Scrigroup - Documente si articole

Username / Parola inexistente      

Home Documente Upload Resurse Alte limbi doc  

ComunicareMarketingProtectia munciiResurse umane

METODE SI TEHNICI SPECIFICE DE MANAGEMENT

management

+ Font mai mare | - Font mai mic




Metode si tehnici specifice de management





Metoda diagnosticarii

Sedinta

Delegarea

Tabloul de bord

Metode de stimularea a creativitatii

Brainstorming

Sinetica

Matricea descoperirilor etc.

1. Analiza diagnostic

Exista o analogie directa intre diagnosticul din medicina si diagnosticarea starii de sanatate a „organismelor” economico-sociale.

In medicina diagnosticul presupune:

analiza starii pacientului (simptomatologia)

determinarea cauzelor unei boli (etiologia)

gasirea remediilor (terapia)

Diagnosticul are dublu caracter:

preventiv

curativ

Pacientul este lasat sa actioneze singur, in sensul ca poate alege sa urmeze recomandarile specialistului sau nu.

Definitie Analiza diagnostic este instrumentul managerial destinat sa procedeze la examinarea unor organisme economice in vederea identificarii si rezolvarii problemelor cu care aceasta se confrunta.

Cazurile in care apare necesitatea analizei diagnostic:

intreprinderea este in dificultate;

intreprinderea este sanatoasa, cel putin aparent.

Se recomanda ca analiza diagnostic sa fie realizata de specialistii in organizare-management (consultanti).

Ca si in medicina, diagnosticul agentilor economici reprezinta rezultatul colaborarii a doi parteneri, pacient si specialist. Specialistul fara colaborarea loiala si efectiva a unitatii, a conducerii, nu poate reusi in nici una din etapele analizei (pregatire, desfasurare, analiza).

Aspecte importante:

analiza diagnostic consta in observarea, localizarea, identificarea, analiza problemelor si elaborarea recomandarilor ;

diagnosticul nu prezinta in detaliu si nu da solutii de amanunt la problemele pe care le evidentiaza;

in cadrul diagnosticului, faptele trebuie constatate, “interpretate in ansamblu”, apoi se prescrie terapeutica necesara;

rezultatele in actiunea de diagnosticare depind de colaborarea pacientului;

solutiile bune sunt acelea ce vindeca o slabiciune a organismului societatii comerciale sau care contribuie la perfectionarea sistemului de organizare si conducere al unitatii;

in cadrul diagnosticului nu se vor prescrie solutii “prefabricate”. Munca de organizare este totdeauna ca un costum „de comanda”, facut pe masura clientului.

Principii de baza ale analizei diagnostic

Realizarea analizei diagnostic se face de catre echipe multidisciplinare, de manageri si specialisti ;

Diagnosticarea se face pe baza unei metodologii specifice, care reuneste metode si tehnici adecvate;

Analiza sa aiba obiective clare.

Trebuie sa se evite recomandarea unor solutii rigide;

Interpretarea rezultatelor in contextul realitatilor existente

Continuitatea si periodizarea - analiza diagnostic se face atat la inceputul unei actiuni de organizare si conducere, cat si pe parcurs.

Formarea unui comportament corespunzator al partilor in cadrul analizei diagnostic intrucat ea depinde de modul in care inteleg partenerii obiectivele diagnosticului.

Tipologia analizei diagnostic

In cadrul firmelor se folosesc mai multe tipuri de diagnostice. Acestea se impart in functie de sfera de cuprindere, in generale si specializate.

Diagnosticul general are drept obiectiv ansamblul organizatiei. El se elaboreaza cel mai adesea, inaintea planificarilor anuale , programarilor etc. sau cand o intreprindere se confrunta cu probleme deosebite.

