Scrigroup - Documente si articole

Username / Parola inexistente      

Home Documente Upload Resurse Alte limbi doc  

ComunicareMarketingProtectia munciiResurse umane

Cultura organizationala: perspective, abordari, definiri

management

+ Font mai mare | - Font mai mic




Cultura organizationala: perspective, abordari, definiri

1. Ce este cultura organizationala





Organizatia, ca obiect al managementului, poate fi constituita din doua sau mai multe persoane care desfasoara activitati in comun in vederea realizarii unui obiectiv. Organizatiile asigura coordonarea eforturilor diferitilor indivizi pentru realizarea unor scopuri. Elementele caracteristice unei organizatii sunt:

obiectivele,

planul,

resurse financiare, materiale si umane si

managerii care contribuie la fixarea si realizarea obiectrivelor.

Orice tip de organizatie, indiferent de statutul juridic, forma de proprietate, marimea, domeniul de activitate si obiectivele propuse isi formeaza o cultura organizationala specifica. Cultura organizationala este unul dintre domeniile noi ale managementului, cu o istorie relativ recenta. Preocuparile pentru identificarea culturii organizatiei, rolul ei in evolutia unei companii au debutat in 1957, odata cu abordarea organizatiei ca organism social de catre specialistul american Th. Szelnic. Interesul pentru cultura organizationala a fost motivat de performantele companiilor japoneze, explicabile prin cultura lor specifica, dar si de studii asupra unor companii americane de succes, studii care au relevat importanta acestei 'forte invizibile'. In prezent,exista doua mari modalitati de abordare a culturii organizationale:

una dintre ele este axata pe “credinte si valori” sau “modele de presupuneri de baza”.

cealalta pune accentul pe comportament. Acesta are la randul sau doua componente: normele si modelele de comportament ca manifestari externe ale normelor.

In functie de accentul pus asupra uneia sau celeilalte acceptiuni, Smircich (1983) a conturat o tipologie a diferitelor abordari asupra culturii:

Tb.1

Abordare

Ipoteza ontologica

Ipoteze despre natura umana

Cercetare

Obiectiva

Realitatea ca structura concreta

Oamenii ca mecanisme care raspund la stimuli

Behaviorism

Realitatea este un proces concret

Oamenii sunt agenti adaptive

Teoria invatarii sociale

Teoria sistemelor deschise

Realitatea este un camp contextual de informatii

Oamenii ca informatie

Procesoare

Cibernetica

Realitatea ca discurs symbolic

Oamenii ca actori sociali

Etnometodologie

Realitatea este o constructie sociala

Oamenii isi creaza realitatea

Teoria actiunii sociale

Subiectiva

Realitatea este o proiectie a imaginatiei umane

Oamenii ca fiinte transcendentale

Fenomenologie

Multe dintre lucrarile foarte cunoscute despre cultura organizationala provin din partea obiectiva a spectrului. Consultantii in management ca Peters si Waterman sau Deal si Kennedy subliniaza elementele culturale ale mediului de afaceri – valori, eroi, rituri si ritualuri precum si 'reteaua culturala'. Consultantii in dezvoltarea organizatiei, precum Schein (1985) subliniaza faptul ca liderii creeaza cultura organizationala prin definirea de medii organizationale la care angajatii raspund si in functie de care isi modifica si comportamentul. La extrema subiectiva a spectrului se afla cei care considera cultura organizationala ca metafora (Pacanowski si O'Donnell-Trujillo (1993) pentru care cultura organizationala nu este doar o alta piesa intr-un puzzle ci este chiar puzzle-ul).

Schein (1985) defineste cultura organizationala ca model de ipoteze de baza – inventate, descoperite sau dezvoltate de un anumit grup pentru a-si rezolva problemele de adaptare externa si de integrare interna – care a functionat suficient de bine incat sa fie considerat valid si sa fie prezentat noilor membri ca modul corectat de a percepe, gandi si simti in legatura cu acele probleme. Aceasta definitie afirma legatura dintre cultura organizationala si grupuri de oameni care, prin experiente zilnice, impreuna, in mediul de munca, construiesc o imagine despre ce este organizatia si cum isi atige scopurile, si ca aceasta imagine este construita pe invatarea modului de a supravietui si progresa. Definitia afirma legatura dintre cultura organizationala si grupuri de oameni care prin experientele zilnice, impreuna, in mediul de munca, construiesc o imagine despre ce este organizatia si cum isi atinge scopurile si ca aceasta imagine este construita prin evidenterea modului de a invata si progresa. O definitie generala ar putea aborda cultura organizationala ca fiind ansamblul valorilor, credintelor, aspiratiilor, asteptarilor si comportamentelor conturate in decursul timpului in fiecare organizatie, care predomina in cadrul sau si ii conditioneaza direct si indirect functionalitatea si performantele.

