Scrigroup - Documente si articole

     

HomeDocumenteUploadResurseAlte limbi doc
ComunicareMarketingProtectia munciiResurse umane

Proiect MANAGEMENTUL AFACERILOR

management



+ Font mai mare | - Font mai mic



UNIVERSITATEA DE STAT DIN PITESTI

FACULTATEA DE STIINTE ECONOMICE JURIDICE SI ADMINISTRATIVE








Proiect MANAGEMENTUL AFACERILOR





CAP I. PREZENTAREA DE ANSAMBLU A

RZB ROMANIA


Domeniul de activitate principal al Raiffeisen Bank Romania este intermediere monetara (cod CAEN 651). Activitatea principala desfasurata de banca este alte activitati de intermediere monetara (cod CAEN 6512).


Cap.I.1.Scurt istoric al RZB ROMANIA


Prezenta Raiffeisen Zentralbank Oesterreich (RZB) in Romania a inceput in anul 1994 prin deschiderea unei reprezentante la Bucuresti. In 1998, reprezentanta a fost transformata intr-o subisidara a RZB, oferind servicii si produse pentru companii.

In acelasi timp, una dintre cele mai mari banci detinute de statul roman - Banca Agricola - se afla intr-o situatie financiara dificila. Datorita masurilor luate de autoritatile romane - precum preluarea creditelor neperformante de catre stat - banca a fost pregatita pentru privatizare in anul 2000.

In februarie 2001, RZB, impreuna cu Romanian-American Enterprise Fund (RAEF), si-a exprimat interesul de a achizitiona pachetul majoritar de actiuni ale Bancii Agricole. Contractul de achizitie a fost semnat la sfarsitul lunii iulie 2002.



CAP.I.2.Prezentarea procesului tehnologic si a fluxurilor tehnologice din cadrul RZB ROMANIA


Raiffeisen Bank este o banca universala, oferind o gama completa de produse si servicii de cea mai buna calitate persoanelor fizice, IMM-urilor si corporatiilor mari prin multiple canale de distributie: unitati bancare (peste 350 in intreaga tara), retele de ATM si EPOS, phone-banking (Raiffeisen Direct) si mobile banking (myBanking).

Raiffeisen Bank Romania a rezultat prin fuziunea, incheiata in iunie 2002, a celor doua entitati detinute de Raiffeisen Zentralbank Oesterreich AG (RZB) in Romania - Raiffeisenbank (Romania), infiintata in 1998 ca subsidiara a Grupului RZB si Banca Agricola, achizitionata in 2001.

Dupa privatizare, Raiffeisen Bank a reusit o schimbare radicala. In 2004 banca a obtinut un profit net de 28,3 milioane EUR, de sase ori mai mare decat in anul 2003 (4,6 milioane EUR).

Activele totale s-au dublat fata de 2003, depasind 2.000 milioane EUR. In 2005, banca a continuat sa implementeze un plan de investitii semnificativ, destinat in principal infrastructurii si sistemelor IT&C, modernizarii retelei de unitati si extinderii retelelor de ATM si POS. Banca are peste 2 milioane de clienti.

Rezultatele excelente obtinute de Raiffeisen Bank au fost recunoscute de prestigioase publicatii romanesti si straine. Revista britanica Euromoney a acordat Raiffeisen Bank premiul pentru cea mai buna banca de investitii din Romania, iar revista Global Finance a desemnat banca, atat in 2004 cat si in 2005, drept 'Cea mai buna banca din Romania'.


Cap.I.3.Concurenta RZB ROMANIA


Pe piata romaneasca opereaza de asemenea institutii financiare nebancare, precum fonduri de asistenta mutuala, case de amanet, societati de leasing financiar, societati de credite pentru persoane fizice, societati de micro-finantare, societati de credit ipotecar, societati care ofera  operatiuni de factoring, societati specializate in finantarea tranzactiilor comerciale, si altele.

Sistemul bancar din Romania cuprinde un numar de 40 de institutii de credit, dupa cum urmeaza:


Tabel nr. 1.1: Sectorul Bancar Roman



Numar de banci

1. Banci cu capital majoritar de stat


2. Banci cu capital majoritar privat (inclusiv CreditCoop si sucursalele bancilor straine)


Total (1+2)


a. Banci cu capital majoritar romanesc


b. Banci cu capital majoritar strain


din care:
- sucursale ale unor banci straine


Sursa: Asociatia Romana a Bancilor(www.arb.ro)



Cap.I.4.Structura organizatorica a RZB ROMANIA


Este bine de precizat ca prin organigrama se intelege reprezentarea grafica a structurii organizatorice sub forma unor cadrane corelate care exprima relatiile organizatorice dintre diverse organisme ale intreprinderii, si reda o parte din componentele structurii, fie ca este vorba de compartimente, niveluri ierarhice, relatii functionale sau ponderea ierarhica organizatiei luate in discutie.

Organigramele care contin toate tipurile de relatii (legaturi) sunt mai complete, dar devin greu de urmarit, de aceea, de regula, sunt redate numai legaturile caracteristice, adica cele de autoritate, care formeaza scheletul organigramei.

Organigrama constituie o importanta sursa de informare asupra structurii organizatorice, un important instrument de studiu si analiza critica a structurii existente, precum si a posibilitatilor de perfectionare a acesteia.

Prin intermediul organigramei se pot evidentia deficientele privind subordonarea unor cadre de conducere si compartimente.

In functie de profilul, amploarea, complexitatea si specificul sau, fiecare structura isi elaboreaza organigrame proprii pe baza principiilor de proiectare a structurilor organizatorice.

Organigrama luata in discutie este prezentata mai jos, pentru a se evidentia structura oraganizatorica intr-un mod transparent:




Figura 1.1 Structura Organizatorica a RZB ROMANIA

 
Organization Chart


Sectorul de Retail din care face parte judetul Arges este impartiti in 14 grupuri de retail. Judetul Arges se contituie ca parte integranta al grupului de retail 14, alaturi de judetul vecin, Valcea.

Grupurile de retail amintite anterior sunt grupate in functie de apartenenta lor zonala in

Grup Retail Tara Romaneasca;

Grup Retail Moldova;

Grup Retail Transilvania;

Grup Retail Bucuresti 1;

Grup Retail Bucuresti 2.

Organigrama Diviziei de Retail a Raiffeisen Bank poate fi reprezentata in urmatorul fel, dupa cum urmeaza:

Organization Chart


Figura 1.2: Lantul ierarhic in cadrul RZB ROMANIA

In Romania, canalul principal de distributie este sucursala, in care distributia se realizeaza prin traditionalul ghiseu, unde clientul se intalneste fata in fata cu personalul bancii.

Restructurarea retelei de unitati este necesara atunci cand:

tehnologia permite executarea automata a operatiilor bancare simple

produsele bancare prezinta un grad inalt de complexitate tehnica si nu pot fi vandute decat prin intermediul unui personal specializat.

Restructurarea retelei comporta un aspect cantitativ si unul calitativ. Pe plan cantitativ, o banca poate sa-si mareasca numarul de unitati cu scopul de a urma miscarile clientilor sau, uneori, chiar de a veni in intampinarea dorintelor cestora, de a face ea prima miscare, cu scopul de a facilita patrunderea clientilor pe noi piete. Restructurarea in plan cantitativ poate sa presupuna si reducerea numarului de unitati din diferite ratiuni, principala ratiune fiind cea a rentabilitatii (vezi Raiffeisen Bank).


Figura 1.3: Lantul ierarhic in cadrul sectorului Distributie

 
Organization Chart

Raiffeisen Bank are in grupul de retail 14 un numar de 22 unitati dintre care in ultimele 2 luni trei unitati au fost date in folosinta. Unitatile nou deschide au fost infiintate in judetul Valcea, Agentia Berbesti iar in judetul Arges Agentia Gavana si Agentia Eremia Grigorescu.

