Scrigroup - Documente si articole

Username / Parola inexistente      

Home Documente Upload Resurse Alte limbi doc  

ComunicareMarketingProtectia munciiResurse umane

Managementul Resurselor Umane

management

+ Font mai mare | - Font mai mic




Managementul Resurselor Umane

Examen – grila => simple

=> raspunsuri muliple





Structura curs:

Cap 1 Introducere in MRU - definire

- functiune de RU

- etapele de evolutie

Cap 2 Strategii si politici de MRU - definire

- clasificare (tipologie)

Cap 3  Postul si analiza postului

Cap 4  Recrutarea si selectia personalului

Cap 5  Evaluarea performantelor personalului

Cap 6  Cariera si managementul carierei

Cap 7 Recompensa si managementul recompensei

Cap 8  Managementul coeficientilor

Introducere in MRU

Sistemul om-solicitari

Rolul si Particularitatile resureselor umane in cadrul organizatiei

Resursele umane reprezinta organizatia

Resursele umane reprezinta una din cele mai importante investitii ale carei rezultate devin tot mai evidente in timp

Resursele umane sunt unice in ceea ce priveste potentialul lor de crestere si dezvoltare precum si capacitatea de a-si cunoaste si invinge propriile limite pentru a face fata provocarilor actual sau de perspectiva

Deciziile managerilor din domeniul resurselor umane sunt printre cele mai dificile deoarece ele interconecteaza factorii organizationali, situationali, motivationali si individuali

Resursele umane reprezinta potentialul uman deosebit care trebuie inteles, motivat si antrenat pentru a contribui cat mai bine la realiazrea obiectivelor organizatiei

Resursele umane dispun de o relativa inertie la schimbare compensata insa de o mare adaptabilitate in situatii diverse

Resursele umane sunt puternic marcate de factorul timp necesar schimbarii obiectivelor, comportamentelor, stitudini etc

Oamenii sunt autonomi si liberi capabili sa reactioneze fara de anumite standarde si fata de diverse actiuni de manipulare

Oamenii prin antura lor de fiinte sociale tariesc si actioneaza in colectivitati fiind mai atasati de anumite grupuri

Relatiile manageri-subordonati trebuie sa se bazeze pe principiul deminitatii umene indiferent de nivelul ierarhic la care se situeaza oamenii respectivi

Eficacitea utilizarii tuturor celorlalte resure depinde in masura din ce in ce mai mare de feicacitatea reusrselor umane

Resursele umane sunt cele care exprima cel mai sugestiv specificul managementului ca tip de activitate umana

Definirea Managementului Resurselor Umane

Managementul Resurselor Umane reprezinta un ansamblu de activitati de ordin operational (planificare, restructurare, mentinere) si de ordin energetic (crearea unui climat organizational corespunzator) care permit organizarea cu resursele umane a unei organizatii

Managementul Resurselor Umane consta intr-un complex de masuri concepute interdisciplinar cu privire la : recrutarea, selectia personalului, incadrarea, utilozarea prin organizare ergonomca a muncii, stimularea materiala si morala pana la momentul incalcarii contractuului demunca.

Functiune Resurselor Umane

Principalele activitati ale functiunii de Resurse Umane ar trebui sa aibe in vedere potrivit opiniei francezului Jean-Marie Peretti ar cuprinde 10 aspecte:

Administrarea curenta a personalului

inregstrarea personalului (intocmirea dosarelor profesionale)

stabilirea salariilor si urmarirea acestora precum si a altor tipuri de recompense

Gestiune resirselor umane

planificarea necesarului de personal

asigurarea cu personalul prin procesul de recrutare

incadrarea personalului si integrarea celor noi

mentinerea si dezvoltarea personalului

evaluarea performantelor profesionale

evaluarea posturilor

Formarea profesionala

activitatea care consta in elaborarea unui plan de pregatire profesionala in aplicarea acestuia si in evaluarea rezultatelor

Dezvoltarea sociala

organizarea eficienta a departamentelor, a compartimentelor si a fiecarui loc de munca

analiza si definirea corecta a posturilor astfel incat sa se asigure compatibilitatea intre cerintele si calitatile individului

Gestiune costurilor cu personalul

consta in determinarea cheltuielilor atat cu salarizarea cat si cu dezvoltarea profesionala a angajatilor

Informarea si comunicarea

exista 2 tipuri (formala, informala). Rolul managementului este de a face in asa fel incat sa se supuna celor 2 tipuri

Mediul si conditiile de munca

ar trebui sa contribuie la usurarea muncii la toate nivelurile organizationale

exista 2 criterii de apreciere a muncii:

obiective – dotarile postului, salarizarea, timpul

subiective – aspiratiile, interesele

Relatiile sociale

consta in elaborarea regulamentului de organizare si functionare care sa reglementeze relatiile inre angajat-angajator, angajat-angajat

Consilierea ierarhica

consta in asistarea angajatorilor de care manageri in probleme importante alea acestora

Relatiile externe

este activitatea care reglementeaza relatiile cu organizatia, cu organismele privind protectia sociala si securitatea in munca, existente pe piata muncii

reglementeaza si relatiile cu sindicatele

Etapele de evolutie ale Managementului Resurselor Umane (s-a dat la licenta)

Empirica

Bunastarii (prosperitatii)

Administrarea personalului

Managementul personalului – faza de dezvoltare

Managementul personalului – faza matura

Managementul Resurselor Umane – prima faza

Managementul Resurselor Umane – a doua faza

Empirica

localizare in timp – din cele mai vechi timpuri pana catre sfarsitul sec IXX

Caracteristici

in aceasta etapa proprietarul avea un dublul rol, era ucenicul detinator al capitalului si se ocupa de organizarea muncii

activitatea se desfasura empiric, de uzanta pe principiul vazand si facand, prin actiuni repetate fara programe si fara o pregatire prealabila

etapa se baza indeosebi pe intuitie, pe bun simpt, pe traditie, pe experienta

activitatile de personal vizau indeosebi latura tehnico-economica

camportamentul „stapanului” era un autodidact

Bunastarii (prosperitatii)

localizare in timp – in jurul primului razboi mondial

Caracteristici

are loc un proces de dedublare deoarce latura tehnico-organizationala a activitatii este lasata pe seama unor „functionari ai capitalului” care detin de regula sub niciun titlui capitalul in timp ce proprietarul ramane singurul subiect al laturii economico-sociale

creste complexitatea activitatilor desfasurate

„functionarii capitalului” se preocupa tot mai mault de inbunatayirea conditiilor de munca precum si de asigurarea unor facilitati angajatilor