2 . Complexitatea culturii organizationale

In opinia lui G. Hofstede, caracteristicile culturii organizationale sunt urmatoarele:

cultura organizationala este holistica in sensul ca reprezinta mai mult decat suma valorilor componente .

cultura organizationala are determinare istorica deoarece reflecta evolutia in timp a organizatiei.

cultura organizationala presupune conectarea la elementele de natura antropologica (simboluri, ritualuri, etc.).

cultura organizationala are fundamentare sociala deoarece este creata si pastrata de grupul de persoane ce alcatuiesc organizatia.



cultura organizationala este greu de modificat din cauza elementelor umane extrem de complexe.

In cadrul culturii organizationale identificam urmatoarele dimensiuni:

cultura muncii care cuprinde creativitatea, productivitatea, resursele necesare si schimbarile;

cultura emotionala, reprezentata de satisfactii, securitate, siguranta, armonie si conflicte;

cultura sociala, exprimata prin elemente de socializare;

cultura echipei: demnitatea grupului, toleranta fata de abateri, cooperare in activitate;

Sfera de cuprindere a culturii organizationale include functiile critice ale leadership-ului si managementului, stilul de leadership si management, etica, atitudinea fata de risc, domeniul de activitate al organizatiei, atitudinea fata de competitie, fata de beneficiari, salariati, parteneri, propria imagine. O alta abordare a culturii organizationale apare in figura de mai jos.

Fig. 1 Dimensiunile culturii organizationale

3. Componentele culturii organizationale

In literatura de specialitate, continutul culturii organizationale este tratat intr-o maniera foarte diversa.

a) In abordarea comportamentala, cultura organizationala poate fi structurata pe trei 'straturi culturale':

cel al credintelor si convingerilor, intiparit in constiinta personalului (personalul nu este constient de el);

cel al valorilor si atitudinilor, pentrui care salariatii opteazp si pe care le etaleaza;

al comportamentului individual si de grup in cadrul organizatiei, care poate fi perceput prin observatii spontane sau sistematice.

Aceste straturi interactioneaza in multiple moduri: o schimbare produsa la nivelul convingerilor se reflecta in valorile, atitudinile si comportamentele personalului in cadrul organizatiei. In mod similar, modificarile in comportamentul individual si de grup genereaza schimbari in convingerile sau atitudinile salariatilor companiei.

b) Abordarea bazata pe modele (diferita de cea prezentata anterior) structureaza componentele culturii organizationale pe trei niveluri, astfel:

- nivelul exterior, compus din comportamente, sloganuri, documente si alte elemente observabile ale culturii organizationale;

- nivelul secund, alcatuit din valorile si normele partajate de membrii organizatiei. El se reflecta partial in simbolurile si limbajul utilizat in organizatie;

- nivelul tertiar sau profund, care reuneste credintele, convingerile, ipotezele majore privind sensul si modalitatile de desfasurare a activitatilor in cadrul organizatiei.

Criteriile folosite pentru identificarea acestor niveluri sunt gradul de perceptie si flexibilitatea la schimbari.


Fig.2 Componentele culturii organizationale

Nivelul vizibil al culturii organizationale este format din:
a)     produsele artificiale

Produsele artificiale, ca prime componente ale culturii organizationale, cuprind o serie de elemente concrete; atributul de 'artificial' a fost atasat pentru a delimita aceste componente ale culturii de produsele sau serviciile ce constituie obiectul de activitate al organizatiei. Categoria produselor artificiale cuprinde urmatoarele elemente: produse artificiale fizice, produse artificiale de comportament, produse artificiale de limbaj. Produsele artificiale sunt frecvent assimilate simbolurilor.