Structura Organizatoria a Grupului de retail numarul 14 poate fi reprezentata in urmatorul fel:


Organization Chart

Figura 1.4 Structura Grupului de Retail 14


Fiecare DIRECTOR GRUP RETAIL este raspunzator intr-un mod direct de realizarea obiectivelor propuse prin intermediul, targetelor de catre conducerea DIVIZIEI RETAIL.

Obiectivele stabilite prin intermediul targetelor(tinta) sunt definite ca numarul de servicii, valoarea absoluta a serviciilor, Raiffeissen Bank vandute de catre personalul bancii clientilor. Complexitatea activitatilor Raiffeisen Bank a determinat specializarea angajatilor, dar si cresterea investitiei bancii in formarea profesionala a angajatilor dar si redefinirea politicii de recrutare.

Astfel in domeniul recrutarii Raiffeisen Bank sprijina tinerii prin diferite programe ca de exemplu : Raiffeisen Trainee, Stagii de Practica, Raiffeisen SME School, Bursa Raiffeisen. Eforturile sunt canalizate pentru a oferi un serviciu bancar de cea mai inalta tinuta, un serviciu complet, un serviciu CAMPION (program initiat de Raiffeisen Bank in vederea in cresterii calitatii serviciului furnizat de catre angajati).




Cap. I.4.2. Fisa postului, ROI, ROF


FISA POSTULUI



Titlul postului: Ofiter Tranzactii Clienti/Ofiter Bancar

Numele titularului: Claudiu Mihaita URSEANU

Divizia: Grup 14 Retail

Directia/Departamentul: Sucursala Arges

Raporteaza la(nume/titlu): DIRECTOR SUCURSALA ARGES/TUDOR MIHAELA


Scop major al postului:



Furnizarea de servicii si procesarea de tranzactii cu numerar catre clientii PF si PJ, in conformitate cu standardele de calitate ale bancii.



Sarcini si responsabilitati principale

Operatiuni fara numerar:

Inrolarea si deschiderea de conturi curente si de deposit pentru clienti;

Administrarea conturilor clientilor;

Actualizarea informatiilor despre clienti;

Clasarea documentelor la dosarele clientilor;

Furnizarea de informatii privind stadiul Contractelor/Incidente aferente Contractelor;

Oferirea de support si consilierea clientilor in completarea documentelor;

Eliberarea de extrase de cont la cererea cliehntilor si a altor documente existente la mapa;

Finalizarea procesului de vanzare si asigurarea service-ului post-vanzare;

Primirea de la clienti, verificarea si avansarea pentru procesare a:

instrumentelor de plata de credit si debit in lei;

ordinelor de plata in valuta interbancare;

cecurilor comerciale si necomerciale in valuta;

Procesarea si administrarea carnetelor de garantii materiale;

Procesarea pentru clientii bancii a ordinelor de schimb valutar si a ordinelor de plata intrabancare(doar cele urgente in numar mai mic de 3);

Efectuarea tranzactiilor Western Union;

Activitati de creditare:

Verificarea informatiilor furnizate in cererea de credit; analiza documentatiei de credit, formularea propunerii de aprobare/respingere si intocmirea formularelor de aprobare interna;instiintarea clientuluicu privire la aprobarea /respingerea cererii de credit depusa;

Intocmirea contractului de credit, contractului de gai (cand este cazul) si a politelor de asigurare;

Operatiuni cu numerar:

Efectuarea operatiunilor cu numerar in RON si valuta;

Vanzarea, verificarea si onorarea cecurilor de calatorie;

Preschimbarea bancnotelor uzate sau retrase din circulatie;

Procesarea schimburilor valutare pentru PF prin casa de schimb valutar;

Verificarea, numararea, triarea, impachetarea si sigilarea numerarului primit;

Gestionarea numerarului si urmarirea soldului casei in vederea asigurarii necesarului de numerar;

Intocmirea si transmiterea de rapoarte aferente activitatii de casierie;

Utilizarea si intretinerea echipamentelor din dotarea casieriei;

Detinerea de chei si sigilii, participarea la deschiderea/inchiderea tezaurului/casei de fier;

Asigurarea bunei functionar a sistemelor de securitate din casierie;

Executarea oricarei alte sarcini legata de fluxul firesc al activitatii si misiunea postului.

Pentru personalul cu functie de supervizare:

Supervizarea / autorizarea operatiunilor effectuate de personalul din Agentie / Departament Relatii cu Clientii;

Administrarea bazei de date locala, procedura activitatii specifice IT;

Urmarirea ca utilizatorii sa respecte regulile de securitate in sistem.


Context

Structurat: desfasurarea activitatii este reglementata de Regulamentul de organizare si functionare al bancii, de norme si proceduri interne specifice RBR, Reglementarile emise de Banca Nationala a Romaniei, Etalonul de calitate a Serviciilor, Manualul de Creditare pentru Persoane Fizice;

Cerinte speciale (instrumente si echipament folosit, etc.): Retail Credit data base, PC;

Alte caracteristici ale postului(lucru in schimburi, deplasari):Postul implica lucrul in schimburi.


Resurse / Dimensiuni

Subordonati (titlul posturilor/numar):Nu are;

Buget;

Statistici indicatori (volum, numar de clienti, etc): Conform MbO (numar de tranzactii/zi, numar de clienti in administrare).


Relatii/Interactiuni

(ierarhice, functionale, clienti, furnizori)

Interne

Externe

Ierarhice:

Director Agentie / Sucursala;

Manager Departament Relatii cu Clientii;

Functionale

Directia Dezvoltarea activitarii;

Directia Prelucrarea Tranzactiilor.



Clienti.


Criterii de performanta

(rezultate asteptate, indicatori cheie de performanta)

Cantitativi

Calitativi

Numar de tranzactii efectuate;

Numar de clienti in administrare.

Comportament fata de client;

Cunoasterea produselor;

Profesionalism in relatia cu clientul;

Acuratetea documentatiilor de credit intocmite.


Angajat

Claudiu-Mihaita URSEANU

Superiorul Direct

Mihaela TUDOR

Data:



CAP .II. PROCESUL DECIZIONAL IN CADRUL

RAIFFEISEN BANK


2.1.1 Deciziile luate la nivelul Consiliului de Supraveghere


Consiliul de Supraveghere va exercita un control permanent asupra conducerii Bancii, astfel cum aceasta este realizata de catre Directorat. Activitatea CS este reglementata de legislatia romana in vigoare si guvernata de prevederile din Actul Constitutiv al Bancii (Art. 15).


Luarea deciziilor

Hotararile vor fi luate cu majoritatea voturilor membrilor prezenti, cu exceptia hotararilor referitoare la numirea si revocarea Presedintelui CS, care vor fi luate cu majoritatea absoluta a membrilor sai.

In caz de paritate de voturi, Presedintele CS va avea vot decisiv.


Numarul minim de membri pentru realizarea cvorumului

In conformitate cu legislatia romana (legea 31/1990, republicata, cu completarile si modificarile ulterioare) si a Actului constitutiv al Bancii, intrunirea CS este valabila daca sunt prezenti cel putin jumatate din membrii CS.

Membrii CS pot fi reprezentati la sedintele CS numai printr-un alt membru CS. Membrul CS reprezentat va fi luat in calcul la numararea voturilor.


Minute

Directia Secretariat General pregateste minutele intrunirilor CS. Acestea sunt aprobate formal in cadrul intrunirii urmatoare si sunt semnate de Presedintele CS si cel putin un alt membru CS participant la sedinta, impreuna cu secretarul de sedinta.

In cazul in care presedintele CS nu participa la sedinta, minuta va fi semnata de presedintele de sedinta desemnat de Presedintele CS.Directia Secretariat General tine de asemenea o lista a tuturor aspectelor nefinalizate (probleme pentru care nu a fost luata o decizie, sau pentru care se asteapta informatii in curs de clarificare, executia unor activitati).