Diagnosticul specializat, cel mai frecvent, se refera la o activitate, un compartiment sau o problema din cadrul firmei. Cele mai frecvente diagnostice specializate in perioada actuala au ca obiect cifrele de afaceri, activitatile de fabricatie, aprovizionarea tehnico-materiala, profiturile, folosirea resurselor umane, asimilari ale unor produse noi etc. In mod firesc, diagnosticele specializate implica, de regula, colective mai restranse, cu o structura mai putin eterogena, care isi desfasoara activitatea in perioade mai scurte.

Diagnosticul partial (specializat) se face dupa ca s-a procedat la analiza globala si s-au depistat aspectele ce pot fi imbunatatite.

Etapele analizei diagnostic

Pentru utilizarea corecta a metodei diagnosticarii este necesara parcurgerea urmatoarelor etape:

a). Stabilirea domeniului de investigat, care este de regula rezultatul deciziei managementului de varf al organizatiei. Pericolele principale care trebuie evitate aici sunt supradimensionarea domeniului supus investigarii, ceea ce are ca rezultat irosirea de resurse umane, financiare si de timp – sau subdimensionarea lui - situatie in care diagnosticul nu poate fi concludent. Tot in aceasta etapa se stabileste componenta echipei de diagnosticare, in functie de problemele abordate.

b). Documentarea preliminara asupra domeniului supus diagnosticarii, are ca scop cunoasterea principalelor elemente care-l caracterizeaza.

Dupa ce colectivul de diagnosticare cunoaste principalele elemente privind domeniul abordat, va trece la identificarea simptomelor semnificative. Prin simptome semnificative desemnam acele situatii care reprezinta diferente importante fata de prevederile planurilor, normelor si situatiilor comparabile considerate normale. In acest sens se intocmeste o lista, cu simptomele semnificative-pozitive si negative - privind domeniul respectiv.

Nr.crt.

Simptome pozitive

Simptome negative

Observatii

c). Stabilirea principalelor puncte slabe si a cauzelor care le genereaza. Prima parte a analizei diagnostic este axata asupra cauzelor deficientelor activitatilor investigate, cu accent asupra fortelor care le genereaza si a efectelor acestora asupra activitatii de management si de executie, intocmindu-se un tabel de forma celui din tabel:

Nr.crt.

Puncte slabe

Termenul de comparatie

Cauze principale

Efecte

Observatii

Punctele slabe se stabilesc in raport cu prevederile planurilor, programelor, normelor de consum, claselor de calitate a produselor etc.

d). Stabilirea principalelor puncte forte si a cauzelor care le genereaza este rezultatul partii a doua a analizei care se desfasoara similar cu cea din etapa anterioara:

Nr.crt.

Puncte forte

Termenul de comparatie

Cauze principale

Efecte

Observatii



e).Formularea recomandarilor axate asupra eliminarii cauzelor ce determina punctele slabe si asupra intensificarii celor care genereaza punctele forte se realizeaza de catre membrii echipei de diagnosticare. Pentru a cuprinde toate elementele importante necesare valorificarii recomandarilor, acestea se centralizeaza de asemenea intr-un tabel:

Nr.crt.

Recomandare

Cauze avute in vedere

Resurse suplimentare necesare

Efecte

Observatii

Calitatea recomandarilor si implicit, a diagnosticului depinde decisiv de masura in care acestea sunt centrate asupra cauzelor ce determina punctele slabe si punctele forte.

Tehnici de investigare utilizate in diagnostic

Metoda directa – impune contactul direct, nemijlocit al celor ce realizeaza diagnosticul cu fenomenele analizate si presupune existenta aptitudinilor si cunostintelor necesare privind culegerea, inregistrarea si prelucrarea datelor.

Metoda analizei economice – foloseste evidentele tehnico-operative, contabile si statistice si analizeaza fenomenele sub raport cantitativ – niveluri de realizare si calitativ – cauzalitatea si interactiunea fenomenelor studiate.

Metoda mixta – combina metoda directa cu metoda analizei economice.