„functionarii ai capitalului” se ocupau de bunastarea oamenilor reprezentand un inceput promitator pentru aparitia profesionistilor

apar primele servicii specializate (biroul de angajari)

Administrarea personalului

localizare in timp – intre cele doua razboaie mondiale

Caracteristici

etapa in care „scoala” relatiilor umane a accentuat nevoile sociale ale oamenilor sau importanta variabilelor de ordin psihologic ale acestora

se determina ritmurile de munca; se reorganizeaza regimul de munca si odihna

se constituie grupele de lucru; se adopta un stil de conducere participativ

apar primele compartimente de personal

Managementul personalului – faza de dezvoltare

localizare in timp – in perioada celui de-al doilea razboi mondial si a anilor 50

Caracteristici

reconstructia din peroada postbelica a creat conditii deosebit de favorabile pentru dezvoltarea functiunii de personal (resurse umane)

exista un deficit de forta de munca care a intarit pozitia muncitorilor si a sindicatelor lor

incepe sa fie asigurata intreaga gama de activitati specifice functiunii de personal precum si acordarea de consultanta sau consiliere in legatura cu raporturile de munca

Managementul personalului – faza matura

localizare in timp – anii 60 - 70

Caracteristici

se constata o implicare a managementului de personal in strategia resurselor umane si in problemele strategice ale organizatei

se introduc pentru prima data unele programe de dezvoltare a organizatiei in general precum si de inbunatatire a continutului muncii si posturilor in special

se introduce pentru prima data un sistem elaborat de legislatia muncii

Managementul Resurselor Umane – prima faza

localizare in timp – anii 80 cand in universitatile americane apare conceptul de resurese umanr

Caracteristici

se constata ca se acorda o atentie sporita implicatiei angajatilor in organizarea sistemului rational si desemanarea, se constata integrarea strategiilor din domeniul resurselor umanr in strategia globala a organizatiei

functiile de personal i se acrda acelsi statut ca si celorlalte functii ale organizatiei

are loc o restructurare a fubctiunii de resurse umane (recompensa legata de performanta, managementul carierei, motivarea, sanatatea si securitatea in munca)



Managementul Resurselor Umane – a doua faza

localizare in timp – la inceputrul anilor 90

Caracteristici

se promoveaza aveantajele muncii in echipa si a climatului de consens

apar activitati noi (managementul recompensei, anagementul culturii, managementul conflictelor, dezvoltarea managementului, plata legata de preformanta)

Modele de managementul resurselor umane

Un model in domeniul managementul resurselor umane reprezinta forme mai mult sau mai putin simplificate ale activitatilor sau functiilor resurselor umane care ne ajuta sa intelegem mai mult sau mai putin aprofundat continutul managementului resurselor umane.

Aceste modele reprezinta sintetizarea experientei in domeniul resurselor umane si au o importanta deosebita in ceea ce priveste variabilele avute in vedere, interdependentele dintre aceste variabile precum si in ceea ce priveste modalitatea de a actiona pentru eficienta activitatii din domeniul resurselor umane.

Modelul Armstrong

Modelul ideal ar trebui sa contina dupa autor acest model: planificarea si aplicarea programelor privind obtinerea, retinerea, motivarea si dezvoltarea resurselor umane deoarece doar realizarea obiectivelor in legatura cu aceste activitati ar asigura supravietuirea si succesul oricarei organizatii.

De Cenzo, David, Robbins au remodelat modelul: asigurarea, mentinerea, motivarea si dezvoltarea.

Asigurarea:

planificarea necesarului de personal;

recrutare interna si externa;

socializarea

Mentinerea:

protectia; sanatatea;

relatiile de munca

Dezvoltarea:

pregatirea personalului;

dezvoltarea carierei;

dezvoltarea managementului organizatiei

Motivarea:

proiectarea postului;

evaluarea postului;

evaluarea performantelor;

recompensele.

Modelul Heneman

In conceptia autorului modelul de management al resurselor umane contine 3 elemente principale:

activitatile de resurse umane

rezultatele resurselor umane

influentele exeterne

Premisa metodologica a modelului rezida in constatarea faptului ca managementul resurselor umane in general si activitatile de resurse umane in special conduc, au ca obiectiv principal, obtinerea unor rezultate favorabile sau eficientizarea rezultatelor unor organizatii.

Conditiile economice

Piata muncii

Legi si reglementari

Sindicate

III Influnte externe

I Activitatile resurselor umane:

II Rezultatele resurselor umane

1. Activitatile de sustinere:

- atragerea de personal

- planificare

- performanta personalului

- analiza postului si a individului

- retinerea personalului

- evaluarea performantelor

- implicarea personalului

2. Activitatile functionale:

- satisfactia personalului

- asigurarea cu personal din exterior

- altele (stare fizica si mentala)

- dezvoltarea si asigurarea cu personal din interior

- recompensarea

- conditiile de munca

- relatiile de munca

Din punct de vedere al acestui model activitatile de resurse umane sunt importante deoarece trebuie sa realizeze corelatia intre capacitatile si motivatiile individului si cerintele si recompensele postului.

Activitatile de sustinere servesc drept baza pentru activitatile functionale influentand in mod direct corelatia intre individ si cost in timp ce activitatile functionale o influenteaza indirect.