In calitate de componente majore ale culturii organizationale, simbolurile ofera semnificatii sau intelesuri comune cu privire la anumite elemente organizationale de interes de grup, permitandu-le sa se armonizeze. Simbolul cultural poate fi reprezentat de un obiect, un eveniment sau o formula ce serveste drept 'vehicul' pentru a transmite un mesaj cu anumita semnificatie in cadrul organizatiei respective. Prin simboluri culturale se transmit sensuri ce releva filosofia si valorile, idealurile, credintele sau asteptarile partajate de salariatii organizatiei. Simbolurile culturale servesc pentru a exprima anumite conceptii si a promova anumite valori si comportamente in cadrul organizatiei.

a1) produsele artificiale fizice

Produsele artificiale fizice pot fi definite ca fiind componentele cele mai tangibile si mai eviidente ale culturii organizatiei. Ele cuprind:

denumirea organizatiei, atunci cand ea devine foarte cunoscuta. Denumirile organizatiilor foarte competitive devine in timp simboluri. Uneori companiile poarta numele fondatorilor, deoarece acestia reprezinta si eroii in jurul carora s-a constituit intreaga cultura a organizatiei.

logo-ul sau emblema organizatiei reprezinta adesea un simbol important pentru salariati si clienti. Numele insotite de sigle devin simboluri de identificare pentru care organizatiile cheltuie sume importante.

decorarea, amplasarea mobilierului, amplasarea diferitelor cladiri, verigi structurale, poate sugera orientarea spre munca/prestigiu, conceptia referitoare la modul de stabillire a relatiilor si de comunicare, sau relatia dintre conducere si executie.

a2) produsele artificiale de comportament

Sunt componente care dau substanta manifestarilor si evenimentelor organizate de grupuri in interiorul sau in afara organizatiei. Ele au la baza obisnuintele, traditiile, regulile nescrise ale organizatiei si sunt in stansa legatura cu normele organizationale.

In ansamblul lor, produsele de comportament pot fi sistematizate in ritualuri si ceremonii. Acestea contin acte care se repeta si a caror eficacitate este de ordin empiric. Ele permit manifestarea consensului si a nevoii de apartenenta la grup si de securitate. Produsele de comprtament sunt si purtatoarele unor simboluri prin a caror decodificare se comunica anumite mesaje.



Nu toti membrii unei organizatii adera la comportamentele cerute de ritualuri. Unii dintre ei refuza participarea la manifestari si isi asuma astfel riscul de a fi marginalizati, deoarece asemenea atitudini le apar celorlalti ca fiind o contestare a regulilor de joc din organizatie. Pentru a intelege aceste aspecte este util sa definim ritualul: acesta poate fi privit ca un set de actiuni planificate, cu continut dramatic, prin care se da expresie culturala anumitor valori organizationale, in vederea fortificarii lor in cadrul organizatiei.

Principalele tipuri de ritualuri sunt:

ritualuri integratoare: acestea incurajeaza si dezvolta situatiile de simtire si traire colectiva, legitimandu-le si stabilindu-le o anumita derulare, de natura sa impresioneze participantii si sa le dezvolte sentimente de apartenenta la grup (sarbatoarea Craciunului, sfarsitul anului, onomastici, pensionari);

ritualuri de marcare a frontierelor organizatiei (de degradare): acestea servesc la intarirea valorilor culturale. Ele se desfasoara pentru aretrage puterea acordata anumitor persoane sau pentru a-i umili pe cei care au incalcat asteptarile considerate ca legitime in cadrul organizatiei. Prin aceste ritualuri, organizatia transmite mesajul dezacordului cu anumite atitudini, comportamente sau rezultate necorespunzatoare.

ritualuri de impunere (performanta): acestea evidentiaza performantele membrilor si le amplifica puterea, de regula prin acordarea de recompense pentru anumite realizari.

ritualuri de reinnoire: acestea ofera un continut nou relatiilor si proceselor din organizatie prin introducerea de noi elemente, cel mai frecvent prin programe de dezvoltare finalizate in mod festiv;

ritualuri de reducere a conflictelor: acestea stabilesc proceduri de implicare a partilor cu interese potential divergente pentru a elimina sau diminua conflictele (exemplu: desfasurarea si celebrarea finalizarii negocierilor dintre managementul organizatiei si sindicate prin semnarea acordului intr-un cadru festiv; ritualuri de diferentiere: acestea reflecta conflictele de roluri sau diferentele de statut social tolerate sau impuse in cadrul organizatiei (exemplu: festivitati sau intalniri protocolare la care invitatiile de participare sunt adresate doar anumitor membri ai organizatiei care ocupa posturi importante.

