Scrigroup - Documente si articole

Username / Parola inexistente      

Home Documente Upload Resurse Alte limbi doc  

AdministratieDrept


RESURSE UMANE IN ADMINISTRATIA PUBLICA - Principii de formare si recrutare a functionarilor publici

Administratie

+ Font mai mare | - Font mai mic




RESURSE UMANE IN ADMINISTRATIA PUBLICA





1 Principii de formare si recrutare a functionarilor publici

Frumoasa deviza'Administratia in slujba cetatenilor si cetatenii in slujba administratiei'

care ar trebui sa constituie un adevarat principiu educational pentru ambele parti implicate in procesul de administratie publica din pacate nu-si gaseste inca locul in administratia noastra a carei stare de criza se pare ca tinde sa devina permanenta.Necesitatea declarata a unei reforme radicale, care sa aiba ca punct de plecare administratia publica locala nu poate fi pusa eficient in aplicare atata timp cat nu suntem ferm convinsi asupra domeniilor sigure ce vor fi supuse reformei. Un proces de reformare generala, in toti si in toate, este mult mai regretabil decat inactiunea insasi. Si atunci se naste autointerogatia , pentru toti cei implicati in procesul de administratie publica locala :'Ce anume reformam prioritar? Ce nu functioneaza normal in administratia publica locala?' .Primul raspuns care vine in minte atat celor care administreaza cat si beneficiarilor de servicii publice este cu siguranta: resursele umane ! De aceea acest studiu isi propune o pledoarie pentru diminuarea caracterului exclusiv normativ al administratiei publice locale actuale si maximizarea managementului public in activitatea serviciilor publice, a institutiilor administrative, a celor publice, prin extensie, in general.Teoria deciziei adminstrative este inainte de toate o teorie a deciziei manageriale. Functionarul public, cu precadere cel din administratia publica locala, terbuie sa fie, inainte de toate un bun manager.Dimensiunea complexa a actelor de conducere trebuie sa satisfaca valente sociale, economice,administrative ,politice.

Disfunctionalitatile in ceea ce priveste procesul de administratie publica incep inca de la modul de recrutare a resurselor umane, cu precadere cele din administratia publica locala.Intrebarea cheie este : exista un ideal in ceea ce priveste modalitatea optima de recrutare a resurselor umane(sau mai precis , exista un ideal aplicabil realitatilor administratiei publice actuale?Specialistii vorbesc despre recrutarea prin actul administartiv de repartizare in munca emis de catre diferite comisii infiintate sub tutela Ministerului Educatiei sau de catre Oficiile Fortei de Munca din cadrul autoritatilor competente in problemele de munca si ocrotire sociala. Metoda de recrutare este utilizata cu succes in SUA de o lunga perioada de timp, comisiile Ministerelor Educatiei care ar realiza acest lucru avand obligativitatea colaborarii in acest sens cu Universitatile specializate in formarea viitorilor functionari publici.Trebuie insa sa recunoastem ca pana la o reforma fundamentala a sistemului de invatamant , procedura este inaplicabila din acest punct de vedere , intrucat scolile noastre de administratie publica nu fac decat sa informeze studentii (intr-o modalitate sublima si in cantitati impresionante) si foarte putin sa-i formeze! In momentul in care caracterul formativ al sistemului nostru de evaluare universitara va fi complet dezvoltat , de abia atunci putem afirma ca recrutarea prin repartizare va respecta ierarhia valorilor .Salutam din acest punct de vedere initiativa Ministerului Adminstratiei Publice de a recruta Corpul de Viitori Inalti Functionari Publici ai Romaniei prin repartizarea absolventilor Institutului National de Administratie Publica (care desigur va forma si nu numai informa viitorii functionari din administratie). O alta modalitate de recrutare despre care vorbesc doctrinarii de drept administrativ ar fi recrutarea la libera alegere/selectionarea libera , fireste pe baza de interviu. Singurul avantaj al acestui tip de recrutare l-ar reprezenta faptul ca un interviu poate fi de multe ori “mai pretios “ decat un test de cunostinte, pentru ca reflecta mult mai bine aptitudinile innascutesi cele formate ale viitorului angajat, ca si mentalitatea obligatiilor nenumarate , a devotamentului si a fidelitatii pentru institutia in care lucreaza.Cea de-a treia modalitate de recrutare a functionarilor publici din administratia publica locala o constituie metoda concursului , despre care specialistii afirma ca permite, prin caracterul sau public , accesul , chiar controlul cetatenilor asupra modului de recrutare in administratie. Daca ar fi dublat acest concurs de un interviu , de prezentarea unui Curricullum Vitae si a unei scrisori de motivatie, a caror pondere sa fie suficient de importante in cuantumul rezultatului final, atunci aceasta metoda s-ar apropia de idealul in ceea ce priveste eficienta recrutarii.

