Scrigroup - Documente si articole

Username / Parola inexistente      

Home Documente Upload Resurse Alte limbi doc  

ComunicareMarketingProtectia munciiResurse umane

Managementul relatiilor cu clientii - cheia succesului in afacerile actuale

management

+ Font mai mare | - Font mai mic




Managementul relatiilor cu clientii - cheia succesului in afacerile actuale





Rapiditatea si adaptabilitatea la schimbare sunt cuvintele-cheie ale afacerilor mileniului III. Informatiile, transmise in timp real, permit firmelor sa anticipeze nevoile clientilor lor si evolutiile pietei mondiale, pentru a face fata concurentei tot mai puternice. Organizatiile descopera acum faptul ca Peter Drucker a fost un vizionar afirmand ca in centrul strategiei oricarei firme se afla clientul. Noua economie presupune relatii puternice si durabile cu clientii, modul de gestionare a acestora cu ajutorul noilor tehnologii ale informatiei constituind un element major al cresterii competitivitatii firmelor.

Cu toate ca majoritatea lucrarilor de management si marketing editate de-a lungul timpului evidentiaza importanta focalizarii strategiilor de afaceri asupra clientilor, remarcam faptul ca inceputul noului mileniu marcheaza o „explozie' a numarului de carti care abordeaza managementul relatiilor cu clientii, in conditiile in care aparitia si dezvoltarea exponentiala a numeroase tehnologii si sisteme software au generat oportunitati de gestiune eficienta a clientilor.

Managementul relatiilor cu clientii a devenit, in conditiile dezvoltarii tehnologiilor informatice, un domeniu de maxim interes pentru cercetatorii din intreaga lume. Organizatiile din toate sectoarele de activitate investesc sume importante in colaborari cu firme de consultanta specializate si furnizori de solutii I.T pentru crearea unor infrastructuri de gestiune informatizata a relatiilor cu clientii.

Organizatiile romanesti trebuie sa se adapteze rapid tendintei globale de focalizare a strategiilor de afaceri pe managementul clientilor pentru a face fata competitiei firmelor multinationale, care aplica cu succes principiile acestei abordari. in numeroase firme din Romania se creeaza confuzii privind acest concept. Pentru unele, managementul relatiilor cu clientii inseamna doar implementarea unei programe de loialitate, pentru altele crearea unei baze de date cu informatii despre clienti cu ajutorul carora se poate realiza o segmentare mai fina a pietei, insa putine au implementat sisteme de relatii cu clientii integrate si au o idee clara despre cum trebuie utilizata tehnologia informatiei in managementul relatiilor cu clientii. Principala cauza care impiedica crearea sistemelor informatizate de gestiune a relatiilor cu clientii este alocarea unor sume reduse din bugetele firmelor pentru infaptuirea acestui obiectiv, fapt datorat mentalitatii majoritatii managerilor romani care au o viziune pe termen scurt si mediu si sunt orientati mai mult spre latura financiara - obtinerea rapida a unui profit - decat spre crearea si dezvoltarea de relatii cu clientii pe termen lung, care asigura conditiile expansiunii afacerilor.

2.1. Prezentarea conceptului de management a relatiilor cu clientii

Managementul relatiilor cu clientii (concept consacrat in literatura de specialitate si practica afacerilor sub denumirea CRM - Customer Relationship Management) s-a dezvoltat intr-un element major al strategiei de afaceri a numeroase firme si se bazeaza pe crearea si dezvoltarea unor relatii personalizate cu clientii in scopul cresterii profitabilitatii acestora. O strategie de tip CRM[1] permite o adaptare rapida a comportamentului organizational la schimbarile aparute pe piata, astfel incat firma care o aplica va putea satisface mult mai bine doleantele si exigentele clientilor sai, pe parcursul etapelor ciclului de viata al acestora: cresterea bazei de date clienti prin programe de atragere, elaborarea unor strategii de fidelizare a clientilor existenti si cresterea profitabilitatii acestora prin vanzari aditionale si incrucisate.

Managementul relatiilor cu clientii desemneaza stabilirea, mentinerea, dezvoltarea si optimizarea relatiilor intre o organizatie si clientii sai si se focalizeaza pe intelegerea si satisfacerea doleantelor si exigentelor clientilor, elemente care sunt plasate in centrul strategiei de afaceri a oricarei firme performante. in contextul afacerilor actuale, caracterizate prin hiperconcurenta pe toate tipurile de piete si globalizare, a devenit strategia de succes care asigura atragerea si loialitatea clientilor.

Managerii firmelor performante pleaca de Ia principiul „este mai greu sa cuceresti un client decat sa mentii unul existent', iar in sprijinul acestei idei vin cercetarile efectuate[2] privind costurile implicate de aceste doua alternative; cele determinate de cucerirea unui nou client sunt de la 3 la 15 ori mai mari in functie de ramura si produs decat cele implicate de fidelizarea unui client existent. De asemenea, s-a constatat ca 1 USD investit in publicitate va aduce pe termen lung 5 USD, in timp ce 1 USD investit in strategii CRM, in special in fidelizarea clientilor va aduce pe termen lung 60 USD .

Managementul relatiilor cu clientii presupune identificarea si analiza nevoilor si comportamentului clientilor in vederea dezvoltarii unor relatii cat mai solide cu acestia.

Clientii fideli reprezinta cel mai puternic avantaj competitiv al unei companii intrucat ei reprezinta o parte a pietei inaccesibila concurentilor, daca sunt gestionati eficient.

Cu cateva decenii in urma satisfacerea nevoilor clientului reprezenta premisa unui marketing eficient. S-a observat insa ca acestia migreaza cu usurinta de la un producator la altul, fapt ce a impus fidelizarea clientilor prin diferite actiuni si programe de marketing, concepute pe baza oferirii unor avantaje cum ar fi oferte promotionale, reduceri de pret, carduri de fidelitate etc. In ultima perioada insa se impun din ce in ce mai multe strategiile care determina entuziasmul clientilor, care poate fi determinat prin oferte personalizate, care genereaza transmiterea sa in grupurile sale de referinta.

Adoptarea unui proiect de management a relatiilor cu clientii este determinata de recunoasterea faptului ca relatiile personalizate cu clientii reprezinta unele dintre cele mai importante active ale firmelor, iar crearea unui sistem informatic care sa gestioneze aceste relatii individualizate determina un avantaj competitiv materializat in cresterea gradului de fidelizare si retentie a clientilor.

