Scrigroup - Documente si articole

Username / Parola inexistente      

Home Documente Upload Resurse Alte limbi doc  

ComunicareMarketingProtectia munciiResurse umane

METODE UTILIZATE IN STUDIUL SI EVALUAREA DIFERITELOR SISTEME ORGANIZATIONALE

management

+ Font mai mare | - Font mai mic




METODE UTILIZATE IN STUDIUL SI EVALUAREA DIFERITELOR SISTEME ORGANIZATIONALE.

Metoda de conducere pe baza de sistem se intemeiaza pe elementele de teoria si analiza sistemelor. Ea consta in examinarea detaliata a tuturor partilor (subsistemelor) care formeaza sistemul organiatiei, in vederea stabilirii celor mai potrivite cai de dirijare si racordare a acestora in scopul realizarii obiectivelor propuse. Conducerea pe baza de sistem s-a impus datorita cresterii complexitatii organizatiilor si de necesitatea de a sistematiza activitatea de management devenita tot mai ampla si mai dificil de realizat prin metode traditionale. Aplicarea acestei metode pretinde recurgerea la tehnicile matematice, la tehnica electronica de calcul si la un sistem informational bine organizat. Din aceste motive ea poate fi aplicata numai in situatii cand managerii dispun de o buna pregatire in teoria sistemelor si teoria informatiei.





Eficienta metodei de conducere pe baza de sistem depinde de:

Organizarea fiecarui sistem;

Colaborarea stransa intre managerii compartimentelor;

Existenta unei interdependente minime intre subsisteme(pentru a asigura posibilitatea modelarii relatiilor functionale);

Respectarea principiului unitatii de conducere.

Metoda pe baza de sistem ofera o serie de avantaje:

Operativitatea in management;

Faciliteaza exercitarea functiilor procesului de management (mai ales previziunea, coordonarea si controlul);

Ofera mijloace precise de stabilire a prioritatilor;

Inlatura subiectivismul in aprecierea activitatii unor compartimente;

Ofera posibilitati de simplificare a structurilor organizatorice si de reducere a costurilor de conducere;

Aceasta modalitate de operare cu notiunile de sistem si subsistem ofera posibilitatea sesizarii legaturilor functionale la diferite nivele, factorii de influenta, modalitatile de structurare etc. Ea permite elaborarea de analize de sistem atat in vedere proiectarii de sisteme fiabile si eficiente cat si de perfectionare a sistemelor existente in functie de obiectivele avute in vedere si de resursele disponibile.

Dificultati in aplicarea acestei metode provin in principal din faptul ca regulile metodei nu sunt bine cunoscute sau nu sunt respectate. Aceasta metoda este folosita in mai multe firme si din tara noastra. Utilizarea ei va fi mai larga in viitor, pe masura ce se va extinde utilizarea tehnicii moderne e calcul.

1.1. NOTIUNI GENERALE DESPRE SISTEM

Un sistem reprezinta o realitate concreta sau abstracta avand o conotatie sinergetica. Aristotel facea afirmatia ca, 'intregul este mai mult decit suma partilor componente' ceea ce, raportandu-ne la notiunea de sistem, conduce la ideea ca o simpla aditionare de subsisteme, fara legaturi functionale si fara sa poata fi percepute ca un intreg nu reprezinta un sistem.

Sistemul reprezinta un ansamblu ordonat de elemente caracterizate prin interconexiune si interactiune, capabil sa realizeze, sub actiunea a diversi stimuli, un anumit obiectiv, cu anumite performante. Acest concept are o dimensiune relativa data in special de necesitatile metodologice de raportare si operare. Astfel orice sistem este alcatuit din entitati reprezentand subsisteme si la randul sau constituie o entitate desemnabila prin conceptul de subsisteme pentru un alt sistem. Asadar fiecare entitate poate fi privita atat ca sistem cat si ca subsistem in functie de ce ne raportam. Daca ne raportam la entitate ca atare o consideram sistem, daca aceeasi entitate o privim ca element al unei structuri apartinand unui sistem o consideram subsistem. Entitatea 'farmacie', reprezinta un sistem alcatuit dintr-o serie de subsisteme cum ar fi 'oficina', 'receptura', 'depozit', 'medicamente', ` farmacisti' etc. Daca farmacia respectiva face parte dintr-o 'uniune' ea este subsistem al acestei 'uniuni' care luata ca atare reprezinta un sistem (ex. farmaciile din Romania; farmaciile din Comunitatea Europeana, etc.). Pe de alta parte subsistemele constitutive ale sistemului 'farmacie' luate ca atare sunt ele insele sisteme alcatuite din alte subsisteme care de asemenea pot fi privite ca sisteme alcatuite din alte subsisteme s.a.m.d. De exemplu 'receptura' este subsistem daca o raportam la sistemul 'farmacie' si sistem daca o raportam la subsistemul 'aparat de distilat', iar acesta ca entitate este sistem in raport cu 'refrigerentul' sau 'furtunele care aduc apa' etc.

Diferitele elemente ale sistemului sunt interconectate prin legaturi de tip cauza- efect, ceea ce inseamna ca orice modificare a unuia sau mai multe elemente, a uneia sau mai multor legaturi atrage dupa sine modificarea altor elemente si legaturi, fara ca aceasta sa afecteze toate elementele si legaturile.