2 Evaluarea performantelor profesionale ale functionarilor publici

Odata depasit momentul recrutarii resurselor umane se pune problema motivarii acestorapentru a functiona eficient si pentru a continua pentru institutia respectiva.Principala teorie motivationala o constituie aceea a motivatiei materiale. Conform Teoriei Ierarhiei Nevoilor a lui Abraham Maslow , atunci cand nevoile primare nu sunt satisfacute, nici urma de satisfacere a nevoilor spirituale , psihologice ale individului.Asadar , acolo unde motivatia materiala nu este suficienta , este foarte greu de crezut ca motivatiile psiho-spirituale ar putea satisface “deficitul”.Si pntru ca cele mai importante dintre motivatii sunt asa cum sunt in sistemul administrativ actual, ce ar trebui facut pentru ca motivatiile psiho-spirituale sa compenseze cat de cat primele insatisfactii materiale? In primul rand delegarea de raspundere ar trebui transformata intr-o delegare de putere, activa , efectiva. Ce poate fi mai motivant pentru un subordonat, decat sentimentul utilitatii , al importantei de sine in propria institutie.Un alt exemplu de motivatie spirituala a functionarilor din administratia publica locala il constituie “Regulamentul de ordine interioara” al institutiei, serviciului public unde acestia functioneaza, mai precis participarea activa a fiecaruia dintre functionari la intocmirea acestor norme.Cat de bine(important in organigrama institutiei ) se poate simti un functionar public in momentul in care este consultat cu privire la normele interne pe care va trebui sa le includa in sistemul propriu organizational. Exista si o explicatie logic-eficienta data de faptul ca in momentul in care un functionar public se pronunta asupra normelor pe care le considera oprtun a fi respectate in organizatia mama(pronuntare facuta in contextul unor chestionare bine elaborate) atunci ii va fi foarte greu sa incalce ceva ce el insusi a propus.

Stabilitatea in functie, siguranta unui loc de munca in afara implicatiilor politice, constituie o alta motivatie psihologica eficienta in determinarea functionarilor publici in a “continua” pentru institutia care i-a recrutat. In sistemul american, functinarul public nu este altceva decat o categorie de “gold-collars” a carei transcedere spre o alta institutie publica trebuie impiedicata cu orice pret(pentru simplul motiv ca scurgerea informatiei ar fi cel putin periculoasa).Reglementarea legala a stabilitatii in functie a functionarului public roman poate imbraca si un aspect negativ in ceea ce priveste motivarea acestuia pentru a functiona eficient(dand 110% din ceea ce poate) si anume crearea psihozei candva permanenta la noi si anume aceea a “permanentei in functie”, a “legaturii de scaun”.Functionarii nostri publici(ca si sindicatele in general) trebuie educati ca nu exista decat obligativitatea unui stat de a nu ingradi dreptul la munca, dreptul la un loc de munca fiind inexistent.Ar fi cel putin utila ruperea oricaror implicatii ale politicului in administratie si invers , ca varianta de inlocuire a reglementarii stabilitatii in functie a functionarilor publici ,pana la desavarsirea educatiei institutionale romanesti.

Majoritatea autorilor apreciaza necesitatea recrutarii in administratia publica locala a resurselor umane proportional cu studiile demografice privind structura pe nationalitati a populatiei si includerea functionarilor publici reprezentand minoritatile locale in structurile administratiei publice respective.