Fig. 2.1. Etapele abordarii clientilor din perspectiva managementului relatiilor cu clientii

Implementarea unei strategii de management a relatiilor cu clientii are drept scop identificarea potentialilor clienti, atragerea acestora prin oferte personalizate, fidelizarea lor si cresterea profitabilitatii acestora prin prelungirea ciclului lor de viata. O strategie CRM de succes necesita colectarea unui volum cat mai mare de informatii obtinute cu prilejul fiecarui contact cu clientii in depozite de date si comunicarea proactiva, pe cat mai multe cai posibile cu clientii potentiali si actuali (multi-channel marketing).

Majoritatea firmelor adopta o abordare orientata spre fidelizarea clientilor dar constata ca si concurentii lor procedeaza la fel, iar rezultatul consta intr-o lipsa totala de diferentiere, in loc de competitivitatea asteptata. inainte de a stabili satisfactia si fidelizarea clientilor drept obiective de baza ale firmelor, acestea trebuie sa stie ca preferintele si perceptiile clientilor sunt rezultatul unui proces de invatare . Obiectivul unei strategii de management a relatiilor cu clientii este de a adapta firma la exigentele clientilor astfel incat acest proces de invatare sa se efectueze in avantajul firmelor. Unii specialisti in domeniul managementului relatiilor cu clientii sunt de parere ca o firma trebuie sa-si concentreze eforturile pe clientii fideli, singurii care merita relatii personalizate si intr-o mai mica masura pe clientii adepti ai unui consum alternant. in ceea ce priveste clientii ocazionali, acestia nu merita decat un tratament de genul unui serviciu minimal destinat sa intretina reputatia marcii.

Construirea relatiilor cu clientii reprezinta un proces indelungat. Un grup de cercetatori britanici[6] au propus ideea scarii relatiilor, implicand existenta mai multor etape in dezvoltarea relatiilor pe termen lung cu clientii. La baza acestei scari se afla clientii potentiali, sau cu alte cuvinte, piata tinta. Prin intermediul campaniilor de marketing, firmele se straduiesc sa-i transforme in clienti. in cadrul acestui model, un client ocazional este un client care este predispus sa migreze cu usurinta catre ofertele concurentilor. Clientii constanti sunt cei care intretin relatii de afaceri cu organizatiile in mod regulat, fiind satisfacuti de nivelul calitatii produselor sau serviciilor achizitionate. Prin implementarea strategiilor de management a relatiilor cu clientii, organizatiile transforma clientii in suporteri, iar forta relatiei devine evidenta si clientii au un atasament puternic fata de marca, devenind promotorii ei, adica persoane care recomanda marcile fata de care manifesta loialitate grupurilor lor de referinta. Publicitatea gratuita realizata de catre promotori are, in numeroase cazuri, efecte mai puternice asupra clientilor potentiali decat tehnicile clasice de promovare. Ultima treapta a scarii este aceea in care clientii sunt identificati conceptului de parteneri, firmele urmarind beneficii reciproce, pe termen lung, in relatiile cu clientii. Stabilirea parteneriatului durabil intre organizatii si clientii sai este consecinta aplicarii strategiilor de afaceri „invingator - invingator'.

O modalitate de definire a tipului de relatie pe care clientii doresc sa o intretina cu firmele este matricea tipologiei relatiilor[7], care evidentiaza daca acestia doresc ca relatia lor cu organizatia sa fie de lunga sau scurta durata, apropiata sau distanta, (figura 2.3).

Fig. 2.2. Scara relatiilor dintre organizatii si clienti

Cautatorii de relatii sunt cumparatori care isi doresc o relatie apropiata si pe termen scurt cu firmele care le furnizeaza produsele sau serviciile de care au nevoie. Acest tip de relatii se intalneste frecvent in cazul strategiilor business-to-business[8], in care se urmareste stabilirea unui parteneriat de afaceri intr-o prima etapa. Daca ambii parteneri sunt multumiti de colaborare, relatia lor de afaceri se va dezvolta.

Profitorii de relatii sunt clientii care profita de toate beneficiile unei relatii pana in momentul in care gasesc o afacere mai convenabila. Companiile incearca sa stimuleze loialitatea clientilor, oferindu-le diferite recompense, dar ei pastreaza relatia numai pana cand apare o oportunitate mai buna pe piata, pe care nu ezita sa o fructifice.

Fig. 2.3. Matricea tipologiei relatiilor dintre organizatii si clienti.

Clientii loiali sunt persoane care doresc o relatie pe termen lung cu o firma, insa in acelasi timp foarte apropiata; apreciaza valoarea care le este oferita si nu sunt atrasi de ofertele concurentilor. Aceasta categorie de clienti este cea mai profitabila pentru firme, astfel incat trebuie sa Ii se acorde o atentie sporita.

Clientii ocazionali sunt cei care urmaresc doar tranzactii punctuale, alegand de fiecare data cea mai buna oportunitate; rata lor de migrare de la o marca la alta este foarte ridicata, fiind cea mai sensibila categorie de clienti la reducerile de preturi.

Aceasta clasificare scoate in evidenta faptul ca un client poate dori diferite forme de relatii cu o firma, in functie de categoria produselor care le ofera. Este extrem de important pentru organizatii sa identifice tipurile potrivite de relatii pentru diferitele segmente pe care le vizeaza, pentru a pune in practica cea mai eficienta strategie de management a relatiilor cu clientii.

Conceptul de CRM a capatat o noua semnificatie la sfarsitul ultimului deceniu a mileniului II[9], fiind perceput ca o strategie prin care sunt gestionate relatiile firmelor cu clientii cu ajutorul tehnologiei informatiei si comunicatiilor. Elementul de legatura in dezvoltarea relatiilor cu clientii este reprezentat de fluxul informational - atat datele interne, cat si cele externe referitoare la clienti, obtinute cu prilejul fiecarui tip de contact cu acestia, care ofera firmelor posibilitatea sa ofere o valoare mai mare clientilor. Informatiile extrase din contactele cu clientii - „aurul digital' - vor determina alegerea celor mai eficiente modalitati de deservire a acestora. Nu sunt putine cazurile in care managerii afirma ca sunt supraincarcati cu informatii. Managerii performanti sunt aceia care obtin rapid informatiile de care au nevoie pentru fundamentarea deciziilor orientate catre piata, catre satisfacerea in proportie de 100% a nevoilor clientilor.

in ultimii ani, dezvoltarea tehnologiei informatiei si disponibilitatea unui numar impresionant de aplicatii au constituit un impuls extraordinar pentru CRM in cadrul organizatiilor.

