Cultura organizationala -proiect management

Cultura organizationala

-proiect management-

Introducere

Conceptul de cultura organizationala se refera la tot ceea ce inseamna standarde colective de gandire, atitudini, valori, convingeri, norme si obiceiuri care exista intr-o organizatie. In componenta culturala putem distinge unele elemente vizibile cum ar fi: comportamente si limbaj comun, ritualuri si simboluri dar preponderent avem componente mai putin vizibile: perceptii si reprezentari despre ce e "valoare" in organizatie, mituri, standarde empirice despre ce inseamna a munci bine si a te comporta corect, despre "cum se fac lucrurile pe aici", etc.

Cultura organizationala se formeaza datorita interactiunilor repetate intre membrii organizatiei, a aducerii in comun a credintelor si valorilor indivizilor care o alcatuiesc desi exista factori modelatori puternici care o particularizeaza cum ar fi: stilul de conducere si implicit modul de luare a deciziilor, nivelul de formalism, structura de organizare, politicile si know-how-ul si mai toate sistemele care ofera valoare si suport unui anumit tip de munca si unui anumit tip de comportament.

O cultura organizationala puternica ar fi aceea in care exista un aliniament puternic la valorile si principiile organizatiei. O organizatie cu o astfel de cultura nu are nevoie de sisteme de control si sisteme birocratice. Oamenii ce compun o cultura puternica nu au nevoie de indemnuri suplimentare, accepta deja neconditionat "regulile jocului" iar organizatia reuseste sa formeze un anumit tip de angajat dezirabil. Din acest motiv nu sunt putini managerii care inteleg importanta managementului culturii organizationale dar aceasta fiind putin tangibila si dificil de masurat devine o piatra de incercare care se lasa prea putin influentata de diversele programe de modelare a culturii. Managementul culturii organizationale este considerat de unii teoreticieni (Fombrun) ca fiind "un tel coplesitor daca nu chiar imposibil". Un cercetator afirma ca "organizatia nu are cultura, ea este cultura" - din acest motiv este foarte greu sa incercam sa o manageriem.

Noi consideram ca intentiile unor manageri de a schimba cultura organizationala din interiorul organizatiei nu se pot izbi decat de iluzoriu. Ne putem imagina stand pe scaun si incercand sa ne ridicam cu scaun cu tot, tragand in sus de acesta fara a pune picioarele pe pamant. Cu cat ne-am forta mai tare sa tragem in sus de scaun cu atat corpul se va opune impingand scaunul la loc. Ceea ce ne intereseaza din aceasta analogie este urmatorul aspect: cultura organizationala nu se poate "autoschimba". S-ar putea schimba doar daca avem un punct de sprijin serios din exterior care sa suporte "fortele de sens opus".

Cultura organizationala exista indiferent de organizatie, este cea care "leaga organizatia" intr-un lant de semnificatii tacite care ofera intelesuri specific umane tuturor activitatilor si proceselor organizationale. In acelasi timp este factorul de rezistenta cel mai important in orice demers de schimbare, indiferent de anvergura acestuia.

Unul din factorii cei mai importanti in construirea culturii organizationale se datoreaza particularitatilor interactiunilor dintre angajati, a leadership-ului si a calitatii comunicarii organizationale.

Conceptul de cultura organizationala

Ascensiunea Japoniei dupa cel de-al doilea razboi mondial,ca una dintre cele mai puternice forte economice a lumii,a contribuit substantial la studierea mai atenta a relatiei cultura-management-performante.

Desi a suferit distrugeri importante in timpul razboiului,neavand aproape nici o resursa naturala si o suprapopulatie de aproape 126 miliaone locuitori, Japonia a reusit sa atinga cea mai mare rata de crestere economica,cel mai redus nivel al somajului si sa creeze un climat de munca stimulativ pentru angajatii firmelor.

Interesul specialistilor americani si vest-europeni de a explica "miracolul" japonez a condus la considerarea culturii, atat la nivel macro,cat si micro, ca un factor determinant al functionalitatii si performantelor firmei.

Cadrul conceptual al culturii organizationale isi are radacinile in situatiie sociale, in antropologie,sociologie,psihologie sociala si comportamentul organizatiei.

Specialistii din aceste domenii au descris cultura ca fiind o componenta de baza a unei societati.Mult dintre ei vad cultura ca unul dintre aspectele critice ale adaptarii organizatiei si descriu cultura ca un "sistem ce transmite modele de comportament pentru a conecta comunicatile umane la cadrul ecologic inconjurator".

Accentul pus tot mai mult pe factorul uman,ca resursa principala a firmei,este reflectat si de aparitia si dezvoltarea unor discipline,precum "Comportamentul organizational", "Managementul resurselor umane",cu larg impact si in practica economica.

Astfel,o serie de factori sociali,precum morala,etica,atasamentul,gradul de satisfactie,implicarea la locul de munca sunt tot mai mult luati in considerare.

De exemplu,se considera ca participarea,din punct de vedere psihologic,reprezinta nivelul de influenta pe care un indivit il percepe ca il are asupra procesului decizional.

Asa se explica si faptul ca in firmele compotitive se creaza echipe mixte formate din psihologi,sociologi,economisti,tehnicieni pentru a analiza aspecte specifice,precum calitatea vietii in organizatie,satisfactia oferita de postul obtinut,productivitatea muncii etc.

Termenul "cultura" provine din antropologie,El a fost utilizat pentru a reprezenta intr-un sens foarte larg elementele fizice si spirituale pe care o anumita colectivitate umana le-a transmis de la o generatie la alta.

In "American Heritage Dictionary" cultura este definita ca fiing "totalitatea credintelor,valorilor,comportamentelor,institutiilor si alte rezultate ale ganditii si muncii umane,ce sunt transmise social in cadrul unei colectivitati".

"Webster's New Collegiate Dictionary" defineste cultura organizationala ca fiind "un model de integrare a comportamentului uman ce include modalitati de gandire,limbaj,actiune cat si artefacturi,si care depinde de capacitatea umana cu privire la procesele de invatare si transmitere a cunostintelor catre generatiile urmatoare".

Cu toate ca acest concept a fost dezbatut si mediatizat,in ultimii ani nu s-a ajuns inca la o definitie universal recunoscuta a culturii organizationale.

Ouchi defineste cultura organizationala ca "un set de simboluri,ceremonii si mituri ce comunica credintele si valorile de baza ale organizatiei membrilor sai".

Peters si Waterman considera cultura organizationala ca "un set coerent si dominant de valori impartasite ,transmise prin mijloace simbolice precum povesti ,mituri ,legende , sloganuri ,anecdote,povestioare".

Andre Laurent(INSEAD) considera ca, "cultura unei organizatii reflecta prezumtiile despre clientii,angajatii, misiunea, produsele acesteia, prezumtii care au functionat bine in trecut si care au fost translatate in atitudini, comportamente, asteptari, despre ceea ce este legitim, despre modalitatile dorite de gandire si actiune".

Ovidiu Nicolescu considera ca "cultura organizationala rezida in ansamblul valorilor,credintelor,aspiratiilor,asteptarilor si comportamentelor conturate in decursul timpului in fiecare organizatie,care predomina in cadrul sau si care ii conditioneaza direct si indirect functionalitatea si performantele".

Edgar Schein vede cultura organizationala ca fiind "un model al prezumtiilor de baza invatat, descoperit sau dezvoltat de catre un anumit grup,o anumita colectivitate,in procesul de invatare a cum sa-si rezolve cu succes problemele de adaptare externa si integrare interna,care a functionat suficient de bine o anumite perioada pentru a fi validat si care urmeaza sa fie transmis noilor membri ca fiind modul corespunzator de a percepe, gandi si simti vis-a-vis de acele probleme".

Unul dintre cei mai de seama reprezentanti ai cercetarii in domeniul culturii nationale si internationale,Geert Hofstede, defineste cultura ca fiind "o programare mentala colectiva care diferentiaza membrii unui grup sau o anumita categorie sociala de membrii altor grupuri sau categorii sociale".

Determinantii culturii organizationale

Cultura organizationala este determinata de o serie de factori de natura endogena si exogena firmei, ce-si pun amprenta asupra caracteristicilor organizationale.

Influenta fondatorului sau a unui lider dominant

Managementul de nivel superior are posibilitatea,prin autoritatea pe care o are,sa adopte decizii care sa afecteze in mod efectiv pe oricare dintre salariatii firmei.Aceasta ii da puterea de a influenta semnificativ cultura manageriala si cultura organizationala a firmei.

Impactul este cu atat mai mare daca el este proprietarul sau fondatorul afacerii respective.

Leaderchipul si cultura sunt interdependente.Fiecare are nevoie de celalalt. Creatorul unei firme isi dezvolta pe langa o serie de procese de munca si produse, o cultura de munca, ce reflecta imaginea sa, credinta sa despre ceea ce trebuie sa se intample in firma pentru ca aceasta sa supravietuiasca si sa se bucure de succes.

Plecand de la ideea initiala,fondatorul firmei coopteaza alte persoane care ii impartasesc viziunea.Pe masura ce timpul trece,grupul se mareste si are loc un proces de invatare organizationala, apar si se fixeaza si elemente culturale bazate pe viziunea intreprinzatorului. El este creatorul si in acelasi timp este conditionat de caracteristicile culturii organizatiei pe care a infiintat-o.

Liderii reprezinta adevarate modele pentru cei din firma,cat si pentru cei ce intra in contact cu aceasta sub o forma sau alta.Un rol deosebit pentru fordator si urmasii acestuia il reprezinta necesitatea de a crea un scop institutionalizat (ce este ulterior concretizat in obiective) si de a da un inteles specific activitatii celor pe care ii conduc, cu toate resursele de care dispun.

In acest sens, este remandabil ca liderii sa aiba o capacitate mare de empatie cu sustinatorii lor, sa poata sa-i inteleaga si sa se faca intelesi. Sursa importanta a capacitatii de persuasiune a liderului, a puterii sale, o constituie propria sa baza culturala; sistemul de credinte, valori, atitudini si comportamente in care el crede cu putere si care ii marcheaza decisiv actiunile.

O sursa suplimentara provine si din coalitiile de sprijin pe care el reuseste sa si le creeze rapid si sa le utilizeze ca platforme pentru promovarea viziunii sale.

Istoria si traditia firmei

Natura umana este cea care determina dorinta oamenilor de a-si structura viata,de a avea un cadru cunoscut in care sa se miste, astfel incat ei sa-si poata adapta cu succes comportamentul la cerintele mediului.

Atunci cand sunt familiarizati cu un anumit context, ei se bucura de o stabilitate intelectuala si emotionala mai mare, nu trebuie sa stea in permanenta incordati, asteptand ca elemente imprevizibile, necunoscute sa le dicteze un alt comportament decat cel obisnuit.

De aceea,ei se simt comfortabil in anumite structuri, cu anumiti oameni in jurul lor, pe care-i cunosc si care nu sunt de natura sa le prezinte situatii inedite care sa le solicite un consum suplimentar de resurse.

Chiar daca mediul are o serie de trasaturi neplacute, le cunosti, stii cum sa le eviti sau ti-ai dezvoltat deja niste mecanisme de aparare specifice.

Incertitudinea, teama, apar atunci cand exista posibilitatea sa apara elemente necunoscute, cand te gandesti ca va trebui sa schimbi o serie de lucruri fara a cunoaste insa amploarea si durata acestora.

Este evident ca multi oameni prefera stabilitatea si nu se simt in largul lor atunci cand ies dintr-o anumita rutina.

Aceste modele de comportament, dezvoltate de-a lungul timpului si considerate ca norme general acceptate de componentii unei colectivitati, sunt, in fapt, traditiile pe care grupul le-a format si le perpetueaza.

Istoria si traditia reprezinta un factor puternic de modelare a culturii organizationale.Membrii grupui isi amintesc si evoca o serie de evenimente din trecut, ce transmit mesaje simbolice atat pentru ei, cat si pentru noii veniti.

Asteptarile personalului firmei

Asteptarile personalului firmei au o influenta majora asupra modului in care se comporta salariatii.Asteptarile, atat din partea proprietarilor, a managerilor firmei, cat si a celorlalti salariati, iau nastere si se fac cunoscute prin contractul psihologic care se stabileste intre firma si salariat.