Metoda directa de investigare presupune folosirea unor instrumente dupa cum urmeaza:

- observarea directa

- interviul

- chestionarul

- consultarea documentelor

- observarile instantanee

Observarea directa

Este o metoda usoara, simpla si eficienta dar necesita anumite aptitudini, chiar “native” pentru observator.

Dupa o prima vizita consultantul isi poate forma o “imagine” asupra domeniului investigat si poate face o serie de observatii “critice” care, chiar daca sunt subiective ele pot totusi deveni puncte de plecare in investigatii mai aprofundate.

Specialistul trebuie sa aiba cunostinte solide in domeniul organizarii productiei, organizarii muncii si al conducerii, precum si o bogata experienta.

Reguli impuse intr-o observare directa

observarea sa fie activa, atentia sa fie concentrata asupra obiectivelor prestabilite;

specialistul sa-si autoimpuna o stare de “perceptie” pentru a atinge o receptivitate maxima, de aceea observarea se face la inceputul zilei de lucru;

specialistul va antrena si alte persoane implicate in problema investigata;

observatiile facute trebuie ierarhizate dupa niste legaturi logice.

Conditii impuse specialistului

capacitatea de observare, ce depinde de aptitudini native, specializare, profilare, de auz, vaz etc.;

atitudine interogativa;

cunostinte in domeniul analizat;

exersarea unor tehnici de marire a capacitatii de observare si a aptitudinilor selective, utilizarea aparatului de filmat, sau alte aparate de inregistrare.

Materialele filmate vor putea fi analizate apoi colectiv.

Interviul

Definitie. Interviul este o intrevedere intre doua persoane din care una – cercetatorul - doreste sa obtina anumite informatii iar ce-a de-a doua, intervievatul, se presupune ca detine informatiile respective insa trebuie ghidat pentru a le oferi

Interviul este un exercitiu forte personal care solicita pe langa cunostinte teoretice si practice si o vasta experienta si talent in relatiile umane.

Ca metoda de diagnosticare a unitatii industriale, interviul este un mijloc practic si usor de aplicat care poate confirma sau infirma datele detinute prin alte mijloace.

Dialogul permite:

realizarea unui contact direct cu persoanele ce lucreaza in domeniul analizat;

obtinerea de informatii de la persoane competente;

obtinerea de opinii si uneori a unor solutii de remediu;

confirmarea sau infirmarea unor aspecte.

Interviul se desfasoara dupa anumite reguli precise si necesita o pregatire anterioara a intrebarilor.

Etapele sunt:

pregatirea interviului;

etapa de intrebari si raspunsuri;

etapa discutiilor neoficiale.

Chestionarul

Definitie. Chestionarul este o succesiune logica si psihologica de intrebari scrise sau imagini grafice care au rolul de stimuli si care sunt administrate de catre operatorul de ancheta sau sunt autoadministrate determinand din partea celui anchetat un comportament verbal sau nonverbal ce urmeaza a fi inregistrat in scris.

Este utilizat pentru sondarea opiniei mai multor persoane. Daca sunt respectate anumite reguli in intocmirea chestionarului, el poate deveni un instrument eficace si util in diagnosticare. Aceste reguli sunt:

sa fie intocmit in asa fel incat sa trezeasca interesul celor chestionati;

intrebarile sa fie clare, concise si la subiect, care sa permita raspunsuri exacte;

intrebarile sa nu ghideze raspunsurile; si sa evite asemanarile;

evitarea intrebarilor complexe sau a celor ce fac apel la memoria celor chestionati;

intrebarile sa aiba o succesiune logica, sa nu fie monotone, sa nu se refere la dorintele celor chestionati si sa nu le afecteze prestigiul sau orgoliul;

chestionarul sa nu fie lung.