Fiecare din aceste ritualuri serveste atingerii anumitor scopuri importante pentru organizatie. Astfel, ritualul de performanta isi propune sa incurajeze eforturile si performantele individuale si/sau de grup. Majoritatea ritualurilor se finalizeaza in mod placut, intr-un cadru festiv, prin ceremonii. In esenta, ceremonia reprezinta in montaj artistic de grup, mai mult sau mai putin informal, al carui mod de desfasurare s-a conturat in timp si care, prin apelarea la motivatii pozitive, isi propune sa sublinieze si sa promoveze anumite valori si comportamente organizationale.

In categoria produselor artificiale de comportament se includ si tabuurile, care reprezinta comportamente generate de teama in cadrul organizatiei. Astfel de comportamente de aparare sunt generate de evenimente catastrofice care pot afecta imaginea si care pot fi:

evenimente malefice provenite din interior,

existente malefice parazite,

interpretari malefice date produselor sau simbolurilor sociale si,

evenimente malefice provenite din afara organizatiei.

a3) produse artificiale de limbaj

Produsele artificiale de limbaj sunt alcatuite din limbaje, sloganuri, povestiri, mituri prin care se vehiculeaza mesaje esentiale ale culturii.

Limbajul este marcat de existenta unor cuvinte, expresii tipice folosite de salariatii organizatiei pentru a se referi la ei, la altii, la eveniment sau la organizatie in ansamblu.

Povestirile si miturile sunt o modalitate majora de exprimare a culturii organizationale, cu o importanta deosebita, mai ales in organizatiile cu o anumita traditie si cu performante de varf. Ele transmit de la o generatie la alta fapte, intamplari si situatii de exceptie. Acuratetea faptelor poate sa nu fie deplina, dar important este faptul ca ele exprima si transmit valori esentiale ale organizatiei, asteptarilor membrilor, onoreaza virtutile eroilor, oferind exemple de urmat in situatii similare sau ambigue. Povestirile (asa numitele 'istorioare organizationale') relateaza o succesiune de evenimente desfasurate in organizatie la un moment dat, ce prezinta un sens simbolic prin abordarea si solutionarea situatiilor umane cu implicatii majore pentru salariati si/sau organizatie. Miturile sunt un tip de povestire caracterizata prin aceea ca se refera la conducatori de prestigiu de nivel superior al organizatiei. In cazul lor, situatia relatata s-a desfasurat cu mai mult timp in urma, iar gradul de repetabilitate de catre membrii organizatiei este foarte mare. In mod tipic, o povestire sau un mit prezinta o situatie organizationala ce implica tensiune si/sau incertitudine, iar rezolvarea relatata constituie o modalitate de a fortifica organizatia dezvoltand anumite comportamente organizationale.

Studiul povestirilor care circula in mod frecvent in organizatie a permis gruparea lor in trei teme principale:

1) tema generala a egalitatii/inegalitatii dintre membrii organizatiei genereaza trei tipuri de mituri:

mitul detinatorului de putere care incearca sa abuzeze de pozitia pe care o detine pentru a incalca o regula.

mitul umanitatii sefului, care admite unele abateri, ajutandu-l pe subordonat sa se redreseze profesional;

mitul ascensiunii sociale, exemplificat de autodidact, angajati sarguinciosi, sanse de exceptie, etc.

2) tema securitatii/insecuritatii salariatilor in jurul careia se dezvolta mituri ce incearca sa raspunda la urmatoarele intrebari:

Dupa ce criterii sunt disponibilizati oamenii?

Ce se intreprinde pentru mine in cazul in care mi se cere sa schimb postul sau orasul?

Cum reactioneaza superiorul cand unul dintre subordonati greseste?

3) ultimul tip de mit este cel prin care angajatii unei organizatii sunt confruntati cu o situatie dificila; acest tip de mit se construieste in jurul intrebarilor:

Cum vor reactiona angajatii intr-o asemenea situatie?