Inca de la inceput, potentialul angajat ia cunostinta despre cererile firmei, prin intermediul modalitatilor de recrutare, selectie si angajare.Ele devin si mai clare in perioada de integrare, cat si pe masura ce noul salariat incepe sa lucreze si sa interpreteze corect o serie de procese, fenomene din firma. Imboldul de a se conforma astepratilor firmei este unul puternic, ce isi are radacinile in copilarie, in perioada in care copilului i se comunica de catre parinti ce se asteapta de la el si ce comportament trebuie el sa adopte pentru a nu intra in conflict sau pentru a fi recompensat.

Cultura organizationala reprezinta un cadru important care-i prefigureaza salariatului ce este acceptat si ce nu in organizatia respectiva.Modul de comportament al sefilor,colegilor, reprezinta repere substantiale fata de care un salariat nou saporteaza atat propriile asteptari, cat si ideile, atitudinile ce i s-au declarat in mod formal ca ar trebui urmate.

Daca intre elementele formale si informale exista diferente mari, atunci perceptia salariatului va fi una conflictuala, ce va avea cel mai probabil, ca rezultat, o adaptare predominanta la structura informala si manifertarea unui comportament in consecinta, cu rezultate nefavorabile pentru firma.

Caracteristicile fortei de munca

Caracteristicile fortei de munca au in vedere diferentierea fortei de munca in anumite categorii, in functie de o serie de criterii, cum ar fi: varsta, sexul, rasa, capacitatile fizice etc.

Miscarea tot mai libera a fortei de munca, va determina o interactiune tot mai mare a diferitelor categorii de persoane. Oamenii cu diferite situatii sociale, pregatire, cultura, limba, vor aduce in organizatie o gama larga de perceptii care le reflecta caracteristicile. Daca ele sunt adecvat conduse, aceste diferente pot sa insemne o sursa importanta de oportunitati pentru firma. Exista insa si pericolul aparitiei unor tensiuni si chiar a unor conflicte deschise; de aceea rolul managerilor este acela de a le focaliza energia catre realizarea misiunii si obiectivelor firmei si sa pastreze conflictul in anumite limite ce se pot dovedi benefice pentru acesta.

Salariatii cu diferite nevoi, diferite asteptari, vor crea o serie de presiuni in organizatie, care trebuie sa fie corelate, armonizate si directionate in moduri constructive pentru organizatie. Se impune in acest context ca managerii sa-si dezvolte o serie de abilitati privind conducerea unui mediu multicultural, care sa le permita contruirea unui mediu favoravil manifestarii diversitatii culturale si obtinerii efectului de sinergie.

Capacitatea de a conduce intr-un mediu multicultural presupune sa reusesti sa recunosti modalitatile prin care aceasta diversitate imbogateste continutul si natura relatiilor din firma, a rezultatelor acesteia. Construirea unei culturi organizationale puternice nu inseamna renuntarea la elementele culturale individuale, ci ea solicita recunoasterea valorilor esentiale ale firmei, asa cum rezulta din viziunea si misiunea firmei. In consecinta, ceea ce se solicita este o armonizare a valorilor, credintelor, simbolurilor individuale cu cele promovate de organizatie.

Managerii care doresc si reusesc sa pastreze o diversitate a fortei de munca, creaza si mediul ce ofera satisfactiile asteptate de salariati prin oferirea posibilitatii de a-si manifesta identitatea culturala.

Sistemul de evaluare si motivare

In general, firmele evalueaza ce este important pentru ele,ce considera ele ca le aduce valoare si le face atractive( exemplu: vanzari, profituri, profit/actiune etc. ).Numeroase firme prezinta cifrele realizarilor in lunile curente si le compara cu nivelul previzionat sau cu realizarile din perioadele anterioare.Se asigura astfel un feedback permanent pentru manageri si ceilalti salariati, acestia putand sa se raporteze din punctul de vedere al performantelor cu asteptarile propuse.

Maniera in care se face evaluarea( frecventa,tipul etc.) si reflectarea sa in motivarea angajatilor genereaza un anumit comportament specific, deoarece salariatii vor accentua acele elemente ce stiu ca se evalueaza si care conteaza cel mai mult, astfel incat in final sa-si maximizeze beneficiile obtinute.

Tehnologia informationala

Ritmul rapid al schimbarilor tehnologice, ciclul scurt de viata al produselor/serviciilor si tehnologiilor ridica noi provocari in fata salariatilor si managerilor.

Dezvoltarea tehnologiei informationale ofera porisibilitati foarte mari pentru utilizatorii sai.Comentile vocale ale calculatorului vor creste si mai mult posibilitatea de lucru cu calculatorul, facandu-l practic accesibil tuturor si cu un efort de invatare redus.

E-mailul, posta vocala, video-conferintele, vor amplifica interactiunile inter-umane fara a mai fi nevoie de deplasari de cateva zile sau saptamani, perioada in care persoana respectiva isi paraseste circuitul profesional si familial.

Larga utilizare a satelitilor da un imbold deosebit telecomunicatiilor, oferind firmelor, salariatilor, noi posibilitati de a interactiona cu stakeholderii firmei.

In mod constant, organizatiile vor apela la dezvoltarea unor retele de tip Intranet si Internet, ce vor modifica caracteristicile relatiilor interumane din organizatie, cat si rolul tot mai mare pe care managerii il vor avea. Acestia vor manifesta o flexibilitate tot mai mare si o inclinatie catre descentralizare, catre incurajarea asumarii responsabilitatii la toate nivelele ierarhice.

Sistemul informational si mecanismele de control bazate pe acestea sunt elemente organizationale care au evoluat foarte mult in ultimii ani. Dezvoltarea tehnologiei informationale, a telecomunicatiilor, a oferit firmelor cu totul altele posibilitati de a monitoriza si coordona activitatile, atat pe plan intern, cat si extern.

Continutul muncii s-a transformat si el pentru numeroase posturi, incluzand tot mai multe informatii si crescand gradul de intelectualizare a muncii.

Sistemul informational este proiectat intr-o viziune anticipativa, care sa ofere posibilitatea unui salariat sa aiba acces la o baza de date bogata, unde sa poata gasi informatiile necesare, chiar daca el nu le-a solicitat anterior. O tendinta majora a sistemului informational este si conceperea sa modulara, care sa permita o anumita autonomie functionala a diferitelor componente, dar care sa si poate fi integrata atunci cand beneficiarul doreste, pentru a obtine efectul de sinergie.

Mecanismele de control isi schimba si ele semnificatia formei, in conditiile in care organizatiile apeleaza frecvent la structuri plate, cu pondere ierarhica mare, ce creaza dificultati pentru un control permanent si direct din partea supervizorului.In consecinta, se apeleaza la stimularea responsabilitatii salariatilor la toate nivelele firmei, cat si posibilitatea acestora de a-si organiza intr-o masura mai mare propria activitate.

Tehnologia si produsele/serviciile firmei

Este un factor ce-si pune amprenta considerabil asupra culturii organizationale. In functie de tehnologia utilizata, de masinile si echipamentele disponibile, forta de munca este dispersata in diferite componente organizationale, se stabilesc anumite interactiuni etc.

Caracteristicile tehnologiilor, gradul lor de periculozitate, determina conturarea specifica a unor elemente atat la nivelul culturii organizationale, cat si a subculturilor.

De asemenea, ritmul rapid al inovatiilor, accelerarea gradului de uzura morala a cunostintelor tehnice, creaza noi presiuni asupra salariatilor din firme. Descoperirea unor noi metode,tehnici, determina ca o parte din cunostintele, abilitatile existente( si care erau chiar motiv de mandrie pentru posesorii lor) sa devina depasite, sa necesite a fi schimbate si, in modul acesta, se schimba o parte importanta a culturii organizationale implicate.

In acelasi timp, schimbarile in atitudinea clientilor fata de anumite produse/servicii influenteaza atitudinea si comportamentul salariatilor atat in cadrul organizatiei, cat si in afara sa.

Resursele firmei

Disponibilitatea resurselor pentru o firma joaca un rol important in crearea unui tip specific de climat organizatoric. Acolo unde resursele sunt limitate, se dezvolta o atitudine competitiva in cadrul firmei, fiecare sector incercand sa arate ca el are performante si perspective mai bune, pentru a atrage o cantitate mai mare din acestea. Uneori, insa, situatia poate scapa de sub control, apar si se manifesta reactii dure intre componentii firmei, ce pot genera conflicte distructive pentru aceasta.

In firmele unde exista o disponibilitate adecvata a resurselor pentru ca salariatii sa-si poata indeplini sarcinile, acestia sunt mai relaxati, mai increzatori in finalitatea demersurilor lor. Exista si pericolul ca acolo unde sunt mari resurse, salariatii sa nu mai fie suficient de motivati si chiar sa iroseasca o parte apreciabila a resurselor respective.

Legislatia

Legislatia se reflecta atat in modul in care este firma organizata, cat si in natura activitatilor desfasurate.

In majoritatea tarilor,legea prevede existenta unor organisme de management participativ cu roluri bine determinate pentru functionalitatea acestora. De asemenea, sunt obligatorii existenta unor documente organizatorice, a unor proceduri de munca (ex: pentru protectia muncii) etc.

Relatiile dintre management si sindicate au la baza o legislatie specifica, ce modeleaza interactiunile dintre cele doua parti.

Filosofia pe care firmele si-o dezvolta, cuprinde sub diferite forme o serie de elemente legislative, care subliniaza normele stabilite de societate atat pe plan intern, cat si extern. Lucrul acesta este foarte vizibil acum cu firmele ce incorporeaza in viziunea lor, in valorile pe care le promoveaza, elementele de protectie a mediului, de aparare si/sau refacere a conditiilor naturale.

Clientii

Acestia sunt luati mai mult in considerare de catre firmele ale caror vanzari sunt dependente in mare parte de un numar redus de clienti.

Atentia acordata clientilor difera mult in functie de puterea de negociere a acestora.Cand clientii sunt numerosi si disipati, este mai usor pentru firma sa-si impuna punctul de vedere.

Daca pentru o firma producatoare de bunuri, influenta resimtita este mai mult indirecta (prin prisma cererii acestora), in firmele de servicii situatia este mult diferita. Aici, un numar mare de salariati intra direct in contact cu clientii, avand loc o interactiune mai mare intre acestia in etapele de producere si consum a serviciilor. Se intersecteaza doua sisteme de valori, atitudini si comportamente cu impact reciproc remarcabil.

Un client nemultumit va crea o stare de spirit negativa salariatului, pe care acesta o va purta si transmite in companie.Daca aceste situatii sunt frecvente sau de amploare, atunci climatul organizational de ansamblu poate suferi aceste influente.

Importanta acordata clientilor este reliefata si printr-o serie de comandamente emise de managerii firmei. Asa cum o firma afisa pentru salariatii sai:

Regula 1:Clientul are intotdeauna dreptate

Regula 2:Daca clientul greseste,vezi Regula 1

Pe masura ce barierele de diferite tipuri (comerciale, vamale, fito-sanitare) sunt indepartate, firmele cu activitate la nivel local sau national devin tot mai implicate in procesul de internationalizare. Ca urmare, managerii trebuie sa aiba in vedere caracteristicile noilor clienti, care se afla in alte zone geografice, sa ia in considerare baza culturala a acestora si care sunt modalitatile adecvate de a raspunde prin produse/servicii proprii nevoilor, cerintelor acestora.

Existenta unei forte de munca diversificata poate fi si un element de atragere a unor noi clienti.

Exemplu: Pizza-Hut a inceput sa aiba mai multi clienti musulmani dupa ce a angajat personal de aceasta religie.

Mediul economic

Mediul economic este un factor cu influenta importanta asupra construirii si evolutiei culturii unei organizatii. Conditiile favorizante oferite, reflectate in numarul de clienti existenti si potentiali, accesul la resursele economice in conditii avantajoase sprijina procesul de dezvoltare a unei culturi organizationale sanatoase, competitive.