Proiectarea sistemelor informatice destinate managementului relatiilor cu clientii a devenit o prioritate pentru toate firmele care vor sa supravietuiasca si sa se dezvolte in mediul e-business[10].

Managementul relatiilor cu clientii poate fi definit ca un proces iterativ ce se deruleaza in 4 etape si care se bazeaza pe dezvoltarea in timp a relatiilor cu clientii[11]:

Fig. 2.4 Etapele procesului de management al relatiilor cu clientii

Aceste patru etape presupun crearea unui proiect managerial care sa implice specialisti in marketing, resurse umane, cercetare-dezvoltare, finante si tehnologii informatice si a unei infrastructuri informatice specifice, care sa permita gestiunea eficienta a datelor referitoare Ia clienti, stocate in depozite de date CRM.

Din punct de vedere al datelor, managementul relatiilor cu clientii reprezinta o modalitate prin care o firma poate „depozita' intr-un singur loc toate informatiile despre clienti, eficienta vanzarilor, marketing, suport tehnic, etc. la aceste informatii avand acces toate persoanele din cadrul departamentelor respective.

Un sistem informatic destinat managementului relatiilor cu clientii are doua dimensiuni[12]: aplicatii care actioneaza ca o interfata intre client si firma, pe de o parte, si instrumente de dimensionare si cuantificare a relatiei stabilite intre companie si client, pe de alta parte. Prima dimensiune presupune urmatoarele functionalitati: automatizarea vanzarilor care include activitati precum administrarea listelor de clienti potentiali si a ratelor de succes asociate; suport si service clienti - ce presupune gestiunea problemelor cu care se confrunta clientii si a nemultumirilor acestora; automatizarea marketingului - se refera la informatizarea unor activitati diverse precum administrarea campaniilor de web-marketing, distribuirea de materiale promotionale, utilizarea serviciilor unor centre de contact, etc. Cea de-a doua dimensiune - Customer Intelligence Applications - se refera la cuantificarea relatiei dezvoltate in vederea trasarii unei directii viitoare de actiune pentru companie. Aceasta dimensionare se realizeaza in trei etape: obtinerea de informatii relevante de la clienti, analiza informatiilor obtinute prin tehnici specifice de data-mining si formularea unor previziuni ale comportamentului clientilor pe baza acestei analize.

Managementul relatiilor cu clientii s-a transformat intr-o filosofie de afaceri, reprezentand mult mai mult decat un proiect managerial si o infrastructura informationala destinata cresterii valorii clientilor si motivarii clientilor profitabili in scopul de a deveni loiali[15]. Dintre obiectivele urmarite de firme in cadrul programelor lor CRM, pot fi mentionate: intelegerea nevoilor clientilor si chiar anticiparea acestora, scaderea ratei de migrare a clientilor prin cresterea gradului lor de satisfactie.

Influenta cresterii exigentelor clientilor asupra comportamentului lor de cumparare

Orice organizatie care doreste sa furnizeze o valoare mai ridicata clientilor isi fixeaza obiective de crestere a calitatii produselor sau serviciilor oferite. De asemenea, facilitatile in procesul de cumparare si ofertele personalizate sunt apreciate de catre clienti, ale caror asteptari cresc intr-un ritm care trebuie depasit de capacitatea inovationala a firmelor.

Cresterea nivelului calitativ al ofertelor determina satisfactia clientilor, insa cu trecerea timpului, acestia asteapta noi schimbari si imbunatatiri. Exigentele lor cresc in conditiile in care ofertele devin tot mai diversificate si sofisticate, iar firmele raspund prin noi ameliorari ale produselor si serviciilor. Ar putea fi in interesul organizatiilor sa se inteleaga intre ele sa nu mai realizeze nici o schimbare, dar asa ceva ar fi prea putin probabil sa se intample, pentru ca toate vor sa castige clienti, atragand o parte dintre cei ai concurentilor. Evolutia exigentelor clientilor in timp este determinata de o serie de factori ce tin atat de preferintele individuale cat si de capabilitatile inovationale ale firmelor si poate fi reflectata in figura 2.5.

Principalul factor care stimuleaza cresterea exigentelor clientilor este progresul tehnologic, care face posibila realizarea unor produse net superioare calitativ si oferirea unor servicii aditionale care sporesc valoarea perceputa. Un alt factor este dorinta tot mai mare a clientilor de a fi atrasi si implicati in procesele de elaborare a ofertelor, asteptand abordari personalizate din partea firmelor, care genereaza loialitatea lor.

Fig. 2.5. Efectele cresterii exigentelor consumatorilor

Asteptarile si exigentele clientilor sunt din ce in ce mai mari in contextul in care globalizarea si dezvoltarea tehnologiilor informationale si comunicationale le confera posibilitatea de a alege oferta pe care o considera cea mai avantajoasa. In mediul e-business, orice firma este doar la un click de mouse distanta fata de concurenta, iar clientii pot accesa cu usurinta o gama variata de produse disponibile on-line. Noile medii de comunicare, in special Internetul, au revolutionat modul de abordare a relatiilor dintre marci si clientii lor, care se asteapta la un veritabil dialog comercial initiat de catre firme, prin intermediul centrelor de contact multimedia. Constienti de „puterea' care o detin in conditiile dezvoltarii relatiilor la distanta cu firmele, marea majoritate a clientilor prefera modalitatile de comunicare on-line. Exista segmente importante de clienti care utilizeaza serviciile centrelor de contact ale firmelor pentru a realiza tranzactii, reprezentand un potential ridicat ce poate fi valorificat de acestea, in special prin multiplicarea contactelor de vanzari si cresterea frecventelor de cumparare. Un alt segment de clienti a carui pondere este in crestere la nivel global este reprezentat de persoane care utilizeaza serviciile centrelor de contact pentru a obtine cat mai multe informatii referitoare la oferte, servicii aditionale etc.; in acest caz, principalul obiectiv este fidelizarea acestora si incitarea lor de a efectua tranzactii pe web.



Chiar daca raman sensibili Ia ofertele promotionale, consumatorii moderni demonstreaza un demers strategic in decizia de cumparare, fiind atrasi de ofertele care le-au asigurat o experienta anterioara reusita. Capitalul de incredere atasat marcilor este din ce in ce mai fragil, iar clientii au perceptii diferite asupra marcilor, distingand trei categorii: marci „leader', marci „challenger' si marci „exploratoare de nisa', fiecare adresandu-se unui anumit tip de segment si implicit anumitor exigente[16]. Marcile „leader' incurajeaza fidelitatea clientilor si consolideaza bariere de intrare in segmentul detinut. Marcile „challenger' se concentreaza in cea mai mare parte pe atragerea de consumatori din zona de actiune a marcilor „leader', mizand pe oferte ce furnizeaza o valoare adaugata ridicata, iar marcile „exploratoare de nisa' vizeaza segmente de clienti cu un puternic potential, carora le ofera produse si servicii personalizate.