Minutele se transmit inclusiv membrilor CS absenti.

Daca doresc, membrii absenti au dreptul sa formuleze opinii diferite, pana la data intrunirii urmatoare la care participa, opinii care se consemneaza in minuta acestei sedinte.

In caz contrar, se considera ca membrii absenti confirma deciziile luate in cadrul intrunirii.



Documente pentru luarea deciziilor

De regula, documentele ce urmeaza a fi discutate trebuie sa fie inaintate Directiei Secretariat General, cu minim 10 zile lucratoare anterior fiecarei intruniri. Acestea trebuie sa fie supervizate de catre Directorat (supervizarea nu presupune neaparat discutarea lor intr-o sedinta formala a Directoratului).


2.1.2 Deciziile luate la nivelul Directoratului


Luarea deciziilor

In conformitate cu decizia CS din data de 02.05.2007 deciziile Directoratului se iau in unanimitate pana la desemnarea celui de-al saptelea membru al D.


Numarul minim de membri pentru realizarea cvorumului

In conformitate cu Actul Constitutiv al bancii, pentru ca sedintele Directoratului sa aiba loc in mod valabil este necesara prezenta a cel putin jumatate din numarul membrilor D Pana la desemnarea celui de-al saptelea membru al D, cvorumul necesar este de 3 membri.


Minute

Directia Secretariat General pregateste minutele intrunirilor D. Acestea sunt aprobate oficial in cadrul intrunirii urmatoare. Directia Secretariat General tine de asemenea o lista a tuturor aspectelor nefinalizate (probleme pentru care nu a fost luata o decizie, sau pentru care se asteapta informatii in curs de clarificare, executia unor activitati). Minutele se transmit inclusiv membrilor D absenti. Daca doresc, membrii absenti au dreptul sa formuleze opinii diferite pana la data intrunirii urmatoare la care participa.

Aceste opinii se consemneaza in registrul de deliberari. In caz contrar, se considera ca membrii absenti confirma deciziile luate in cadrul intrunirii.


Documente pentru luarea deciziilor

De regula, documentele ce urmeaza a fi discutate trebuie sa fie inaintate Directiei Secretariat General, cu doua zile lucratoare anterior fiecarei intruniri.

Acestea trebuie sa fie semnate de emitent si supervizate de membrul D avand responsabilitati in domeniu.

Formularele specifice (anexele 1 si 2 la procedura SG) trebuie sa fie completate de directiile/departamentele independente care intentioneaza sa transmita documente catre D.


2.1.3 Luarea deciziilor in Comitetul de Audit


Comitetul de audit din cadrul Raiffeisen Bank SA se organizeaza si functioneaza in conformitate cu prevederile Legii 31/1990 republicata cu modificarile si completarile ulterioare , Legea 247/ 2007 pentru aprobarea Ordonantei de Urgenta 99/2006 privind institutiile de credit si adecvarea capitalului cu modificarile si completarile ulterioare si cu ale Normelor nr. 17/2003 ale Bancii Nationale a Romaniei, privind organizarea si controlul intern al activitatii institutiilor de credit si administrarea riscurilor semnificative, precum si desfasurarea activitatii de audit intern a institutiilor de credit.

Deciziile Comitetului de Audit se iau prin consens.


2.1.4 Luarea deciziilor in Comitetul de Remuneratie


De regula, propunerile pentru ordinea de zi trebuie pregatite de catre Directorat si notificate membrilor CREM in avans, iar documentele ce urmeaza a fi discutate in sedinta vor fi transmise membrilor CREM cu cel putin o zi lucratoare anterior fiecarei intruniri.


2.1.5 Luarea deciziilor in Comitetul Executiv de Credite


Comitetul Executiv de Credite (ECC) din cadrul Raiffeisen Bank SA asista Consiliul de Supraveghere (CS) in privinta activitatilor legate de procesul de creditare al Bancii in care este necesara obtinerea acordului prealabil al Consiliului de Supraveghere.

Activitatea ECC este reglementat` de legisla]ia romana in vigoare si prevederile Actului Constitutiv al bancii.

De regula propunerile pentru ordinea de zi trebuie pregatite de catre Directorat si notificate membrilor ECC in avans, iar toate documentele relevante ce urmeaza a fi discutate in sedinta vor fi transmise membrilor ECC cu cel putin o zi lucratoare anterior fiecarei intruniri.

Presedintele va fi responsabil cu redactarea si pastrarea minutelor sedintelor ECC.

Minutele vor fi semnate de catre Presedintele Comitetului.

O copie a minutelor semnate va fi remisa catre membrul Directoratului responsabil de Divizia Risc, catre Presedintele Consiliului de Supraveghere si catre membrii ECC.





2.1.6 Luarea deciziilor in Comitetul de Administare a

Riscurilor Semnificative (CARS)


CARS ia decizii cu majoritatea de voturi ale celor prezenti, presedintele avand drept de veto. Cvorumul este atins daca jumatate plus unu din membri sunt prezenti. Reprezentantii membrilor absenti ai CARS nu au drept de vot.

Masurile decise sunt comunicate factorilor de decizie, in cazul in care nu intra in competenta membrilor CARS.

Minutele sunt elaborate de catre Directorul Directiei Secretariat General. Aprobarea formala a Minutei se face in cadrul urmatoarei sedinte CARS. Toti membrii CARS, prezenti la sedinta, si Directorul Directiei Secretariat General semneaza Minuta acesteia.

Documentele inaintate CARS sunt trimise la DSG, care este responsabila de procesarea lor.


2.1.7 Luarea deciziilor in Comitetul de Active si Pasive


ALCO ia decizii cu majoritate de voturi, presedintele comitetului avand drept de veto. Cvorumul este atins daca jumatate plus unu din membrii comitetului sunt prezenti.

Masurile decise sunt comunicate factorilor de decizie, in cazul in care nu intra in competenta membrilor ALCO.

Deciziile luate in timpul intalnirii vor produce efecte imediat, in cazul in care Comitetul nu specifica altceva.


2.2 Instrumente utilizate in procesul decizional

2.2.1 Luarea deciziei prin intermediul metodei arborelui decizional


Managerul Raiffeisen Bank Pitesti, Mihaela TUDOR, elaboreaza o decizie de investitii si doreste sa o optimizeze, de aceea foloseste o metoda de frunte de optimizare a decizieri: arborele decisional.

Aceasta metoda analizeaza rezultatele potentiale ale unei decizii complexe.prin intermediul acestei metode, managerul Raiffeisen Bank are posibilitatea sa proiecteze sub forma unei diagrame un numar de evenimente viitoare ce pot afecta o decizie, determinandu-se un set de valori privind rezultatele fiecarei decizii considerate.

Managerul Raiffeisen Bank trebuie sa i-a decizii privind infiintarea unei agentii Raiffeisen Bank in cartierul Prundu. Conducerea bancii are de ales intre doua decizii: Infiintarea unei agentii mici (d'1) sau a unei agentii mici (d''1).

Decizia este luata in conditii de incertitudinedeoarece nu se cunoaste cererea initiala. In urma unor studii de piata privind cererea reiese ca cererea initiala va fi scazuta P(a). In acest moment managerul trebuie sa decida a doua oara intre a dezvolta agentia sau a o pastra la dimensiunea initiala. Rezultatul depinde de cererea de produse bancare, cerere care este in acest moment incerta.

Volumele initiale ale acestei cereri vor fi notate r,s,t. In acest caz posibilitatea. In acest caz posibilitatea de a obtine volumele de cerere r,s,t sunt p(r/a), p(s/a), p(t/a).

In mod similar se intampla si in cel de-al doilea caz.

Eficienta deciziei adoptate depinde de profunzimea si precizia investigatiei ce produce aceste cifre.