In conditiile desfiintarii unor bariere importante intre diferite state (controale vamale, controale fito-sanitare, taxe vamale etc. ), mediul economic este de natura sa furnizeze o serie mai mare de oportunitati pentru firme dar si de amenintari, ceea ce genereaza o anumita atitudine din partea managerilor, a celorlalti salariati, cu repercursiune directa in modul de manifestare a culturii firmei.

Pentru unele domenii de activitate (ex: industria electrotehnica) schimbarile continue si rapide, cu o presiune mare din partea concurentei, sunt considerate normale si au fost incluse in cultura firmei.

Departamentele specializate de marketing sunt tot mai des intalnite in cadrul firmelor si sunt considerate esentiale pentru a realiza legatura dintre firma si mediul exterior.

Prin intermediul cercetarilor de piata, se incearca sa se identifice nu numai preferintele actuale ale clientilor, ci si directiile viitoare in care ar putea avolua acestea.

Monitorizarea concurentei este un alt element important ce are un caracter de permanenta pentru firmele care doresc sa-si pastreze si sa-si creasca profitabilitatea.Sunt tot mai putine firme care-si pot permite sa neglijeze acest aspect, datorita unei pozitii dobandite anterior, cu caracter de monopol.

In situatiile in care firma nu se confrunta cu crize majore, personalul este mai putin inclinat sa accepte modificari ale culturii organizationale, deoarece se considera ca aceasta si-a dovedit viabilitatea si deplasarea catre o alta zona, necunoscuta, ar putea afecta negativ functionalitatea firmei cat si pozitiile pe care ei le detin.

Conditiile sociale

In prezent, asistam la o crestere rapida a populatiei la nivel global, ceea ce plaseaza noi conditii asupra modului de organizare a activitatilor, a modului de ocupare a fortei de munca. Un aspect ce nu se recomanda a fi omis este si fenomelul de imbatranire a fortei de munca, ce determina ca populatia apta de munca sa suporte un numar din ce in ce mai mare de persoane inactive.

Totodata, forta de munca este mai bine pregatita si ca urmare ea solicita o recunoastere si o recompensare adecvata a sa, concomitent cu o implicare mai mare in procesele decizionale din firma. De remarcat este si implicarea tot mai mare a femeilor in procesele de munca si de conducere, fapt ce conduce de asemenea la schimbari semnificative atat pe plan organizational cat si familial.

Cultura nationala

Studiile desfasurate in ultimii ani de catre specialisti renumiti au reliefat faptul ca exista anumite "modele" culturale ce caracterizeaza diferitele natiuni. Modul de gandire, decizie si actiune imbraca forme diverse ce reflecta istoria si evolutiile recente ale componentilor acestei colectivitati. Aceste modele se constituie intr-o adevarata zestre culturala pe care o detin organizatiile, dar care imbraca forme specifice ce reflecta si conditiile particulare ale domeniului de activitate respectiv. Cultura nationala este unul dintre determinantii cei mai puternici ai culturii unei organizatii.

Globalizarea

Statele continua sa existe in formele lor initiale, chiar daca asistam la o integrare din ce in ce mai mare a acestora pe diferite planuri. Exista o anumita rezistenta ce incearca sa contrabalanseze fenomenul de globalizare si care determina numeroase grupuri sa incerce sa-si afirme cat mai mult identitatea culturala, distincta de a celorlalti. Apartenenta la o natiune le ofera un sentiment de solidaritate, de reprezentare a unei istorii si traditii glorioase, a unor realizari remarcabile din care se naste sentimentul de mandrie nationala.

Globalizarea este insa un fenomen tot mai prezent si care obliga firmele sa ia in considerare un complex mai mare de factori, intr-o viziune internationala. Este in mod activ, sau pasiv, activitatile unei firme sunt influentate de diferitele acorduri comerciale incheiate cu diverse tari, de aparitia unor produse concurente directe sau de substitutie, livrate de firme straine etc.

Cultura organizationala este influentata major de aceste interactiuni ce au loc cu o intensitate crescuta intre state, firme si persoane cu trasaturi culturale diferite. Asistam in prezent la o intrepatrundere tot mai mare a unor elemente culturale ce pot fi considerate cu caracter de universialitate cu altele particulare, ce tin de specificul unei anumite zone geografice sau de un anumit grup.

In aceste conditii, managerii moderni isi vor trata firma si cultura organizationala specifica, asemanator unei piese intr-un mozaic national si international. Ei vor privi lumea ca o sursa de potentiale piete, noi furnizori si locuri de productie, dar si un furnizor de valori, simboluri, comportamente, de natura sa amplifice competitivitatea firmei.

Exista o serie de factori ce favorizeaza acest proces, din care putem aminti:

dezvoltarea telecomunicatiilor si a tehnologiilor informationale

cresterea nivelului de educatie a populatiei, ceea ce va crea o forta de munca capabila sa utilizeze aceste tehnologii

circulatia tot mai libera a oamenilor si a celorlalte tipuri de capital

amplificarea interdependentelor politicilor economice, culturale si sociale.

Contractul psihologic

Conceptul de contract psihologic reprezinta o legatura informale, nescrisa, intre angajator si angajat, ce cuprinde asteptarile reciproce ale celor doua parti. El ofera bazele pentru colaborarea viitoare dintre cele doua parti,intr-o maniera acceptata economic, social si cultural.

Contractul psihologic poate fi definit ca fiind un set de asteptari individuale si organizationale, cu privire la contributia fiecarei parti pentru dezvoltarea si evolutia corespunzatoare a partilor intre care se incheie acest acord.

Incheierea unui astfel de contract nu se realizeaza in mod formal, in mod explicit si nu se regaseste neaparat intr-un document oficial. El are insa o influenta foarte mare asupra salariatului, il ajuta sa inteleaga care este specificul firmei in care va lucra, care este cultura organizationala a acesteia si ce rol va avea el in acest mecanism.

In acelasi timp, individul beneficiaza de o serie de linii directoare ce il vor ajuta sa-si proiecteze viitorul, sa stabileasca in ce masura obiectivele sale personale pot fi satisfacute intr-un anumit orizont de timp si care sunt etapele pe care trebuie sa le parcurga.

Aceste contracte reflecta atat cultura organizationala a firmei, cat si valorile si normele comportamentale predominante in societatea respectiva. Incheierea lor se face in mod voluntar de catre fiecare parte si se bazeaza pe reciprocitate; fiecare va beneficia de elementele, de factorii pe care celalat le pune la dispozitie, astfel incat fiecare sa-si satisfaca cerintele, nevoile, la un nivel cat mai ridicat.

Contributiile pot consta in:

A.   La nivel de individ

cunostinte profesionale

experienta

valori morale

efort

timp

relatii

B.    La nivel de organizatie

loc de munca

siguranta

venituri salariale

cariera

apartenenta la un grup

statut social

In stabilirea termenilor contractuali, chiar daca se realizeaza intr-o maniera informala, este recomandabil sa se solicite explicarea acestora, pentru a se evita confuziile si chiar conflictele de mai tarziu. Aceste situatii pot aparea deoarece si indivizii si organizatia au si o serie de asteptari, de prezumtii implicite pe care le considera de la sine intelese si care nu mai necesita discutii. La randul sau, salariatul are propriile sale asteptari implicite, dar este posibil ca o parte mai mare sau mai mica sa nu poata fi descifrate de catre angajator sau sa nu poate fi satisfacute si atunci apare un conflict de interese.

Contractul psihologic poate fi vazut si ca un model mental pe care salariatii il utilizeaza pentru a incadra si interpreta anumite fenomene organizationale. Termenii sai se constituie intr-un sistem de referinta fata de care salariatul isi raporteaza activitatea cat si raspunsul firmei.

Relatia contract psihologic-cultura organizationala

Cultura organizationala implica existenta acestor contracte psihologice. Individul intra in contact prima data cu cultura organizationala a firmei prin intermediul procedurilor de recrutare, selectie, angajare si integrare. Mediul social in c are patrunde plaseaza o serie de presiuni asupra lui, de natura sa-i valideze sau nu o parte importanta a prezumtiilor, a asteptarilor cu privire la organizatie.

De altfel, prin procedurile parcurse, angajatorii incearca sa descopere in ce masura abilitatile, cunostintele si experienta sa se pot dovedi benefice pentru firma si daca individul se potriveste culturii organizationale a firmei. Exista firme in ca re pentru a se grabi procesul de integrare a salariatului in cultura organizationala, au fost dezvoltate o serie de mecanisme specifice ce includ atat pregatirea/perfectionarea in cultura organizationala a firmei, comunicarea, role-playing etc., cat si programe de consiliere.

Individul dezvolta contracte psihologice asemanatoare si cu ceilalti din jurul sau, stabilind ce asteapta de la ceilalti si ce ofera el insusi.

Aceste contracte reflecta un consesc social al partilor implicate si o stabilire a unor modele de comportament reciproc acceptate. Rezistenta mare la schimbare a culturii organizationale se datoreaza si faptului ca salariatii percep o incercare de modificare unilaterala a termenilor acestor contracte, care au devenit un mod de a fi pentru ei.

In consecinta, reactia imediata este de cele mai multe ori negativa, cu sentimentul ca se incalca regulile de baza ce reprezinta fundamentul activitatii lor.

Incalcarea contractelor psihologice

Incalcarea contractelor psihologice inseamna practic esecul de a respecta termenii contractului stabilit intre cele doua parti. Este important de cunoscut tipurile de incalcare a contractelor psihologice, maniera in care partile interpreteaza circumstantele acestui esec si modurile posibile de reactie in acest caz.

Sursele de incalcare a contractelor psihologice pot fi impartite in urmatoarele categorii:

inadvertenta-exista capacitate si dorinta (dar se dau interpretari diferite ce conduc la esec)

incapacitate-exista vointa, dar nu sunt posibilitati

renegare-exista capacitate, dar nu se doreste respectarea conditiilor contractuale.

Intr-o societate si economie caracterizata printr-un grad ridicat de incertitudine, cum este si cazul Romaniei, exista numeroase tentatii sau circumstante care pot motiva schimbarea, sau mai bine spus, incalcarea contractului psihologic de catre parti. Intr-o asemenea situatie, daca managementul organizatiei nu constientizeaza pericolul generat de nerespectarea contractului psihologic, se va ajunge in situatia "bulgarelui de zapada", care va antrena noi incalcari a unor norme stabilite anterior si care in final va defenera in conflicte deschise, ce vor antrena mai multi componenti ai organizatiei.

Ca urmare a incalcarii prevederilor contractelor psihologice, partile pot alege diferite strategii de comportament, ce depind de conditiile ce au condus la acest esec, de modul de interpretare a situatiei si de predispozitia pentru un anumit gen de actiune a partilor.

Pentru a schimba termenii contractului psihologic, este necesara o comunicare si explicare prompta a cauzelor ce determina schimbarea termenilor contractului psihologic, o motivare si sustinere corespunzatoare a salariatilor, astfel incat acestia sa agreeze noile conditii in care vor fi reflectate si interesele si aspiratiile lor.

Nerespectarea contractelor psihologice de catre una din parti conduce imediat la o reactie din partea celeilalte parti. De aceea in procesele de schimbare, pregatirea climatului organizational, comunicarea si motivarea schimbarilor joaca un rol deosebit de important. Practic, se acorda ocazia si timpul necesar partilor de a explicita noul continut al contractelor psihologice anterioare si sa le actualizeze, sa le armonizeze cu luarea in considerare a asteptarilor si intereselor ambelor parti: salariati si organizatie.

Nivelurile culturii organizationale

Cultura organizationala poate fi analizata pe diferite niveluri, acestea fiind diferentiate in functie de gradul de vizibilitate al acestora. Nivelele variaza de la acela care prezinta elemente usor vizibile si de perceput de catre orice persoana care intra in contact cu organizatia sau cu reprezentantii ei si pana la acela caracterizat prin valori fundamentale, ce sunt considerate absolut normale si care doar foarte rar sunt discutate, datorita credintei ca acela este modul natural de a fi, de a se manifesta.

Nivelul 1, de suprafata- este cel al artefactelor, al simbolurilor, care includ toate obiectele, procesele pe care o persoana le poate usor sesiza atunci cand intra in contact cu o colectivitate noua.