3. Modelul Milcovici – Boudreau. (!licenta)

Acest model serveste drept baza in luarea deciziilor de personal si are importanta deosebita in procesul de diagnosticare a managementului resurselor umane. Ele reprezinta un cadru integrat de analiza intre continutul managementului resurselor umane si procesul de diagnosticare al acestuia. Procesul de diagnosticare a managementului resurselor umane ar trebui sa contina 4 etape:

  1. stabilirea conditiilor resurselor umane.
  2. stabilirea obiectivelor
  3. alegerea si aplicarea activitatilor de resurse umane
  4. evaluarea rezultatelor.

a) conditii externe:

Eficientizarea organizatiei

Planificarea

Eficienta

- economice

Echitatea angajatorului

Asigurarea prin recrutare interna si externa

Echitate

- legile si reglementarile guvernamentale

Dezvoltarea si mentinerea

- sindicatele

Recompensarea

b) conditii organizationale

- natura organizatiei

- natura muncii

c) conditii individuale

- abilitati

- interese

- motivare

Din cartea: Stresul organizational si climatul muncii: cap 1( semnificatia actuala a cercetarii stresului professional si climatului muncii) cap 2.1 preliminarii teoretice privind stresul organizational cap 3.1 preliminarii teoretice privind analiza climatului muncii.

Strategii si politici de MRU

Organizatii pentru asi atinge obiectivele sunt supuse sa faca fata unor soliticitari de natura sa le solicite capacitatea de a-si asigura succesul competitional prin anticiparea evolutiei contextuale:

Ø      Organizatia trebuie sa introduca comportamente orientate spre obiective pe termen lung.

Strategia de RU in primul rand exprima faptul ca functiunea de personal adopta o perspectiva mai larga si o viziune dinamica asupra RU asigurand integrarea acesteia cat mai deplina cu celelalte functiunii ale organizatiei.

Definitie Strategia de RU reprezinta ansamblul obiectivelor pe termen lung (>5) in legatura cu RU ale unei organizatii, principalele modalitatii de realizare a acestora precum si resurselor necesare sau alocate in aceasta directie care concura la realizarea obiectivelor organizationale.

Strategia de RU exprima conceptia organizatiei despre angajatii sai, conceptie ce reise din deciziile manageriale luate in legatura cu acestia:

Ø      Ele exprima orientarea managementului organizatiei in ceea ce priveste fundamentarea activitatii de planificare, recrutare, perfectionare, evaluare, remunerare precum si protectia si sanatatea angajatiilor.

Caracteristici:

v     Au caracter derivat deoarece decurg din strategia globala a organizatiei;

v     Au caracter partial deoarece acopera doar anumite domenii de activitate in directia de RU.

Tipuri de strategii de RU

  1. dupa dependenta lor fata de strategia organizatiei:

strategia orientata spre investitii – potrivit acestui tip se au in vedere investitiile din cadrul organizatiei, RU fiind tratate ca un capitol de investitiile pentru dezvoltarea viitoare a organizatiei;

strategia de personal orientata valoric - are in vedere cerinta de baza care consta in respectarea intereselor, dorintelor sau aspiratiilor persoanelor concomitent cu folosirea corespunzatoare a potentialului acestuia. Aceasta aduce in prim plan necesitatea angajarii;

strategia orientata spre resurse: potrivit acesteia, RU sau posibilitatea de asigurare cu personal ale organizatiei, influenteaza considerabil continutul strategia organizatiei iar functia de RU contribuie activitatea la dezvoltarea organizatiei respective. Problemele legate de RU sunt deja incluse la elaborarea strategia organizatiei si nu apar numai in faza de realizare a acesteia cand RU ar putea fi insuficiente.

  1. Dupa marimea cheltuielilor alocate de catre organizatie in dezvoltarea angajatiilor sai:

„strategia de conciliere”- potrivit careia la nivelul organizatiei se cheltuiesc sume de bani a caror marime desi insuficienta poate duce la aplanarea sau inlaturarea conflictelor aparute ca urmare a lipsei de preocupare a organizatiei pentru pregatirea angajatiilor sai;

„strategia de supravietuiere” – la nivelul organizatiei se constata un fond social a carui marime esi insuficienta poate rezolva problemele angajatiilor institutiei respective;

„strategia salturi sau hei-rup” – se cheltuiesc sume importante dar au caracter ocazional doar in situatia declansarii a unor stari de criza;

„strategia investitionala” – fondurile alocate pentru dezvoltarea angajatiilor sunt mari si folosite in permanenta.

  1. In functie de decalajul de performanta acoperit de activitatea de trening si dezvolare:

„strategia corectiva” („reactiva”) – potrivit acesteia se urmareste diminuarea decalajelor dintre performantele obtinute pe un post la un moment dat si ceea ce ar fi trebuit sa se obtina pe acelasi post la acelasi moment;

„strategia proactiva” – se urmareste reducerea decalajului dintre performantele obtinute pe un post la un anumit moment si performantele dorite pe acelasi post intr-un moment viitor imediat;

„strategia procesuala” – conform accesteia se urmareste acoperirea decalajului dintre performantele obiectivelor pe un pot la un moment dat si performantele dorite pe acelasi post intr-un viitor indepartat.

  1. Dupa etapele carierei pe care le parcurge un individ intr-o organizatie:

„strategia de socializare – consta in faptul ca obiectivul principal ar fi integrarea noilor angajati in cultura organizationala, colectivul respectiv;

„strategia de specializare” – are ca obiectiv principal dezvoltarea acelor componente specifice postului ocupat;

„strategia de dezvoltare” – obiectivul este dezvoltarea pe verticala (promovarea) sau pe orizontala ( rotirea pe posturi aflate la acelasi nivel dar cu specific diferit);

„strategia de salarizare” – obiectivul consta in faptul ca anumiti angajati in care organizatia a facut investitii substantiale vor fi folosite pe post de mentori pentru asi instrui ceilalti membri.

Politici de RU

Politicile = ansamblul atitudinilor si directiilor majore si directiilor majore privind practicile manageriale referitoare la asigurarea, mentinerea si dezvoltarea personalului. Au un orizont de timp redus (maxim un an) insa gradul de detaliere este mult mai pronuntat decat al strategiilor:

Ø      ele servesc ca fundament pentru elaborarea strategiei care la randul lor sustin conceperea acestora;

Ø      politicile de RU joaca un rol important in stabilirea controlul psihologic care reflecta dorintele angajatiilor si ale conducatoriilor acestora;

Ø      politicile de RU trebuie sa respecte o serie de cerinte pentru ca acelea sa-si atinga obiectivele si sa raspunda scopurilor pentru care au fost elaborate:

v     politicile trebuie sa fie in concordanta cu obiectivele, strategiile si cu politicile generale ale organizatiei;



v     politicile trebuie sa reflecte si sa sustina valorile organizatiei referitoare la modul in care trebuie tratati oamenii;

v     politicile pot sa acopere domeniile de activitate cele mai importante in functie de RU;

v     politicile trebuie sa contina prevederi care sa asigure transmiterea si intelegerea lor cat mai deplina;

v     trebuie sa fie in concordanta cu legislatia, sa aiba o baza reala si sa concorde cu prevederile contractului colectiv de munca.