Intrebarile utilizate intr-un chestionar pot fi:

intrebari filtru (de informatie) – sunt intrebari prin care se testeaza daca cel chestionat este calificat si stapaneste problemele abordate;

intrebari deschise (permit aprecieri calitative asupra opiniei formulate);

intrebari inchise – conduc la raspunsuri nete prin da sau nu;

intrebari de tipul “de ce” sau “pentru ce” (interogative) care incearca sa conduca la descoperirea motivelor, provoaca anumite explicatii;

intrebari de control – verifica fidelitatea, constanta opiniilor;

intrebari “cu clasament” ce masoara intensitatea (da posibilitatea ierarhizarii raspunsurilor si masurarii gradului de intensitate al unei opinii).

Consultarea documentelor

Este tot o metoda directa de diagnosticare ce permite completarea imaginii asupra domeniului analizat.

Informatiile obtinute se refera la:

evolutia societatii comerciale (dinamica productiei, ritmicitate, rebuturi, deseuri, calitate, profit etc.);

calitatea intocmirii unor documente de baza pentru programare, onorare contracte, documentatie, tehnica si control, norme de consum etc.;

lipsa unor informatii specificate pe documente;

existenta unui numar excesiv de mare de documente ce ingreuneaza munca de evidenta;

cauzele unor pierderi de timp inregistrate in productie prin nefunctionarea utilajelor din lipsa de comenzi, a fortei de munca, materialelor sau SDV-urilor specifice;

lipsa unor evidente;

posibilitatea aplicarii unor metode mecanizate de culegere si prelucrare a datelor etc.

Observarile instantanee Sunt instrumente de investigare directa ce prezinta interes pentru analiza diagnostic.

Observarile instantanee pot fi:

intamplatoare;

sistematice.

Observarile instantanee intamplatoare reprezinta efectuarea, la diferite momente, a unui numar dat de observari, asupra unor fenomene ce trebuie analizate.

Momentele si numarul observarilor se calculeaza prin formule probabilistice.

Conditiile de desfasurare

fiecare observatie sa fie instantanee si sa se faca fara modificari din partea observatorului;

perioadele de observare sa fie neegale dar suficient de lungi pentru a cuprinde toate aspectele ce caracterizeaza fenomenul;



numarul de observatii sa permita caracterizarea fenomenului in intregime;

sa se stabileasca un plan de actiune bine documentat pentru aceste observatii care sa nominalizeze circuitele, traseul, punctele urmarite si sa nu se abata de la acest plan;

datele culese se centralizeaza pe un formular in ordinea observatiilor facute, iar prelucrarea lor sa se faca cu grija pentru a nu introduce erori.

Observarile instantanee sistemice (sau G.T.T. = Group timing Technique - determinarea timpului unui grup).

Observarile se fac la intervale constante, inregistrarea si stabilirea prin calcul a rezultatelor se fac cu o precizie prestabilita.

Se stabileste intervalul de observare “i” (constant); Elementele ce compun fenomenele studiate trebuie simbolizate; La ora fixata observatorul porneste cronometrul si urmarind activitatea executantilor (obiectivelor) in ordinea stabilita, marcheaza cu simboluri elementele observate.

Metoda G.T.T. se aplica unui numar mic de obiective (8-15) si are urmatoarele avantaje:

este simpla si usor de folosit;

observarea poate fi intrerupta si reluata ulterior;

permite obtinerea unor rezultate cu precizie determinata cu anticipatie.

Observarile (cele doua tipuri) se folosesc cu succes in:

determinarea gradului de folosire a utilajelor (stabilit pe cauze si categorii ale timpilor neproductivi) – neprogramarea utilajelor, lipsa aprovizionarii cu materiale sau semifabricate, defectiuni mecanice, lipsa muncitorilor etc.);

determinarea gradului de utilizare a unor mijloace de transport (macarale, poduri rulante etc.);

determinarea gradului de ocupare a executantilor de baza si auxiliari, respectiv determinarea categoriilor de timp neproductivi din lipsa de materiale, scule, intarzieri etc.;

evidentierea gradului de indeplinire a normelor etc.