O noua abordare in segmentarea portofoliilor de clienti ia in considerare doua variabile: atractivitatea segmentului vizat si capabilitatea clientilor de a furniza valoare si implicit o profitabilitate ridicata[17], (figura 2.6)

Fig. 2.6. Noi orientari in segmentarea portofoliilor de clienti

Organizatiile pot receptiona un raspuns eficient din partea clientilor daca elaboreaza modele predictive asupra comportamentului lor, anticipandu-le astfel nevoile si depasindu-le asteptarile. Aliantele dintre producatori, lanturile de distributie internationale si companii specializate in crearea de tehnologii si software CRM au drept principal scop cresterea gradului de satisfactie al clientilor.

Segmentarea portofoliilor de clienti in functie de capabilitatea lor de a furniza valoare tranzactiilor constituie suportul fundamentarii strategiilor de management a relatiilor cu clientii. in acest mod, firmele pot sa evalueze segmentele din punct de vedere a potentialului de afaceri si sa creeze oferte adaptate fiecarei categorii de clienti, in vederea diminuarii riscului de migrare a acestora catre concurenti. Companiile de succes apeleaza la echipe „integrate' care au ca sarcina gestiune a portofoliului de clienti care analizeaza comportamentul lor de cumparare, asigurand satisfacerea totala a exigentelor din ce in ce mai mari ale clientilor si depasindu-le, de multe ori, asteptarile.

2.3. Planificarea si organizarea unui proiect CRM

Planificarea succesului unui proiect de management a relatiilor cu clientii

Planificarea unui proiect de management a relatiilor cu clientii presupune realizarea unui consens intre top managementul unei firme si stakeholderii sai, a caror interes major este reprezentat de mentinerea si dezvoltarea relatiilor cu clientii.

Una dintre cele mai dificile sarcini in lansarea unui proiect CRM este definirea factorilor care asigura succesul sau. O cercetare condusa de catre Yancy Oshita[18], Senior Manager la compania Oracle si profesor asociat la Universitatea din Dayton, USA, evidentiaza principalii factori care asigura succesul unui proiect CRM:

1. abilitatea managerului de proiect CRM de a-1 adapta strategiei de

ansamblu a organizatiei;

integrarea tehnologiilor CRM in sistemul informatic de planificare

a resurselor intreprinderii (ERP);

3. instaurarea unui parteneriat strategic bazat pe multiplicarea interactiunilor intre o firma si clientii sai;

4. asimilarea rapida a cunostintelor necesare membrilor echipei de proiect in cadrul unor programe de training.

Provocarea initiala care determina adoptarea unui proiect CRM de catre o organizatie poate fi evidentiata in urmatoarele trei situatii:

a. Managerul generai al unei firme citeste o carte in domeniul managementului relatiilor cu clientii, intelege beneficiile pe care le ofera aplicarea acestei „filosofii' de afaceri si doreste sa le adapteze afacerii sale.

b. Un manager de marketing se intoarce de la o conferinta in domeniul CRM unde a asistat la un studiu de caz care a ilustrat diferite tehnici de crestere a profitabilitatii clientilor, pe care considera ca le poate aplica cu succes si in firma sa.

c. Un manager de produs participa la o prezentare a unei aplicatii software care asigura automatizarea vanzarilor si este incantat de capabilitatile sale de crestere a vanzarilor si de analiza multimensionala.

Utilizarea managementului prin proiecte in gestiunea informatizata a relatiilor cu clientii implica atat o planificare a obiectivelor cat si o monitorizare a activitatilor specifice, pe baza urmatoarelor sarcini: definirea resurselor de care este nevoie pentru realizarea obiectivelor, alocarea resurselor la activitatile planificate, inregistrarea derularii proiectului pe etape, compararea situatiilor reale cu cele previzionate si realizarea unor ajustari ale activitatilor prin aplicarea unor restrictii astfel incat proiectul sa fie finalizat la termenul stabilit, fara costuri suplimentare.

Dintre regulile care asigura succesul managementului prin proiecte in cadrul strategiilor de management a relatiilor cu clientii (CRM) putem mentiona[19]:

• existenta unei filosofii de afaceri centrata pe client si transmiterea sa tuturor membrilor organizatiei;

• stabilirea unor obiective si termene de realizare a fazelor proiectului realiste;

• instituirea unor programe de training pentru toti membrii echipelor de proiect, coordonate de catre managerul de proiect si care au drept principal scop crearea unei atitudini proactive fata de client;

• selectarea unei persoane adecvate ocuparii postului de manager de proiect (in primul rand, sa aiba abilitati relationale, dublate de cunostinte solide in management, marketing, finante, probleme tehnice);

• verificarea periodica a modului cum decurg activitatile din cadrul proiectului managerial si a feedback-ului furnizat de clienti;

• utilizarea unor infrastructuri informatizate ca suport al gestiunii proiectului si nu ca substitut al planificarii sale efective.

In structura organizatorica a firmei care aplica un proiect CRM au loc unele schimbari temporare, creandu-se o structura matriciala specifica acestei metode manageriale. Principalul avantaj consta in faptul ca sunt reunite competente specializate din diferite domenii specifice managementului relatiilor cu clientii. O caracteristica distincta a matricei este ca angajatii departamentelor care fac parte din echipa de proiect au in mod continuu o subordonare multipla atat pe linie de proiect, cat si fata de managerul functional[20].

Contributia proiectelor CRM Ia succesul unei strategii de afaceri focalizate pe satisfacerea clientilor in proportie de 100% poate fi vizualizata in figura 2.7.

Un proiect de management a relatiilor cu clientii presupune trei etape: prima este planificarea proiectului, in care se stabilesc obiectivele, se selecteaza managerul de proiect, se definesc sarcinile tuturor participantilor si se fixeaza standardele de performanta din perspectiva managementului valorii clientilor; a doua etapa consta in derularea efectiva a proiectului, in cadrul careia sunt urmarite termenele de realizare a diferitelor activitati, iar ultima etapa este cea de evaluare a eficientei proiectului si a aportului acestuia la strategia de ansamblu a unei organizatii.