Cerinte:

Sa fie clar definite, iar persoanele care urmeaza sa le aplice trebuie sa participle active la procesul de elaborare al acestora.

Politicile trebuie sa fie redactate si communicate de preferinta in scris, pentru a se asigura uniformitatea in interpretarea acestora si pentru a se putea apela la textul scris atunci cand anumite elemente dispar din memorie.

Politicile de personal specifice domeniului trebuie sa fie correlate sis a se sprijine reciproc.

Politicile de personal trebuie sa fie cat mai transparente, iar la conceperea, elaborarea si punerea lor in aplicare trebuie sa fie antrenate un numar cat mai mare de oameni, atat managerii cat si angajatii.

Politicile de resurse umane specifice

  1. Politica oportunitatilor egale sau egalitatii sanselor – reprezinta un principiu de baza al practicii relatiilor cu angajatii deoarece aceasta politica se refera la tratamentul correct si echitabil pentru toti angajatii si reflecta intentia ferma a organizatiei de a acorda oportunitati egale tuturor membrilor acestora indifferent de starea civila, sez sau rasa.

Cand organizatiile adopta aceasta politica se iau in vedere 2 aspecte:

a)      posibilitatea oferita de organizatie membrilor acesteia de a avea un acces echitabil la posturile din organizatie, la oportunitatile de promovare si de pregatire profesionala, precum si la alte facilitate oferite de angajatori.

b)      Disponibilitatea organizatiei de a incerca prin orice mijloace sa ofere oportunitati egale persoanelor cu incapacitate fizice.

  1. Politici de angajare, care pot cuprinde mai multe aspecte ca de exemplu:

mentiunea explicita ca organizatia este dedicate profesionalismului;

angajamentul ferm al organizatiei de a dezvolta cariera fiecarui angajat;

dorinta organizatiei de a promova persoanele din interiorul acesteia, dar si intentia de a realize din cand in cand infuzie de personal nou (din exterior);

intentia manifesta a organizatiei de a preveni prin orice mijloace somajul;

dreptul amgajatilor de a fi informati asupra obligatiilor lor, precum si asupra urmarilor nerespectarii disciplinei, tratamentul echitabil in probleme de disciplina;

maniera in care organizatia trateaza problemele majore ale sanatatii personalului;

dezaprobarea ferma a organizatiei fata de hartuirea la locul de munca in general, si fata de hartuirea sexuala in special.

  1. Politica de dezvoltare a angajatilor – aceasta politica exprima obligatia sau angajamentul organizatiei de a dezvolta continuu calificarile angajatilor pentru a le da posibilitatea sa-si sporeasca permanent contributia sis a avanseze in cariera.
  2. Politica implicarii si participarii – exprima convingerea organizatiei ca antrenarea cat mai profunda a membrilor sai este unul din mijloacele cele mai sigure de a atinge succesul competitional.
  3. Politica recompensei – este politica care asigura cadrul necesar pentru ca o parte echitabila din valoarea lucrata sa revina angajatilor, asigura concertarea intereselor partenerilor societatii, exprima o anumita filozofie colectiva, egalitar sau individuala, acoperind anumite aspecte, ca de exemplu:

nivelurile de recompense;

retribuirea performantei;

raportul dintre echitatea interna si externa;

tipul structurii salariale;

flexibilitatea sistemului de recompense.

  1. Politica relatiilor cu angajatii – exprima dreptul angajatilor de a-si reprezenta si sustine interesele in fata managerilor, prin sindicate, asociatii de salariati si alte forme de reprezentare.
  2. Politica de protectie sau siguranta si sanatate – aceasta politica prezinta felul in care organizatia intentioneaza sa asigure locuri si sisteme de munca sigure si sanatoase.
  3. Politica de utilizare – indica intentiile organizatiei privind imbunatatirea folosirii resurselor umane (cresterea productivitatii, scaderea cheltuielilor cu membrii oraganizatiei – posturile).

ACESTE POLITICI SUNT LA LICENTA!!!

Etape in elaborarea sau reformularea politicilor din domeniul resurselor umane:

  1. intelegerea culturii organizationale si a valorilor acesteia impartite sau acceptate;
  2. analiza politicilor de personal existente;

analiza influentelor externe deoarece politicile de personal sunt supuse Codului muncii;

consultarea managerilor, culegerea si prelucrarea opiniilor acestora privind politicile de personal;

culegerea de informatii si prelucrarea opiniilor angajatilor si al reprezentantilor sindicali privind politicile de personal;

consta in elaborarea politicilor de personal pe baza rezultatelor obtinute in urma prelucrarii si analizei datelor si informatiilor culese.

Capitolul III- Postul si analiza postului

Capitolul III Postul si analiza postului

Postul

è    pentru indivizi, posturile reprezinta o determinare a statutului acestora, a standardului de viata sau a experientei lor profesionale, pot aduce venituri sau sensul unor valori (cum ar fi: sentimentul autorealizarii etc)

è    pentru oragnizarie, ele sunt elemente fundamentale ale structurii organizatorice reprezentand princupalele instrumente de repartizare a sarcinilor in cadrul unei organizatii. Posturile reprezinta nu numai componenta primara a structurii organizatorice ci si o componentra a evolutiei profesionale a fiecrui individ.