Arfecturile reprezinta elemente fizice ale activitatii umane in cadrul organizatiei care au fost construite, modificate, imbogatite de catre membrii unui anumit grup, pentru a-si valorifica potentialul si a se proteja de amenintarile provenite din mediul exterior.

Pot fi amintite aici produsele vizibile ale grupului precum arhitectura cladirilor, a birourilor, mobilierul, diferitele facilitati oferite membrilor firmei, emblema si logos-ul firmei, limbajul utilizat, panoul de onoare, tehnologia si produsele, tinuta vestimentara, anumite procedurile organizationale etc.

Un element important il reprezinta eroii organizatiei, ce pe care majoritatea salariatilor din organizatie ii cunoaste si ii respecta pentru realizarile obtinute, pentru maniera de comportament in interiorul si exteriorul organizatiei. Eroii reprezinta adevarate modele pentru cei care se angajeaza in organizatia respectiva, cat si pentru membrii cu vechime din organizatie. Eroii sunt o mandrie a unui grup si intotdeauna ei sunt impinsi in fata pentru a se exemplifica potentialul organizatiei si reusitele de exceptii la care se poate astepta cineva care este interesat de colaborarea cu organizatia respectiva.

Exista specialisti care considera ca se pot formula concluzii importante privind tipul de cultura organizationala a unei firme, studiind nivelul de structura ( cladiri, amenajari etc.), deoarece acestea reflecta valorile fundamentale ale membrilor grupului. Acest lucru este insa valabil in cazul in care persoana ce intra in contact cu grupul nou, provine dintr-o cultura asemanatoare ce ii ofera coordonatele principale cu ajutorul carora poate incadra comunitatea studiata.

Un aspect ce este demn de mentionat este acela ca, desi acest nivel este usor de descoperit, de perceput, nu trebuie sa ne grabim in formularea unor concluzii vis-a-vis de cultura organizationala a firmei sau a grupului cu care intram in contract. Chiar daca este usor de apreciat ce vedem sau simtit, nu vom putea intelege imediat care sunt semnificatiile pe care membrii colectivitatii respective le dau obiectelor sau faptelor cu care noi intram in contact.

In cele mai multe cazuri insa exista tendinta de a percepe si interpreta anumite elemente si procese organizationale nu prin prisma a ceea ce reprezinta ele pentru firma ci prin prisma personalitatii noastre, a cunostintelor si experientelor anterioare, chiar daca la prima vedere poate parea un aspect normal, totusi, daca nu studiem mai in profunzime fenomenele respective exista un risc destul de mare ca interpretarea pe care noi o dam sa fie eronata si sa nu reflecte adecvat rolul si importanta reala a acestora pentru firma in cauza.

Nivelul 2-atitudinile, comportamentele, ritualurile si ceremoniile manifestate. Sunt elemente care s-au conturat in timp si care reflecta procesu de invatare al membrilor organizatiei. Acestea sufera modificari de-a lungul timpului dar esenta lor ramane, defininf modul de gandire si actiune ale componentilor culturii respective. Ele sunt valorile fundamentale care asigura identitatea si stabilitatea morale, psihologica a tuturor membrilor colectivitatii.

Aditional, exista si un alt tip de valori care pot fi modificare mai usor, care ofera posibilitatea firmei de a se adapta la semnalele provenite din mediul intern sau extern al acesteia.

Multe dintre acelstea sunt initial valori individuale dar care in anumite conjuncturi isi dovedesc viabilitatea si produc rezultatele asteptate de catre organizatie. Asa se intampla frecvent, in special in situatiile dificile, cand apar lider noi, cu puncte de vedere diferite de cele traditionale. Daca iniativele se bucura de succes si ei se dovedesc a fi in continuare persoane ce ofera credibilitate prin deciziile, actiunile si rezultatele obtinute, atunci valorile promovate de catre ei vor fi preluate in timp si internalizate de catre tot mai multi componenti ai firmei, generand noi atitudini si comportamente.

In aceasta maniera are loc un proces de validare sociala prin care anumite valori individuale sunt confirmate in timp de catre experienta colectiva a grupului. Ulterior, ele vor fi transmise noilor membri ca fiind elemente cu caracter general de adevar si care vor trebui urmate intocmai, in majoritatea situatiilor ce prezinta similaritati cu cele expuse prin povestirile, miturile si ritualurile organizatiei.

Nivelul 3-valorile fundamentale. Aceste valori sunt cele a caror validitate a fost confirmata cu mult timp in urma; ele s-au dovedit viabile in majoritatea situatiilor cu care firma s-a confruntat, ceea ce a determinat acceptarea aproape neconditionata a acestora de catre noii veniti. Valorile manifestate isi au originea in valorile promovate de fondatori si de liderii firmei, precum si in cele preluate din copilarie de la figurile parentale care ne-au influentat decisiv viata si activitatea: parinti, profesori si chiar unii sefi sau lideri.

Valorile fundamentale sunt cele care, in general, nu sunt supuse discutiilor, dezbaterilor, sunt considerate din start ca singurele ce pot exista in mod normal. Acolo unde o anumita valoare este puternic acceptate, membrii grupului vor considera un comportament bazat pe o valoare diferita de aceasta ca total inacceptabila, ca un lucru ce nici macar nu se poate concepe.

Datorita acestei forte de convingere, valorile fundamentale si comportamentul bazat pe acestea sunt extrem de dificil de schimbal. Promocarea si modificarea acestor valori este un proces delicat si dureros in acelasi timp, deoarece se adreseaza pilonilor de baza pe care este cladita personalitatea noastra, influentand semnificativ cadrul general prin care noi percepem si analizam diferitele situatii.

Cultura organizationala ne ofera anumite puncte de reper, ce ne ajuta sa interpretam o paleta larga de semnale, interne si externe organizatiei, sa ne cream propria harta mentala si emotionala.

Pe masura ce un individ si-a dezvoltat un set de valori de baza, el se va simti confortabil intr-un context in care el va interactiona cu persoane ce poseda modele rationale si emotionale asemanatoare. In relatiile cu persoanele ce actioneaza pe baze diferite, va aparea un sentiment de confuzie si vulnerabilitate, deoarece semnalele emise si/sau receptionate pot fi interpretate eronat de catre participantii in procesul de comunicare respectiv.

Este posibil sa apara astfel un mecanism de aparare la nivel de individ si grup care sa permita accesul in mediul familiar doar a celor ce dovedesc ca sunt compatibili cu valorile fundamentale ale firmei si care sa apere grupul de posibile amenintari din mediu.

Functiile culturii organizationale

Cultura organizationala indeplineste mai multe functii in cadrul organizatiei, de modul in care ele sunt realizate depind intr-o maniera semnificativa functionalitatea si performantele acesteia.

Functiile culturii organizationale:

Cultura organizationala contribuie la dezvoltarea relatiilor firmei cu stakeholderii acesteia

Cultura organizationala realizeaza interfata dintre cultura nationala si cea individuala

Cultura organizationala modeleaza identitatea individuala si cea de grup

Cultura organizationala ofera protectie componentilor sai

Cultura organizationala asigura sentimentul de apartenenta la o colectivitate specifica

Cultura organizationala este un determinant major al comportamentului membrilor unei organizatii

Modalitatile de manifestare a culturii organizationale

Cultura organizationala este alcatuita dintr-o serie de elemente ce pot fi mai mult sau mai putin vizibile, in functie de cat de profund reusim sa patrundem in straturile sale. Dificultatea perceperii culturii unei organizatii provine atat din diversitatea formelor sale de manifestare, a gradului de vizibilitate, cat si din faptul ca ea cuprinde elemente care se manifesta la nivel constient, dar si la nivel de subconstient, la nivel de rational, dar si sentimental, emotional.

Simbolurile

Conceptul de simbol este utilizat pentru a caracteriza anumite fenomene organizationale si manifestarile lor la diferite niveluri. De multe ori, simbolurile sunt folosite in relatiile cu alte culturi pentru a exprima anumite similaritati sau diferente. O cultura poate fi privita ca un sistem de simboluri ce au rolul de a pastra ordinea si de a o face functionala.

In cadrul culturii organizationale, un aspect important il constituie functia de reprezentare a simbolurilor, ce releva faptul ca acestea reprezinta ceva diferit sau ceva mai mult decat simbolul respectiv in sine, indiferent daca este vorba de o componenta materiala sau nu. Ideea de baza este ca simbolul surprinde relatiile organizationale complexe (cognitive, emotionale, estetice, etice etc. ) intr-o maniera sociala si economica, ce sunt dificil de exprimat sau comunicat in mod direct.

Simbolurile sunt instrumente necesare atunci cand trebuie sa fie combinate experientele concrete cu conceptele abstracte, constituindu-se astfel intr-o platforma remarcabila pentru manipularea mentala si comunicare. Exista o serie de autori care, analizand sistemul de simboluri al unor organizatii, vorbesc de acestea ca o "reprezentare colectiva si simbolica a realitatii".

Un al treilea element se refera la prezumtia ca simbolurile, sau realitatea simbolica, au propria logica (semiologie- stiinta logicii simbolurilor). Aceasta logica se reflecta in puterea sa de generare a anumitor atitudini si comportamente.

Un aspect ce nu trebuie negrijat atunci cand ne referim la simboluri este acela ca semnificatia subiectiva pe care un individ sau un grup o atribuie unui obiect, fapt, expresie, este decisiva pentru interpretarea lor. Pentru ca anumite elemente, materiale sau nu, sa aiba statut de simbol, este necesara existenta mai multor persoane care sa atribuie anumite mesaje. Semnificatii obiectelor respective. Relatia anterioara ia deci nastere prin interactiunea dintre un individ/grup si un anumit obiect. Intelegerea simbolurilor va insemna pentru membrii organizatiei descifrarea mesajelor atat de suprafata, cat si de profunzime pe care acestea le transmit.

Simbolurile pot imbraca o diversitate de forme. Ele pot fi inpartite, de exemplu, in: simboluri-actiuni, simboluri verbale sau simboluri materiale.

simbolurile-actiuni constau in comportamente, fapte ce transmit semnificatii majore componentilor colectivitatii respective;

simbolurile verbale pot fi sloganuri, logosuri, anecdote, expresii speciale etc;

simbolurile materiale: arhitectura, birou, mobilier, imbracaminte etc.

Simbolurile difera si in ceea ce priveste complexitatea si gradul de acoperire al acestora. Sloganul firmei si locurile de parcare pentru top manageri sunt dintre cele mai simple. Sedintele, pe langa rolul lor de instrument de schimb de informatii si adoptare de decizii, exprima si relatii sociale complexe, valori si prioritati ce pot ilustra un tip mai complex de simbolism. Misiunea firmei poate fi considerata si ea un simbol cu efect puternic asupra membrilor acesteia.

Recent, o preocupare a multora dintre managerii firmelor de succes este aceea de a realiza o congruenta intre identitatea firmei (ca fiind perceptia membrilor organizatiei asupra acesteia) si imaginea firmei (ca mod de percepere a acesteia din exterior). Ideea este ca imaginea organizatiei corespunde culturii sale unice, reflectate in modul in care aceasta actioneaza. Totodata, prin aceasta "imagine", manageii doresc sa influenteze, sa construiasca o percepere cat mai buna a mediului exterior cu privire la vialibilitatea si capacitatile organizatiei.

Simbolurile intr-o organizatie cuprind arhitectura, caracteristicile biroului, mobila, numele organizatiei, logosul sau etc. Ele pot fi reprezentate de orice obiect, eveniment, comportament ce serveste ca un vehicul pentru transmiterea unor mesaje, declansarea unor emotii sau energizarea salariatilor.

Oamenii creaza simboluri pentru a depasi incertitudinea si haosul. Ele sunt de ajutor pentru ca ne pot ajuta sa analizam si sa intelegem comportamentul organizatiei prin simbolurile utilizate.

Cadrul simbolic la un eveniment este util atunci cand organizatia se afla intr-un mediu dinamic si ea insasi se schimba semnificativ.