Cum se va comporta organizatia fata de angajati?

Miturile pot fi clasificate si dupa obiectivele urmarite. Identificam astfel:

mituri rationaliste: acestea stabilesc relatia cauza-efect dintre anumite actiuni si ofera legitimitatea unor actiuni asemanatoare in viitor. Un exemplu tipic este relatarea faptei subordonatului care, intr-o situatie catastrofala salveaza bunuri sau sau valori apartinand organizatiei.Recompensa morala si materiala este substantiala pentru a inradacina in mintea membrilor unei organizatii ideea unei loialitati si respectiv recompense in situatii ulterioare, intrucatva asemanatoare.

miturile de valorizare pun in evidenta diferentele de statut dintre angajati. Tipica este situatia angajatului constiincios care s-a transformat din simplu angajat in asociat al patronului.

miturile de identificare sau de distantare: acestea pun in circulatie un ansamblu de istorii ale caror personaje se diferentiaza de restul angajatilor promovand opozitii evidente.

miturile dualiste: acestea exprima tensiunea ce poate exista intre realitatea organizatiei si valorile angajatilor. In raport de pozitia naratorului fata de organizatie, povestirile se grupeaza in:

versiunea pozitiva, in care organizatia este generoasa si responsabila, favorizand succesul. Evenimentele negative sunt atribuite mediului extern.

versiunea negativa, in care organizatia si mediul isi schimba rolurile. Organizatia este rea, plina de deficiente, generatoare de suferinte inutile, responsabila pentru esecuri. Mediul extern are in acest caz rol pozitiv, favorizand si permitand succesul.

b)     Actori si eroi

Actorii sunt personajele care au populat sau populeaza organizatii la un moment dat. Eroii sunt indivizi care, in virtutea personalitatii, actelor sau atitudinilor, intra in memoria colectiva, oferind organizatiei o anumita identitate. Eroii sunt personajele centrale ale miturilor si legendelor. Rolul lor este acela de a consolida valorile, de a amplifica sentimentul de apartenenta la grup si la succesul acestuia, de a oferi modele de urmat. Mecanismul de producere a eroilor consta fie intr-o exacerbare spontana a anumitor roluri, fie in presiunea cu care se repeta anumite fapte, intamplari in mijlocul carora se afla o anumita persoana. Apar ca eroi in special fondatorii unor organizatii de renume sau persoanele care au determinat succesul unei organizatii. In aceste situatii se afla managerii care promoveaza spiritul de leader, indivizii de exceptie care fac dovada unei competente sau a unor aptitudini iesite din comun.

c)     Perspective
Aceasta componenta reuneste idei si actiuni impartasite de membrii unei organizatii, idei care ii ajuta sa actioneze adecvat in anumite situatii. Ele au in vedere atat organizatia cat si individul. Perspectivele organizatiei sunt legate in general de mediul exterior si se refera la posibilitatile de dezvoltare ale unei organizatii, la pozitia ei in raport cu competitorii intr-un anumit orizont. Perspectivele individului sunt generate si se dezvolta in jurul regulilor privind performantele, criteriile si posibilitatile de promovare si se concretizeaza in:
performante asteptate din partea indivizilor;
criterii si modalitati de selectie a angajatilor. Acestea pot consta din:
recomandari din partea angajatilor organizatiei;
selectia unor absolventi de catre organizatii care urmaresc in timp evolutia acestora.

metodele de perfectionare a personalului;

statutul si rolurile personalului (se afla la intersectia dintre cultura organizationala-individ-colectivitate si sistemul organizatoric al organizatiei).

Statutul se refera la pozitia si prestigiul pe care un salariat le are in cadrul organizatiei, asa cum sunt ele percepute de componentii sai. Statutul are o tripla determinare: functionala, ierarhica si personala sau informala. Statutul informal reflecta perceptia pe care ceilalti salariati o au cu privire la valoarea individuala a persoanei in cauza. Expresia pragmatica a statutului unei persoane o reprezinta rolurile pe care ea le exercita efectiv. Impactul real al rolurilor unei persoane in organizatie este cu atat mai mare cu cat statutul sau este mai ridicat. Statuturile indeplinesc doua functii majore:

realizarea unei comunicari eficiente in organizatie;

asigurarea de stimulente pentru promovarea salariatilor.