Dupa cum s-a vazut mai sus orice sistem este subsistem in cadrul unui alt sistem mai complex care-1 inglobeaza. Acest sistem, mai complex, reprezinta pentru subsistem mediul in care subsistemul evolueaza si de aceea atat in modelare, cat si in analizele de sistem care se elaboreaza cu referire la un subsistem trebuie sa se tina seama si de relatiile dintre subsistem sau elemente ale acestuia si mediu precum si de factorii de mediu care determina sau influenteaza comportamentul subsistemului. Desprinderea din context, respectiv din mediul sau a unui subsistem se face numai conceptual pentru analiza, in vederea studierii intrarilor / iesirilor in / din subsistem, respectiv, mediu. Astfel analiza permite reprezentarea si intelegerea comportamentului dinamic al subsistemului, oferind totodata directiile in care trebuie actionat pentru utilizarea eficienta a acestui comportament in scopul atingerii unor performante sau indeplinirii unor misiuni. Subsistemele, privite ca entitati sau elemente, pot fi infinit variate si pot face parte din orice domeniu. Ele reprezinta abstractizari ale realitatii concrete sau imaginate, abstractiile insele putand juca rolul de entitati. Ca exemple de entitati mentionam 'om', 'boala', 'sistem national de sanatate', 'farmacie', 'medicament', 'proces informatic', 'legi', 'reteta', 'sistem', 'gand', etc. Din punct de vedere metodologic nivelul de selectie al unei anumite entitati poate merge pina unde nivelul ei de relevanta intr-o aplicatie concreta o impune. Aceste entitati la care procesul de descompunere a unui sistem se opreste, respectiv sunt selectate in cadrul unui model aplicativ, reprezinta sisteme atomi sau black - boxes (cutii negre) in termenii TGS. Aceasta tehnica de descompunere se poate realiza cu ajutorul unor proceduri determinate de obiectivul sistemului (Goal Analysis) sau de comportamentul lui (Behavioral Analysis). In TGS ea poarta numele de decompozitie functionala - structurala si constitue un instrument esential in cadrul oricarei analize de sistem. Ansamblul elementelor (entitatilor) care alcatuiesc un sistem constituie 'structura' acelui sistem.

Limitele unui sistem pot fi definite in mod arbitrar, deoarece o anumita entitate poate fi considerata partea sistemului, dintr-un anumit punct de vedere, iar din altul, parte a mediului inconjurator.

Atat in cadrul sistemului cat si in raporturile acestuia cu mediul sau se manifesta 'relatiile' definite ca legaturi in timp si spatiu de tipul cauza - efect, actiune - reactiune, negociere, etc., intre diferite entitati. Relatiile sunt exprimate prin verbe sau expresii verbale. Relatiile pot fi variate si de diferite tipuri ele reflectand raporturile sau manifestarile reale in care se afla diferitele entitati. In analizele de sistem selectia relatiilor semnificative pentru o aplicatie are o importanta esentiala. Ea poate influenta in mod hotarator concluziile analizei. Tehnica de selectie este influentata de operatorul care o executa, de formatia sa profesionala, de nivelul sau de pregatire, etc. De aceea se impune ca, pentru sisteme complexe, selectia relatiilor - conexiuni sa fie facuta de colective interdisciplinare de specialisti. Se asigura astfel posibilitatea decelarii din ansamblul de relatii a acelora semnificative cu relevanta si utilitate pentru aplicatie inlaturandu-se relatiile inutile sau care, mai rau, pot ingreuna ori impiedica procesul de analiza. Prezentam in continuare cateva tipuri de relatii: interne, externe, temporale, spatiale, cauzale, de proprietate, de folosinta, de subordonare, reflexive, simetrice, asimetrice, tranzitive, financiare, informationale, tehnologice, juridice, contractuale etc. Numai si din aceasta succinta prezentare se poate observa multitudinea tipologica a relatiilor care se pot stabili intre diferitele entitati. Este evident ca un inginer va observa cu predilectie relatiile de natura tehnica, un economist pe cele de natura financiar-contabila, iar un psiholog sau un sociolog pe cele de natura afectiva sau comportamentala. Numai un colectiv interdisciplinar poate face o selectie competenta, pertinenta si relevanta pentru sisteme complexe de tipul sistemelor quasi-vii.

Existenta si functionabilitatea unui sistem sunt caracterizate prin variabile, care pot fi impartite in doua mari categorii: endogene(interne), ce caracterizeaza starea sistemului la un moment dat, numite si variabile de stare; exogene(externe), care pot fi variabile de intrare si iesire.

Caracterizarea sistemului se poate face cu ajutorul limbajelor, cel mai concis si mai eficient dintre acestea fiind limbajul matematic, deoarece permite, printr-o concentrare extrema de elemente, exprimarea unei game, practic infinita, de caracterizari. O astfel de caracterizare, daca este suficienta, poate conduce la un model si de aceea sistemele sunt considerate modele ale realitatii naturale sau ale celei create de om.

Din clasa mare a sistemelor generale se desprind cateva clase de sisteme de o importanta deosebita, si anume: sistemul cibernetic, sistemul informational, sistemul de operare, sistemul de gestiune a bazelor de date, sistemul de prelucrare a datelor, etc.

1.1.1. Proprietati ale sistemelor

Notiunea de sistem comporta definirea urmatoarelor concepte derivate (proprietati):

1.1.1.1. Structurabilitatea

Prin structurabilitatea care se intelege proprietatea sistemului de a putea fi structurat(de a avea o structura) potrivit obiectivelor sale;

Toate sistemele contin un ansamblul de entitati organizate potrivit unui anumit algoritm. La sistemele nevii naturale structura este aleatorie in timp si spatiu. Sistemele nevii artificiale de regula au structuri stabile (produse de orice fel) ori predictibile (procesele). Sistemele vii au in principiu structuri predictibile in conformitate cu informatia genetica pe care o contin, sunt relativ stabile pe anumite perioade de timp, in anumite spatii si conditii de mediu. Sunt sisteme de tip autonom, in sensul ca in anumite limite ale parametrilor mediului se autointretin in viata. Ingineria genetica a facut progrese in posibilitatea interventiei umane privind modificarilor structurale ale sistemelor vii. Sistemele quasi-vii au de regula structurari mai mult sau mai putin flexibile, adaptabile atat prin interventii din afara sistemului, cat si prin autointerventii cu influenta pozitiva sau negativa asupra performantelor sistemelor in cazul modificarii parametrilor de stare proprii sau ai mediului in care evolueaza.

1.1.1.2. Decompozabilitatea

Decompozabilitate se refera la faptul ca sistemul se poate descompune in parti interdependente(subsisteme), sistemul avand proprietati pe care nu le au partile componente.

Elementele care compun sistemul, subsistemele pot fi sau nu componente permanente ale acestuia. Diferitele elemente ale sistemului sunt interconectate prin legaturi de tip cauza- efect, ceea ce inseamna ca orice modificare a unuia sau mai multe elemente, a uneia sau mai multor legaturi atrage dupa sine modificarea altor elemente si legaturi, fara ca aceasta sa afecteze toate lementele si legaturile.