D - managerul Raiffeisen Bank Pitesti

d'1 - infiintarea unei agentii mici Raiffeisen in Prundu

d''1 - infiintarea unei agentii mari Raiffeisen in Prundu

E - evenimentul aleatoriu

P(a) - cerere initiala de produse bancare scazuta

P(b) - cerere initiala de produse bancare crescuta

d'2 - decizia de a dezvolta agentia

d''2 - decizia de a pastra agentia la dimensiunea initiala

p(r/a) - probabilitatea de a obtine nivelurile de cerere r (mica)

p(s/a) - probabilitatea de a obtine nivelurile de cerere s (medie)

p(t/a) - probabilitatea de a obtine nivelurile de cerere t (mare)
























Figura 2.1: Arborele decizional

 



Tabelul 2.1 Calcul probabilistic a producerii evenimentului



Stari ale conditi-

ilor

obiec-

tive





Variante

Conditii de piata

Cerere scazuta (0,4)

Cerere ridicata (0,6)

Nivelul de dezvoltare al agentiei

Dezvoltata

Mentiunuta

Dezvoltata

Mentiunuta

Probabilitatea de manifestare a cererii

Cerere mica


Cerere medie


Cerere mare


Cerere mica


Cerere medie


Cerere mare


Cerere mica


Cerere medie


Cerere mare


Cerere mica


Cerere medie


Cerere mare


V1













V2














Pe baza datelor din tabel se construieste arborele decizional. Pasul urmator il constituie calculul sperantei matematice pt fiecare nod decizional.

Speranta matematica reprezinta rezultatul unor actiuni economice ca fiind marimea medie ponderata a rezultatelor activitatii, exprimate sub forma utilitatilor, ponderile fiind egale cu probabilitatile de manifesta a starii a conditiilor obiective. Functia sperantei matematice se poate exprima, pentru fiecare varianta:

Comparand nivelurile de importanta ale variantelor decizionale astfel obtinute, se alege varianta optima ca fiind cea care corespunde relatiei:

Unde:

Uik - Utilitatii de sinteza a fiecarei stari a conditiilor obiective si fiecarei variante

decizionale;

Pk - Probabilitatea de manifestare;

Vopt - Varianta optima;


Se procedeaza la calcului sperantei matematice pentru fiecare nod decizional:

- Pentru nodul decizional D2:

Agentia dezvoltata (20000 . 0,3) + (15000 . 0,5) + (12000 . 0,2) = 15900lei

Agentia mentinuta (10000 . 0,3) + (8000 . 0,5) + (7000 . 0,2) = 8400lei

Se alege varianta distributiei pe agentia dezvoltata pentru care speranta matematica este mai mare.


- Pentru nodul decizional D3:

Agentia dezvoltata (5000 . 0,3) + (4000 . 0,5) + (6000 . 0,2) = 4700lei

Agentia mentinuta (5000 . 0,3) + (5000 . 0,5) + (2000 . 0,2) = 4400lei

Se alege varianta distributiei pe agentia dezvoltata




Cer. Mica= 20 000 lei

(p=0,3)

Cer. Medie= 15 000lei

(p=0,5)

Cer. Mare= 12 000lei

(p=0,2)


Cer. Mica= 10 000lei

(p=0,3)

Cer. Medie= 8 000lei

(p=0,5)

Cer. Mare= 7 000lei

(p=0,2)


Cer. Mica= 5 000lei

(p=0,3)

Cer. Medie= 4 000lei (p=0,5)

Cer. Mare= 6000lei (p=0,3)




Cer. Mica= 5 000lei (p=0,3)

Cer. Medie=5 000lei (p=0,5)

Cer. Mare= 2 000lei

(p=0,2)





Cer. Mica= 18 000lei (p=0,3)

Cer. Medie=12 000lei (p=0,5)

Cer. Mare= 14 000lei

(p=0,2)




Cer. Mica= 8 000lei (p=0,3)

Cer. Medie=7 000lei

(p=0,5)

Cer. Mare= 6 000lei

(p=0,2)


Cer. Mica= 6 000lei (p=0,3)

Cer. Medie=5 000lei

(p=0,5)

Cer. Mare= 7 000lei (p=0,2)


Cer. Mica= 6 000lei (p=0,3)

Cer. Medie=4 000lei (p=0,5)

Cer. Mare= 3 000lei (p=0,2)









 

D2

 

D5

 

D4

 

D3

 

D2

 

Mentiunuta

 

Mentiunuta

 

Mentiunuta

 

Dezvoltata

 

Dezvoltata

 

Dezvoltata

 

Mentiunuta

 

Dezvoltata

 

 

 

 

Cerere ridicata (p=0,6)

 

Cerere scazuta (p=0,4)

 

Cerere ridicata (p=0,6)

 

Cerere scazuta (p=0,4)

 

V2

 

V1

 

Figura 2.2: Arborele decizional, rezultate

 



- Pentru nodul decizional D4:

Agentia dezvoltata (18000 . 0,3) + (12000 . 0,5) + (14000 . 0,2) = 14200lei

Agentia mentinuta (8000 . 0,3) + (7000 . 0,5) + (6000 . 0,2) = 7100lei

Se alege varianta distributiei pe agentia dezvoltata



- Pentru nodul decizional D5:

Agentia dezvoltata (6000 . 0,3) + (5000 . 0,5) + (7000 . 0,2) = 5700lei

Agentia mentinuta (6000 . 0,3) + (4000 . 0,5) + (3000 . 0,2) = 4400lei

Se alege varianta distributiei pe agentia dezvoltata


Pe baza rezultatelor si optiunilor facute, se calculeaza speranta matematica in nodul decizional D1 pentru cele doua variante. astfel:

- Pentru infiintarea unei agentii mici Raiffeisen in Prundu

(15900 . 0,4) + (4700 . 0,6) = 9200lei


- Pentru infiintarea unei agentii mari Raiffeisen in Prundu

(14200 . 0,4) + (5700 . 0,6) = 9050lei

Rezulta ca investitia este eficienta in cazul in care managerul ia decizia de a infiinta o agentie mare Raiffeisen in Prundu


2.2.2 Luarea deciziei prin intermediul Tehnicii Brainstorming


Tehnica Brainstorming este un instrument, cu rolul de stimulare a creativitatii, des utilizata in toate domeniile, uneori chiar inconstient. Tehnica este eficienta daca este utilizata in forma recomandata de teorie.

Conducerea Raiffeisen Bank utilizeaza frecvent acest instrument, cu scopul emiterii unui numar cat mai mare de idei privind modul de rezolvare a problemelor, idei care vor duce la obtinerea solutiilor optime.

Brainstormingul presupune respectarea unor reguli stricte:

determinarea cu precizie a problemei care constituie subiectul sesiunii, avand grija ca aceasta sa fie limitata si foarte bine conturata;

asigurarea unui loc corespunzator pentru sedinta - mobilier, sonoritate et: astfel incat sa favorizeze crearea unei atmosfere de permisivitate;

selectionarea cu atentie, a participantilor pe baza principiului eterogenitati: profesiune, varsta, post ocupat, temperament, sex etc.

expunerea clara si cat mai concisa a problemei pentru care se cer solutii;

admiterea si chiar solicitarea formularii de idei oricat de neobisnuite, indraznete sau chiar indepartate ar parea acestea de subiect;

neadmiterea in sesiune a exprimarii nici unui fel de evaluari, aprecieri, judecati critice a ideilor enuntate;

evitarea luarilor de cuvant de dragul participarii sau al afirmarii, a devierii de a subiect, prin enuntarea de idei menite sa solutioneze alte probleme;

evitarea deranjarii participantilor in timpul sesiunii cu alte probleme;

programarea sesiunii in perioada cand participantii sunt odihniti;

inregistrarea exacta si completa a discutiilor, in special a ideilor (solutiilor emise, cu ajutorul casetofonului sau stenodactilografei;

evaluarea si selectionarea ideilor dupa reuniune cu ajutorul managerilcor specialistilor in domeniul la care se refera problema.