In ceea ce priveste promovarea in functie a functionarilor publici ea poate constitui un fundament motivational pentru resursele umane implicate in acest proces. Ce poate constitui o demotivatie mai mare decat nerecunoasterea eficientei profesionale prin nepromovare , ca si mentinerea recompenselor materiale maladiv egalitariste? Se ridica urmatoarea disputa : Cum ar trebui sa se faca promovabilitatea in functie a celor declarati in urma evaluarilor ca fiind functionari publici eficienti: pe scara ierarhica sau prin concurs?Majoritatea doctrinarilor opteaza pentru cea de-a doua varianta, pentru simplul motiv ca prima este din pacate deocamdata inaplicabila functionarilor publici romani datorita unor deficite educationale (aprtinand institutiilor formatoare si nu mediului familial).Cine ar trebui sa propuna si sa decida promovarea pe scara ierarhica a unui functionar public? Cu siguranta propunerea ar trebui sa-i apartina leaderului , iar decizia intrgului departament/serviciu public.Aceasta ar insemna introducerea in educatia formativa a functionarilor publici a cel putin doua concepte : ceritudinea propriei valori (ceea ce ar face eficienta si o autoevaluare) si mentalitatea abundentei (fara nici o conotatie materiala). Aceasta mentalitate , care din pacate ne lipseste (fiindu-ne caracteristica mentalitatea saraciei)si este doar un deficit educational institutional, ar insemna ca fiecare functionar public sa nu se simta in nici un fel amenintat, molestat in evolutia proprie de realizarile celuilalt. Plusurile celor din jur ni inseamna minusurile noastre. Daca ar exista aceasta mentalitate , cu siguranta ca aprecierile facute de catre personalul din administratia publica(conducatorul/seful ierarhic,autoaprecierile si acelea ale coechipierilor) ar putea avea un caracter public , fara sa afecteze in vreun fel spiritul de echipa.Caracterul confidential transmite dupa aprecierile specialistilor americani secretul extrinsec al evaluarii , intr-un proces secretos intrinsec de evaluare, care dublat de incertitudinea ierarhiei valorice cu care am fost formati ar putea avea consecinte nefaste asupra intregului sistem de evaluare a eficientei functionarului public respectiv.



3 Comunicarea in institutiile publice

Resursele umane bine motivate sunt cele eficient conduse. Specialistii vorbesc despre doua modalitati de conducere in administratia publica in special cea locala:

1. Conducerea tehnicista , pe care o putem asimila conducerii autocratice.

2. Conducerea bazata pe comportamente ,liberala,dar niciodata libertina. Din pacate , exista inca in administratia actuala o astfel de confuzie “terminologica” si atitudinala.Liberalismul, ca si ideal de conducere a functionarilor publici, reprezinta crearea unui sistem de obligatii comun, inducerea acestuia(si nu a unuia in care fiecare actioneaza “conform interesului individual”,pentru ca acesta chiar este libertinaj)si foarte rar impunerea lui(pentru ca impunerile nu sunt apanajul liderului, ci al “Regulamentului de ordine interioara”).De asemenea liberalismul in conducere mai insemna respectul fundamental pentru tot ceea ce este spiritul de echipa si anume respectul pentru individualitate,pentru diferentierile indivizilor ca structura si ca mod de formare. Conducatorul din administratia publica care manageriaza bazandu-se pe comportamente ,trebuie sa-si oblige functionarii publici sa gandeasca diferit pentru a optimiza decizia administrativa. Este ceea ce doctrina franceza a implementat in modul de conducere , intituland procesul contradictorialitatii benefice:”sinergia comunicarii”, iar americanii numesc”brainstorming,absolut necesar in deciziile administrative”.

La polul opus acestei modalitati de conducere se afla tehnicistii, autocratii, cei care impun functionarilor publici sa gandeasca identic si sa se alinieze adevarurilor universal valabile emise de lider. Ar trebui sa reformam functionarii publici autocrati din administratia noastra pentru simplul motiv ca o astfel de conducere creaza ostilitate si ce functionari publici pot fi eficienti in conditii de munca ostile? De asemenea conducerea tehnicista nu face decat sa ascunda atitudini, ori ceea ce este de urmarit prin procesul de reforma in administratia publica, este tocmai schimbarea atitudinilor.Si nu in ultimul rand, autocratul care impune atitudini, trebuie sa ia in considerare faptul ca inducerea prin modele este mult mai eficienta decat impunerea ,pentru ca acestea din urma se nasc pentru a fi incalcate.

Conducatorul din administratia publica trebuie sa indeplineasca doua functii :

1.Functia executiva.