Cand ne gandim la un eveniment sau la un lucru concret, creierul nostru lucreaza cu ele in mod simbolic. Creierul utilizeaza cuvinte ca simboluri ale unor evenimente concrete. Simbolizarea este capacitatea creierului de a reprezenta o experienta, chiar si atunci cand stimulul respectiv nu este prezent.

Un simbol poate fi orice, pe care mintea noastra il percepe ca transmitand altceva decat este: cuvinte, grafice, desene, atitudini, comportamente etc.

Un semn poate fi, de asemenea, un simbol. Limbajul este iarasi un simbol si o parte importanta a culturii organizationale. Organizatiile au fiecare propriile simboluri pe care liderii le utilizeaza pentru a exprima cultura organizationala, diferite valori sau viziunea lor despre viitor. Aceste simboluri definesc caracterul unei organizatii mai mult decat anumite organigrame sau proceduri formale (sau declaratii). Putem sa spunem ca leadershipul reprezinta si utilizarea simbolurilor, a legendelor, traditiilor si a celorlalte elemente culturale.

Liderii utilizeaza frecvent simbolurile, ceea ce le confera o forta remarcabila. Prin utilizarea lor, ei apeleaza nu numai la resursele fizice si intelectuale ale sustinatorilor, ci si la emotiile acestora.

Simbolurile concentreaza atentia intr-un mod emotional. Prin atentia acordata unui lucru de catre lider, lucrul acela poate deveni un simbol. Cuvintele utilizate, jargonul sau, pot reprezenta simboluri. O data ce sustinatorii inteleg mesajele simbolice, organizatia poate evolua in directia dorita, fara o supervizare stricta.

Promovarea unei persoane in firma poate avea de exemplu, o valoare simbolica, deoarece se evidentiaza ce anume este apreciat in respectiva firma.

Artefacturile ca simboluri ale culturii organizationale

Notiunea de artefacturi este utilizata in general pentru a descrie elementele fizice ale activitatii umane in cadrul organizatiei, sub forma de cladiri, echipamente, produse etc. Ele pot transmite o serie de mesaje privind anumite valori, comportamente din cadrul organizatiei. Astfel de elemente ce releva statutul unor persoane in ierarhia organizatiei pot gi marimea biroului, mobila din cadrul acestuia, spatiul personal de parcare, chiar arhitectura cladirii etc.

Artefacturile includ cladiri, logosul firmei, caracteristicile biroului, mobila etc. si acestea sunt simboluri ce transmit salariatilor semnale despre ceea ce considera managerii ca este important si cum se diferentiaza firma de altele similare.

Artefacturile sunt o parte importanta a culturii organizationale, dar, de regula, ele au un impact mai redus asupra comportamentului oamenilor decat anumite elemente "mentale" de cultura organizationala. Mediul fizic, tehnic, artistic, creat intr-o organizatie are rolul lui in conditionarea comportamentului uman. El reflecta valorile membrilor culturii si chiar o ierarhizare a acestora. Totodata, ele pot ajuta la pastrarea si comunicarea culturii organizationale in spatiu si timp.

Artefacturile reprezinta o parte importanta a elementelor concrete dintr-o structura sociala si sunt cele mai repede percepute dintre toate simbolurile organizatiei, in care membrii grupului se misca si incearca sa le modifice.

Elementele fizice influenteaza comportamentul salariatilor atat prin modul in care ele sunt construite si proiectate functional, cat si prin mesajele simbolice pe care le transmit.

Climatul organizational tinde sa reflecte valorile, sentimentele membrilor unui grup, prin crearea unui mediu fizic si spiritual care sa le reprezinte fidel si care sa ofere componentilor sai un mediu in care sa se simta in siguranta si confortabil.

Organizatia functioneaza si evolueaza datorita existentei unor factori interni care o ajuta sa supravietuiasca si sa se dezvolte. Modul de combinare a acestor factori, caracteristici, resursele pe care le insumeaza, determina ca ea sa-si formeze un anumit comportament, o anumita "zestre culturala".

In acelasi timp, firma functioneaza intr-un context cultural mult mai larg, care genereaza o serie de presiuni asupra acesteia, oferindu-i atat amenintari, cat si oportunitati.

De aceea, mediul fizic, de exemplu cladirile, trebuie sa reflecte simbolismul propriu al culturii organizationale a firme, individualitatea sa, dar, in acelasi timp, sa reflecte si simbolismul care este institutionalizat in acel context cultural general, specific unei anumite zone sau natiuni.

Se considera ca fiecare om are o anumita capacitate de a citi si a descifra mesajele transmise de elementele fizice. Codurile care sunt utilizate pentru aceasta decodificare sunt insa influentate de anumiti factori sociali, culturali, de experienta persoanelor vis-a-vis de aceste constructii sociale.

Exista numeroase studii sociologice, psihologice care demonstreaza influentele culturale asupra procesului prin care oamenii asociaza diferite intelesuri artefacturilor cu care vin in contact.

Se poate afirma ca ratiunea de baza pentru arhitectura unei cladiri apartinand unei firme are in vedere intr-o mare masura crearea unei individualitati, a unei unicitati, atat pentru proprii angajati, cat si pentru persoanele din afara organizatiei. Ele incearca sa fie adevarate simboluri pentru ceea ce firma este si isi propune sa fie si sa comunice aceste mesaje.

Modul in care o cladire este proiectata, mobilata, compartimentata, are un impact major asupra comportamentului uman in general (in ceea ce priveste modelele de interactiune, stilul de comunicare etc.), cat si performantele salariatilor (productivitatea muncii, eficienta etc.). Este vorba de crearea unui mediu prietenos, stimulativ, care sa energizeze salariatii.

Oamenii raspund spontan, prin adoptarea unui comportament considerat adecvat, atunci cand descopera primele indicii, primele mesaje pe care le transmite o cladire, un anumit mediu fizic. Aceasta recunoastere se bazeaza pe cunoastere si/sau asociere. Asa se explica de ce marea parte a oamenilor, atunci cand intra in anumite cladiri apartinand unor institutii( exemplu: biserica, spitale, universitati etc.) adopta un comportament comun.

Se poate vorbi de o anumita "memorie" sau "inteligenta" emotionala ce ajuta oamenii sa-si manifeste rapid comportamentul conform unor modele anterioare pe care le-a invatat sau le-a experimentat.

Cladirile pot fi utilizate si pentru e exprima filosofia manageriala a firmei respective. Mentionam aici cazul firmei suedeze SAS care si-a construit o cladire pentru sediul sau central cu putine etaje, extinsa pe orizontala si nu pe verticala.

Mesajele comunicate atat verbal cat si prin modul de realizare a constructiei, au afirmat dorinta managerilor firmei de a transdorma SAS intr-o firma flexibila, cu putine nivele ierarhice, pentru a favoriza comunicarea si cooperarea si a creste eficacitatea si eficienta firmei.

Un alt exemplu este cel al firmei Levi's, celebrul fabricant de blugi, care a forit un sediul pentru centrul sau din San Francisco. Cladirea realizata, impunatoare si cu numeroase etaje, a fost considerata insa, ca nu corespunde filosofiei si stilului de afaceri, profilul firmei Levi's. Ca urmare, ei au renuntat la aceasta si si-au construit sediul sub forma unui campus, cu cladiri cu terase si cu un parc in mijloc. Firma a reusit astfel sa creeze o atmosfera "studenteasca", relaxanta si stimulativa pentru salariatii sai.

Cladirile sunt utilizate de catre unele firme si pentru a-si expune statutul pe care il au, pozitia ce o detin pe piata si puterea, forta economica. Apar astfel cladiri mari, luxoase, cu mobila scumpa si decoratiuni costisitoare. De multe ori, este valorificat si numele arhitectului care proiecteaza cladirea, ca o apreciere a calitatii si bunului gust al proprietarilor si managerilor firmei.

Ele devin un fel de obiecte de arta ce stimuleaza salariatii sa se identifice cu firma si sa se implice cat mai mult in activitatile acesteia, atat fizic, intelectual, cat si emotional.

O simbolistica deosebita o au cladirile ce reflecta istoria si traditiile firmei, cladiri ce au apartinut de zeci de ani organizatiei. Punerea lor in valoare accentueaza continuitatea, forta si prestigiul de care se bucura firma respectiva.

Valorile organizationale

Cultura organizationala contine ca elemente esentiale un set de credinte, valori si norme comportamentale ce reprezinta platforma de baza privind perceptia salariatilor asupra a cea ce se intampla in organizatie, ceea ce este dorit si acceptat si ceea ce reprezinta o amenintare.

Concepte precum filosofia organizatiei, ideologia firmei sunt utilizate atat de catre teoreticienii cat si de practicienii din domeniul managementului pentru a descrie in mod explicit totalitatea credintelor si valorilor firmei.

Ideologia- este un set de credinte despre societate si despre cum ea actioneaza si evolueaza. Acestea sunt credinte, principii morale si valori ce formeaza baza pentru cultura organizationala.

Ideologia unei organizatii contine declaratii despre corectitudinea anumitor angajamente sociale si ce actiuni trebuie sa desfasoare membrii sai. Ea mobilizeaza constiinta si actiunea prin conectarea elementelor sociale cu principiile etice.

O ideologie puternica serveste pentru a defini relatiile cu cei din afara si a relatiilor intre membrii grupului. Ea unifica, motiveaza si calauzeste activitatile salariatilor.

Normele si valorile in organizatii implica o percepere colectiva asupra a ceea ce este pozitiv, important si de dorit in organizatie. Ele incearca sa prefigureze ce idealuri si ce comportamente ar trebui sa manifeste componentii acesteia. Notiunea de valoare este una cruciala pentru cultura organizationala a unei firme si ea poate fi definita astfel: "O valoare este o convingere ce considera ca un mod specific de a conduce sau de a ajunge la un rezultat este de preferat la nivel personal sau social. Unui alt mod, opus, de a conduce sau de a exista".

Joseph Quigley defineste valorile ca "reguli sau linii de ghidare prin care o firma determina membrii sai sa se manifeste conform cu ordinea, siguranta si cresterea sa".

Credintele si valorile sunt considerate constituenti ai viziunii unui lider, cat si a viziunii organizationale. Fondatorii unei firme poseda inca de la inceput un set de valori proprii, care, ulterior, se vor regasi si in definirea formala a misiunii cat si formularea obiectivelor acesteia.

Interesanta este si perceptia diferitelor persoane asupra acestor elemente, uneori formulate de o maniera ce poate parea abstracta. Unora din afara organizatiei, ce nu sunt familiari cu acestea, le pot parea obisnuite, normale, sau din contra, exagerate. In schimb, pentru cei din interior, pentru membrii organizatiei, ele au o semnificatie aparte, cu o puternica incarcatura emotionala.

Intr-una din lucrarile de referinta in care s-au facut conexiuni intre cultura manageriala si cultura organizationala si performantele firmei (In Search of Excellence), Thomas Peters si Robert Waterman au relevat un set de credinte si valori dominante, ce au permis obtinerea unor rezultate remarcabile de catre acestea. Ei le-au rezumat astfel:

Credinta in a fi "cel mai bun";

Credinta in importanta detaliilor pentru executie, pentru a face treaba bine;

Credinta in importanta fiecarui individ;

Credinta in calitate si service superior;

Credinta ca majoritatea membrilor organizatiei trebuie sa fie inovatori, intreprinzatori;

Credinta in importanta abordarii informale pentru a stimula comunicarea;

Credinta explicita in, si comunicarea importantei, profitului si a cresterii economice.

Pentru ca aceste valori sa fie cunoscute, sa fie respectate si insusite de catre salariatii unei firme, este necesar ca in anumite momente din viata organizatiei sa aiba loc o prezentare, o explicitare a valorilor majore ce sunt dorite a ghida deciziile si actiunile personalului firmei, atat in interactiunile de pe plan intern, cat si extern organizatiei.

Explicitarea valorilor reprezinta evenimente majore in viata unei firme. De obicei, ele sunt asociate cu anumite schimbari importante sau actiuni de amploare din cadrul firmei.

Dar, comunicarea valorilor organizationale nu trebuie sa se rezume la aceste momente fragmentate, izolate, chiar daca au un impact puternic asupra activitatilor firmei. Acesta trebuie sa fie un proces continuu, manifestat atat sub forme formale, cat si informale, explicite si implicite.