Avantajul acestei metode rezida din faptul ca ideile se obtin usor, costurile sunt reduse si are aplicabilitate pe scara larga.

Avand in vedere aceste precizari, Raiffeisen Bank, organizeaza o sedinta de brainstorming astfel:

Problema propusa spre rezolvare: lansarea pe piata a unui card pentru studenti;

Componenta grupului:

Conducator sedinta - Popescu Ion: Director Grup Corporate Arges;

Secretar - Urseanu Claudiu Mihaita: Ofiter Tranzactii Clienti/Ofiter Bancar;

Florin Zamfira - Director logistica;

Valentin Cristica - Economist;

Florin Zamfira - Director marketing;

Andreea Moldoveanu - Practicant: Facultatea de Stiinte Economic.

Idei emise in timpul sedintei de brainstorming:

trebuie oferit un card diferit de cel al concurentei (ex. Cardul 10 pt studentii bursieri, oferit de BRD);

emiterea cardului gratuita;

taxa de administrare a contului 0;

taxa de extragere a numerarului 0;

pe perioada studentiei beneficiaza gratis de serviciul Raiffeisen Online;

oferta valabila si pentru masterat si doctorat;

dupa terminarea studiilor trimiterea extrasului de cont pe telefonul mobil;

dupa terminarea studiilor taxele vor ramane la jumatate din taxele celorlalte categorii de posesori de carduri.

Intreaga sedinta de brainstorming a fost inregistrata de casetofon;

Sedinta se va desfasura in jurul mesei rotunde din sala de conferinte;

Sedinta va incepe la 1030 si se va sfarsi la 1100;

Invitatia la sedinta de brainstorming:




D-le Florin Zamfira, va invitam in data de 12.11.2007, ora 1030, in sala de conferinte, sa participate alaturi de:

- Popescu Ion: Director Grup Corporate Arges;

Urseanu Claudiu Mihaita: Ofiter Tranzactii Clienti/Ofiter Bancar;

Valentin Cristica - Economist;

Florin Zamfira - Director marketing;

Andreea Moldoveanu - Practicant: Facultatea de Stiinte Economic,

la o dezbaterea privind: lansarea pe piata a unui card pentru studenti. Ideile dumneavoastra vor fi de mare folos la lansarea pe piata a noului nostru produs: STUDENT CARD .


Cu stima: Popescu Ion - Director Grup Corporate Arges




 



















Ideile generate in cadrul sedintei de Brainstorming pot fi incadrate in urmatoarae schema:


trebuie oferit un card diferit de cel al concurentei (ex. Cardul 10 pt studentii bursieri, oferit de BRD);

emiterea cardului gratuita;

taxa de administrare a contului 0;

taxa de extragere a numerarului 0;

pe perioada studentiei beneficiaza gratis de serviciul Raiffeisen Online;

oferta valabila si pentru masterat si doctorat;

dupa terminarea studiilor trimiterea extrasului de cont pe telefonul mobil;

dupa terminarea studiilor taxele vor ramane la jumatate din taxele celorlalte categorii de posesori de carduri.


 



Oval: Cardul:

STUDENT CARD .


gandirea analitica sau "convergenta"

 












Lansarea unui astfel de produs este justificata din urmatoarele ratiuni strategice:

cresterea cotei de piata pe termen mediu si lung;

formarea clientilor tineri;

cimentarea imaginii de marca, Raiffeisen in randul noi generatii;

sporirea ratelor de rentabilitate pe termen lung;

reducerea cheltuielilor cu publicitatea pe termen mediu prin crearea clientilor fideli(acestia nu sunt pretentiosi, nu cer demonstratii si sunt insasi cei mai buni ambasadori ai Raiffeisen Bank);

atragerea spre Raiffeisen Bank a managerilor, inca din stadiile incipiente ale dezvoltarii carierei lor.










































CAP III. SISTEMUL INFORMATIONAL BANCAR


Cap. 3.1. Prezentarea sistemului informational bancar


Sistemul informational bancar reprezinta totalitatea mijloacelor si metodelor prin care se realizeaza colectarea, prelucrarea si transmiterea datelor si a informatiilor si reprezinta premisa organizarii si desfasurarii eficiente a activitatilor de conducere, coordonare si control, cat si a celor reprezentative.

In acelasi timp, sistemul trebuie sa asigure:

*    depozitarea si pastrarea datelor si a informatiilor;

*    realizarea de sinteze;

*    realizarea de rapoarte pentru fundamentarea deciziilor.

Datele care stau la baza sistemului informational bancar au ca surse atat evidenta operativa, statistica si contabila, proprie bancii, cat si evidentele clientilor acestora, in calitate de titulari de conturi.

Preluate in sistemul informational, datele se transforma in informatii bancare elementare sau complexe, intermediare sau definitive, operative, postoperative sau previzionale.

Ca rezultat al prelucrarii datelor, informatiile bancare se constituie intr-un flux informational care se manifesta atat in cadrul unitatilor bancare, cat si in afara lor (intre banca si clienti).

Sistemele informationale bancare sunt concepute pe doua niveluri: un nivel al aplicatiilor bancare propriu-zise si altul al suportului de dezvoltare a acestor aplicatii.

Organizarea prelucrarilor informatice in cadrul sistemului informatic bancar consta in trei categorii de proceduri:

*         procedura de inceput de zi - se executa automat si consta in initializarea fisierelor utilizate in timpul zilei de catre sistem; dupa aceasta faza reteaua de echipamente este pusa la dispozitia utilizatorului pentru a lucra prin intermediul terminalelor la diferite aplicatii ale sistemului;

*         procedura destinata utilizatorilor in cursul unei zile - se deruleaza pe parcursul programului de lucru cu clientii. Utilizatorul (lucratorul de la ghiseu) poate inregistra in timp real toate operatiunile bancare, care ii sunt repartizate. Aplicatiile efectueaza toate controalele, asigurand consistenta datelor inregistrate, utilizatorul obtinand astfel, in orice moment, starea operatiunii;

*         procedura de sfarsit de zi - realizeaza toate prelucrarile determinate de operatiunile din tinpul zilei si editeaza rapoarte care reflecta influente in contabilitate (balante, jurnale de activitate, extrase de cont, liste de solduri, liste de avertizare, situatia dobanzilor si a comisioanelor). Se efectueaza controale asupra bazei de date ale sistemului si se salveaza programele si datele pe suporti de arhivare.

Ca rezultat al prelucrarii datelor, informatiile se constituie intr-un flux informational bancar care se desfasoara atat intre banca si agentii, filiale, sucursale, centrala cat si intre banca si titularii de conturi.

Exista informatii reprezentate prin documente care fie reflecta rezultate finale, definitive, fie prezinta informatii necesare prelucrarii pentru obtinerea altor informatii (informatii elementare, informatii complexe).

Informatiile elementare se caracterizeaza prin aceea ca precizeaza aspectul direct masurabil cum ar fi:

*    numerarul incasat sau plati;

*    cecurile de calatorie achitate etc.

Informatiile complexe sunt cele rezultate din prelucrarea datelor primare. In acest fel putem exemplifica informatiile referitoare la:

*    creditele acordate;

*    executia de casa a bugetului satului;

*    activitatea de decontari.

Sistemul informational bancar lucreaza ca un sistem de interfata intre sistemul decizional si cel operativ, avand la baza un mecanism de feed-back.

Este structurat pe doua trepte:

1. subsistemul informational organizational care reflecta activitatile asociate intregului organism financiar-bancar prin prisma informatiilor, a sarcinilor umane, a sarcinilor informatice, inclusiv a modalitatilor de functionare (servicii, manageri, legaturi informationale directe si indirecte);

2. subsistemul informational informatizat - transferul automat al datelor prin intermediul sistemelor electronice de calcul si comunicatie.