Fig. 2.7. Implicatiile unui proiect CRM in codrul unei strategii de afaceri[21]

Complexitatea unui proiect CRM poate fi determinata in functie de doua dimensiuni:

1. numarul departamentelor implicate; daca obiectivul fundamental in cadrul unui proiect CRM este de a realiza o segmentare a portofoliului de clienti in vederea personalizarii ofertelor cu ajutorul unei aplicatii informatice, atunci implicarea doar a departamentului de marketing si a unor specialisti in tehnologia informatiei este suficienta; in schimb, daca se urmareste previziunea comportamentului clientilor, analiza multidimensionala a informatiilor obtinute in urma contactelor cu clientii si determinarea profitabilitatii lor, este necesara implicarea unui numar mai mare de departamente.

2. numarul componentelor sistemului informatic CRM - se refera la subsistemele ce urmeaza sa fie incorporate in cadrul sistemului informatic destinat activitatilor specifice CRM (subsistemul de procesare a tranzactiilor realizate de clienti, subsistemul de comunicare on-line cu clientii, subsistemul de management a promotiilor si programelor de fidelizare, subsistemul de automatizare a vanzarilor, subsistemul de management a depozitului de date ce permite analiza multidimensionala a informatiilor referitoare la clienti etc.).

Cu cat numarul departamentelor implicate in proiect si a componentelor sistemului CRM este mai mare, cu atat proiectul va furniza un suport real pentru procesele de afaceri centrate pe satisfacerea deplina a nevoilor si exigentelor clientilor.

Selectia managerului de proiect CRM reprezinta o sarcina dificila pentru top-managementul unei firme orientate spre clienti; procesul de selectie va fi realizat de specialisti in Resurse umane si decidenti ai managementului de varf. Responsabilitatile majore ale managerilor de proiect includ: atingerea scopului urmarit cu resursele disponibile, in conditiile constrangerilor de timp, buget si tehnologii, negocierea cu fiecare manager din cadrul departamentelor implicate in proiect pentru a elimina posibilitatea aparitiei unor situatii de supraalocare a resurselor, luarea rapida a deciziilor atunci cand apar perturbatii in desfasurarea proiectului si rezolvarea oricarei stari conflictuale potentiale, avand in vedere ca un proiect CRM necesita specialisti din departamente diferite, a caror interese pot fi divergente.

La un proiect CRM pot participa angajati ai Departamentelor Vanzari, Marketing, Finante - Contabilitate, Resurse umane, Cercetare - Dezvoltare precum si specialisti in domeniul I.T din interiorul sau exteriorul organizatiei.

Departamentul Vanzari trebuie sa isi gestioneze activitatile cu sisteme de automatizare a vanzarilor[22], cu ajutorul carora se identifica oportunitatile de vanzare pe baza nevoilor acestora care nu sunt satisfacute sau partial satisfacute si se inregistreaza toate informatiile legate de procesul de vanzare, care vor fi exploatate ulterior in cadrul strategiei CRM. Angajatii din acest departament implicati intr-un proiect CRM utilizeaza tehnologiile informatice pentru gestiunea vanzarilor in cadrul conturilor-cheie de clienti, inregistrarea oportunitatilor de vanzari, organizarea listelor de contacte si previziunea pe termen scurt a vanzarilor.

Automatizarea vanzarilor presupune optimizarea sarcinilor angajatilor din cadrul departamentului de vanzari, precum: managementul clientilor potentiali si efectivi, procesarea comenzilor, monitorizarea si controlul stocurilor, monitorizarea comenzilor, previzionarea vanzarilor.

Directiile de actiune ale unui sistem de automatizare a vanzarilor in cadrul unui proiect CRM sunt[23]:

a. Orientarea spre tranzactie a procesului de vanzare - prin intermediul unor aplicatii software, permite colectarea datelor de la reprezentantii de vanzari si o mai buna vizualizare a derularii relatiei cu clientii;

b. Interconectarea proceselor de vanzare - se urmareste conectarea activitatii de vanzari cu activitatile de marketing, suport clienti, contabilitate, managementul stocurilor. Acest proces este foarte important in reducerea ciclului de vanzare-livrare si in cresterea vitezei de rotatie a stocurilor;

c. Crearea unei baze de date - automatizarea vanzarilor

eficientizeaza activitatea reprezentantilor de vanzari, crescand astfel rata de succes si valoarea contractelor incheiate. in acelasi timp, accesul managerilor la aceasta baza de date eficientizeaza propriile activitati intrucat acestia pot lua decizii in timp real pe baza monitorizarii activitatii agentilor de vanzari.

Departamentul Marketing poate utiliza tehnologia informatiei si comunicatiilor pentru realizarea unor programe de atragere si fidelizare a clientilor, prezentarile comerciale ale promotiilor pe website-uri constituind modalitati de promovare eficiente in mediul e-business. Specialistii in marketing implicati intr-un proiect CRM pot initia si alte actiuni, precum crearea unor programe de loialitate, previziuni ale comportamentului clientilor, analiza valorii diferitelor segmente de clienti, optimizarea canalelor de distributie, personalizarea ofertelor, astfel incat sa obtina un raspuns eficient din partea clientilor.

Principalele obiective specifice ale unui proiect CRM din perspectiva departamentului de marketing sunt:

a. Rata de loialitate a clientilor ridicata

Orice manager de marketing constientizeaza faptul ca migrarea clientilor catre concurenti determina pierderi semnificative ale veniturilor potentiale si devine imposibila recuperarea investitiilor initiale in atragerea clientilor. in prezent, companiile utilizeaza tehnologii predictive sofisticate care evidentiaza profilul clientilor predispusi sa migreze catre concurenti; diminuarea acestui risc poate fi obtinuta prin actiuni de marketing personalizate destinate motivarii acestei categorii de clienti.

b. Previziunea comportamentului clientilor

In conditiile actuale in care managerii de marketing ai firmelor urmaresc anticiparea nevoilor clientilor, previziunea comportamentului lor devine o responsabilitate majora. Modelarea comportamentului clientilor se bazeaza pe urmatoarele aspecte: analiza cosului de cumparaturi si a inclinatiilor de consum ale clientilor, observarea achizitiilor repetitive, analiza si evaluarea mixului de marketing practicat in diferite perioade de timp.