Sigur ca aceasta nu inseamna ca toti membrii organizatiei le vor accepta sau si le vor insusi ca parte a sistemului individual de valori. Dar, prin aceasta definire firma isi exprima clar principiile pe care intentioneaza sa-si dezvolte activitatea si sprijinul sau pentru aceia ce adera la aceste valori.

In multe declaratii ale elementelor importante pentru o firma se fac referiri atat la valori morale, etice, cat si la aspecte materiale, in special profit. Este important sa se accentueze ca valorile si profitul nu sunt elemente antagonice, nu se exclud reciproc, ci ele se sprijina una pe cealalta.

Profitul este privit uneori cu dispret de catre aceia care nu au reusit sa perceapa rolul economic al acestuia, atat in economie pe ansamblu, cat si ca o recompensa pentru cel care este capabil de o performanta superioara celorlalti (si o penalizare pentru cei care esueaza sau nu depun suficient efort).

Perceptia, uneori negativa.asupra profitului provine dintr-o filosofie economica, dintr-o anumita gandire mai veche( depasita acum), conform careia obtinerea unui profit se poate realiza doar atunci cand altcineva pierde.

In interiorul agentilor economici, atat valorile morale, cat si profitul au roluri bine stabilite si care se interconditioneaza. In organizatiile non-profit, rolul valorilot este primordial, el atingand noi nivele si forme de manifestare.

Liderii ce au bine definit un set de valori proprii vor putea sa-i convinga si sa-i atraga mai usor si pe ceilalti. Fiecare dintre noi este condus de un sistem de valori de care suntem mai mult sau mai putin constienti si care ne influenteaza semnificativ comportamentul.

Fenomenul este evident, in special pentru cei care detin pozitii de putere si trebuie sa faca fata unor presiuni multiple, atat din interiorul, cat si din exteriorul organizatiei.

Managerul unei organizatii este slab, nefocalizat pe tinte bine stabilite si usor influentabil fara un sistem de valori coerent, impartasit si de alti componenti din firma.

Pentru a clarifica aceste valori trebuie sa actioneze sistematic. O mare parte din informatii deriva din credintele, cunostintele, experienta si sentimentele pe care le are echipa manageriale de varf.

Un set de valori care este clar, este presupus a intruni urmatoarele conditii:

valorile sunt alese din mai multe alternative. Managerii trebuie sa discute, sa aleaga, sa alearga si sa se decida asupra valorilor considerate fundamentale, ce vor ramane neschimbate si cele care vor putea fi modificate sub efectul unor forte externe sau interne organizatiei. Este recomandabil sa se aiba in vedere o adordare comparativa a firmei cu cea c concurentilor, in special cu cei de succes, pentru a vedea cum pot sa se diferentieze de acestia.

Valorile trebuie sa fie armonizate unele cu celelalte. Ele trebuie sa se sprijine reciproc pentru ca, altfel, efectul lor va fi foarte mic sau chiar distructiv pentru firma.

Valorile sa fie clar definite. O contradictie majora a valorilor managerilor de nivel superior, fara a reusi sa articuleze o viziune unitara se va reflecta negativ in activitatea firmei, va conduce la crearea de coalitii, "tabere" si chiar conflicte.

Valorile trebuie sa fie limitate ca numar. Incercarea de a adopta un numar exagerat de valori va dilua eforturile si va vrea confuzie. Acestea trebuie sa fie cuprinzatoare, profunde si generale.

Valorile trebuie sa fie realiste. O valoare ce nu poate fi "operationalizata", realizata, devine o slabiciune; managerii sunt perceputi a fi intr-un "turn de fildes", rupti de realitatea economica si sociala a afacerii.

Valorile trebuie sa stimuleze performanta, valorile au un puternic continut motivational; ele pot ajuta intr-o mare masura realizarea obiectivelor organizatiei. Clarificarea valorilor, asigurarea ca acestea sunt cunoscute, intelese si asumate de o mare parte dintre salariati, trebuie sa fie un proces continuu, o parte a strategiei de dezvoltare a firmei. Prin acestea se precizeaza in mod evident ce anume se cere de la salariati si ce li se ofera in schimb. Aceasta inseamna ca trebuie sa existe o relatie logica intre factorii cheie de succes ai unei firme/industrii si valori adoptate de catre manageri.

Valorile trebuie sa fie atractive si sa genereze un sentiment de mandrie pentru ca sunt componenti ai acelei colectivitati. Aceasta se intampla in special in cazul in care oamenii simt ca sunt o parte importanta in mecanismul respectiv, ca eforturile lor pentru realizarea obiectivelor si obtinerea de performante sunt cunoscute si apreciate

Valorile trebuie sa poate fi comunicate. Cand ne referim la comunicare, intelegem atat limbajul utilizat (verbal si non-verbal), cat si actiunile pe care managerii le desfasoara. Ei sunt primii, cei care au rolul de simboluri si care trebuie sa demonstreze, prin actiunile lor, ca sunt ghidati de valorile pe care le declara in mod oficial.

Valorile trebuie sa poata fi scrise. Aceasta inseamna ca ele sunt suficient de clare si intelese, ca exista un consens asupra lor, in primul rand din partea managerilor de nivel superior. Formularea scrisa a valorilor ajuta la clarificarea si sinteza acestora, stimuleaza dezbaterile asupra lor si asigura obtinerea unui mesaj care sa poata fi comunicat la toate nivelele ierarhice, in mod coerent.

Phillips Petroleum

tratarea cu respect a fiecarui individ;

oferirea de oportunitati egale pentru toti angajatii

mentinerea unui mediu de munca sigur

conducerea si autoconducerea cu etica si responsabilitate

comunicare deschisa si sincera

sprijinirea creativitatii individuale si a inovarii

furnizarea clientilor de produse/servicii si service de cea mai buna calitate

protejarea mediului inconjurator

contribuirea la calitatea vietii oriunde ei isi desfasoara activitatea

Bruswick

calitatea: fie vom fi producatori cu cea mai inalta calitate in fiecare piata pe care o servim, fie nu vom mai fi in domeniul respectiv

clienti: suntem in afacere pentru a ne servi clientii in beneficiul lor si al nostru. In mod special, satisfacerea clientilor este responsabilitatea cea mai mare pe care o avem pentru a asigura succesul pe termen lung al firmei

oameni: lucrul cel mai important in firma sunt oamenii -demnitatea personala, mandria in ceea ce fac si increderea pe care o au in managementul firmei.

Herman Miller, Inc

inovarea: cautam si incurajam solutii inovatoare si de rezolvare a problemelor ce asigura rezultate remarcabile pentru clienti si satisface provocarile firmei noastre

excelenta: noi cream valoare pentru clienti prin asigurarea de calitate si excelenta in tot ceea ce facem si in modul in care o relizam

lucram impreuna in echipe, cu fiecare persoana contribuind in functie de capacitatile proprii;

proprietate: fiecare avem o miza, un interes, o parte din organizatie, in care ne investim vietile si impartasim riscurile si recompensele dreptului de proprietate

leadership: putem conduce cel mai bine prin stimularea si strijinirea celorlalti si prin angajamentul nostru in realizarea viziunii firmei;

logosul firmei: inovare si excelenta prin Leadership si participare comuna

Cooper Tires

produse/servicii bune, onestitate si o afacere buna.

IBM- Tom Watson Sr- la infiintarea IMB

respect pentru indivizi(persoane): respect pentru demnitatea si drepturile fiecarei persoane din organizatie;

service pentru clienti: asiguram cel mai bun service pentru clienti dintre toate firmele din lume;

excelenta: convingerea ca o organizatie trebuie sa-si realizeze toate sarcinile cu gandul de a le realiza la un nivel superior.

Talbot abordeaza si el valorile organizationale ca un determinant al atitudinilor si comportamentelor membrilor unei organizatii, influentand major coordonatele pe care se inscrie evolutia firmei.

Autorul considera ca setul de valori fundamentale trebuie sa fie reflectat in misiunea firmei si sa fie un reper la care managerii sa se raporteze permanent in deciziile si actiunile intreprinse. Se prezinta in continuare o serie de valori din cadrul unor firme de prestigiu care au obtinut o recunoastere importanta din partea stakeholderilor si prin manifestarea unui sistem puternic de valori care le-a marcat evolutia:

Declararea valorilor la Body Shop

Noi ne respectam clientii oferindu-le o gama diversa de produse de diferite dimensiuni. Asta inseamna ca platesti doar atat cat vrei- mult sau putin. Si in loc de campanii promotionale scumpe, am optat pentru o abordare echilibrata care accentueaza sanatatea si bunastarea.

Noi respectam mediul inconjurator, realizand tot ce putem, la fiecare etapa a operatiunilor noastre, pentru a evita deteriorarea mediului. Incorporam ingrediente in cea mai mare parte naturale in produsele noastre, cat mai mult posibil. Reciclam deseurile ori de cate ori este posibil si, in cele mai multe tari, oferim un serviciu de reumplere pentru clientii nostri la anumite produse; aceasta este si o constientizare a impactului deseurilor si o eficienta sub aspectul costurilor.

Noi respectam comunitatea atat la nivel local, cat si international; unde functionam, Body Shop considera ca princiipe trebuie sa mearga umar la umar cu profiturile pentru a imbunatati conditiile de viata si de munca ale oamenilor din toata lumea.

Cel mai important, noi respectam viata. Body Shop este impotriva testelor pe animale pentru scopuri comerciale; credem ca este atat de crud, cat si inutil. Noi alegem sa utilizam teste de siguranta non-animale si cercetari extinse cu oameni ce se ofera voluntari. In plus, multe dintre ingredientele noastre ai fpst folosite in siguranta de mii de ori.

Body Shop are un angajament continuu de a dezvolta produse eficiente, bazate pe politici de protectie.

Declararea valorilor intr-o organizatie de dimensiuni medii

imparte vestile bune cu toata lumea, dar transmite criticile in mod direct

inceteaza sa mai fii "perfect" -recunoaste ca nimeni nu este perfect

depersonalizeaza critica

strijina-ma; crede in mine

trateaza pe toti in mod corect

incepe si finalizeaza la timp intalnirile

fii tolerant

accepta si ideile altora

accentueaza dezvoltarea

asuma-ti riscurile si recompensele alatura-te echipei; cand decidem sa facem ceva, atunci il facem

pastreaza-ti umorul

valorifica oportunitatile pentru dezvoltarea profesionala.

Declararea valorilor intr-o organizatie de dimensiuni mari

concentreaza-te asupra clientilor

respecta oamenii

sprijina munca in echipa

lupta-te pentru calitate

comunica deschis si eficient

apreciaza diversitatea

actioneaza cu integritate

dezvolta visiune si gandeste strategic

fii inovativ si flexibil

dexvolta-te pe tine insuti si pe cei din jur.

Declararea valorilor la firma Paladin

firma Paladin este intotdeauna condusa cu un respect adanc pentru valoarea fiecarui individ cu care venim in contact, fie salariat, client sau asociat

firma Paladin este condusa atat pe termen lung, cat si in activitatea zilnica intr-o maniera ce demonstreaza atat angajamentul firmei, cat si al salariatilor pentru o abordare sincera, etica in afacerile sale

firma Paladin este condusa intr-o maniera care sa asigure satisfacerea completa a clientilor nostri, curtoazia si profesionalismul serviciilor noastre, acuratetea si eficienta sistemului informational si motivational

cele mai bune si productive climate de munca sunt cele ce incurajeaza creativitatea, asumarea riscurilor si ofera noi provocari

pentru a asigura succesul pe termen scurt si lung, salariatii trebuie sa contruiasca un mediu in care informatiile circula liber, sfatul este oferit liber, ideile sunt schimbate in mod liber.

Declararea valorilor la Norcross Footwear Company

recunoastem ca oamenii reprezinta cele mai valoroase active

dorim sa stabilim standarde de excelenta pentru toate domeniile in care suntem

recunoastem ca clientii sunt cei care ne pastreaza in viata si satisfacerea lor 100% este ratiunea noastra de a fi

impartim responsabilitatea pentru profitabilitatea firmei si ii recunoastem importanta pentru supravietuire si crestere

suntem profesionisti si ne vom manifesta mereu in consecinta

credem ca ceea ce facem, merita

credem ca este esential sa facem din firma noastra un loc unde toti colaboratorii nostri sa se simta bine.