1.1.1.3. Functionalitatea

Functionalitatea reprezinta proprietatea sistemului de a asigura realizarea inn timp a implicatiei: << intrare >> (stimul) → << iesire >> (raspuns), corespunzator obiectivelor sale.

Orice sistem are capacitatea de a functiona, adica, de a transforma anumite marimi de intrare in anumite marimi de iesire. Capacitatea de a functiona a sistemului se manifesta prin functia sa, care exprima relatiile dintre anumite intrari descriptibile cel putin calitativ, si anumite iesiri de asemenea descriptibile cel putin calitativ. Aceasta capacitate de transformare se bazeaza pe schimbul de informatii. Informatiile care intra intr-un sistem sunt procesate in, sau de catre, structura relationala a acestuia conform determinarii sale genetice. O parte a informatiilor poate fi utilizata ca informatii pentru propria sa intretinere, iar o alta este transferata sub forma informatiilor de iesire din sistem si ca informatii de intrare in alte sisteme cu care se afla in conexiune care reprezinta informatii de intretinere. Ciclul functional se reia iar procesul continua.

Functia unui sistem poate fi exprimata prin formule, ecuatii, algoritmi, sau poate fi descriptibila calitativ. In toate cazurile este necesara o definire riguroasa a termenilor si intelegerea lor exacta pentru evitarea oricaror ambiguitati.

1.1.1.1. Realizabilitatea

Realizabilitatea se refers la proprietatea sistemului de a fi realizabil, din punct de vedere logic(conceptual) sau fizic (practic).

1.2. SISTEME DE CONDUCERE

Conceptele privind sistemele isi gasesc o aplicatie directa si imediata la realizarea sistemului de conducere incepand de la nivelul unitatilor economice pana la cel al economiei nationale. Prin sistem de conducere se intelege un sistem dinamic, organizat si integrat intr-un mediu format din intrari (materiale, energetice, informajionale) si iesiri (rezultatele objinute).

1.2.1. Componentele sistemului de conducere.

Sistemul de conducere, ca orice alt sistem, este format din subsisteme: - decizional, - operational si subsistemul informational.

Componentele si functionarea unui sistem de conducere

Subsistemul decizional  

Subsistemul decizional denumit si subsistem conducator cuprinde toate centrele decizionale existente in sistem, ale caror decizii si actiuni au drept obiect dirijarea subsistemului operational.

Centrele decizionale au rolul de a lua decizii care sa declanseze sau sa corecteze actiuni.

La nivel macroeconomic centrele decizionale sunt reprezentate de organele centrale si locale si unitatile economico-sociale care au autoritate decizionala corespunzatoare locului si rolului lor.

La nivel microeconomic centrele de conducere sunt reprezentate de organele de conducere existente in structura de productie si de conceptie, precum si cele din structura functionala. La proiectarea structurilor organizatorice, plasarea centrelor de decizie in configuratia sistemului si autoritatea decizionala ce li se atribuie sunt de cea mai mare importanta. Pentru a asigura eficientei subsistemului decizional, se tine seama de urmatorii factori in proiectarea acestui subsistem:

gradul de descentralizare,

natura activitatii desfasurate,

importanta problemelor decizionale,

complexitatea atributiilor si sarcinilor si frecventa cu care acestea se schimba,

nivelul de pregatire si competenta personalului, etc.



Numarul centrelor decizionale este determinat de acesti factori.

Concentrarea autoritatii decizionale intr-un singur centru, sau intr-un numar redus de centre, plasate la nivelurile ierarhice superioare, prezinta avantajul ca se usureaza coordonarea lor si se diminueaza riscul luarii unor decizii la nivelurile inferioare, care ar putea avea efecte negative asupra activitatii ansamblului.

Pe de alta parte, centralizarea decizionala excesiva, este nefavorabila:

reduce initiativa personalului si creeaza inertia profesionala, lipsa de interes pentru realizarea obiectivelor,

scade responsabilitatea si mareste nejustificat numarul problemalor ce trebuiesc solutionate la nivelurile superioare,

scade flexibilitatea sistemului pe masura cresterii dimensiunilor acestuia.

In desfasurarea procesului decizional trebuiesc parcurse o serie de etape:

1. Delimitarea si precizarea problemei sau problemelor ce trebuie rezolvate. Deci, inainte de a merge mai departe, trebuie ca decidentul sa stie precis despre ce este vorba. Formularea precisa a problemei elimina eventualele interpretari nedorite si, in functie de acestea, actiuni care nu se justifica.

Precizarea corecta a problemei, delimitarea domeniului in care trebuie sa se intervina permite si conturarea cu claritate a obiectivului ce trebuie atins. Deci, se desprinde scopul intregii actiuni care, la randul lui trebuie sa fie mobilizator si perceptibil nu numai pentru decident, dar si pentru executanti.

Deci, formularea corecta a problemei si, pe baza ei, stabilirea cu precizie a scopului, constituie o conditie esentiala pentru calitatea deciziei.

2. Documentarea sau culegerea, selectarea si prelucrarea informatiilor necesare luarii deciziilor. Pentru luarea oricarei decizii este necesara cunoasterea perfecta a situatiei, fapt care se realizeaza printr-o anumita cantitate de informatii suficient de complete si sintetice, obtinute atat din interiorul intreprinderii, cat si din exteriorul acesteia. Informatiile obtinute reprezinta, de fapt, materialul ce ne permite sa apreciem situatia reaia a unitatii respective pentru a putea lua decizia corespunzatoare in functie de natura problemei ce trebuie rezolvata. Paralel cu informatiile obtinute printr-o documentare riguroasa, decidentul, in aceasta eta­pa face apel si la propunerile sau solutiile pe care le pot da salariatii.

Sursele principale de furnizare a datelor sunt urmatoarele: situatiile statistice, situatiile care consemneaza datele de control, datele de plan, din contabilitate si planificare financiara, prognozele elaborate de intreprindere sau de organele tu­tutelare, colectiile de legi si alte acte normative, arhiva unitatii, lucrarile de speciali­tate, investigatiile de teren etc.