2. Functia psihologica.

In afara de atributiile executiv-administrative , conducatorul din administratia publica trebuie sa indeplineasca cumulativ doua conditii aproape imposibile: sa fie in acelasi timp impreuna cu echipa si imperativ simultan deasupra ei( sa controleze situatiile limita: cele generatoare de stres si anxietate) .Posibilitatea controlarii situatiilor limita se mai poate evidentia prin crearea de situatii conflictuale, in cazurile extreme, pentru a le dovedi functionarilor, ca tot el ,liderul,este in stare sa le stapaneasca.O alta functie psihologica a conducatorului din administratie este aceea de a nu insela niciodata increderea functionarilor din administratie pentru ca aceasta se castiga foarte greu si se pierde o singura data, ireversibil. Membrii unei echipe de functionari publici(in speta) vor fi foarte putin toleranti in relatiile profesionale cu cel care-i conduce.Dezvoltarea sentimentului de fidelitate pentru institutia in care lucreaza este tot arta conducatorului din administratia publica locala(cu atat mai mult cu cat motivatia materiala este mica). O dovada a managementului public eficient o face conducatorul care se autoevalueaza , inainte de a-i evalua pe functionarii publici din subordine(si face si publice rezultatele acestei autoevaluari)

Tot acest demers stiintific se constituie intr-o incercare aproape disperata de a evidentia necesitatea acuta a profesionalizarii managementului din administratia (mai ales cea locala) romanesca.Formarea functionarilor publici buni manageri constituie un pas fundamental inainte in procesul de reforma administrativa. .



TEHNICI OUTDOOR DE FORMARE

A FUNCTIONARILOR PUBLICI

Literatura manageriala si cea sociologica americana utilizeaza frecvent cu notiunile de 'blue collars' (ce desemneaza muncitorii ) si 'white collars' (care se refera la salariati in general). Cu putini ani in urma Robert Kelley a propus un nou termen, 'gold collars' , care desemneaza o noua generatie , cea a personalului format exclusiv in domeniul inteligentei manageriale (al 'materiei cenusii') si care are ca scop atat realizarea diferentierii firmelor cat si aducerea la performanta a oricarei institutii publice . Aici apare principala diferentiere de concept fata de cel autohton , si anume cei angajati in procesul decizional in administratie , in institutiile publice (functionarii publici) sunt inclusi in categoria superioara , aceea a inteligentei cenusii. 'Gold collars' reprezinta o populatie strategica , dar si 'volatila' in acelasi timp. Iar scopul celor mai mari eforturi manageriale depuse in ultimii ani vizeaza optimizarea acestei resurse esentiale : inteligenta. Cata vreme Romania nu va constientiza ca functionarul public este un manager impecabil , o inteligenta ce trebuie protejata si dezvoltata (si nu un simplu 'oficiant!!!' cum vai!! inca este considerat) vom dezbate in continuare despre criza in administratie. In numai opt ani , indivizii din categoria 'gold collars' au ajuns sa reprezinte 60% din populatia activa a S.U.A.Ei lucreaza in serviciile si firmele care produc ,manipuleaza si distribuie informatie (inclusiv serviciile si institutiile publice).Ca regula generala , se urmareste contactarea lor 'pe viata' , in conditiile in care sistemul nostru legislativ vorbeste doar idilic in statutul functionarului public despre 'stabilitatea acestuia', diferenta este cel putin frapanta , ca si diferenta de status insusi intre functionarul public american si cel roman.

Centrul de pregatire profesionala 'Executive challenge' de pe langa Boston University este un centru exclusiv de formare out door a functionarilor publici , a celor implicati in 'resurse umane' din firme , trusturi, institutii , chiar si a oamenilor de afaceri cu titlu particular , conditia esentiala de reunire a lor fiind apartenenta la o echipa. Ne-am pus vreodata intrebarea ca functionarii nostri publici nu sunt eficienti pentru ca nu ii invatam altceva decat texte de lege? Daca ar stapani lucrul in echipa , notiunile de grup , grupare , leader , oare lucrurile nu ar sta altfel in administratia romaneasca ? Si daca am pregati in institutiile noastre leaderi sau oameni capabili sa lucreze in echipa , uitand de orice individualism???Sistemul de formare out door (atentie!'formare ' si nu 'invatare') urmareste trei obiective fundamentale:

1. Dezvoltarea propriei personalitati

2. Construirea echipei ('team-building'-ului)

3. Cresterea eficientei activitatii echipei ( a efectului sinergetic al actiunilor individuale derulate intr-un cadru comun).