In vederea organizarii activitatii de prelucrare electronica a datelor la nivelul unitatilor bancare operative se impun urmatoarele masuri:

*    pregatirea bazei de date (identificarea si inscrierea atat a conturilor analitice la soldul zilei, a conturilor analitice la care se calculeaza dobanzi, cu soldurile cumulate);

*    codificarea tuturor conturilor si stabilirea cifrei de control;

*    organizarea circuitului documentelor bancare.

Gestionarea optima a relatiei cu clientii si eficientizarea activitatilor, evidenta produselor bancii utilizate de clientii sai, s-a realizat prin implementarea solutiei CRM Siveco Romania.

Solutia CRM implementata la Raifffeisen Bank Romania faciliteaza o serie de activitati menite sa contribuie la gestionarea eficienta a relatiilor cu clientii:

*         furnizarea unei imagini de ansamblu asupra clientilor, din perspectiva vanzarilor si achizitiilor,

*         gestionarea in profunzime a relatiilor cu clientii, contribuind astfel la consolidarea relatiilor de afaceri existente si dezvoltarea de noi parteneriate de afaceri;

*         cresterea eficientei echipei ;

*         definirea campaniilor de marketing si vanzari;

*         acces rapid la toate datele privind clientii;

*         acces rapid la oportunitatile de business development.

Functiile de baza ale sistemului informational sunt:

*         gestiunea conturilor in lei si in valuta, a persoanelor fizice si juridice;

*         urmarirea creditelor in lei si in valuta acordate clientilor;

*         gestiunea certificatelor de depozit;

*         decontari intra si interbancare;

*         financiar-contabila si de personal.

Sistemul informational bancar indeplineste rolul de prelucrare normala/automata a informatiilor transmise de catre sistemul operant, in scopul furnizarii datelor necesare controlului activitatii globale asigurate de catre sistemul de conducere.

In sistemul actual de organizare a sistemelor financiar - bancare la nivel national si international, exista patru tendinte de organizare a subsistemului informational informatizat:

*         Sistem Informatic Standard (SIS);

*         Sistem Expert (SE);

*         Sistem Interactiv de Asistare a Deciziei (SIAD) sau Sistem Executiv (ESS);

*         Sistem Informartic Mixt (SIM).

Fluxurile informationale ale celor mai importante departamente ale unei institutii financiar bancare:

*         Serviciul creditare;

*         Serviciul informatic;

*         Serviciul tezaur/casierie.


Serviciul creditare

*         asigura indeplinirea sarcinilor rezultate din statutul bancii in domeniul acordarii de imprumuturi pe termene scurte, mijlocii sau lungi, unitatile cooperatiste asociate si neasociate, altor intreprinderi, societatilor comerciale cu capital de stat sau privat si persoanelor fizice si juridice autorizate sa desfasoare activitate economica pentru realizarea activitatii prevazute in autorizatia de constituire sau pentru activitatea de productie, precum si producatorilor agricoli, meseriasilor sau altor particulari care desfasoara activitate economica pe baza liberei initiative;

*         colaboreaza cu toate compartimentele din cadrul bancii si, indeosebi, cu compartimentul tezaur - casierie, compartimentul contabilitate si cel informatic, cu unitatile bancare din judet, avand in principal, urmatoarele obligatii si sarcini de munca:

*    stabileste limita trimestriala de credite in functie de cifra de afaceri, nivelul mediu al stocului de marfuri, materii prime sau produse finite;

*    negociaza cu agentii economici nevoile suplimentare de credite peste nivelul trimestrial stabilit pe baza cererii de credite ale fiecarei unitati;

*    comunica cu inspectorii serviciului contabilitate si informatic, limita maxima a creditului acordat, termenele, ratele scadente si destinatia creditului conform contractului de credite;

*    verifica daca documentatia prezentata de agentii economici sau persoane fizice contine toate documentele si instructiunile centralei bancii pentru acordarea creditelor;

*    verifica garantiile asiguratorii ale solicitantilor de credite;

*    solicita pentru creditele pe termen lung acordate agentilor economici privati si persoanelor fizice aprobarea centralei bancii pentru fiecare caz, precum si pentru creditele care depasesc plafonul de creditare.

Serviciul informatic

*         prelucreaza zilnic pe calculatoare electronice toate documentele contabile primite de la operatorii de la ghiseu si Compartimentul de Contabilitate, precum decontarile cu unitatile cooperatiei de consum, cooperatiei de credit, agentilor economici si persoanelor fizice care au deschise conturi la banca;

*         intocmeste conform metodologiei stabilite extrasele de cont pentru agentii economici si persoanele fizice cu conturi deschise la banca si le preda Compartimentului Contabilitate pentru verificare si expediere beneficiarilor;

*         intocmeste pe calculator, lunar sau ori de cate ori este nevoie, balanta de verificare si actele contabile solicitate de Compartimentul Contabilitate in vederea realizarii Bugetului de Venituri si Cheltuieli al bancii;

*         in limita disponibilitatilor, executa prestatii pe calculator, pentru agentii economici si persoanele fizice, contra cost, in vederea utilizarii integrale a capacitatii calculatoarelor electronice de care dispune;

*         raspunde de executarea lucrarilor proprii pe xerox si pentru persoanele fizice si juridice, contra cost, in acest scop organizand evidenta lucrarilor executate pe beneficiari in vederea recuperarii cheltuielilor ocazionate de executarea lucrarilor xeroxate.

Ca atributii comune Compartimentului Contabilitate si Compartimentului Informatic putem mentiona:

*         asigura securitatea si secretul operatiunilor, documentelor intocmite de banca, divulgarea secretelor bancii sau a unor operatiuni, fiind sanctionate potrivit prevederilor contractului colectiv de munca;

*         fac propuneri de rationalizare si simplificare a evidentei operative si iau masuri pentru realizarea lor.

Compartimentul Tezaur-Casierie

Acest serviciu organizeaza si asigura indeplinirea tuturor sarcinilor trasate de centrala bancii si de catre Comitetul de Directie al sucursalei Raiffeisen Bank in domeniul operatiilor de tezaur, casierie si operatii cu numerar si valuta, avand in principal urmatoarele atributii:

*         raspunde de organizarea, coordonarea si aplicarea justa a instructiunilor si dispozitiilor centralei bancii in domeniul operatiilor de tezaur, casierie si operatii cu numerar, in mod permanent imbunatatind si rationalizand lucrarile in conditiile cresterii continue a randamentului muncii;

*         asigura conditiile necesare de munca pentru efectuarea operatiilor de casierie;

*         organizeaza si controleaza ca pastrarea si transportul valorilor gestionate sa se efectueze in conditii de deplina securitate, asigurand respectarea cu strictetea a instructiunilor si dispozitiilor primite in acest sens;

*         gestioneaza numerarul din casa de circulatie, precum si celelalte valori din tezaur si detine una dintre cheile din tezaurul bancii;

*         tine evidenta miscarii imprimatelor destinate vanzarilor, pastrate in tezaur sau in case de fier;

*         primeste zilnic si gestioneaza, de la casierii, ghiseele de incasari si plati, situatiile operatiilor efectuate si verifica justetea si integritatea predarii catre controlul centralizator sau catre casierul central;

*         centralizeaza in registrul de evidenta numerarul manipulat, operatiile efectuate privind miscarea numerarului si transcrierea in registrul de tezaur a valorilor ramase asupra serviciului, controland concordanta intre primiri, iesiri si sold;

*         pastreaza in tezaur dosarele, documentele de casa si le elibereaza pentru consultare conform dispozitiilor scrise in acest sens;

*         raspunde de incadrarea corespunzatoare cu personal, verificarea serviciului si de buna pregatire din punct de vedere profesional.

In urma privatizarii, Raiffeisen Bank a trecut la un sistem informational modern si ales sa lucreze cu o baza de date cu prelucrari on-line, inregistrari automate cu deplina securitate a accesului si a operatiunilor, sistem care permite interfatari cu alte aplicatii sau institutii. Sistemul a adus o reorganizare a activitatii si a procedurilor de lucru pe principii noi.