3. Prelucrarea datelor colectate, care urmareste sa stabileasca exactitatea acestora, gradul de cuprindere a problemei respective, modul in care se coreleaza diversele date etc. Deci, aceasta este propriu-zis o etapa de analiza si prelucrare a informatiilor culese, unde sunt puse in evidenta aspecte de ordin atat cantitativ, cat si calitativ ale informatiilor.

1. Formularea variantelor de decizie si analiza lor comparativa. Pe baza informatiilor si a posibilitatilor concrete de care dispune intreprinderea la momentul respectiv, in functie de modul de combinare a acestora, apar mai multe solutii, alternative sau modalitati de realizare a obiectivului sau directiveior existente. La stabilirea alternativelor, o importanta deosebita, in special pentru elementele cantitative, o are utilizarea metodelor statistico-matematice si a tehnicii moderne decizionale. De asemenea, un rol important il detine procesul de stimulare a activitatii decidentului prin diferite metode si tehnici. In aceasta etapa, sarcina acelor care se ocupa cu pregatirea deciziei este de a elabora toate variantele posibile. Atunci cand deciziile sunt deosebit de importante si cand solicita cunostinte de stricta specialitate, este necesar ca variantele elaborate sa fie avizate de catre specialisti sau comisii de specialisti din intreprinderi si din afara.

5. Alegerea variantei optime, respectiv a deciziei si aprobarea acesteia. Din totalitatea variantelor, decidentul o alege pe aceea care va da cele mai bune rezultate cu aceleasi cheltuieli de resurse umane, materiale si financiare. Alegerea variantei optime se face prin dezbaterea proiectului de decizie de catre organul de conducere colectiva, daca decizia intra in competenta unui asemenea organ, sau prin consultarea decidentului, individual, cu alti specialisti din unitate. Dezbaterea poate duce la imbunatatirea deciziei prin introducerea unor noi criterii de optimizare si, in acelasi timp, pregateste pe toti decidentii sa-si asume raspunderea privind traducerea in fapta a deciziei care se naste. Evident, la alegerea variantei optime, azi se utilizeaza cu succes modele matematice.

6. Realizarea deciziei sau transpunerea in viata a deciziei, etapa deosebit de importanta care trebuie pregatita cu multa atentie. Deciziile, odata elaboratesi adoptate, trebuie, in primul rand, sa ajunga in timp util si in forma lor autenticade la organul conducator la cel executiv si, in al doilea rand, prin masurile operative ce se iau de catre organele receptoare cu sprijinul conducerii, sa fie transpuse imediat in practica. Pentru aceasta, se intocmeste un plan de actiune unde sunt precizate masurile ce se impun pentru realizarea deciziei si se concretizeaza raspunderile si sarcinile ce revin pe colective de munca si persoane, precum si perioada de timp sau termenele cand trebuie rezolvata fiecare sarcina. Acest plan de actiune general poate fi detaliat la nivelul colectivelor de munca ce primesc sarcina de realizare a deciziei printr-un plan de masuri organizatorice mult mai complet in care se precizeaza concret metodele si caile alese pentru realizarea deciziei, resursele materiale necesare, numarul persoanelor necesare si calificarea lor pentru realizarea unei lucrari sau a totalului de lucrari ce se impun, termenul general si termenele partiale etc. In acest plan de masuri organi­zatorice se include de la bun inceput obiectivul sau scopul general al colectivului asa cum rezulta el, sau decurge din obiectivul general al intreprinderii.

Tot in aceasta etapa se determina si formele si metodele de control privind executarea deciziei si evaluarea rezultatelor.

Procesul decizional, pentru a deveni cat mai eficient, se recomanda a fi declansat cat mai aproape de momentul aparitiei problemei ce trebuie rezolvata. In cazul amanarii acesteia, efectul scade si, de la un anumit punct, eficienta incepe sa coboare brusc, ceea ce face ca orice decizie luata cu intarziere sa poata fi pusa sub semn de intrebare. Etapele procesului decizional, mai bine spus derularea lor, in ordinea pe care am prezentat-o, nu este intotdeauna necesara, ordinea lor nu este rigida. Decidentii isi pot organiza munca in conformitate cu cerintele de baza ale procesului decizional, cu situatia concreta cu care se confrunta. Ideal ar fi ca toate deciziile sa treaca prin aceste etape, insa activitatea ­practica, desi se bazeaza pe teorie, de multe ori se desfasoara ignorand-o. In orice caz, managerii trebuie sa aiba un ghid de actiune, un model de luare a deciziilor, pe care, in functie de situatii, sa incerce sa-l respecte, deoarece calita­tea deciziei si eficienta economica rezultata prin aplicarea ei cresc atunci cand procesul decizional se desfasoara corect.

Procesul decizional, in cadrul organizatiilor, este un proces continuu, fiecare decizie contri­buind alaturi de ceilalti stimuli, la declansarea unui alt proces decizional.

1.2.1.2. Subsistemul operational.

Subsistemul operational -componenta a sistemului de conducere, cu rolul da a ealiza acjiunile programate pentru transpunerea in viata a deciziilor adoptate de subsistemul decizional.

Subsistemul operational este format din elemente denumite centre efectorii, care au rolul de a realiza anumite aciiuni.

La nivelul macroeconomic, subsistemul operational cuprinde organele centrale si locale, precum si unitatile care au atributii de executie corespunzatoare locului si rolului lor. La nivelul micro-economico-social, subsistemul operational cuprinde toate posturile de executie atat in structura de productie cat si in structura functionala.

Centrele efectorii din componenta subsistemului operational, ca elemente ale sistemului de conducere, ocupa cea mai mare pondere in structura organizatorica si constituie surse informationale, ele fiind totodata puncte de culegere a datelor ce se transmit conducerii prin intermediul subsistemului informational.

1.2.1.3. Subsistemul informational.

Subsistemul informational componenta a sistemului de conducere - cuprinde totalitatea conexiunilor dintre centrele decizionale (componente ale subsistemului decizional) si centrele efectorii (componente ale subsistemului operational) si asigura vehicularea informatiilor de-a lungul acestor conexiuni.