Asadar principiul general de formare out door are ca scop luarea deciziei administrative corecte de catre leader , impreuna cu echipa (care ar fi menirea unui bun director de departament /serviciu actual decat aceea de a reusi sa cumuleze doua conditii aparent extreme : de a fi in acelasi timp impreuna cu echipa si/ imperativ simultan/ deasupra echipei cu care lucreaza), folosind principiul sinergiei comunicarii : doua idei extreme , diferite , adunate au ca rezultanta intotdeauna o decizie benefica. Contrarietatea , multitudinea de idei diferite apartinand membrilor unui departament nu poate fi decat benefica pentru leader si pentru decizia finala : acel beneficiu pe care il aduce intotdeauna discordia.

Cel mai vechi centru de formare 'out door' din S.U.A. , Executive Challenge a pornit in explicarea scopurilor formarii profesionale out door de la concluziile esentiale ale situatiilor de fapt manifestate in interiorul marilor institutii publice americane, dar si marile trusturi si companii:

a) tinand cont de cresterea continua a necesarului de informatie pentru fundamentarea luarii deciziei corecte si pentru aprecierea corecta a raportului risc-decizie , acest proces decizional devine tot mai mult apanajul intregului grup, al intregii echipe manageriale, al intregului departament si NU al leaderului, directorului sau managerului exclusiv.

b) fenomenul anterior descris este dublat de necesitatea sporirii pregatirii profesionale a fiecarui angajat(functionar public in speta).

c) necesitatea renuntarii la individualism si la deciziile individuale in cadrul institutiilor publice si dezvoltarea simtului, spiritului de echipa dincolo de ideal.

d) activitatea de conducere si decizie administrativa ramane in continuare atributul leaderului si de aici necesitatea permanenta de a initia si performa directorii de departamente in 'arta de a conduce'.

Obiectivele propuse de catre sistemul out door sunt asadar clare: dezvoltarea aptitudinilor de a lucra in echipa alaturi de formarea leaderilor perfecti ( si nu doar a unor manageri buni). Optiunile de invatare sunt acelea ale unei invatari active:

- nu cursuri si seminarii , nu conferinte si dezbteri , ci brainstorming si trairea pe viu a situatiilor;

- a sti si a fi capabil sa declansezi si sa activizezi conexiunile , interdependentele , creativitatea , imaginatia , spiritul de echipa, aptitudinile de leader ale fiecarui individ , rupandu-l de mediul sau profesional , total in afara oricarei institutii .

Specialistii americani apreciaza ca procesul decizional in institutiile publice cuprinde trei faze:



1. FAZA I :'FORMATIVA' ANTREPRENORIALA-cuprinde lansarea proiectului , reactia si sentimentul de indoiala. Urmeaza ZIDUL =OBSTACOLUL fundamental : constatarea de catre functionarul public decident ca solutiile obisnuite, cele bazate pe experientele traite sunt inoperante.

2. FAZA A II-A:'NORMATIVA'- cuprinde realizarea progresiva a proiectului, in concordanta cu textul de lege si norma de drept.

:'INTEGRATIVA' - odata cu aparitia dificultatilor , directorul de departament realizeaza un nou inceput: isi asuma riscuri , schimba , inoveaza.

3. FAZA A III-A:'ASA -ZIS INTEGRATIVA' - Directorul de departament insista asupra experientei si a vechilor modele , pana la inregistrarea esecului. Importanta este atitudinea functionarului public in fata esecului : acesta din urma trebuie sa fie' notabil'(sa-l marcheze) si cumulativ 'de scurta durata'.NIMIC NU ESUEAZA CA SUCCESUL!(afirma specialistii americani). Si , din pacate , specialistii romani ar putea adauga , cu o experienta vasta in domeniu : 'Nu ne trezim decat in situatii de criza , profund critice'.Seminariile organizate in sistemul out door isi propun asadar sa ajute la 'spargerea zidului' prin inovare si creativitate , in stransa interdependenta intre leader si coechipieri: functionarii publici, membrii respectivului departament.