Normele de comportament

Pentru a mentine un sistem de valori pe care un grup il considera acceptabil din punct de vedere social, se impune ca acesta sa dezvolte un sistem de norme de conduita care sa ghideze actiunile membrilor sai.

Normele prefigureaza atitudinile si comportamentele asteptate sa fie afisate de catre salariati in cadrul si in afara organizatiei, precum si recompensele/sanctiunile declansate de respectarea/incalcarea lor.

Normele de conduita pot fi:

formale, stabilite prin reglementari oficiale de catre managerii firmei

informale, stabilita neoficial de membrii colectivitatii respective sau a subgrupurilor din organizatie.

Obiceiurile- sunt elemente ce pot aparea asemenea unor conventii asupra carora un numar suficient de membrii sunt de acord. Ele sunt mai degraba rezultatul unor acceptari pasive decat impuse prin anumite formule. Obiceiurile sunt sustinute si ele de valori explicite.

Limbajul si jargoul. Fiecare organizatie are tendinta de a-si crea un limbaj propriu, specific, ce reflecta atat caracteristicile membrilor sai, cat si natura activitatilor desfasurate si obiectivelor urmarite. Limbajul tinde sa aloce anumite intelesuri, conotatii unor cuvinte ce sunt selectate de catre membrii organizatiei.

Jargoul este o forma particularizata a acestui tip de transmitere a unor intelesuri specifice membrilor unui grup. El foloseste ca un fel de "scurtatura" pentru ca membrii unui grup sa comunice mai usor si mai clar, avand un caracter specific. Esecul de a identifica si utiliza jargonul este un semnal puternic ca "nu esti unul dintre ai nostri".

Ritualurile si ceremoniile

Ritualurile si ceremoniile reprezinta anumite modele colective de comportamen, in special in situatii cu un caracter predominant formal. Ele tind sa fie relativ stabile de-a lungul timpului si au un bogat continut simbolic. Practiv, acestea sunt dintre formele cele mai vizibile ale manifestarii comportamentului simbolic intr-o organizatie. Prin acest model colectiv de actiune se exprima si se consolideaza credintele si valorice ce sunt considerate a fi decisive pentru supravietuirea si dezvoltarea firmei.

Riturile sunt activitati colective cu un anumit grad de formalism care marcheaza initierea sau inchiderea unei anumite etape sau a unui anumit proces organizatioal. Un astdel de exemplu este ritul pentru dezvoltarea firmei, ce reflecta inceputul unui proces prin care membrii acesteia sau o parte din ei incearca sa obtina noi realizari superioare, sa stabileasca un nou rol pentru ei si pentru organizatie. Astfel de proces poate fi participarea unui grup de manageri la un seminar privind leadershipul, sau inceperea elaborarii/implementarii unei strategii diferite pentru firma.

Exista o mare diversitate de rituri ce pot fi incadrate in urmatoarele tipologii:

de pasaj, de trecere

de degradare

de concolidare

de reinnoire

de reducere a conflictelor

de integrare.

Ritualurile reprezinta un set de actiuni planificate, cu continut emotional, ce combina diferite modalitati de expresie a culturii organizationale. Acestea au adesea atat o finalitate practica, cat si simbolica.

Ritualurile confirma si reproduc anumite modele sociale. Cel mai bun exemplu este cel al sedintelor cu un anumit presedinte, o agenda si un program, in care obiectivele sunt clar stabilitate de dinainte si comunicate participantilor la sedinta. O astfel de actiune nu este utilizata doar ca un instrument pentru impartasirea unor informatii si luarea unor decizii, ci ea contribuie totodata la mentinerea unei structuri de putere si a unui cadru de exprimare a ideilor participantilor.

Ceremonia reprezinta o manifestare colectiva, de o maniera formala si solemna, ce exprima adesea o constientizare a traditiei si istoriei firmei. Ceremoniile sunt celebrari ale valorilor culturale si prezumtiilor de baza ale organizatiei; sunt evenimente ce reflecta si onoreaza cultura organizationala si sunt momente pe care oamenii si le amintesc de-a lungul timpului.

Jubileele, aniversarile, lansarea unei noi nave sau deschiderea unei fabrici noi, darea in exploatare a unui nou utilaj sau linii tehnologice, sunt cateva dintre exemplele de ceremonii conturate de-a lungul timpului.

Acestea reprezinta si o oportunitate pentru membrii organizatiei de a participa la anumite evenimente "istorice" si de a se cunoaste mai bine intre ei.

Ceremoniile ajuta la atingerea unor numeroase scopuri, din care amintim:

mentine unitatea

contribuie la socializare

initiaza noii membri

furnizeaza un sentiment de implicare sociala

transmit mesaje simbolice

asigura dezvoltarea de relatii

furnizeaza speranta

transmit mesaje atat formale, cat si informale.

Ceremoniile pot avea loc in mod aleatoriu sau unele dintre ele au fixate anumite perioade. Ele transmit anumnite semnificatii atat propriilor indivizi, cat si stakeholderilor externi si pot implica o serie de comportamente stilizate, cu anumite ritualuri.

Cultul este o entitate sociala, ermetica, inchisa catre cei de din afara si care solicita acordul, implicarea si supunerea totala a membrilor sai. Cultele solivita membrilor sai sa-si afirme afinitatea fata de credintele, valorile acestora in moduri, uneori radicale, prin renuntarea la alte valori si reguli, chiar daca sunt predominante intr-un anumit sistem.

Aspectele de cult ale unei culturi organizationale o fac pe aceasta sa intre foarte putin in contact cu alte culturi. Ea tinde sa-si izoleze membrii pentru a putea exercita un control cat mai mare asupra acestora. Aceasta situatie determina o legatura puternica intre componentii cultului, chiar daca adesea intr-un sens distructiv.

Aspectele de cult ale unor subculturi organizationale pot reprezenta disfunctionalitati majore in functionarea culturii organizationale si a performantelor pe care ea le poate asigura. Subculturile de tip cult pot provoca in timp problemel majore pentru conducatorii organizatiei; ele pot provoca statutul liderilor, creand serioase perturbatii. Uneori, ele pot imbraca si forme pozitive, ce reprezinta centre de creativitate si inovare.

Este important ca liderii sa perceapa din timp aceste tendinte si sa actioneze in consecinta.

Istorioarele si miturile

Una dintre functiile importante ale culturii organizationale este aceea de a modela comportamentul salariatilor si astfel sa pastreze o anumite ordine sociala in cadrul organizatiei, prin asigurarea unui model mental colectiv care sa permita constientizarea rolului si pozitiei fiecarui salariat. Se poate aprecia ca aceasta ordonare are loc in doua dimensiuni:

printr-o institutionalizare a credintelor, valorilor de baza ale firmei in istorioare si mituri;

prin transmiterea si imbogatirea acestora generatiilor urmatoare din organizatie.

Istorioarele organizationale reprezinta o modalitate importanta de intelegere a culturii organizationale, de a percepe si descifra intelesurile pe care oamenii din firma le atribuie diferitelor evenimente organizationale.

Istorioarele ajuta pe un nou venit sa inteleaga semnificatia anumitor evenimente din firma. Povestile organizationale sunt relatari bazate pe fapte adevarate, dar in care se insereaza si elemente de fictiune. Istorioarele amplifica dimensiunea culturala, umana a organizatiei. Cele mai multe dintre ele contin teme majore precum:

valoarea egalitatii in firma

cum ajuta organizatia angajatii si le ofera siguranta

cum depasesc salariatii obstacolele interne sau externe

care sunt asteptarile pe care le pot avea salariatii din partea organizatiei

relatiile sefi-subordonati.

Istorioarele transmit in fapt informatii, morala, valori si sunt prezentate in forme ce pot fi usor retinute. Ele insumeaza ideile principale si transmit mesaje simplre, dar semnificative, atat pentru salariati, cat si pentru diferiti stakeholderi. Ele se concentreaza pe probleme de morala, socializare si legitimitate, reflecta si consolideaza credinte om forta organizatiei.

Exista diferite tipuri de povesti: legende, scenarii etc.

Legendele sunt un tip de istorioara ce descriu unicitatea unui grup sau lider. Legendele sunt povestiri simple despre istoria organizatiei ce furnizeaza informatii utile despre cultura organizationala a firmei.

Scenariile sunt un fel de povesti despre viitorul posibil al organizatiei asa cum si-l imagineaza naratorii, incercand sa-si imagineze care va fi rolul lor in evenimentele viitoare.

O poveste buna trebuie sa intruneasca cateva calitati:

- sa fie cunoscuta de un numar ridicat de salariati

- sa fie atractica, sa aiba un limbaj viu

- sa transmita un mesaj clar

- sa fie vie, sa descrie o anumita actiune intr-un anumit timp si spatiu, dar sa poata fi usor retinuta in imbogatita

- sa fie adecvata perioadei de timp pe care o traverseaza organizatia

- sa fie unica

- sa fie valoroasa pentru colectivitatea respectiva.

Istorioarele sunt utilizate pentru a prezenta istoria organizatiei pe masura ce aceasta a evoluat in timp. O cultura bogata in istorioare si mituri este apreciata ca fiind o cultura puternica, cu o traditie evidenta in contextul de afaceri respectiv. Ele, uneori, se aseamana cu legendele, deoarece trateaza evenimente speciale intr-o perioada data, ce evidentiaza actiunile unor eroi ai organizatiei. Aceti eroi simbolizeaza normele si valorile care sunt, sau nu, dorite de firma.

Istorioarele, ce contin povesti de succes sau de esec ale unor membrii ai firmei, prin reluarea si imbogatirea lor de-a lungul timpului cu diverse glume sau expresii de jargou, contribuie la stabilirea si consolidarea ideilor si principiilor fundamentale ce furnizeaza baza pentru activitatile organizatiei.

Mitul este unul dintre conceptele mai sensibile si greu de corelat cu faptele reale din organizatie. Este posibil ca de multe ori, la originea mitului sa existe doar un sambure de adevar, care apoi este prelucrat si transmis in organizatie, un complex ce incearca sa reflecte un sistem de credinte colectiv cu privire la mecanismele de functionare a lumii inconjuratoare si elementele necesare pentru a te bucura de succes.

Miturile pot fi percepute asemenea unor metafore organizationale, ca o forma de exprimare ce transmite mesaje simbolice dincolo de continutul concret al cuvintelor, expresiilor. Un mit este in esenta asemanator unei povesti sau legende, atat ca scop, cat si in continut. Miturile comunica credintele de baza, valori ce nu pot si sustinute intotdeauna si cu fapte concrete.

Sub o forma sau alta exista in toate organizatiile. Ele joaca un rol crucial in procesul de stabilire si mentinere a ceea ce este legitim si acceptabil in organizatie. Miturile ofera explicatii, sprijina reconcilierea conflictelor si solutioneaza anumite dileme organizationale. Se poate intampla insa ca perceptia asupra lor sa fiu una negativa. Sa para elemente ce nu s-au intamplat si care stabilesc norme ce nu pot fi atinse.

Miturile pot di rezistente la schimbare si sa impiedice adaptarea organizatiei; totusi, ele pot transmite adevaruri semnificative. Miturile acceptate contribuie la dezvoltarea coeziunii interne si la directionarea salariatilor.

Miturile sunt unice pentru organizatie. Ele se refera la evenimente trecute si la oameni considerati "istorici".

Miturile nu au nevoie de dovezi pentru a fi demonstrate. Ele apar pentru a proteja salariatii de anumite incorectitudini si pentru a consolida anumite pozitii de putere.

Oamenii utilizeaza miturile pentru a-si exprima si explica ideile si pentru a mentine coeziunea grupului, pentru a-si legitima atitudinea si a comunica anumite dorinte, asteptari. Ele pot fi utilizate si pentru a diminua contradictiile si pentru a construi o punte intre trecutul si prezentul firmei.