c. Modelarea valorii clientilor si determinarea profitabilitatii lor Procesarea unui volum foarte mare de date referitoare la achizitiile trecute ale clientilor si costul ridicat al aplicatiilor informatice destinate activitatilor specifice CRM nu au constituit obstacole in calea construirii unor programe de management a valorii clientilor, pe cele trei etape ale ciclului lor de viata: atragerea noilor clienti, fidelizarea celor existenti si dezvoltarea relatiilor de afaceri cu acestia in timp.

d. Optimizarea canalelor de comunicare cu clientii

Evolutia preferintelor clientilor isi pune amprenta asupra alegerii celor mai eficiente canale de comunicare. Realizarea unei comunicari de marketing prin canale multiple (on-line si off-line) genereaza o crestere a interactivitatii relatiilor dintre o firma si clientii sai.

e. Nivelul ridicat al personalizarii mesajelor de marketing Personalizarea constituie capabilitatea unei firme de a adapta comunicarea de marketing la preferintele individuale ale clientilor. Tehnologiile de personalizare aplicabile bazelor de date si website-urilor acceseaza informatiile obtinute cu acordul clientilor, respectand principiul marketingului bazat pe permisiune, si le utilizeaza in vederea crearii unor oferte adaptate fiecarui segment de clienti.

f. Realizarea de vanzari aditionale

Unul dintre obiectivele majore urmarite de managerii de marketing consta in fructificarea oportunitatilor de realizare a vanzarilor aditionale, care ofera o imagine clara asupra produselor sau serviciilor ce reusesc sa determine cresterea profitabilitatii clientilor, intelegerea modului in care clientii raspund promotiilor ce vizeaza vanzarile aditionale constituie una din premisele evaluarii unui proiect CRM.

Angajatii din Departamentul Finante-Contabilitate implicati in proiect trebuie sa furnizeze rapoarte privind profitabilitatea clientilor in fiecare etapa a ciclului lor de viata, sa prezinte costurile implicate de o strategie CRM, corelate cu veniturile estimate. Principalii indicatori care trebuie determinati in cadrul unui proiect CRM sunt: rata de atragere si retentie a clientilor, rata profitabilitatii clientilor si rata de revenire in urma investitiilor efectuate in optimizarea relatiilor cu clientii[24].

De asemenea, derularea proiectului CRM trebuie sa ofere posibilitatea urmaririi activitatilor sale specifice pe centre de profit, generand rapoartele atat de necesare unui management profesionist, cum ar fi: analize de cash-flow, analiza vanzarilor in raport cu investitiile, clasamentul clientilor in functie de cifra de afaceri generata de tranzactiile cu acestia, analizele de vanzari pe grupe si subgrupe de produse, etc.



Specialistii in domeniul IT creeaza infrastructura sistemului informatic de interactiune cu clientii si sunt responsabili de buna functionare a sistemului si a fluxurilor de informatii. Principalele sarcini ale informaticienilor implicati in proiectul CRM sunt: proiectarea componentelor sistemului informatic destinat managementului relatiilor cu clientii, in functie de necesitatile utilizatorilor sai finali, la nivel strategic, tactic si operational, achizitia echipamentelor hardware si implementarea aplicatiilor software, configurarea retelelor, testarea sistemului, trainingul utilizatorilor sai si crearea unui plan care sa monitorizeze, evalueze si actualIcazul in care intr-o organizatie nu exista un departament IT, se apeleaza la serviciile unei firme specializate care poate pune la dispozitie informaticieni foarte bine pregatiti, cu experienta in alte proiecte CRM.

Succesul unui proiect CRM depinde foarte mult de colaborarea eficienta dintre informaticieni si angajatii celorlalte compartimente implicate in proiect; in cazul in care apar divergente de opinii intre acestia, managerul de proiect trebuie sa le solutioneze rapid astfel incat derularea proiectului sa nu fie afectata.

Principalul rol al specialistilor din Departamentul Resurse Umane in cadrul unui proiect CRM consta in dezvoltarea de programe de training pentru toti participantii la proiect, care contribuie la formarea unei „mentalitati' de orientare a tuturor actiunilor intreprinse asupra satisfacerii totale a nevoilor clientilor.

De asemenea, recrutarea si selectia managerului de proiect, precum si a membrilor echipei de proiect, constituie responsabilitati majore ale specialistilor in domeniul resurselor umane; in faza finala a proiectului CRM, angajatii acestui departament trebuie sa stabileasca modalitatile de recompensare atat a managerului de proiect cat si a echipei in functie de performantele obtinute.

Departamentul Cercetare - Dezvoltare trebuie sa-si aduca aportul la un proiect CRM prin conceperea unor produse si servicii inovative, care sa depaseasca asteptarile clientilor; capacitatea inovationala este un factor care conduce atat la atragerea, cat si la loialitatea clientilor.

in mod traditional, conceptul de inovatie este asociat cu noi produse sau tehnologii. Noul context concurential a adus insa o schimbare de perspectiva, impunandu-se conceptul de proces de inovare orientat catre clienti - „customer innovation', care se refera la un set de practici care ajuta companiile sa raspunda provocarilor generate de cresterea exigentelor clientilor. in cadrul unui proiect CRM, procesul de inovare orientat catre clienti reprezinta calea prin care cunoasterea depozitata in mintea clientilor este preluata si transformata in experientele cautate de catre acestia.

In vederea aprecierii eficientei unei strategii CRM, un rol important il are feed-back-ul furnizat de clienti, care arata modul in care obiectivele stabilite au fost indeplinite. Cuantificarea raspunsului clientilor la initiativele in domeniul CRM reprezinta una dintre cele mai dificile sarcini a echipei de proiect.

Modalitati de apreciere a eficientei unui proiect CRM

Factor de evaluare a proiectului CRM

Exemplu

1. Valoarea pe termen mediu si lung a proiectului

Se estimeaza ca aplicarea unui proiect CRM in cadrul unei firme va conduce la o crestere a ratei de acceptare a ofertelor de catre tinta de clienti vizata cu x% pe an, ceea ce ar echivala la o crestere medie a veniturilor cu peste y% pe an.

Aderarea obiectivelor proiectului la obiectivele firmei

Top managementul unei firme apreciaza ca aplicarea unui proiect CRM va permite atingerea obiectivului fundamental care consta in cresterea cotei de piata, prin intermediul unor campanii destinate reducerii ratei de migrare a clientilor si de atragere de noi clienti.

3. Abilitatea proiectului de a furniza un raspuns eficient clientilor

Implementarea unui proiect CRM va determina practicarea unor relatii personalizate cu clientii, prin intermediul personalului din Departamentul Customer Care, website-ului, Call Center-ului, etc.