In literatura de specialitate exista numeroase definitii date conceptului de sistem informational. In esenta toate aceste definitii, in unanimitate, sunt de acord cu ideea ca sistemul informational reprezinta totalitatea datelor, informatiilor, circuitelor si fluxurilor informationale, procedurilor si mijloacelor de tratare a informatiilor existente in cadrul unei intreprinderi, avand drept scop sa asigure suportul informaational necesar pentru asumarea si indeplinirea obiectivelor programate. El este o componenta a sistemului de management cu un impact tot mai puternic asupra functionalitatii si eficientei economice, avand drept scop prelucrarea informatiilor existente in vederea satisfacerii unor obiective stabilite de managementul intreprinderii.

Subsistemul informational cuprinde totalitatea datelor, informatiilor, circuitelor si fluxurilor informationale, procedurilor si mijloacelor de tratare a informatiilor existente intr-o unitate economica.

Rolul subsistemului informational intr-un sistem de conducere este de importanta majora, intrucat de calitatea si eficienta acestui subsistem depinde eficienta si eficacitatea ansamblului. Acest subsistem, prin componentele sale, sprijina stabilirea si realizarea obiectivelor planificate.

O componenta a acestui subsistem poate si trebuie sa fie in conditiile actuale, sistemul informatic.

Daca sistemul informatic, intr-un sistem informational, din punct de vedere cantitativ are o pondere mai mica, din punct de vedere calitativ, al eficientei, sistemul informatic este superior sistemului informational in ansamblu.

La elaborarea si perfectionarea sistemului informational intr-o unitate economico-sociala trebuie sa se tina seama de urmatoarele principii:

a)-conceperea si functionarea sistemului informational corespunzator cerintelor conducerilor unitatii; 

b)-intercorelarea acestui sistem cu structura organizatorica si cu sistemul decizional;

c)-tratarea unitara a informatiilor din punct de vedere metodologic;

d)-sistemul informajional sa furnizeze conducerii informajii privind abaterile esentiale de la obiectivele, normele, standardele etc. stabilite;

e)-sa asigure un timp corespunzator de reactie decizionala si oparationala pentru toti beneficiarii de informatii;

f)-obtinerea maximului de informatii finale din fondul de informatii primare;

g)-sa aiba flexibilitate constructiva si functionala;

h)-sa fie eficient.


Circuitul informatiilor intr-un sistem de conducere

1.2.2. Sisteme de conducere si caracteristici ale acestora.

1.2.2.1. Sistem de conducere adaptiv

Sistemul de conducere adaptiv este un sistem caruia, pe masura acumularii si folosirii unor noi informatii, ii este proprie capacitatea de a se adapta in procesul functionarii sale, la schimbarile care au loc in conditiile interne si externe, in vederea imbunatatirii nivelului calitativ al conducerii.

In procesul adaptarii, parametrii si structura sistemului, precum si algoritmul functionarii acestuia se pot modifica.

1.2.2.2. Sistem de conducere autoorganizabil

Sistemul de conducere autoorganizabil este un sistem care isi modifica structura organizatorica sub influenta schimbarilor care se produc in factorii determinanti ai acesteia ( de exemplu, intr-o intreprindere se creeaza compartimentul de export ca urmare a largirii substantiale a legaturilor economice cu alte tari).

1.2.2.3. Sistem de conducere autoreglabil.

Sistemul de conducere autoreglabil este caracterizat prin faptul ca modul de functionare al acestuia se modifica in functie de schimbarile care au loc in mediul exterior ( de exemplu, o intreprindere isi reduce nomenclatura de fabricatie ca urmare a modificarii carerii de piata).

Autoreglarea reprezinta capacitatea de autoadaptare a sistemelor si de contracarare a actiunilor altor sisteme care ar putea rupe echilibrul dinamic in care ele se afla. Capacitatea de autoreglare permite sistemelor sa-si mentina functionalitatea si evolutia in limitele „prevazute' de informatia genetica a acestora. Tipul de autoreglare este diferit de la un sistem la altul si are ca baza mecanismul feed back.

1.3.METODE UTILIZATE IN STUDIUL

SISTEMELOR ECONOMICO- SOCIALE

Abordarea reprezinta studierea fenomenelor, proceselor si sistemelor economico-sociale.

Conceptul de sistem a capatat in ultimii ani o raspandire larga, datorita faptului ca toat entitatile din lumea care ne inconjoara pot fi tratate ca sisteme. Aceasta situatie a condus, in final, la noi moduri de abordare a fenomenelor si proceselor naturale si economico-sociale.

1.3.1. Diferite tipuri de abordare.

1.3.1.1. Abordarea cauzala

Prin acest tip de abordare, se releva cauzele care genereaza fenomenele, procesele, si sistemele economico-sociale.

1.3.1.2. Abordarea descriptiva

Prin abordarea descriptiva, cercetarea se rezuma la descrierea, inregistrarea si prezentarea evenimentelor din cadrul sistemului sau la rlevarea particularitatilor acestora. In procesul decizional, abordarea descriptiva, constand in prezentarea procesului de luare a deciziilor, indeosebi a celor strategice, contrubuie la dezvoltarea teoriei decizionale si la sporirea rationalitatii deciziilor prin prezentarea procesului decizional in ansamblul sau s prin evidentierea rolului factorului uman in aceste procese. Studiile specialistilor din tarile socialiste imbina in mod armonios elemente specifice al e abordarii descriptive cu cele ale abordarii normative.

1.3.1.3. Abordarea determinista

Prin abordarea determinista, fenomenele, procesele si sistemele economico-sociale sunt considerate ca avand o determinare precisa si nu probabilistica, in sensul ca fiecare decizie, actiune, produce un rezultat strict determinat, eventualele influente intamplatoare, neprevazute la timp, fiind neglijate.