Analiza economica


2. Sedinta

Este cea mai frecvent utilizata metoda de management, dar din pacate este adesea tratata superficial, nefiind considerata ca o metoda a managementului stiintific.

Definitie. Sedinta consta in reunirea mai multor persoane pentru un scurt interval de timp sub coordonarea unui manager, in vederea solutionarii in comun a unor sarcini cu caracter informational sau decizional.

Sedinta constituie modalitatea principala de transmitere a informatiilor si de culegere a feed-back-ului concomitent la un numar mare de componenti ai organizatiei. Calitatea sedintei conditioneaza sensibil calitatea managementului, fiind nemijlocit implicata in exercitarea previziunii, organizarii, coordonarii, antrenarii si control-evaluarii.

Dupa continut sedintele se clasifica in mai multe categorii:

de informare;

decizionale;

de armonizare;

de explorare si

eterogene

Sedintele de informare au drept obiectiv furnizarea de informatii managerilor si/sau colaboratorilor, referitoare la anumite domenii. Se organizeaza fie periodic (saptamanal, decadal, lunar etc.), fie ad-hoc (mai frecvent), in functie de necesitati.

Sedintele decizionale au in vedere adoptarea, cu participarea celor prezenti, a anumitor decizii. Continutul lor consta in principal in prezentarea, formularea si evaluarea de variante decizionale vizand realizarea anumitor obiective. Cu cat se doreste exercitarea unui management participativ, cu atat numarul sedintelor decizionale va fi mai mare.

Sedintele de armonizare au drept scop punerea de acord a actiunilor managerilor si a componentilor unor compartimente aflate pe acelasi nivel ierarhic sau pe niveluri apropiate. Sunt sedinte cu caracter operativ, convocate cu o frecventa aleatorie in functie de necesitatile realizarii unor obiective, programe etc., caracterizate prin sfera de cuprindere si complexitate ridicate.

Sedintele de explorare sunt axate pe investigarea zonelor necunoscute ale viitorului firmei, ale unor componente ale acesteia sau ale anumitor aspecte ce influenteaza desfasurarea activitatilor sale. Aceste sedinte sunt destinate amplificarii creativitatii, formand de regula, continutul unor metode de sine statatoare cum ar fi Brainstormingul, Sinetica, Delbecq, Nominal Group Technique s.a.

Sedintele eterogene intrunesc elemente a doua sau mai multe din celelalte tipuri, fiind organizate cu precadere la nivelul managementului superior si mediu al firmei. Sunt cele mai utilizate.

Utilizarea metodei sedintei presupune obligatoriu parcurgerea a patru etape – pregatirea, deschiderea, desfasurarea si finalizarea, iar pe parcursul fiecarei etape trebuie respectate anumite reguli.

Pregatirea unei sedinte are un impact sensibil asupra eficacitatii sale, reclamand un complex de decizii si actiuni necesare desfasurarii sale eficiente; din acestea mentionam:

stabilirea unei ordini de zi judicioase, precise, sarcina ce trebuie sa revina managerului ce organizeaza sedinta. Se considera optima abordarea unei singure probleme, iar in cazul organelor de management participativ, maxim 3-4 probleme;

formularea problemelor inscrise pe ordinea de zi cu maxim de claritate si in masura in care este posibil, formularea trebuie sa fie incitanta, sa starneasca interesul celor vizati;

desemnarea persoanelor care urmeaza sa intocmeasca materialele pe baza carora se vor desfasura lucrarile reuniunii in domeniile abordate;

stabilirea persoanelor ce vor fi invitate la sedinta; se recomanda participarea persoanelor ce vor fi implicate nemijlocit in problemele abordate, evitandu-se marirea nejustificata a numarului de participanti;

elaborarea de materiale cat mai scurte, pentru sedinta, rezumandu-se informatiile ce sunt strict necunoscute de participanti, formuland alternative decizionale, ipoteze de lucru, propuneri concrete etc., fiind trimise participantilor cu cel putin 1-2 zile inainte;