2.4. Externalizarea managementului relatiilor cu clientii in conditiile dezvoltarii tehnologiilor informatice

Managementul relatiilor cu clientii implica achizitia unor echipamente hardware si pachete de software care sa permita firmelor sa captureze informatii detaliate despre clienti, care pot fi folosite pentru o mai buna segmentare si pozitionare. Examinand achizitiile trecute, variabilele demografice si psihografice ale clientilor lor, companiile pot afla multe despre ceea ce ii intereseaza cu adevarat pe acestia. Printr-o gestiune eficienta a informatiilor despre clienti, firmele isi pot imbunatati metodele si tehnicile de atragere, fidelizare si dezvoltare a relatiilor cu clientii.

in marketingul modern, sistemelor informatice destinate gestiunii relatiilor cu clientii le revine un rol de o importanta capitala. Cele mai importante informatii ce trebuie incluse in bazele de date se refera la istoricul achizitiilor fiecarui client, pe baza carora se pot previziona nevoile sale viitoare. De asemenea, in elaborarea strategiilor de marketing, se poate beneficia de valoarea informatiilor demografice, psihografice furnizate de fiecare client. Baza de date clienti trebuie apoi mentinuta si actualizata de specialisti in marketing si IT, insa utilizarea informatiilor din baza de date de marketing este sarcina cea mai dificila a acestora, care implica descoperirea unor tendinte in comportamentul clientilor, noi posibilitati de segmentare si noi oportunitati pe piata.

Implementarea unor strategii de management a relatiilor cu clientii necesita platforme IT flexibile, interactive, eficiente, care implica investitii foarte mari din partea firmelor. Deoarece nevoile firmelor sunt variabile si evolueaza odata cu schimbarile din mediul de afaceri, optimizarea acestor platforme IT de comunicare cu clientii este dificila. in fata acestor constrangeri, externalizarea functiunii de management a relatiilor cu clientii, partiala sau in totalitate, devine o solutie, mai ales ca in Romania numarul firmelor ce ofera astfel de servicii a crescut, iar serviciile de CRM outsourcing[25] s-au diversificat. Parteneriatul care se instaureaza intre centrele de contact clienti (principalele modalitati de outsourcing) si firmele-client ofera acestora din urma posibilitatea de a se concentra pe activitatile strategice care sa le permita atingerea nivelului de performanta dorit si degrevarea sarcinilor unor angajati responsabili de relatiile cu clientii.

Competentele firmei partenere care preia sarcinile de gestiune informatizata a relatiilor cu clientii, experienta sa, castigata in timp, in managementul centrelor de contact clienti, cunoasterea sectoarelor de activitate prin prisma unor actiuni de outsourcing precedente se traduc printr-o crestere a eficientei marketingului firmei ce a apelat la externalizare si aparitia unor oportunitati in termeni de inovare. Aceste firme care au ca obiect de activitate externalizarea functiilor CRM dispun de tehnologii informatice de varf pentru managementul relatiilor cu clientii si echipe profesioniste de angajati care au abilitatile necesare si o atitudine proactiva fata de clienti, care confera firmelor posibilitatea obtinerii, pe plan operational, a unor rezultate deosebite in domeniul marketingului relational. Flexibilitatea operationala si variabilizarea costurilor care rezulta din externalizare se repercuteaza pe termen mediu si scurt asupra curbei costurilor. Externalizarea permite unei firme sa reactioneze rapid la evenimentele imprevizibile de pe piata care ii pot afecta profitabilitatea. Investitiile mici sau chiar nule in infrastructuri IT destinate relatiilor cu clientii, reducerea costurilor fixe, lipsa grijii finantarii unui parc de echipamente IT care trebuie sa tina pasul cu evolutia spectaculoasa in domeniul CRM, toate acestea conduc la o diminuarea a costului relativ, in raport cu rezultatele obtinute printr-un centru de contact clienti intern, bazat pe tehnologii informatice.

in majoritatea cazurilor, firmele romanesti nu-si externalizeaza ansamblul activitatilor de management a relatiilor cu clientii, preferind sa opteze pentru solutii mixte. Unele firme apeleaza la firme ce presteaza servicii CRM outsourcing pentru a le gestiona relatiile cu clientii in anumite intervale orare sau anumite competente specifice (de exemplu: asistenta tehnica, urmarirea incasarii creantelor etc.) In unele cazuri, ele pot incredinta outsourcerilor anumite programe CRM structurate (atragere clienti, fidelizare, service clienti, asistenta vanzare etc.). In cazul unei externalizari totale a functiei de management a relatiilor cu clientii, firmele care asigura externalizarea competentelor CRM beneficiaza de o viziune globala a diferitelor segmente din portofoliul de clienti, putand astfel intreprinde mult mai usor actiuni personalizate care sa determine cresterea valorii aportate de clienti.

Caracteristicile formelor de externalizare a managementului relatiilor cu clientii, punctele lor forte precum si cele slabe sunt reprezentate in tabelul 2.2[26]:

Tabel 2.2.

Alternative de externalizare ale managementului relatiilor cu clientii

Alternativa de

externalizare

CRM

Caracteristici

Puncte forte

Puncte slabe

Insourcing

(nici un proces

CRM nu este

externalizat)

- necesitatea unor

competente

interne;

- flexibilitate

scazuta;

- concentrarea pe politica de pro-dus si nu pe clienti.

- centre de luare a deciziilor apropiate;

- este urmarita in

continuu imbunata-tirea produselor, care va avea impact

favorabil asupra

clientilor.

- costuri de gesti-une a relatiilor cu

clientii ridicate;

- anularea unor

sanse de a creste

valoarea aportata

de clienti prin

consultanta.

Externalizarea

unor segmente

ale

portofoliului

de clienti

- cautarea posibi-litatilor de perso-nalizare bazate pe o cunoastere in detaliu a segmentelor de

clienti.

- eficienta comerci-ala ridicata pe seg-mentele externalizate;

- costuri variabile pe segmente

externalizate;

- pot apare efecte

negative asupra

calitatii serviciilor

oferite clientilor,



ce pot diminua

ciclul lor de viata

in relatia cu firma.

Externalizarea unor functii

sau

competente

(ex: atragere

clienti,

fidelizare)

- cautarea unor

competente in

CRM care nu se

regasesc in ca-drul firmei;

- firma gestionea-za un know-how pe care de fapt nu il detine.

- reducerea costuri-lor programelor CRM;

- focalizarea asupra

rezultatelor, a

generarii unor valori adaugate mari in relatiile cu clientii.