Nivelul invizibil al culturii organizationale are si el un rol important.

Orice grup are tendinta de a da nastere unor credinte, valori si norme colective, care nu sunt intotdeauna explicite. Grupurile constituite in cadrul organizatiilor isi modeleaza o conceptie asupra lumii, care le permite membrilor sai sa inteleaga si sa interpreteze ceea ce se petrece in orice moment. Nivelul invizibil cuprinde:



a.      norme,

b.     valori, credinte si conceptii de baza.

a.      Normele comportamentale din cadrul organizatiei: acestea sunt reguli specifice de comportament care se aplica tuturor membrilor organizatiei si care deriva din valori si credinte. Normele formale sunt implementate prin reglementari oficiale de natura organizatorica: regulamentul de ordine interioara, manualul organizarii sau regulamentul de organizare si functionare, descrierile de functii si posturi. Aceste norme cuprind prevederi referitoare la comportamentul membrilor in situatii ce au implicatii semnificative asupra performantelor organizatiei: relatiile sefi-subordonati, securitatea muncii, prezenta in organizatie, primirea si tratarea vizitatorilor, confidentialitatea informatiilor, recompensarea eforturilor si performantelor. Normele informale au o mare influenta asupra comportamentului organizational, desi nu sunt inscrise in nici un document. Conturate in decursul perioadei precedente, normele informale stabilesc modul de abordare si comportament in situatii umane ce prezinta mare importanta pentru majoritatea salariatilor: relatiile dintre executanti si sefi, celebrarea unor evenimente sociale importante.
In activitatea curenta a organizatiei, normele formale si cele informale se intrepatrund, conditionand, in mare masura, continutul si modul de derulare a comportamentelor organizationale predominante la nivelul organizatiei.
b.     Credinte, valori, conceptii de baza. Credintele sunt convingeri exprimate prin propozitii generale privind functionarea mediului in care evolueaza grupul. De exemplu, ideea ca un grup odata constituit este mai puternic decat un individ izolat si ca sansele de reusita in situatii dificile sunt mai mari este o credinta. Valorile sunt preferinte sau atitudini colective fata de nevoile sociale si idealurile generate de acestea, care se impun membrilor organizatiei. Valorile pot proveni fie din mediul social, ca atitudini generale promovate de cultura nationala – spre exemplu fata de munca, onoare, etc.- fie din experienta angajatilor si mai ales a managerilor. De regula, ele sunt insotite de o anumita incarcatura emotionala si servesc judecarii diferitelor situatii din mediul organizational sau extern al acesteia. Valorile sunt promovate de elita culturala , fiind percepute atat in interior cat si in afara ca idealuri, standarde sau 'pacate' ale organizatiei.
Conceptiile de baza sunt reprezentari si idei ale managementului de varf cu privire la organizatie, angajati, parteneri de afaceri. Ele sunt exprimate prin pareri de la sine intelese pe care managerii le au despre ei ca indivizi, despre altii, despre organizatie ca entitate, despre lume in general. Conceptiile de baza dau esenta culturii organizationale si toate celelalte componente, vizibile sau nu, se dezvolta si se consolideaza ca urmare a promovarii si mentinerii lor. Ele concretizeaza, pe planul ideologiei si al comportamentului, tipul de manager si stilul de management.

Cultura organizationala se prezinta asadar mai mult ca o configuratie cu puternice elemente procesuale, decat ca o structura in sens clasic. Desi incorporeaza unele elemente cu caracter structural, pentru cultura organizationala definitorii sunt elementele umane intangibile in mod direct, dar cu forta de influentare substantiala asupra tuturor activitatilor organizatiei datorita determinarii lor umane. Cultura organizationala este o combinatie de elemente umane constiente si inconstiente, rationale si irationale, de grup si individuale intre care se deruleaza complexe si fluide interinfluentari, cu un impact major asupra functionalitatii si performantelor sistemului respective.

4. Influenta culturii organizationale asupra performantelor organizatiei

O data cu identificarea si studierea ei, cultura organizationala a jucat un rol major in nasterea si dezvoltarea unui nou mod de a concepe organizatia, managementul acesteia si, implicit, de a activa in mediul intra si extraorganizational. In opinia unor cercetatori obiectivi, cultura organizationala este, pentru manager, o resursa de urmarire a strategiilor organizationale. Pentru cercetatorii axati pe subiectivitatea culturii organizationale, aceasta nu ar trebui manipulata deoarece apartine indivizilor.

