esaloane, pe nivele de competenta etc.

In vederea realizarii unei evaluari pertinente ar trebui sa raspundem mai intai la cateva intrebari:

De ce evaluam?

A)    pentru ca evaluarea este prevazuta in O.M.A.I si instructiuni;

B)    pentru a vedea nivelul de potrivire a personalitatii persoanei cu postul pe care il ocupa;

C)    pentru a corecta deficiente;

D)    pentru a creste nivelul operational;

E)    pentru a arata persoanei ce trebuie sa imbunatateasca.

Cine evalueaza?

a)     O persoana competenta care dispune de autoritate in virtutea unei experiente de succes;

b)     o persoana desemnata, cu un nivel de performanta/pregatire, grad, functie, sub nivelul celui ce trebuie evaluat;

c)      un evaluator extern (scoala, reprezentant al M.A.I.)

Ce posturi evaluam?

Ce aptitudini, atitudini, cunostinte, deprinderi sunt necesare ocupantului postului?

Cand comportamentele nu sunt conforme, stabilim masuri in functie de deficiente, de nivelul acestora?

In momentul de fata exista o forma a evaluarii specifice locului de munca, ce completeaza celelalte forme de evaluare (la pregatirea generala, la tragerea cu armamentul din dotare etc.) insa aceasta vizeaza tot latentele, potentialul, cunostintele si capacitatea de memorizare, nu identificarea deprinderilor necesare ocupantului postului.






Politica de confidentialitate



DISTRIBUIE DOCUMENTUL

Comentarii


Vizualizari: 726
Importanta: rank

Comenteaza documentul:

Te rugam sa te autentifici sau sa iti faci cont pentru a putea comenta

Creaza cont nou

Termeni si conditii de utilizare | Contact
© SCRIGROUP 2021 . All rights reserved

Distribuie URL

Adauga cod HTML in site