Definitii ale postului:

sarcinile postului (prima categorie)

postul reprezinta un grup de pozitii sau situatii identice in ceea ce priveste sarcinile lor principale si suficient de similare pentru a putea fi incluse in grupul respectiv

postul este definit ca un grup de pozitii similare din punc de vedere al sarcinilor sau indatoririlor

postul reprezinta un ansamblu de sarcini repartizate pe o anumita pozitie din structura organizatorica

a doua categorie care completeaza pe prima

postul reprezinta o pozitie care este in acelasi timp geografica, ierarhica si functionala de un anumit profesionism si care se descrie prin pregatire, competente si renumerare

postul reprezinta un sistem de activitati care presupune 2 tiputi de interactiuni

interactiune cu instrumentele, mijloace de munca sau proceduri formale

interactiunea cu alti oameni (colegi, sefi)

postul cuprinde activitatile sale precise de natura muncii dar si activitatile sale nelimitate desfasurate in mod autonom acolo unde se poate da curs liber intiativei si creativitatii

Text Box: Definitii

Elementele componente ale postului

A).        Obiectivele postului – definirea calitativa si cantitativa a scopurilor avute in vedere la infiintarea sa. Aceste obiective justifica ratiunea infiintari si functionarii unui anumit post, decurg din obiectivele generale ale organizatiei iar pentru a fi realizate titularului postului ii sunt atribuite sarcini, autoritate si responsabilitai. Prin obiectivele postului se inteleg si perspectivele sale in evolutie.

B).         Sarcina – o componenta a atributiei care prezinta o actiune precisa clar formulata indreptata spre realizarea unui obiectiv concret. Reprezinta elementul concret de actiune al unui post. Deasemenea, intrucat sarcina este a atributiei aceasta prezinta o anumita responsabilitate privind realizarea in termen si de un anumit nivel calitativ si de asemenea reclama autoritate si competentele adecvate.

C).        Autoritatea – care consta in limitele in cadrul carora titularul postului are dreptul de a actiona pentru realizarea obiectivelor individuale. Este de doua feluri

formala (puterea oficializata)

profesionala (cometenta – pregatirea si experienta titularului postului respectiv)

D).        Responsabilitatea – lutura atitudinala a atributiei si reprezinta obligatia titularului postului de a indeplini sarcinile corspunzatoare obiectivelor individuale ale posturilor. Ca obligatie, de a exercita anumite sarcini ea este un respunzator delegat autoritatii, in sensul ca autoritatea este abordata, delegata in timp ce responsabilitatea este ceruta.

Cele 4 componente ale postului trebuie sa se afle in permanenta intr-un echilibru perfect dinamic (obiectivele postului respectiv sa fie in echilibru cu sarcinile, autoritatea si responsabilitatile)

Variabilele postului prezinta 3 categorii:

Variabile ale mediului

sistemul economic care poate influenta obiectivele intregii activitai

sistemul tehnica sau nivelul dezvoltarii stiintifice si tehnice atins de organizatie

sistemul organizational de reprezentare a srcinilor de luare a deciziilor, de fixare a salarilor de comunicare etc

Variabile ale individului

varsta, sexul, situatia financiara, istoria socio-profesionala din care decurg aptitudinile si atitudinile

imaginea de sine si constrangerile care pot fi mai mult sau mai putin interiorizare (drepturi, obligatii, asteptari)

proiectele personale care influenteaza evolutia si perspectivele postului

viata extraprofesionala care este neacceptabila sa se interfereze cu postul

Variabile ale activitatii

elemente de baza ale postului (masini multe, materiale etc)

activitatile de productie propriu-zise (operatii normale, operatii ocazionale etc)

mijloace de motivare

mijloace de control

mijloace de evaluare

Analiza postului

Este procesul de colectare, de analiza si de integrare a informatiilor prinind:

obiectivul postului, natura si continutul sarcinilot

rezultatele

criterii de performanta

competentele

responsabilitatile

factorii organizationali, motivationali, de dezvoltare si de mediu

Analiza postului este procesul de obtinere si organizare a informatiilor legate de natura unui post, de sarcinile acestuia precum si de cunostintele, abilitatile si responsabilitatile necesare postului respectiv.

Analiza postului (continuare)

Analiza posturilor este una dintre cele mai importante activitati ale managementului resurselor umane si se refera la continutul si cerintele posturilor din structura organizatorica.

Definirea analizei posturilor
  • procesul complex de colectare, analiza si integrare a informatiilor privind: obiectul principal al postului, continutul si natura sarcinilor, rezultatele, criteriile de performanta, competentele , responsabilitatile, precum si factorii organizationali, motivationali, de dezvoltare si de mediu;
  • procesul de obtinere si organizare a informatiilor legate de natura unui post, de sarciile acestuia, precum si de cunostintele, abilitatile si responsabilitatile necesare detinatorului postului;
Cerinte privind analiza posturilor
  • analiza posturilor trebuie sa fie in permanenta axata pe obiective clare si sa utilizeze metode si tehnici adecvate;
  • postul trebuie prezentat asa cum exista in momentul analizei, nu cum a existat in trecut sau cum ar trebui sa existe si nici cum exista in organizatii similare ; 
  • trebuie intelese, in primul rand, sarcinile si cerintele postului, si nu sa se evalueze persoanele;
  • cat mai multa obiectivitate si precizie, care pot fi realizate, in primul rand, prin folosirea mai multor metode de analiza, deoarece unele metode sunt mai riguroase decat altele;
  • detinatorii posturilor trebuie sa fie reprezentativi pentru categoria de angajati care realizeaza sarcinile respective ;
  • inainte de a realiza analiza oricarui post este necesar sa se explice titularului postului motivele si obiectivele analizei – « momentul psihologic »;
  • selectia si instruirea corespunzatoare a persoanelor care realizeaza sau urmeaza sa fie angajate in procesul de analiza sistematica a posturilor;
  • analiza posturilor trebuie permanent raportata la viziunea de ansamblu a proceselor de munca, deoarece analizele partiale sunt insuficiente si, in consecinta, rezultatele obtinute sunt nesatisfacatoare.
  • rezultatele analizei posturilor trebuie prezentate intr-o forma scrisa, concisa si usor de inteles ; rezultatele de baza ale analizei postului sunt prezentate, in general, sub forma descrierii postului si a specificatiilor postului.