Evolutia unui sistem determinist este integral conditionata, iar iesirile(rezultatele, starile finale) ale acestui sistem sunt determinate de intrarile acestuia, de actiunile exercitate asupra lui de sistemul conducator. Intr-un sistem determinist, elementele si legaturile dintre elemente interactioneaza in mod previzibil, procesele sint interconectate, ceea ce permite urmarirea, cu usurinta, in cadrul acestuia, a relatiei cauza- efect. Daca sunt cunoscute starea unui sistem determinist, precum si programul care asigura trecerea acestuia in alata stare, atunci se poate determina, cu precizie, noua lui stare, comportamentul sistemului avand un caracter logic, chiar daca sistemul respectiv este de mare complexitate. Acest comportament poate fi previzionat, precizand, de fieare data, starea sitemului ce urmeaza starii anterioare ca urmare a unui sistem de conducere. Datorita acestei particularitati, sistemele complexe tehnice, cum sunt calculatoarele electronice, pot fi conduse cu usurinta. Intr-un sistem determinist trecerea dintr-o stare in alta sub influenta stimulului conducator are loc in acelasi mod, precis determinat.

Reprezentarea grafica a functionarii unui sistem determinist

 

 

  Starea initiala a elementelor

sistemului



 

 

  Starea elementelor ca urmare a reactiei acestora

influetele conducerii

1.3.1.1. Abordarea dinamica

Prin abordarea dinamica, fenomenele, procesele sistemele economico-sociale sunt studiate in evolutia lor. Dezvoltarea metodelor economico-matematice conduce la cresterea rolului abordarii dinamice in rezolvarea problemelor de organizare, plnificare si conducere.

1.3.1.5. Abordarea experimentala

Abordarea experimentala consta in influentarea activa si observarea evolutiei fenomenelor, proceselor si sistemelor economico-sociale, masurarea rezultatelor influentelor exercitate si formularea de concluzii.

1.3.1.6. Abordarea functionala

Abordarea functionala considera intreprinderea un organism comlex, aflat in continua transformare si evolutie, incat poate fi comparat cu un organism viu, biologic, a carui existenta este asigurata de indeplinirea unor functii. Functia ezte un concept teoretic abstract, utilizat pentru a ordona activitatile complexe si variate ale intreprinderii.

Abordarea functionala este bazata pe studierea starii initiale a fenomenelor, proceselor si sistemelor economico-sociale, a functiilor si a regimului lui de functionare, a legitatilor evolutei lor, in vederea previzionarii comportamentului. Abordarea functionala asigura un fundament superior dezvoltarii si perfectionarii, intr-o viziune cibernetica, a sistemului economico-social in ansamblul sau si a pricipalelor sale componente: structura organizatorica, subsistemul informational, subsistemul decizional, etc. Abordarea functionala este deosebit de utila in formularea strategiei de dezvolatare a unitatilor economico-sociale si in adoptarea deciziilor majore privind desfasurarea activitatilor din cadrul ecestora.

1.3.1.7. Abordarea normativa

Prin abordarea normativa se stabileste modul cum trebuie sa fie structurat si sa functioneze un proces sau sistem economico-social. In procesul decizional, abordarea normativa consta in definirea elementelor proceduale si de continut cu care trebuie sa opereze diferitele sisteme economico-sociale, pentru a lua decizii eficace. Abordarea normativa contribuie la dezvoltarea teoriei si practicii decizionale prin:

Tratarea problemelor decizionale intr-o viziune sistematica;

Cuprinderea in sfera analizei si rationalizarii a deciziilor startegice, asupra carora se concentreaza cu precadere, a deciziilor tactice si curente;

Tratarea procesului decizional incepand cu nivelurile superioare de conducere ale sistemelelor abordate si, ca urmare, stabilirea obiectivelor fundamentale si a strategiilor;

Concentrarea asupra elaborarii de metode si tehnici de rationaliare a procesului decizional;

Tratarea procesului decizional nu abstract, ci in stransa legatura cu tipul conducerii;

Accentuarea conditionarii organice dintre calitatile, cunostintele si aptitudinile personalului si rationalitatea deciziilor adoptate.

1.3.1.8. Abordarea operationala

Abordarea operationala se refera la succesiunea ordonata a caracteristicilor determinate ale fenomenelor, proceselor si sistemelor economico-sociale si a actiunilor elementare pe care acestea le comporta. Abordarea operationala este indispensabila la elaborarea modelelor de simulare pe calculator.

1.3.1.9. Abordarea probabilistica (statistica)

Abordarea probabilistica ia in considerare caracterul probabilistic al fenomenelor, proceselor si sistemelor economico-sociale, si prin urmare, a inevitabilei lipse de plenutudine a informatiilor folosite in adoptarea deciziilor de conducere, organizare si planificare. Abordarea probabilistica tine seama de mobilitatea si caracterul aleator al fenomenelor si proceselor studiate.

Reprezentarea grafica a functionarii unui sistem probabilistic

 

 

  Starea initiala a

elementelor sistemului

 

 

 

 

 

 

 

 

 

  Starea elementelor ca

Flowchart: Process: P17Flowchart: Process: P15

Flowchart: Process: P313Flowchart: Process: P312Flowchart: Process: P311Flowchart: Process: P210Flowchart: Process: P29Flowchart: Process: P28Flowchart: Process: P24Flowchart: Process: P16 urmare a reactiei acestora

la influentele conducerii

In cadrul unui sistem probabilistic iesirile depind in mod intamplator de intrari. Elementele componente si legaturile dintre acestea interactioneaza in asa fel incat nu se poate prevedea, cu exactitate si in mod detaliat, comportamentul sistemului respectiv, nu se pot face afirmatii certe privind succesiunea starilor sistemului, un asemenea sistem fiind, intotdeauna, un sistem nedeterminat. Sub influenta unor stimuli, trecerea unui element dintr-o stare in alta nu are loc in acelasi mod, elementul respectiv putand sa treaca intr-una din multimea starilor posibile. In conditiile unui numar mare de repetari ale acestei treceri, fiecarui deznodamant ii este proprie o anumita frecventa, cu o anumita probabilitate a starii acestor sisteme si, pe aceasta baza, conducerea lor. Din punctul de vedere al conducerii, sistemul probabilistic prezinta un interes deosebit, deoarece aceste sisteme sunt cele mai frecvent intalnite in practica economico-sociala. Desi fiecarui sistem economic ii este proprie o anumita nedeterminare, aceasta nu exclude o conducere efectiva si eficace a sistemelor pe baza folosirii proprietatilor probabilistice ale acestora.