in cadrul sedintelor ocazionale, este necesara consultarea persoanelor implicate pentru stabilirea din timp a datei si locului desfasurarii sedintei;

in cazul sedintelor periodice, este importanta derularea lor in aceleasi zile si ore;

stabilirea locului de desfasurare si a ambiantei sedintei trebuie sa se faca in functie de obiectivele urmarite (de exemplu sedinta organului de management participativ nu se desfasoara in biroul managerului general); mobilierul trebuie sa fie confortabil, sa nu patrunda zgomote, sa existe aparatura audio-video etc.;

desemnarea persoanei ce se ocupa cu inregistrarea discutiilor sedintei si cu anuntarea din timp a datei si locului de desfasurare a sedintei.

Faza sedintei

Reguli

1. Deschiderea sedintei

deschiderea la ora comunicata in prealabil;

formularea clara a obiectivelor sedintei;

prezentarea ideilor la modul pozitiv;

folosirea unui limbaj atractiv;

limitarea expunerii introductive la 1-2 minute;

stabilirea, de comun acord, cu participantii, daca exista pericolul luarilor de cuvant excesiv de lungi, a duratei totale a sedintei si a unei durate maxime a unei luari de cuvant.

2. Derularea sedintei

sublinierea contributiei in idei noi, solutii eficiente etc., astfel incat sa stimuleze participarea activa si substantiala a participantilor;

calmarea spiritelor infiebantate, intervenind calm, dar ferm, pentru a prevenii sau preintampina momentele de tensiune;

interventia prompta, pentru stoparea peroratiilor inutile pentru problemele abordate, a divagatiilor de la subiect etc.;

imprimarea unui ritm care sa asigure incadrata in durata stabilita, concomitent cu realizarea scopurilor urmarite.

3. Inchiderea sedintei

limitarea duratei sedintei sa 1 – 1,5 ore, asa cum indica majoritatea specialistilor. Interventia finala a conducatorului sedintei trebuie sa fie concisa si sa se refere la principalele decizii, acorduri, puncte de vedere exprimate, facilitand retinerea lor de catre toti participantii, inclusiv a pozitiei managerului fata de acestea;



elementele deosebit de importante este recomandabil, asa cum se procedeaza in multe firme din tarile dezvoltate, sa fie transmise si in scris participantilor, cel mai tarziu a doua zi.

Tabel.4.Reguli pentru desfasurarea eficienta a unei sedinte

3. Delegarea

Definitie. Delegarea consta in atribuirea temporara de catre manager a uneia din sarcinile sale de serviciu unui subordonat, insotita si de competenta si de resposabilitatea corespunzatoare.

Din aceasta definitie rezulta ca delegarea se utilizeaza in cadrul oferit de sistemul organizatoric si reprezinta, de fapt, o deplasare temporara de sarcini, competente si responsabilitati de la niveluri ierarhic superioare spre niveluri inferioare. Are un caracter temporar pentru ca altfel am avea de-a face cu o descentralizare.

Caracteristici

se utilizeaza in exercitarea procesului de management;

implica de regula o perioada scurta, precizata de obicei;

este conditionata in principal de potentialul si gradul de incarcare cu sarcini a managerilor si executantilor implicati;

are sfera de cuprindere restransa, obiectul fiind o sarcina sau atributie de manager;

determina modificari in realizarea unei functii a managementului, de regula de anvergura redusa;

nu modifica structura organizatorica ci doar functional afecteaza intr-o mica masura modul de exercitare a posturilor implicate;

implica sarcini ce nu au caracter decizional sau implica decizii curente (de importanta relativ redusa);

determina modificari de detaliu in unele segmente ale sistemului informational, referindu-se in special la schimbarea temporara a beneficiarului unor informatii;

nu modifica instrumentarul de management. , ci doar modul de utilizare a lui datorita implicarii altei persoane.

Principalele elemente componente ale procesului de delegare sunt:

insarcinarea;

atribuirea competentei formale;

incredintarea responsabilitatii.