In ceea ce priveste influenta culturii se poate, cu usurinta, constata:

cultura organizationala puternica este o parghie importanta in ghidarea comportamentului si companiile care isi cultiva cultura, au un avantaj, in termeni de productivitate. Valorile comune organizatiei afecteaza performanta individuala pentru ca aceste valori stabilesc un model de comportament si astfel angajatii pot sa raspunda rapid si flexibil unor situatii noi pe cand regulile si procedurile pot impiedica acest lucru. Astfel managerii pot petrece mai mult timp cultivand aceste valori decat reparand greselilor angajatilor.

cultura este larg acceptata de manageri ca instrument de perfectionare, deoarece prezinta relatii ale organizatiei, care, desi sunt greu de definit, sunt relevante pentru functionarea acesteia.

cercetarea culturii asigura un mod de a evalua personalul fara a solicita folosirea unor modele psihologice sau sociale foarte complexe. Cultura permite observarea comportamentului uman, imbinarea si justificarea acesuia prin descrierea simbolurilor, valorilor si conceptiilor existente in cadrul organizatiei.

cultura organizationala implica prin natura sa o abordare uman-manageriala foarte concreta, ce are in vedere toti salariatii organizatiei.

abordarea culturii organizationale, in toata complexitatea ei, permite combaterea conduitelor organizationale ilicite – actiuni sau comportamente ale salariatilor prin care acestia incalca in mod intentionat normele de conduita ale organizatiei si/sau societatii.

Teoria si metodologia culturii organizationale permit transferul eficace de know how managerial.

Perceperea sistemului de valori, a aspiratiilor si asteptarilor comunitatii de salariati din organizatie, a specificului comportamentelor organizationale implicate, asigura o baza informationala superioara pentru decizii mai fundamentate si actiuni superior operationalizate. Aceasta are ca rezultat amplificarea functionalitatii de ansamblu si a performantelor sale economice, consolidandu-i pozitia pe piata si favorizand o dezvoltare competitiva pe termen lung.

Putem evidentia o perspectiva a individului (membru al organizatiei) asupra culturii.

Schein subliniaza valoarea culturii din punctul de vedere al indivizilor prin aceea ca “reduce anxietatea pe care o resimt oamenii cand se confrunta cu incertitudini cognitive sau exces de informatii” si evidentiaza cateva aspecte:

Cultura organizatiei asigura integrarea salariatilor in cadrul acesteia, in mod continuu.

Cultura organizatiei directioneaza salariatii si grupurile de salariati in vederea realizarii obiectivelor previzionate. Este functia cea mai dinamica, dificila si complexa a culturii organizationale. Menirea sa este de a contribui la declansarea energiilor latente din salariati, in vederea realizarii anumitor actiuni astfel incat obiectivele organizatiei sa fie indeplinite.

Cultura organizationala protejeaza salariatii de amenintarile potentiale ale mediului exterior. Ea constituie suportul comportamentelor si actiunilor organizationale de natura a preveni sau a combate consecintele negative ale factorilor externi asupra mediului organizatiei.

Sub raportul perspectivei organizatiei, putem observa ca importanta culturii provine si din aceea ca ea participa la satifacerea a doua nevoi clasice ale organizatiei:

de adaptare la mediul extern; prin investigatii referitoare la locul ocupat de misiunea organizatiei in cadrul culturii, la conceptiile de baza ale managementului, la modul in care sunt percepute si puse in practica valorile si perspectivele, precum si la nivelul in care acestea concorda cu schimbarile din mediu, cultura poate sa contribuie la procesul de adaptare, la cerintele mediului extern.

de integrare interna; aceasta necesitate se refera la gradul de aderenta al personalului la obiectivele organizatiei, coeziunea intre membri, climatul organizational, elementele care influenteaza functionalitatea organizatiei. Cultura poate sustine sau nu procesul de socializare si integrare interna a personalului, poate legitima statuturi si roluri, distributia puterii, sistemul de promovare, recompense si sanctiuni.