1.3.1.10. Abordarea sistemica

Abordarea sistemica, reprezinta abordarea complexa a unui sistem, ca un tot unitar, prin prisma analizei sistematice. Din punctul de vedere al cercetarii, proiectarii, conducerii si planificarii sistemelor organizationale, abordarea sistemica atrage atentia asupra insuficientei si uneori, a pericolului ce-l prezinta, in anumite situatii, deciziile adoptate pe baza luarii in considerare numai a unie parti din factorii esentiali de influenta. Tinand seama de legatura stransa dintre analiza si sinteza, abordarea sistemica est e inteleasa pe de o parte, ca naliza a sistemelor existente, iar, pe de alta parte, ca sinteza – creare de noi sisteme in vederea realizarii unor anumite obiective. Principalul domeniu ed utilizare a abordarea sistemica il constitue sistemele complexe sau sisteme mari. In studirea fenomenelor si proceselor economico- sociale, abordarea sistemica evidentiaza aceste legaturi, abordeaza diferitelor ca parti structurael ale acesto sisteme, releva rolul fiecaruia in procesul general al functionarii lor, precum si influenta sitemului in ansamblu, asupra elementelor sale. Abordarea sistemica presupune:

Cuprinderea sitematica- analiza problemelor implicate din toate unghiurile posibile, ceea ce necesita participarea la analiza a unor specialisti din diferite domenii;

Conceperea sistematica- elaborarea, de regula, a unui model unitar al fenomenelor si proceselor studiate;

Organizarea sistematica- stabilirea elementelor componente ale sistemului, dispunerea acestora in spatiu, determinarea legaturilor dintre ele prin care se asigura functionalitatea sistemului, precum si coordonarea functionarii sale in timp.

Abordarea sistemica incearca sa propuna un model al intreprinderii, care sa evidentieze in principal, interactiunile care au loc in cadrul ei.

1.3.1.11. Abordarea statica

Abordarea statica a fenomenelor, proceselor si sitemelor economic-sociale, intr-un anumit moment. Un exemplu de abordarea statica il constitue studiul structurii pe ramuri a economiei nationale cu ajutorul balantei statice a legaturilor dintre ramuri .



1.1. EVALUAREA – FUNCTIE A MANAGEMENTULUI IN

SISTEMELE DE SANATATE

In procesul de conducere, ca stiinta, (Management science), Evaluare-control-este a cincea faza a unui ciclu de evolutie a procesului de conducere. Aceasta faza incheie ciclul de conducere si este anterioara previzionarii de noi obiective. Actiunile specifice in aceasta faza constau in masurarea realizarilor, cu obiectivele prestabilite, cu norme si standarde, stabilirea abaterilor si cauzelor care au generat aceste abateri, efectuarea corecturilor si elaborarea de noi obiective pentru un nou ciclu al proceselor de conducere. Controlul si evaluarea sunt eficace numai daca sunt sistematice, favorizeaza initiativa si creativitatea, sunt atotcuprinzatoare asupra sistemului in intregul sau si asupra componentelor sale, asigura cresterea responsabilitatii la toate nivelurile, sunt operative, pun accentul pe indrumare si ameliorare, asigura respectarea reglementarilor legale.

1.1.1. Necesitatea si scopurile evaluarii in domeniul sanitar

In concordanta cu principiile managementului in economie, asigurarea calitatii, eficienta si controlul au capatat o importanta deosebita in si in sectorul sanitar.

Calitatea ingrijirilor de sanatate a preocupat intotdeauna atat corpul sanitar cat si opinia publica. Acest interes este dat de faptul ca unul dintre factorii determinanti ai calitatii vietii este una dintre caile de imbunatatire a starii de sanatate a poopulatiei.

O evaluare obiectiva a calitatii si costurilor poate constitui o baza solida pentru adoptarea unor decizii privindorganizarea asistentei medicale si farmaceutice.

Evaluarea in domeniul sanitar are doua tipuri de scopuri: partiale si finale. Scopurile partiale se refera la limitarea cheltuielilor, depistarea diferentelor pe zone geografice, reducerea mortalitatii si morbiditatii, cresterea sperantei de viata.

Scopurile finale care impun cu necesitate evaluarea si in domeniul sanitar, vizeaza cresterea calitatii vietii, implicit o societate sanatoasa capabila sa produca bunuri materiale si spirituale.

1.1.2. Directii de evaluare in domeniul sanitar

Evaluarea in domeniul sanitar poate sa fie efectuata asupra resurselor, ingrijirilor, rezultatelor, eficientei si eficacitatii.

Posibilitatile de evaluare in aceste directii sunt diferite, functie de caracteristicile fiecareia. In unele directii se poate face o evaluare cantitativa cat si calitativa, in timp ce pentru alte directii, evaluarea se poate face numai calitativ.

1.1.2.1. Evaluarea resurselor

In categoria resurselor supuse evaluarii in acest domeniu, sunt cuprinse resursele organizationale, institutionale, materiale, precum si resursele umane. Resursele financiare, sunt legate de eficienta. Problema folosirii cu eficienta maxima a resurselor disponibile este o problema globalizata a managementului sanitar.

Evaluarea resurselor este cel mai usor de facut pentru ca elementele componente pot fi prezente sau absente. In procesul de evaluare a resurselor organizationale, institutionale si umane, se au in vedere atat cantitatea cat si calitatea resurselor. Este vorba despre unitatile sanitare, medicale si farmaceutice si personalul sanitar.

Evaluarea cantitativa se sprijina pe indicatori specifici, cum sunt indicatorii “unitate sanitara/populatie” si “personal sanitar/populatie”, exprimati in valoare medie exprimati in valoare medie pe tara si separat pentru mediul urban si rural. Evaluarea calitativa se face de catre specialisti in evaluare, pe baza unor criterii de calitate, standarde sau norme. In acest scop se instituie comisii de acreditare a unitatilor sanitare si personalului sanitar. Autorizatia de functionare a unitatii si autorizatia de libera practica se elibereaza cu avizul organismelor abilitate, in vederea asigurarii conditiilor obligatorii pentru o buna practica sanitara.