Insarcinarea este atribuirea unei sarcini, de catre manager, unui subordonat, sarcina ce-i revine de drept prin organizarea formala. Aceasta presupune delimitarea sarcinii respective de celelalte, impreuna cu precizarea perioadei in care trebuie realizata, a rezultatelor scontate si a criteriilor de apreciere a lor.

Atribuirea competentei formale asigura subordonatului libertatea decizionala si de actiune, necesare realizarii sarcinii respective. Pentru a deveni efectiva, este necesar ca autoritatea formala sa fie dublata de autoritatea cunostintelor.

Incredintarea responsabilitatii asigura refacerea “triunghiului de aur” al organizarii pentru sarcina in speta. In virtutea responsabilitatilor acordate, noul executant este obligat sa realizeze sarcina delegata, in functie de obtinute fiind recompensat sau sanctionat.

De retinut ca in cazul delegarii se produce dedublarea responsabilitatilor, in sensul ca, desi executantul raspunde integral de realizarea sarcinii, managerul care a delegat isi mentine in fata superiorilor responsabilitatea finala pentru realizarea ei.

Problema cheie in utilizarea cu succes a delegarii este rezolvarea dilemei incredere-control .

Se porneste de la axioma ca suma incredere + control = constanta. Deci orice amplificare a controlului exercitat de manager diminueaza increderea perceputa de subordonat.

control + x = incredere – x

Similar, sporirea increderii pe care o are managerul in subordonatul sau inseamna o diminuare a controlului:

incredere + x = control – x

Nu exista o proportie optima, valabila universal, raportul dintre cele doua diferind in functie de mai multe variabil: natura sarcinii; nivelul de pregatire a subordonatului; gradul sau de motivare; autoritatea sefului etc.

Pentru managerii proaspat numiti, delegarea este adesea dificila. Scuzele pentru nedelegare sunt intotdeauna usor de gasit. Exemple:

“E un lucru pe care l-as face mai bine eu insumi”

“Mi-ar lua prea mult timp sa le explic ce sa faca”

“Delegarea inseamna fuga de probleme”

“Vor zice ca-i exploatez”

“Vreau toate bilele albe pentru mine”

Este bine sa se treaca peste asemenea sentimente si sa se accepte ideea ca delegarea este esentiala pentru un bun manager.

Cand sa delegi

Cand se ofera oportunitatea de a instrui si dezvolta pe cineva

Cand unul din oamenii nostri dispune de un nivel de expertiza mai bun ca al nostru

Cand se creeaza posibilitatea ca unul din subalterni sa se puna in valoare

Cand nu avem timp suficient, iar alti au destul

Cand vrem sa motivam pe cineva si sa-i dovedim ca avem incredere in el/ea.

Este foarte important cum se face delegarea, instructiunile fiind esentiale.

Cum trebuie sa delegam

Trebuie sa aplicam:

De ce am decis sa delegam (daca este o situatie deosebita)

De ce am ales tocmai persoana respectiva (daca existau si altele care puteau sa fie alese)

Care sunt obiectivele si cum va fi masurat succesul

Ce limitari (timp sau bani) exista

Ce resurse (altele decat cele disponibile in mod obisnuit) pot fi folosite

Ca stam la dispozitie pentru sfaturi, dar ca le lasam sarcina in maini cu toata increderea.

Care sunt conducatorii care stiu sa-si delege propria autoritate si sa isi antreneze colaboratorii in scopul de a reusi?

In primul rand sunt cei care stiu sa se “descurce”, acei carora nu le este teama sa le comunice colaboratorilor dificultatile pe care le intampina, depasind “teama de a fi aspru judecat pentru neimpliniri sau nereusite in activitate”. Determinandu-i pe colaboratori sa reactioneze la problemele sale, conducatorul descopera ”secretul“ de a-si potenta motivational echipa: identificarea unei solutii directe si eficiente provine mult mai facil dintr-un dialog informal si destins.