Principalele obiective ale analizei posturilor

  • simplificarea muncii (reproiectarea postului);
  • stabilirea standardelor de munca;
  • sustinerea altor activitati de personal.

Simplificarea muncii

Are in vedere studiul metodelor de munca practicate la nivelul postului pentru usurarea muncii prin organizarea acesteia pe baza unor principii:

principiul separarii sarcinilor, potrivit caruia activitatile de conceptie, de pregatire , de executie si de control trebuie sa fie incredintate unor persoane distincte;

principiul descompunerii operatiilor, conform caruia sarcinile de indeplinit trebuie descompuse in operatii elementare, iar fiecare, executant sa realizeze doar un numar mic de operatii;

principiul analizei miscarilor, pe baza caruia operatiile sunt descompuse in miscari elementare care trebuie executate de catre muncitori in raport cu sarcinile primite;

principiul masurarii timpilor de munca, potrivit caruia, pentru fiecare sarcina incredintata unui executant se stabileste timpul de munca, standard, in functie de care se realizeaza salarizarea.



Stabilirea standardelor de munca

Vizeaza masurarea timpilor de munca necesari diferitelor operatii cu scopul determinarii unei durate medii necesare indeplinirii sarcinilor profesionale.

Sustinerea altor activitati de personal

Prin analiza postului se obtin informatiile necesare unor derulari eficiente a altor activitati legate de personal:

recrutarea si selectia

planificarea necesarului de resurse umane

adoptarea deciziilor cu privire la dezvoltarea carierei

imbunatatirea relatiilor interumane prin renuntarea la reducerea posturilor

evaluarea corecta a performantelor.

Tipuri de analize ale posturilor

  • analize orientate asupra postului;
  • analize orientate asupra persoanei;
  • analize combinate;
  • analize strategice.

Analize orientate asupra postului

- sunt analizele de posturi bazate pe studierea tuturor aspectelor importante ale postului; au in vedere toate elementele, componentele si variabilele postului. Rezultatul analizei orientate asupra postului il constituie descrierea postului.

Analize orientate asupra persoanei

- sunt analizele de posturi orientate asupra cerintelor umane ale postului sau pe calitatile ce trebuie indeplinite de persoana care detine sau urmeaza sa ocupe un anumit post. Rezultatul analizei postului orientata asupra persoanei il constituie specificatia postului care, deriva din analiza postului si se determina din descrierea acestuia.

Analize combinate

- sunt analizele de posturi pe primele doua tipuri de analize si sunt folosite frecvent in practica manageriala din domeniul resurselor umane, deoarece, pe langa analiza aspectelor importante ale postului, analistul merge mai departe, deducand cunostintele, abilitatile, trasaturile sau alte cerinte necesare titularului pstului.

Analize strategice

- vizeaza dinamica posturilor si influenta schimbarilor asupra continutului muncii si a naturii posturilor.

Descrierea posturilor si specificatiile posturilor

Descrierea postului si specificatia postului alcatuiesc analiza postului.

Descrierea postului consta in prezentarea tuturor aspectelor importante ale postului sau in prezentarea functiilor postului

In general, descrierea postului trebuie astfel elaborata incat sa acopere urmatoarele aspecte:

  • denumirea postului;
  • obiectivele postului;
  • nivelul ierarhic,
  • superiorul direct;
  • relatiile organizatorice;
  • sarcinile-cheie;
  • autoritatea acordata, marja de autonomie, limitele de competenta ;
  • resursele disponibile;
  • principalele cerinte (pregatire, experienta, aptitudini si atitudini etc.)

In orice descriere de post trebuie sa existe urmatoarele sectiuni:

  • identificarea postului (denumire, cod, localizare, superiorul imediat etc.);
  • continutul postului (natura generala a postului, principalele functii sau activitati);
  • sarcinile, responsabilitatile si relatiile sau legaturile postului;
  • autoritatea si standardele postului;
  • conditiile de munca;
  • specificatiile postului care necesita descrierea postului.

Descrierile se realizeaza in maniera asemanatoare atat pentru organizatiile mici cat si pentru cele mari, diferenta fiind ca in cazul celor mari analistii au mai multe informatii, mai specializate, decat in cele mici.

Descrierea postului este reflectata intr-un document operational sau instrument de lucru – FISA POSTULUI (document de formalizare a structurii organizatorice, care defineste locul si contributia postului la realizarea obiectivelor individuale si organizationale; constituie baza contractului de angajare).

Specificatiile postului

Specificatia postului deriva din analiza postului, este un rezultat de baza al acesteia si se determina din descrierea postului.

Specificatiile postului – sunt analize orientate asupra titularului postului, contureaza sau exprima indemanarile specifice, cunostintele, abilitatile si alte caracteristici fizice si personale care sunt necesare pentru indeplinirea unei lucrari ; contine o descriere sumara a cerintelor umane ale postului sau a cunostintelor, aptitudinilor si calitatilor ce trebuie indeplinite de persoana care detine sau urmeaza sa ocupe un anumit post.

Ca specificatii de post, majoritatea specialistilor in domeniu amintesc: educatia sau pregatirea, calificarea ceruta de post, care nu trebuie confundata cu calificarea solicitantului de post, experienta exprimata, in primul rand, prin vechimea in munca si in specialitatea postului, trasaturile sau tipul de personalitate aptitudinile fizice si speciale etc.

Principalele etape in orice descriere:

identificarea postului;

explicarea obiectivelor urmarite prin descriere;

culegerea de informatii pe baza de chestionare;

redactarea descrierii.

Procesul analizei posturilor presupune parcurgerea urmatoarelor etape:

stabilirea listei tuturor posturilor existente in intreprindere;

alegerea posturilor-cheie si a reprezentantilor activitatilor, avand in vedere repartizarea lor in intreprindere (10-15% din posturi);

elaborarea instrumentelor sau a documentelor necesare pentru culegerea datelor;

stabilirea persoanelor care vor analiza posturile (titularii insisi, specialisti din cadrul intreprinderii sau din afara acesteia);

alegerea metodelor si tehnicilor ce vor fi utilizate (observarea, chestionarul, interviul etc.);

informarea personalului si a reprezentantilor acestuia pentru obtinerea sugestiilor si a avizelor necesare;

pregatirea sau instruirea analistilor pentru a se asigura obiectivitatea necesara;

alegerea persoanelor care vor fi intervievate: trei sau patru personae din posturile-cheie (doi titulari de posturi si doi responsabili ierarhici);

realizarea analizelor de post si difuzarea acestora celor interesati pentru eventuale propuneri sau recomandari;

transformarea analizei descriptive intr-o analiza normativa (trecerea de la descrierea postului la definirea postului);

analiza altor posturi ca urmare a definirii posturilor-cheie.