La acest nivel de evaluare se are in vedere si dotarea unitatilor sanitare, pe ansamblul unitatii si pe sectii sau compartimente, pana la cele mai mici componente din structura acestora. De exemplu intr-o unitate

farmaceutica se urmareste existenta aparaturii specifice prepararii medicamentelor, controlului calitatii acestora si conservarii lor, distributiei si eliberarii catre clienti si consumatori. Aprovizionarea unitatii farmaceutice cu substante si produse farmaceutice solicitate de consumatori in fiecare zona este o problema de urmarit de catre evaluatori.

1.1.2.2. Evaluarea proceselor (activitatilor) de ingrijiri sanitare

Aceasta evaluare este mai greu de realizat. Practic, aceasta evaluare trebuie sa cuantifice toate activitatile executate de cadrul sanitar cu pregatire superioara si cu pregatire medie. Aici nu avem posibilitatea sa apelam la indicatori. Posibilitatile de evaluare a ingrijiriloracordate pacientilor sunt date de metode calitative. Aceste metode pot fi:

- examinarea documentelor de inregistrare a ingrijirilor(foi de observare a bolnavilor, buletine de analize, condici de prescriptii medicale, documente de evidenta tehnico-operativa in farmacie). Aceasta metoda nu reflecta totdeauna corect realitatea privind procesul de ingrijiri. Se stie ca unii practicieni buni nu inregistreaza intreaga activitate efectuata, in timp ce altii, mai putin competenti, scriu mult si frumos;

- analiza indicilor de utilizare a resurselor materiale si compararea acestor indici cu iondicii realizati in unitati similare, concomitent cu urmarirea conditiilor in fiecare unitate. Prin aceasta metoda se pot evalua durata de internare in spitale cu acelasi profil de boala, investigatii prescrise si oportunitatea lor, medicatia prescrisa comparativ cu diagnosticul, timpul de asteptare din partea pacientilor de la prescrierea investigatiilor si a tratamentului medicamentos pana la momentul cand beneficiaza de ingrijirile prescrise de catre medic;

- comportamentul profesionistilor fata de pacienti;

- analiza indicatiei si necesitatii operatiilor chirurgicale. Pentru acelasi tablou clinic unii profesionisti indica operatia, altii nu;

- calitatea ingrijirilor dupaexternarea bolnavilor din spital, mentinerea legaturii cu pacientul pe toata perioada de tratament ambulatoriu.

1.1.2.3. Evaluarea rezultatelor ingrijirilor acordate pacientilor

Rezultatele muncii personalului sanitar se pot masura prin indicatorii de apreciere a starii de sanatate a populatiei:

morbiditatea si evolutia acesteia

mortalitatea generala

mortalitatea infantila

speranta de viata la nastere

Evaluarea rezultatelor se poate face si prin studierea altor elemente:

numarul si tipul complicaatiilor postoperatorii,

complicatii dupa iesirea din spital,

recidive tardiveale unor boli considerate vindecate,

supravietuirile pe termen scurt si pe termen lung,

durata recuperarii pana la reluarea activitatii,

ameliorarea starii functionale,

numar de bolnavi vindecati.

Un studiu efectuat in SUA asupra principalelor cauze de deces arata ca stilul de viata determina cele mai multe decese in cazurile enumerate mai jos:

- 60-69% in decese prin accidente, omucideri, sinucideri, fata de 10-15% datorate mediului, 12%datorate calitatii asistentei medicale, 10,5% datorate biologiei umane; - 54% in decese prin boli cardiovasculare;

37% in decese prin cancer.

Nu trebuie ignorat procentul de 12% datorat calitatii asistentei medicale.

Text Box: Numar total de posturi:
- minim 26 din care:
-	5 posturi de conducere
-	13 inspectori
-	specialisti principali 
- 3 gradul I
	- 5 gradul II
Text Box: CONSILIUL DE DIRECTIEText Box: DIRECTOR GENERALText Box: DIRECTOR GENERAL ADJUNCTText Box: MARKETING. INFORMATIZARE
		Minim 3 posturi
Text Box: MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE
		Minim 2 posturi

Text Box: DEZVOLTAREA RETELEI FARMACEUTICE.PROGNOZE  Minim 3 posturiText Box: INFIINTAREA UNITATILOR FARMACEUTICE. PRIVATIZARE. Minim 2 posturiText Box: CIRCULATIA PRODUSELOR FARMACEUTICE IMPORT. Minim 3 posturiText Box: PROGRAME-EVALUARE. COLABORARE INTERNATIONALA. Minim 3 posturiText Box: INTRODUCEREA MEDICAMENTELOR NOI IN TERAPEUTICAFARMACOVIGILENTA. 
Minim 3 posturi
Text Box: SUPRAVEGHEREA ACTIVITATII farmaceutice.ASIGURAREA CALITATII MEDICAMENTULUI. Minim 7 posturiPROIECT – Organigrama structurii organizatorice a Directiei Farmaceutice


II - CONTRIBUTII PERSONALE

In partea a doua a tezei de doctorat cu titlul Contributii personale ne-am propus urmatoarele obiective:

analiza complexa a sistemului farmaceutic in reteaua sanitara a Ministerului Apararii Nationale;

analiza managementului acestui sistem in corelatie cu macromediul si micromediul economico-social, avand in vedere cresterea calitatii managementului, prin urmatoarele actiuni:

identificarea problemelor majore;

idfentificarea cailor posibile pentru rezovarea problemelor;

evaluarea si alegerea celei mai bune solutii;







Politica de confidentialitate

DISTRIBUIE DOCUMENTUL

Comentarii


Vizualizari: 1065
Importanta: rank

Comenteaza documentul:

Te rugam sa te autentifici sau sa iti faci cont pentru a putea comenta

Creaza cont nou

Termeni si conditii de utilizare | Contact
© SCRIGROUP 2020 . All rights reserved

Distribuie URL

Adauga cod HTML in site