Cap.3.2. Tipuri de documente si programe informatice utilizate pentru circuitul informational


Sistemul informational ales de banca este sistemul BASIS (sistem informatic prin satelit) care urmareste:

*    automatizarea operatiunilor bancare;

*    obtinerea unei priviri de ansamblu asupra indicatorilor bancii in orice moment al zilei de activitate;

*    corelarea diverselor compartimente bancare intr-un flux informational coerent-continuu.

Sistemul informational bancar presupune o serie de avantaje care permit asigurarea flexibilitatii si economicitatii in activitatea bancara propriu-zisa. Printre principalele avantaje putem enumera:

*    existenta unei baze centralizate care este receptata favorabil de clienti prin posibilitatea de a alege unitatea cea mai apropiata momentului tranzactiei si al efectuarii tranzactiilor de oriunde s-ar afla in tara, indiferent de locul unde are deschis contul;

*    din cauza prelucrarii on-line, clientul percepe o situatie reala a disponibilitatilor in cont, o utilizare eficienta a fondurilor proprii si transferarea lor in timp real;

*    inregistrarile automate vor asigura clientilor corectitudine si consistenta asupra contului, administrarea eficienta a fondurilor proprii, plati automate ale facturilor si ale altor obligatii fata de terti;

*    pentru a asigura securitatea operatiunilor, conturile clientilor sunt protejate prin limitarea accesului la acest sistem; exista sisteme de securitate fizice si logice;

*    posibilitatea de dezvoltare care depinde de piata si de modul cum avanseaza tehnologia;

*    permite interfatarea cu alte aplicatii si institutii;

*    impun un mod de lucru mai organizat, mai functional si mai flexibil.

Componentele informatice ale sistemului BASIS sunt:

*    Sistemul MIDAS - prelucrarea tranzactiilor valutare si interbancare la nivelul central si sustine trezoreria valutara, contabilitatea generala valutara, tranzactiile interbancare in lei prin BNR si raportarile catre conducere, interfata cu sistemul SWIFT ST 200;

*    Sistemul LEO - prelucrare a acreditivelor externe, de finantare a comertului, sustine acreditivele si garantiile interne si externe;

*    Sistemul ICBS - componenta principala de con - banking si realizeaza sustinerea functionalitatii bancii centrale, client, produs, tranzactii, contabilitate generala si rapoarte si este format din urmatoarele subsisteme:

*    Subsistemul de Securitate care ofera bancii un grad ridicat de control asupra accesului angajatilor la functionarea sistemului; la nivelul acestui subsistem se realizeaza inrolarea utilizarii ICBS si stabilirea formei de parolare a sistemului;

*    Subsistemul POD - de prelucrare a batch-urilor de tranzactii si are ca functie principala corelarea automata si gruparea, in timpul procesarii de noapte, a informatiilor de la toate subsistemele; permite generarea in back-office a unor tranzactii off-line in scopul regularizarii unor tranzactii eronate sau al transmiterii tranzactiilor catre conturi de contabilitate generala, precum si prelucrarea pachetelor mari de documente;

*    Subsistemul Contabilitate Generala - permite consultarea conturilor de contabilitate generala definite in planul de conturi al bancii si este total integrat cu functiile sistemului ICBS, precum si cu sistemul MIDAS;

*    Subsistemul CIF - subsistem de gestionare fisier de informare clienti; este sursa centralizatoare a informatiilor descriptive si financiare despre client si este folosit pentru a urmari si corela toate relatiile clientului cu banca sau cu alti clienti ai bancii;

*    Subsistemul Termen - permite gestionarea conturilor la termen ale clientilor inrolati in functiile subsistemului CIF, iar in cadrul lui se pot realiza activitatile de: adaugari de conturi la termen, intretinerea unor conturi deschise, modificarea informatiilor initiale, interogarea contului;

*    Subsistemul Tranzactii - gestionarea conturilor curente si de economie, in cadrul subsistemului, prin functiile specifice se pot realiza urmatoarele activitati, pe langa cele traditionale: procesarea automata a operatiunilor la nivel de cont, se pot atasa linii de credit la conturi care prin definitia de produs permit calcularea dobanzii debitoare si se pot atasa cecuri barate la conturi care permit acest instrument de plata;

*    Subsistemul Credite - deschiderea si administrarea unor conturi de imprumut pentru clientii inrolati in sistemul ICBS, prin functiile subsistemului CIF; in cadrul acestui subsistem se pot realiza: adaugari de conturi de imprumut, intretinerea de conturi deja deschise, inregistrarea garantiei; stabilirea la nivelul contului a graficului de rambursare si a optiunilor de tragere, procesare a comisionului, interogarea contului.


Cap.3.3. Circuitul documentelor


Circuitul documentelor bancare presupune organizarea fluxului informational la nivelul intregului sistem bancar, al fiecarei banci in parte, precum si al tuturor unitatilor subordonate lor.

In general, prin circuitul documentelor din cadrul sistemului bancar se intelege miscarea lor succesiva, din momentul intocmirii (documentele interne) sau prezentarii la ghiseu de catre titularii de conturi (documentele externe), in scopul efectuarii si inregistrarii operatiunilor in conturi analitice si sintetice si pana in momentul arhivarii, in vederea pastrarii lor, sau expedierea acestora clientilor bancii. Miscarea succesiva a documentelor bancare se realizeaza in cadrul unui circuit bine precizat, care presupune parcurgerea mai multor faze, astfel:

*         primirea documentelor la ghiseu sau intocmirea acestora de catre personalul bancii si efectuarea asupra lor a controlului bancar operativ curent, urmarindu-se atat indeplinirea conditiilor de forma, cat si modul in care s-a respectat cadrul normativ si disciplina bancara privind continutul operatiunilor solicitate;

*         contabilizarea documentelor, operatiune realizata fie prin transpunerea inregistrarilor in note contabile, fie prin inscrierea directa, pe documentele respective, a conturilor care urmeaza sa efectueze inregistrarea, corespunzator modului in care are loc prelucrarea automata a datelor cu ajutorul echipamentelor electronice;

*         inregistrarea succesiva a documentelor bancare in evidenta contabila si sintetica;

*         confruntarea datelor din contabilitatea analitica cu cele din contabilitatea sintetica, pentru a se urmari exactitatea operatiunilor efectuate. In acest scop, se foloseste, ca instrument de evidentiere: balanta de verificare zilnica;

*         clasarea si pastrarea documentelor, respectiv expedierea acestora titularilor de conturi.






3.4Reproiectarea sistemului informational la RZB ROMANIA


Secventa I - Motivarea schimbarii informationale


Este etapa in care:

- se precizeaza elementele care declanseaza reproiectarea sistemului informational (restructurarea organizatiei, initierea actiunii de remodelare manageriala de ansamblu, achizitionarea si introducerea de calculatoare, efectuarea unor studii de diagnosticare, disfunctionalitati majore in derularea unor activitati, schimbarea managerilor, participarea acestora la diverse programe de pregatire manageriala s.a.);

- se stabileste sfera de cuprindere a studiului - generala sau partiala - pornindu-se de la deficientele manifestate si cauzele care le-au generat;

- se dimensioneaza colectivul (echipa) care asigura reproiectarea informationala;

- se determina resursele materiale si financiare ce urmeaza a fi angajate in derularea actiunii de reproiectare;

- se precizeaza termenele intermediare si finale de realizare a proiectului de nou sistem informational;

- se stabilesc obiectivele actiunii de remodelare (economice si informationale) ce se integreaza in ansamblul obiectivelor organizatiei.