Din perspectiva organizatiei, cultura indeplineste si urmatoarele functii:

pastrarea si transmiterea valorilor si traditiilor organizatiei. Cultura organizationala este principala depozitara a valorilor si traditiilor specifice fiecarei organizatii conturate in decursul timpului. Simbolurile, ritualurile etc., constituie fundamentul cultural-uman al exercitarii precedentelor functii. Fara culturi puternice, cu traditii bine cunoscute si pastrate nu exista pe termen mediu si lung organizatii puternice.

dependenta perfomantelor de capacitatea organizationala, a caror esenta rezida in integrarea cunostintelor specializate ale membrilor. Cultura asigura un cadru adecvat pentru dezvoltarea capacitatii organizationale, iar capacitatea organizationala constituie, pe termen lung, un factor important in cresterea productivitatii organizatiei.

5. Influenta tipului de cultura organizationala asupra functionalitatii firmei

In functie de contributia la performantele organizatiei, apar doua tipuri de culturi:

(a)        Culturi pozitive – sunt caracterizate prin omogenitatea valorilor si perspectivelor care ofera motivarea pozitiva. Conceptiile de baza sunt orientate catre consultarea subordonatilor, decizia de grup, cooperare. Culturile pozitive se pot deteriora in timp, devenind rigide, inhibante, rupte de realitatea mediului organizatiei.

(b)       Culturi negative – se intalnesc de regula in organizatiile mari ce promoveaza birocratia si centralizarea excesiva. Sistemul de valori este orientat cu precadere spre interesele corporatiste, ignorand sau minimalizand interesele clientilor, actionarilor si personalului. Elita culturala promoveaza strategii neadecvate in comparatie cu schimbarile mediului. Managerii franeaza orice schimbare in cadrul organizatiei, tendintele de deschidere spre exterior.

Deoarece cultura organizationala are un rol extrem de important in motivarea personalului, devine relevant si gradul de sustinere si raspandire:

(a)       Culturi forte – partea invizibila a culturii este puternic implantata in constiinta si comportamentul personalului. Este puternic sustinuta si raspandita prin ritualuri, ceremonii si mituri. Beneficiaza de avantaje ca facilitatea coordonarii, diminuarea unor blocaje in comunicare, prevenirea sau diminuarea starilor conflictuale. Riscul principal este ca stabilitatea si consensul sa nu o transforme intr-o cultura conservatoare, inhibanta, rigida fata de schimbari.

(b)      Culturi slabe – valorile, credintele si normele sunt diferite, neomogene, difuze. Contradictiile culturale sunt frecvente si greu de aplanat. Personalul este nemotivat. Starea de insatisfactie a personalului si climatul incordat determina o eficienta redusa.

Experienta a demonstrat ca o cultura solida si pozitiva nu garanteaza obtinerea excelentei decat in cazul in care se promoveaza strategii compatibile cu principiile si valorile acceptate de grup si adaptate mediului in care firma evolueaza. Se poate afirma ca nu “intesitatea” culturii, cat mai ales capacitatea adaptarii ei la mediu o transforma intr-un instrument al succesului sau esecului. Performantele superioare sunt conditionate de promovarea unor culturi evolutive. Acestea se caracterizeaza prin faptul ca semnaleaza necesitatea schimbarilor, oferind in accelasi timp si posibilitatea adaptarii la mediu intr-o astfel de cultura, conceptiile de baza ale managerilor promoveaza necesitatea modificarii strategiei si tacticii, astfel incat sa fie satisfacute interesele celor trei actori-cheie: actionarii, clientii si membrii. Valorile ce decurg dintr-o asemenea filozofie converg catre valorizarea individului, incurajarea initiativei si sprijinirea tuturor proceselor capabile sa aduca schimbari benefice organizatiei. Principalele lor obiective majore evolutive sunt orientarea spre actiune si promovarea climatului inovativ.







Politica de confidentialitate

DISTRIBUIE DOCUMENTUL

Comentarii


Vizualizari: 1248
Importanta: rank

Comenteaza documentul:

Te rugam sa te autentifici sau sa iti faci cont pentru a putea comenta

Creaza cont nou

Termeni si conditii de utilizare | Contact
© SCRIGROUP 2020 . All rights reserved

Distribuie URL

Adauga cod HTML in site