Miturile pot servi la realizarea unor scopuri importante precum:

sa explice sursa unor valori, atitudini si comportamente

sa genereze interes pentru noi idei, informatii, oportunitati

sa intelegem mai bine realitatea

sa dezvoltam mecanisme ce ne pot ajuta in construirea viitorului.

Multi oameni continua sa creada in mituri chiar daca au fapte concrete ce le dovedeste alteva. Miturile solutioneaza aspecte ce sunt ambigue, confuze sau neacceptabile in firma.

Eroii sunt personaje ce personifica valorile organizatiei si accentueaza forta acesteia. Liderii utilizeaza eroii, povestirile despre acestia pentru a-si motiva sustinatorii. Eroii pot fi fondatorii firmei, conducatorii de nivel superior sau salariati obisnuiti. Prin comportamentul lor, eroii reflecta o serie de valori de baza ale firmei.

Studiu de caz

Firma Chemic SA

Mai erau cateva zile si se implineau trei luni de cand conducerea firmei anuntase pentru prima data posibilitatea deschiderii unei fabrici noi, intr-o alta zona a Europei.

Firma Chemic SA este una dintre principalii fabricanti de produse chimice din Norvegia. Este un exemplu de firma dinamica ce a reusit ca timp de aproape 10 ani sa creasca substantial din punct de vedere al cotei de piata si a profiturilor obtinute.

Piata pe care firma s-a focalizat a fost piata interna. Pe masura ce rezultatele obtinute se imbunatateau, firma a avut posibilitatea de a extinde investiile, atat in modernizarea echipamentelor, cat si in cresterea capacitatii de productie.

Evolutia firmei s-a reflectat si in modul sau de organizare. Initial, ea era structurata pe functiuni, avand departamente de productie, cercetare- dezvoltare, comercial, personal si financiar-contabil. De mentionat ca, de export se ocupa un singur birou, ce avea 3 salariati.

Evolutia constant buna, amplificarea portofoliului de clienti, cresterea preferintelor clientilor fata de produsele oferite, a determinat, in mod firesc, o diversificare considerabila a gamei de produse oferite. O contributie insemnata a avut-o si cresterea substantiala a exporturilor, in special in tarile din Uniunea Europeana.

Pentru a raspunde mai bine noilor provocari, firma a trecut la un nou tip de structura, structura pe produs. Au fost stabilite principalele grupe de produse ce urmau sa faca obiectul managementului pe produs si s-au creat si dimensionat corespunzator si compartimente functionale, astfel incat sa fie satisfacuta cererea in crestere de informatii si servicii specifice.

Relatia performanta-motivare

Un lucru important realizat in cadrul firmei a fost de a promova responsabilitatea individuala pentru toti managerii, indiferent de nivelul ierarhic pe care se situau. S-a incercat in acest sens sa se creeze un sistem de motivare stimulativ, care sa incite la performanta pe salariati.

Timp de mai multi ani, salariatii la Chemic SA au fost platiti pe baza de salarii fixe, ei avand doar posibilitati limitate de a beneficia de anumite bonusuri. Situatia era ceva mai buna la nivelul managerilor, in special a celor de nivel superior.

Sistemul a prezentat insa numeroase carente, deoarece nu incuraja suficient salariatii sa aiba initiative, sa fie creativi si sa-si asume riscuri, in timp ce erau percepute putine legaturi directe intre performantele obtinute si nivelul bonusurilor.

Nivelul salariilor platite de firma era cu aproximativ 4% mai mare decat cel al mediei salariilor calculate pe un grup de 8 firme europene similare ca profit si dimensiuni.

Pentru a creste aceste salarii s-a dezvoltat un nou sistem de bonusuri ce era legat direct de nivelul obiectivelor individuale si de grup. Astfel, erau acordate bonusuri cu o valoare de 14% din nivelul salariilor, in functie de gradul de realizare al obiectivelor la nivel de firma, in ansamblu si la nivel de divizie de productie. Salariatii platiti in regie, beneficiau de bonusuri asemanatoare, in functie de performanta obtinuta.

De exemplu, atingerea obiectivelor propuse la nivel global pentru firma insemna un bonus de 6%, o crestere de 30 mil $ aducea un bonus de 5%, in timp ce realizarea obiectivelor la nivel de divizie si depasirea lor puteau sa genereze bonusuri de 4-8%. In mod similar, se proceda si cu performantele la nivel individual.

Pentru manageri situatia remunerarii era diferita, in sensul ca bonusurile puteau frecvent sa fie mai mari de 12%, iar cuantumul acestora crestea o data cu nivelul ierarhic si responsabilitatea avuta.

Bonusurile erau calculate dupa o formula conform careia 50% din valoare se datora realizarii si depasirii obiectivelor individuale, 35% realizarii si depasirii obiectivelor la nivel de divizie de productie, iar 15% depindeau de obiectivele de ansamblu ale firmei.

In paralel cu schimbarea sistemului de motivare material, managerii au inceput sa acorde o atentie sporita si motivarii de ordin material-spiritual. Una dintre initiativele care au fost bine primite de catre salariati a constitui-o realizarea panoului de onoare cu angajatii care obtineau rezultate deosebite pe parcursul unui an. Acestora le era solicitata o fotografie si cateva randuri care sa prezinte imaginea lor si motivatia ce a facut posibila obtinerea performantelor respective. Pe panoul afisat in holul mare de la sediul central apareau astfel fotografiile celor merituosi, nivelul performantelor obtinute si gandurile lor vis-a-vis de cele realizate, dorindu-se a fi un ghid de comportament pentru ceilalti salariati.

De doua ori pe an, salariatii merituosi erau invitati in oras, la unul dintre restaurantele de lux, unde ei aveau ocazia de a discuta de o maniera informala cu colegii lor din alte zone ale firmei sau de pe alte nivele ierarhice si care, ca si ei, obtinusera performante deosebite.

Se dorea, ca procedandu-se de aceasta maniera, problemele legate de formalismul unor intalniri in cadrul organizatiei si a diferentelor de statut ierarhic sa fie diminuate si chiar eliminate, pentru a da ocazia performerilor din firma sa poata sa-si impartaseasca din experienta, sa abordeze problemele din unghiuri diferite, sa invete unii de la altii si sa-si construiasca o retea informala, care sa-i ajute in desfasurarea sarcinilor specifice din organizatie.

Cultura organizationala

Cresterea operatiunilor firmei a fost posibila si datorita managementului strategic practicat de conducerea societatii. Pentru managerii de nivel superior era evident faptul ca in conditiile intensificarii concurentei, a cresterii complexitatii mediului de afaceri in care evolua firma, a miscarii tot mai libere a resurselor la nivel european, dar si global, se impunea existenta nu numai a unei viziuni pe termen scurt, dar, mai important, o viziunea pe termen mediu si chiar lung, pe baza careia sa fie structurate activitatile firmei.

Dezvoltarea firmei a fost favorizata de cultura organizationala promovata de catre managerii acesteia. S-au promovat simboluri si valori organizationale care sa stimuleze performanta, persoanele si echipele cu realizari deosebite au fost mediatizate intens in firma si chiar in afara sa, s-au afisat noi comportamente de natura sa reduca distanta ierarhica dintre salariati, dar care sa-i focalizeze pe elaborarea si realizarea de obiective bine precizate.

S-a incurajat manifestarea spiritului intreprenorial, persoanele cu performante deosebite si capabile sa dezvolte relatii interumane armonioase au fost promovate rapid in ierarhia manageriala.

Salariatilor le-a fost prezentata viziunea manageriala pe termen mediu, le-au fost descrise principalele obiective si modalitati de actiune ce se doresc a fi utilizate in perioada urmatoare si li s-a solicitat o implicare cat mai mare in atingerea tintelor propuse.

Un element major l-a constituit si insuflarea unui sentiment de apartenenta la o societate dinamica si a mandriei de a putea contribui la dezvoltarea acesteia. Au fost publicate numeroase povestiri de succes legate de activitatea unor performeri din cadrul firmei si solutiile inovatoare gasite pentru diferitele probleme cu care s-au confruntat.

S-a accentuat dedicatia salariatilor pentru valorile declarate de catre managerii firmei, valori ce isi au radacinile in perioada de pionierat a firmei, dar a caror insusire si manifestare au determinat consolidarea si dezvoltarea unei organizatii puternice, orientata catre performanta si care este respectata de catre partenerii sai si de catre comunitatea locala.

Dezvoltarea internationala a afacerii

Ca urmare a dezvoltarii afacerii, dar si a unui mediu de afaceri diferit de cel din urma cu 2-3 ani, conducerea firmei s-a gandit sa-si extinda aria de activitate prin crearea unei divizii de productie in Spania. Prin aceasta mutare, firma se apropia considerabil de o parte dintre clientii sai si putea sa inceapa sa aiba in vedere chiar si tarile africane, in urmatoarea etapa, in conditiile in care planurile de afaceri elaborate se dovedeau a fi realiste.

Analizele efectuate aratau ca doar la nivelul Spaniei, potentialul de absorbtie era de peste 4 mil. tone anual. De asemenea, un potential remarcabil il prezentau si tarile din jur, care puteau utiliza produsele chimice furnizate de Chemic SA pentru un numar mare de aplicatii, atat in agricultura, cat si in industrie.

In urmatoarele 4 luni, urma sa se definitiveze studiul de fezabilitate cu privire la potentiala investitie si pe acesta baza sa se adopte decizia de extindere a firmei cu o noua fivizie de productie, localizata in Spania.

Primele estimari aratau posibilitatea ca investitia sa poata fi armonizata undeva intre 7-8 ani, in functie de evolutia pietei si a investitiilor colaterale ce urmau a fi realizate.

Un element atractiv il constituia si regimul investitiilor, ce ofereau facilitati insemnate pentru zona ce era avuta in vedere sa reprezinte noua locatie.

Din punct de vedere comercial, se aprecia ca produsele chimice vor putea fi vandute cu cel putin 3200-3300 euro/tone, dar se recomanda ca cel putin pentru primul semestru, preturile sa nu depaseasca 3000 euro/tona.

O parte insemnata a personalului era entuziasmata de evolutia societatii in care lucrau, deoarece ea venea ca o confirmare a succesului avut si a contributiei pe care ei o aduceau in cadrul firmei. Mai mult, existau premise favorabile pentru obtinerea unor alte asteptari personale. Se considera ca firma intra intr-o etapa noua de dezvoltare, o etapa istorica ce poate insemna inceputul transformarii firmei Chemic SA, dintr-un producator national, intr-un actor important de pe piata europeana si, intr-o faza ulterioara, chiar de pe piata mondiala.

In acelasi timp, erau si voci care apreciau miscarea ca fiind una cu un grad ridicat de risc, plecand de la ideea ca economia Europei este una aflata in recesiune, ca piata produselor chimice este una caracterizata de o concurenta tot mai acerba, iar extinderea activitatii in alta zona a Europei ar putea insemna un efort financiar prea mare pentru o firma ca Chemic SA.

Un motiv major de ingrijorare si care daduse nastere deja la mai multe runde de discutii intre patronat si sindicate il constituia modul in care va fi afectata forta de munca a societatii.

Se cunostea deja faptul ca o divizie de productie va fi inchisa, gama respectiva de produse urmand a se fabrica exclusiv in noua filiala din Spania. In aceste conditii, exista o anumita reticenta din partea unor salariati si chiar manageri, cu privire la extinderea productiei intr-o alta zona a Europei.

Decizia finala urma sa fie adoptata peste cateva luni, iar pana atunci existau o multitudine de aspecte ce trebuiau sa fie rezolvate.

Bibliografie

1. Fundamentele managementului organizatiei- Burdus,E .Caprarcu,Gh, Bucuresti, editura Economica, 1999

Cultura organizationala si managementul tranzactiei- Ionescu,Gh, Bucuresti, editura Economica, 2001

Dimensiunile culturale ale managementului- Ionescu,Gh, Bucuresti, editura Economica, 1996

4. Metodologii manageriale- Nicolescu,O. Verboncu,I. ,Bucuresti, editura Tribuna Economica, 2001

Fundamentele managementului organizational- Nicolescu,O. Verbondu,I, Bucuresti, editura Tribuna Economica, 2001