Metode si tehnici de analiza a posturilor

1. Observarea - presupune ca unul sau mai multi experti in domeniu (analisti) sa observe pur si simplu un executant individual sau colectiv si sa inregistreze, fara a intervene, ce, de ce, cand, unde si cum se efectueaza activitatea.

- este directa, imediata, premeditata si dirijata, precum si suficient de indelungata pentru a permite inregistrarea tuturor elementelor sau aspectelor avute in vedere; poate fi continua, cand analistul observa si inregistreaza tot ceea ce se face in cadrul postului, normalizata, practicata atunci cand, in functie de scopul urmarit, analistul observa si inregistreaza numai anumite categorii de fapte determinate in prealabil, si discontinua, cand analistul surprinde in special structura activitatii si nu procesualitatea acesteia, fiind o metoda de sondaj statistic.

- consuma mult timp si este dificil de realizat in cazul posturilor cu activitati mentale neobservabile sau de inalta indemanare manuala ;Calitatea observarii depinde in general de pregatirea si experienta analistului, precum si de documentarea prealabila asupra postului care trebuie analizat.

2. Interviul

- consta intr-o discutie libera si pertinenta, de unde si denumirea de metoda discutiilor – interviu, sub forma unor intrebari-raspunsuri intre analistul postului si detinatorul acestuia, avand drept obiective culegerea datelor, constatarea reala a faptelor, obtinerea unor opinii si chiar a unor solutii in problemele analizate;

- are avantajul ca permite obtinerea acelor date si informatii, care, de obicei, nu pot fi obtinute din alte surse; consuma mult timp, este relativ scumpa, iar rezultatele obtinute nu sunt intotdeauna simplu de analizat, indeosebi cand sunt intervievate mai multe persoane pentru acelasi post; sunt unele cauze (suspiciunea angajatului intervievat, ambiguitatea unor intrebari, anumite neintelegeri etc.) care pot duce la distrorsionarea informatiilor obtinute.

- poate introduce unele erori si distorsiuni in informatiile culese

Ca metoda de analiza a posturilor, poate fi formal, atunci cand se desfasoara dupa o anumita ordine dinainte stabilita, si neformal, cand analistul postului are libertatea de a schimba ordinea intrebarilor, de a le explica sensul, de a pune unele intrebari sunplimentare sau chiar de a le schimba formularea.

Tipuri de interviuri:

  • interviul initial, care asigura cea mai mare parte a datelor, faptelor sau informatiilor referitoare la post;
  • interviul de verificare, realizat dupa ce rezultatele primului interviu au fost comparate cu alte surse de date;
  • interviul cu un grup de specialisti care au competenta si experienta necesara, dar si datoria sau obligatia de a realiza forma finala a interviului.

De asemenea, interviurile pot fi structurate sau nestructurate.

3. Chestionarul pentru analiza postului

contine un ansamblu de intrebari adresate detinatorului postului, dispuse intr-o succesiune logica si corespunzatoare scopului pentru care este necesara analiza.

- elaborarea chestionarului pentru analiza postului sa se faca astfel incat acesta sa cuprinda un numar minim de intrebari care sa acopere cat mai multe aspecte ale postului; sa fie prezentat intr-o maniera care sa trezeasca interesul celor chestionati; sa nu orienteze raspunsurile spre dorintele celui care a elaborat chestionarul; sa fie precis si inteles cu usurinta, si sa suscite raspunsurile cat mai exacte;

trebuie astfel conceput si elaborat, incat sa dea posibilitatea detinatorului postului analizat sa-si exprime in intregime opiniile privind problematica abordata, iar raspunsurile la intrebari sa fie masurabile, prelucrabile si utilizabile.

- are avantajul ca permite obtinerea de date si informatii pentru un numar mare de posturi intr-o perioada relativ scurta de timp; datele si informatiile obtinute trebuie interpretate cu multa grija.

4. Tehnica incidentelor critice

permite obtinerea informatiilor despre un anumit post in termeni comportamentali, ceea ce inseamna ca urmareste identificarea principalelor tipuri de componente critice, speciale, neobisnuite, eficiente sau ineficiente, a tuturor anomaliilor, erorilor si insuficientelor efectiv observate in realizarea sarcinilor, precum si influenta pe care acestea o exercita asupra rezultatelor obtinute.

In acceptiunea metodei, incidentul critic nu are semnificatia de conflict, ci aceea de aspect particular, neobisnuit, pozitiv sau negativ al comportamentului detinatorului postului sau al performantelor acestuia.

Pentru a descrie, incidentele critice trebuie sa corespunda urmatoarelor criterii:

  • sunt aspecte observabile si masurabile ale comportamentului efectiv ;
  • sunt cazuri extreme de comportament, speciale, eficiente, ce au consecinte vizibile;
  • exprima scopuri sau intentii clare;
  • li se pot studia cauzele sau circumstantele care le-au determinat, precum si efectele sau consecintele pozitive, sau negative.

- tehnica incidentelor critice necesita un timp considerabil pentru observarea, alegerea si gruparea incidentelor critice dupa natura comportamentelor similare pe care le descriu, insa rezultatele finale dau o imagine destul de clara a cerintelor efective ale postului si ajuta la caracterizarea acestuia atat prin prisma activitatilor eficiente, cat si a celor ineficiente ale detinatorului postului.

RECRUTAREA INTERNA (R.I)

R.I = inseamna ca posturile libere sunt acordate angajatilor organizatiei respective deaorece acestia percep promovarea deosebit de stimulativa. Recrutarea interna nu reprezinta de fapt o angajare propriu-zisa ci doar o schimbare de post, insa in caul recrutarii interne se urmeaza aceleasi etape ca si in cazul recrutarii externe.