- pierderea

oportunitatii de a

crea si gestiona cu

forte proprii

programe de

management a

relatiilor cu clientii (CRM).

Externalizare totala

- delegarea com-pleta a activita-tilor CRM - concentrarea pe unitatea strategica de baza a afacerii.

- optimizarea

costurilor legate de

relatiile cu clientii;

- cresterea valorii

clientilor prin

intermediul

consultantei CRM.

- riscul pierderii

de sub control a

functiunii CRM in

lipsa unei

coordonari

eficiente cu

outsourcerul.

Outsourcingul reprezinta o solutie de a diminua costurile in cazul unor cereri variabile de informatii din partea clientilor, existand momente de varf cand cererile de informatii sunt extrem de mari, pe care o firma nu le poate gestiona eficient printr-un centru de contact intern.

in domeniul outsourcingului (externalizarii) managementului relatiilor cu clientii se disting trei niveluri de prestatii a unor astfel de servicii:

nivelul standard de integrare a managementului relatiilor cu clientii - in care predomina eficienta operationala a campaniilor CRM;

nivelul avansat - care implica tehnologii informatice destinate CRM si un management care sa le permita outsourcerilor un tratament diferentiat al contactelor cu clientii;

nivelul complet - care autorizeaza o gestiune in proportie de 100% a relatiilor cu clientii.

in cazul externalizarii unor functii sau competente, strategiile de management a relatiilor cu clientii sunt implementate prin intermediul centrelor de contact multimedia (Web Call Centers), care dispun de infrastructuri tehnologice performante (retele, sisteme informatice, resurse brainware etc.) si care pot fi integrate sistemelor CRM existente in cadrul firmelor, asigurand astfel gestiunea fluxurilor de contacte cu clientii, indiferent de volumul lor. in cazul alegerii de catre o firma a solutiei de externalizare totala a activitatilor CRM, centrele de contact ale partenerului vor gestiona totalitatea operatiunilor CRM ale firmei-client. in cadrul acestor centre de contact, specialistii lor vor personaliza actiunile CRM ale fiecarei firme client in scopul asigurarii transparentei serviciilor. Avantajele acestei formule sunt multiple, atat pentru beneficiari cit si pentru outsourceri:

• firmele-client beneficiaza de know-how-ul si de experienta partenerului CRM; in schimb, acesta trebuie sa cunoasca foarte bine sectoarele de activitate ale firmelor-client;

• costurile legate de amortizarea platformelor IT ale outsourcerului sunt repartizate pe numerosi clienti, iar firmele-client dispun de o vizibilitate perfecta a costurilor si veniturilor generate de externalizarea CRM;

• flexibilitatea partenerului CRM permite firmelor o gestiune eficienta a perioadelor in care fluxurile de contact cu clientii sunt numeroase.

in concluzie, outsourcingul in domeniul managementului relatiilor cu clientii se preteaza cel mai bine firmelor de dimensiune medie, care nu au intotdeauna expertiza necesara pentru a gestiona proiecte IT complexe destinate acestei functiuni; in schimb, marile companii se bazeaza adesea pe programe de management a clientilor ambitioase, pe care nu vor sa le puna la dispozitia unor outsourceri. in general, outsourcingul are o eficienta maxima in cazul in care este aplicat unor procese pe care firma le poate izola pentru o perioada de timp de restul afacerii, astfel incat sa se poata concentra pe conceperea strategiilor de piata eficiente.



D. Peppers, M. Rogers - 'The One to One Future: Bulding Relationships with one Customer at a Time', Currency, New York 1999.

R. Frederick- 'L’Effet Loyaute' Ed. Dumond, Paris, 2002

Studiu realizat de compania de consultanta in domeniul CRM - CREATIVE GOOD publicat pe portalul: www.creative good.com

G. Carpentier - „Changer les regles du jeu', Les Echos, Paris, 1997

J. M. Lehu - „Fidelisation Client' Editions d' Organisations, Paris, 1996

A. Payne, M. Cristopher, M. Clark, H. Peck- „Realitionship Management for Competitive Advantage' Oxford Press, London, 1997

N. Piercy - „Market-Led Strategic Change', Oxford Institute, Butterwoth Heinemann, 1998

R. Bly- „Business-to-business direct marketing', NTC Contemporary Publishing Book, New York, 1998

B. Bergenson - „Essentials of CRM - A Guide to Customers Relantionship Management', John Wiley &Sons, New York, 2002

S. Sleight - „Cum sa trecem la e-business', ED. Rao, Bucuresti, 2002

M. Kaufman - „Customer Relationship Management: The Ultimate Guide to the Efficient Use of CRM, Amacom, Aprilie 2001'

M. Panait - „Despre CRM sau cum sa faci dintr-un client un prieten', revista on-line www.markmedia.ro

https://www.intelligenteenterprise.coin/channels/customer

M. Berry, G. Linoff- „Data Mining Techniques for marketing, Sales and Customer Relationship Management', Willey Publishing Inc., Indianapolis, USA, 2004

J. Dyché - „The CRM Handbook - A Business Guide to Customers Relantionship Management', Addison Wesley, U.S., 2002.

D. Peppers, M. Rogers - „Le one-to-one: valorisez votre capital client', Ed. d'Organisation, Paris, 1998

IBM Institute for Business Value Customer Management Interviews, 2004

https://serchcrm.techtarget.com/searchCRM/downloads/CRMHandbook_Ch7.pdf

Kerzner II. - „Project Management - A System Approach to Planning Scheduling, and Controlting', Ed. Wiley &Sons, New York, 2001

Olaru A. - „Managementul marketingului firmelor romanesti', Ed. Alma, Galati, 2000

Preluare si adaptare - Allard - „Le Management de la valeur client', Ed Dunod, Paris, 2001

https://www.salesforce.com/products/salcs-rorcc-automation.jsp

Panait M. - „CRM si automatizarea fortei de vanzare', articol in revista Markmedia.ro

www.ittoolbox.com/crm/development/

Kaufman M. - „Customer Relationship Management: The Ultimate Guide to the Efficient Use of CRM', Amacom, April 2001







Politica de confidentialitate

DISTRIBUIE DOCUMENTUL

Comentarii


Vizualizari: 5278
Importanta: rank

Comenteaza documentul:

Te rugam sa te autentifici sau sa iti faci cont pentru a putea comenta

Creaza cont nou

Termeni si conditii de utilizare | Contact
© SCRIGROUP 2020 . All rights reserved

Distribuie URL

Adauga cod HTML in site