Seminariile out door propuse de centrul american , chiar daca urmaresc formarea si nu informarea specialistilor in relatii publice , sunt precedate totusi si de o pregatire teoretica, pur 'tehnica'. Fiecare grup isi stabileste propriul plan cotidian de activitate si il respecta cu fidelitate si strictete , facand fata celor mai neprevazute situatii oferite de 'natura'.De asemenea , fiecare membru al grupului urmeaza sa treaca prin rolul de leader , ocupandu-se de solutionarea tuturor aspectelor generate si implicate de acesta.

O zi tip de formare out door cuprinde minimum 14 ore de activitati astfel:

1. 4 ore pe teren impreuna cu echipa.

2. 4 ore de sarcini (pe teren) individuale (spre exemplu cautarea punctului de intalnire cu restul membrilor grupului).

3. 3 ore de conferinte-dezbateri cu animatorii programului.

4. 3 ore de schimburi de opinii pe sub-grupe.

Aceste tehnici out door de formare a functionarilor publici pe care noi le propunem in studiul de fata ca pe o alternativa la sistemul institutional de pregatire profesionala -ineficient se pare , dupa cum arata administratia actuala - nu se constituie intr-un scop in sine , ci doar intr-un plus psiho-pedagogic si comunicational al acelora ce conduc serviciile publice , al leaderilor din administratie si de ce nu al grupului de functionari publici in sine.Sa incercam sa-i motivam pe cei implicati in administratia romaneasca altfel decat NU am reusit sa o facem prin institutiile de invatamant; sa-i invatam pe leaderi din administratia publica entuziasmul , convingerea totala in reusita , si cum altfel am putea-o face decat teoretizand PRACTICA out door (pentru ca procesul invers: teoretizare-formare se pare ca a esuat). Sa-i invatam pe directorii de servicii administrative cum sa motiveze, sa critice constructiv si cum sa mentina o relatie de pe pozitia castigator-castigator atat cu subordonatii functionari publici , cat si cu colaboratorii lor si de asemenea cu beneficiarii serviciilor administrative!Si pentru ca leaderii din administratie nu au reusit sa deprinda aceste aptitudini comunicational-manageriale in interiorul institutiilor in care au fost pregatiti , sa-i formam out door , intr-o alternativa indrazneata ,dar singulara se pare.Trairile fizice pot avea un impact fundamental asupra noastra. Ele sunt insotite de sanctiuni imediate , iar consecintele lor emotionale se dovedesc mai importante decat cele generate prin alte tehnici de formare, amprenta FIZICA a propriei experiente traita fiind atat mai marcanta, cat si mai rapida in timp , comparativ cu cea lasata printr-o simpla verbalizare (teoretizare).

USING 'OUTDOOR TECHNIQUES' IN FORMING

PUBLIC SERVANTS

COMUNICATION'S RESUME.

It's safe to say that the specialists from the public's administrations office as well as the public services beneficiaries often ask themselves what's the reason why the romanian post-revolutionary administration has an important number of qualified and over -qualified employees in the art of administration never the less the efficiency data resulted is very low (the key words on everyone's lips are still: 'administration's crisis', the reform in the administration, etc.).

This essay brings another point of view regarding the training and forming of the specialists from the administration sector as well as the university system that prepares future public servants, unfortunately a school system having mainly an infomative purpose and fomative mainly to none. This may be one of the eternal questions regarding the reform in administration which we've been living for the last 12 years.

The 'outdoor' system used in forming the public servants as it is implemented by the american school (and adopted by the french school) proposes the training of future department directors in another setting other than the 'indoor' system (most of the times in the middle of the nature) trying to form true leaders: together with the department of the public servants which they lead and/absolutely cumulative/and at the same time, over the certain department in situations of administrative and decissional crisis that the leader has to overcome successfully. What our public servants haven't been taught is team spirit, teamwork and taking the right decissions (because the decissional process hasn't been an individual act for a long time) and this may well be one of the explanations for the crisis in the present administration. These habits can be formed exclusively in an 'outdoor' system.



Idem, op.cit.

A se vedea Dan Popescu, “Eficienta comunicarii in afaceri”, Ed. Luceafarul ,2003.







Politica de confidentialitate

DISTRIBUIE DOCUMENTUL

Comentarii


Vizualizari: 1398
Importanta: rank

Comenteaza documentul:

Te rugam sa te autentifici sau sa iti faci cont pentru a putea comenta

Creaza cont nou

Termeni si conditii de utilizare | Contact
© SCRIGROUP 2021 . All rights reserved

Distribuie URL

Adauga cod HTML in site