Avantajele recrutarii interne

1. R.I permite cunosterea punctelor forte si punctelor slabe ale candidatilor deoarece exista informatii suficiente despre acestia;

atragerea candidatilor este mult mai usoara intrucat candidatii sunt foarte bine cunoscuti;

3. selectia potrivit criteriilor organizationale este mult mai rapida si mai eficienta;

probabilitatea de a lua decizii necorespunzatoare este mult diminuata datorita volumului mult mai mare de informatii privind angajarea;

timpul aferent orientarii si indrumarii pe posturi a candidatilor din interior este mult mai diminuat;

motivatia angajatilor creste iar ambianta morala se imbunatateste;

rezultatele obtinute de catre angajatii din interior se imbunatatesc iar organizatia are posibilitatea sa-si indeplineasca obiectivele pe seama investitiilor facute in proprii angajati;

recrutarea este in multe situatii mult mai rapida si mai putin costisitoare chiar si in cazul in care este necesara o pregatire suplimentara a candidatilor;

sentimentele de loialitate si de atasament fata de organizatie creste;

propabilitatea ca angajatii sa nutreasca asteptari sau perspective inadecvate sau sa devina nemultumiti sau dezamagiti de organizatia respectiva este mult mai redus.

Dezavantajele recrutarii interne

1. R.I impiedica infuzia de suflu proaspat;

politica de recrutare din interiorul organizatiei poate presupune in mod gresit ca angajatii avuti in vedere dispun de calitatilr necesare sau de optential corespunzator pentru a fi promovati;

se poate manifesta prin R.I principiul PETER potrivit caruia oamenii se pot ridica pe scara ierarhica dintr-o organizatie sau pot fi promovati pana la un nivel la care nu mai sunt capabili sa actioneze adecvat;

se poate manifesta favoritismul intervenind subiectivismul;

recrutarea interna poate duce la aparitia de posturi vacante in lant („efect de unda „ –literatura de specialitate sau „efect de propagare a postului liber”);

R.I poate da nastere unui adevarat cosmar birocratic.

Recrutarea externa (R.E)

Avantajele recrutarii externe

permite imbunatatirea procesului propriu-zis de recrutare deoarece exista posibilitatea de a se compara candidaturile interne si cele externe;

prin R.E se aduce un suflu nou, idei noi si totodata o noua percepere sau noi perspective privind organizatia;

R.E permite imbogatirea potentialului uman intern al organizatiei, eliminarea unor eventuale stagnari sau diminuarea unei anumite rutine;

prin R.E se pot diminua cheltuielile sau costurile cu pregatirea personalului;

in situatii dificile in care sunt necesare schimbari semnificative sau deosebit de importante pentru o organizatie, numai o persoana din exterior poate fi suficient de obiectiva si poate realiza schimbarile respective;

se poate introduce un nou mod de gandire in cadrul organizatiei si se poate preveni sau se pot corecta unele obligatii contractuale de durata;

R.E poate colecta unele practici discriminatorii anterioare privind angajarea sau indeplinirea unor planuri sau a unor masuri active de actiune prin identificarea si atragerea unor grupuri speciale de candidati;

permite acoperirea necesitatilor suplimentare de personal determinate de dezvoltarea sau extinderea rapida a organizatiei.

Dezavantajele recrutarii externe

identificarea, atragerea si evaluarea candidatilor se realizeaza mult mai dificil datorita complexitatii pietei muncii precum si datorita faptului ca aptitudinile sau alte cerinte ale noilor angajati nu sunt evaluate direct ci doar pe baza unor referinte sau a unor intalniri de scurta durata pe perioada interviului;

2. riscuri de a angaja persoane care ulterior nu dovedesc sau nu se pot mentine la potentialul inalt pe care l-au demonstrat pe parcursul etapelor de selectie este mult mai mare;

costul recrutarii este mult mai ridicat datorita identificarii, verificarii si atragerii candidatiilor de pe o piata mult mai mare, mai putin cunoscuta si mai dificil de accesat;

timpul necesar orientarii, adoptarii sau integrarii pe posturi a noilor angajati este mult mai mare;

in situatiile in care au loc frecvente angajari din afara organizatiei potentiali candidati interni pot deveni frustrati, nemultumiti sau descurajati sau pot aparea chiar unele probleme majore sau unele aspecte de morala ale propriilor angajati care considera ca indeplineau si ei conditiile pentru a ocupa un anumit post;

in cazul in care noul angajat a lucrat intr-o alta organizatie cu care a avut un contract, fostul patron poate actiona in instanta atat pe fostul angajat cat si pe noul patron indeosebi cand persoana in cauza detine unele date si informatii valoroase.

Selectia personalului

Este o activitate de baza a managementului resurselor umane care consta in alegerea potrivit anumitor criterii a celui mai competitiv sau mai potrivit candidat pentru ocuparea unui anumit post.

Avem doua categorii de metode de selectie:

metode empirice „de uzanta „ –recomandari, pe modul de prezentare, pe aspectul fizic;

metode stiintifice – care se bazeaza pe criterii stiintifice si folosesc mijloace sau metode si tehnici specifice de evaluare a indivizilor.

Principalul obiectiv al selectiei il reprezinta obtinerea acelor angajati care se afla cat mai aproape de standardele de performanta dorite si care au cele mai multe sanse de a realiza obiectivele individuale sau organizationale.

Etapele procesului de selectie

etapa CV-urilor

intocmirea sau formularea scrisorii de intentie

. completarea cererii de angajare

. prezentarea la interviu (interviul de angajare)

etapa testelor

verificarea referintelor

examenul medical

interviul final

decizia de angajare si instalare pe post.







Politica de confidentialitate

DISTRIBUIE DOCUMENTUL

Comentarii


Vizualizari: 1823
Importanta: rank

Comenteaza documentul:

Te rugam sa te autentifici sau sa iti faci cont pentru a putea comenta

Creaza cont nou

Termeni si conditii de utilizare | Contact
© SCRIGROUP 2020 . All rights reserved

Distribuie URL

Adauga cod HTML in site