In al doilea rand, cei care stiu sa-si delege autoritatea sunt cei care au aptitudini persuasive, de “seductie” si se pregatesc temeinic pentru a antrena intreaga echipa in actiune.

Si, in al treilea rand, sunt cei care persevereaza in relatiile interumane, acceptand ca si altii pot gresi, fara a le reprosa acest lucru.

Anumiti autori (Dan Petrescu) considera ca exista o lege fundamentala a reusitei in activitatile intreprinse: nu exista limite ale succesului cuiva caruia putin ii pasa cui ii vor reveni meritele reusitei, pentru ca in ultima instanta, important este succesul echipei, al firmei si nu cel al unei anumite persoane.

Delegarea propriei autoritati presupune:

A delega inseamna a acorda incredere colaboratorilor, adica a “ceda” putin din propriul “teritoriu”.

A delega nu inseamna a da ordine.

A delega inseamna a furniza toate informatiile asupra responsabilitatii ce va fi incredintata, evitand, insa, precizarea modului de solutionare a acesteia.

Trebuie evitata prezentarea unui “tablou idilic” asupra responsabilitatii ce va fi delegata.

A delega inseamna si a putea controla toate responsabilitatile incredintate colaboratorilor.

Puterea de decizie trebuie lasata asupra persoanelor carora le-a fost incredintata o responsabilitate.

Metoda folosita conteaza mai putin decat rezultatul final obtinut.

4. Tabloul de bord

Definitie. Reprezinta un ansamblu de informatii curente, prezentate intr-o forma sinoptica, prestabilita, referitoare la principalele rezultate ale activitatilor firmei sau a unora dintre ele si la factorii principali ce conditioneaza derularea lor eficace si eficienta.

Tabloul de bord poate fi conceput, realizat si utilizat de catre orice manager, fara insa a exista un tablou de bord tip, valabil pentru toate functiile de conducere.

Exista doua categorii principale, dupa volumul si structura informatiilor prezentate:

tabloul de bord restrans cu un volum relativ mic de infirmatii zilnice, care implica eforturi reduse pentru culegerea de informatii si transmiterea lor;

tablou de bord complex, destinat unei informari mai ample cu referiri la toate aspectele importante implicate in activitatea organizatiei si a managementului participativ. Necesita volum mare de munca pentru completarea lor zilnica.

Tabloul de bord este conceput ca un instrument de sinteza si trebuie sa satisfaca anumite cerinte:

consistenta (integralitatea) – informatii relevante, exacte;

rigurozitatea – evidentierea reala a fenomenului economic;

agregarea – posibilitatea cuprinderii unor informatii cu grad diferit de sintetizare, in raport cu nivelul ierarhic pe care se afla managerul, pentru care se intocmeste;

accesibilitatea – structurarea clara, explicita a informatiilor;

echilibrarea – cuprinderea informatiilor din toate domeniile: economic, tehnic, social, politic etc. in proportii rezonabile si proportional cu gradul de regasire a acestora in viata firmei;

expresivitatea – exprimarea informatiilor prin forme de vizualizare adecvate;

adaptabilitatea – posibilitatea schimbarii tabloului de bord ori de cate ori intervin schimbari;

economicitatea – cost de completare justificat prin utilitatea cuantificabila si necuantificabila a efectelor folosirii tabloului de bord.

Functiile tabloului sunt:

de avertizare

evaluare-diagnosticare

de eliminare a aspectelor negative si

de generalizare a elementelor pozitive







Politica de confidentialitate

DISTRIBUIE DOCUMENTUL

Comentarii


Vizualizari: 1137
Importanta: rank

Comenteaza documentul:

Te rugam sa te autentifici sau sa iti faci cont pentru a putea comenta

Creaza cont nou

Termeni si conditii de utilizare | Contact
© SCRIGROUP 2020 . All rights reserved

Distribuie URL

Adauga cod HTML in site