Secventa II - Prezentarea sistemului informational existent


Practic, in cadrul acestei etape se culeg si inregistreaza informatii referitoare la maniera de concepere si functionare a sistemului informational, precum si la configuratia de detaliu a acestuia. In categoria celor mai semnificative actiuni circumscrise secventei de mai sus se includ:

- caracterizarea de ansamblu a actualului sistem informational si evidentierea unor atu-uri si vulnerabilitati generale;

-precizarea principalelor categorii de informatii vehiculate in cadrul domeniului investigat;

- inventarierea situatiilor informationale (documentelor) folosite;

- evidentierea fluxurilor si circuitelor informationale parcurse de situatiile informationale utilizate in sistem;

- reprezentarea grafica a acestora;

- precizarea procedurilor informationale utilizate in tratarea informatiilor;

-evidentierea si caracterizarea mijloacelor de tratare a informatiilor (manuale sau automatizate), a aplicatiilor informatice realizate si, implicit, a gradului de informatizare a proceselor de management si executie.




Secventa III - Analiza sistemului informational existent


Plecand de la configuratia sistemului informational si de implicarea sa in derularea proceselor de munca, analiza acestuia implica:

- analiza incadrarii tipologice a informatiilor;

- analiza calitatii informatiilor in sensul evidentierii gradului de respectare a unor cerinte in acest domeniu si depistarii consecintelor unei calitati precare a informatiilor vehiculate in sistem;

- analiza numarului si continutului situatiilor informationale folosite in actualul sistem informational (denumire, periodicitate, cantitate, cost etc.);

- analiza procedurilor informationale utilizate;

- analiza deficientelor informationale, a cauzelor care le genereaza si a impactului economic si managerial al manifestarii lor;

- analiza gradului de indeplinire a functiilor sistemului informational in cadrul managementului organizatiei si sesizarea consecintelor

decizionale, procesuale, structural-organizatorice, economice, etc. ale neregasirii acestora;

- analiza prin prisma unor principii de concepere si functionare a sistemului informational.

Cele mai semnificative dintre acestea sunt:

- principiul subordonarii conceperii si functionarii sistemului informational cerintelor si exigentelor managementului organizatiei (in felul acesta se asigura indeplinirea rolului decizional, operational si de documentare ce revine sistemului informational in configuratia manageriala a organizatiei si, implicit, realizarea

obiectivelor fundamentale, derivate, specifice si individuale);

- principiul corelarii sistemului informational cu celelalte componente manageriale - decizionala si organizatorica - o alta premisa importanta a indeplinirii celor trei functii la care ne-am referit;

- principiul exceptiilor, respectiv conceperea unui sistem informational in care circulatia informatiilor sa se realizeze selectiv, asigurandu-se o corespondenta deplina intre gradul de agregare si pozitia ierarhica a beneficiarului. Principiul exprima cel mai bine caracterul piramidal al sistemului informational, corelat cu abordarea piramidala a structurii

organizatorice;

- principiul unitatii metodologice a tratarii informatiilor, asigura compatibilitatea dintre componentele sistemului informational si unitatea modalitatilor de culegere, inregistrare, transmitere si prelucrare a informatiilor;

- principiul flexibilitatii, care solicita o adaptare permanenta a sistemului informational la cerintele si exigentele mediului ambiant si, pentru aceasta, o abordare modulara;

- principiul eficientei, ce presupune compararea permanenta a efectelor obtinute cu eforturile solicitate de functionarea sistemului informational si obtinerea unei eficiente corespunzatoare. Firesc, analiza se concretizeaza intr-un tabel sinoptic al principalelor simptome pozitive si negative referitoare la conceperea si functionarea sistemului informational. Concret in aceasta secventa se culeg informatii despre urmatoarele puncte de interes(Costuri-se vor da raspunsuri la intrebarile de mai jos):

Cat costa producerea bunului sau serviciului care face obiectul de activitate.

Costurile practicate sunt competitive si pentru ce perioada este evitat riscul de a fi deficitare?

Cum se pot reduce costurile si asupra caror componente ale acestora se poate actiona?

Evolutia costurilor fiecarei sectii, atelier si sector de activitate este normala?

Cresterea ocazionala a cheltuielilor chiar intr-o singura luna este sau nu justificata?

Evolutia vanzarii produselor la preturile practicate se incadreaza in programul stabilit sau exista abateri ce trebuie corectate?


Schematic punctele prezentate in randurile de mai sus sunt prezentate astfel:


Figura 3.1: Intrebari utilizate in cadrul diagnosticului

sistemului de ansamblu a intreprinderii


Pe langa aceste informatii se vor mai avea in vedere si alte informatii cu caracter general ca de exemplu:

Structura organizatorica a agentului economic respectiv

Gradul de informatizare si de automatizare a productiei;

Calitatea proceselor tehnologice executate in unitate;

Nivelul tehnic al utilajelor de care dispune agentul economic;

Ponderea perosnalului TESA in cadrul personalului agentului economic;

Calitatea personalului unitatii;

Utilizarea noutatilor informaticii in desfasurarea activitatii de zi cu zi a agentului economic;

Existenta unor furnizori diferiti;

Numarul si calibrul clientilor;

Realismul dimensionarii cu personal

Productivitatea muncii atat cea orara, zilnica, muncitor utilaj etc.

Capacitatea de productie efectiv utilizata in procesul de productie: existenta unui deficit sau dupa caz a unui surplus de capacitate de productie

Modalitatea in care se efectueaza gestiunea stocurilor, modul cum se determina stocul curent, stocul de siguranta etc.

Existenta si organizarea unei contabilitati de gestiune. Principiile si metodele utilizate in organizarea acesteia.

Existenta unui sistem informational, iesirile acestuia precum si modul in care conlucreaza aplicatiile ce sunt parti integrante ale acestuia.


Secventa IV - Proiectarea/reproiectarea sistemului informational


Elementele de analiza a sistemului informational, tendintele manifestate in acest domeniu, precum si exigentele manageriale ale etapei actuale permit conturarea noii configuratii a sistemului informational. Pentru aceasta se actioneaza in urmatoarele directii:

- se stabileste configuratia de ansamblu a sistemului informational prin definirea componentelor principale ale acestuia - categorii de informatii, fluxuri si circuite informationale, principalele proceduri informationale, documente ce urmeaza a fi folosite, mijloace de tratare a informatiilor - toate axate pe respectarea cerintelor impuse de managementul stiintific;

- se precizeaza configuratia de detaliu a sistemului informational, respectiv schimbarile ce intervin la nivelul fiecarei componente a acestuia;

- se determina eficienta solutiilor de remodelare informationala propuse, atat din punct de vedere cantitativ, cat si calitativ (necuantificata), precum si impactul asupra functionalitatii celorlalte componente manageriale.

Proiectarea sistemului informational trebuie sa tina cont de obiectivele de ansamblu ale organizatiei, obiective care se reflecta fara de tagada asupra obiectivelor diferitelor componente ale structurii organizatorice.

Obiectivele sistemului informational ce va fi creat sunt urmatoarele:

Colectarea periodica a informatiilor din diversele surse externe intr-un DataWarehouse creat sub tehnologie ORACLE, folosind metodele adecvate de incarcare, in functie de suportul datelor primare( fisiere .txt,  EXCEL, aplicatii PARADAOX, SAP);

Furnizarea de diverse scenarii de analiza la nivelul fiecarei arii functionale;

Asigurarea unui sistem de securitate atat la nivel de conexiune utilizator, cat si la nivel de acces la obiectele bazei de date.




Dezvoltarea programului a fost calculata pentru o perioada de zece luni si reprezentata astfel:


Tabelul nr. 3.1: Etapele proiectarii noului sistem informational


Activitatile etapei de proiectare generala

Luni/an

1

2

3

4

5

6

7

8

9

10

Activitatea 1: Definirea obiectivelor specifice













Activitatea 2: Stabilirea planului de realizare a proiectarii











Activitatea 3:Definirea iesirilor sistemului












Activitatea 4:Stabilirea intrarilor si codificarea datelor











Activitatea 5:Proiectarea fluxului general de prelucrare











Activitatea 6: Stabilirea regulilor de securitate si control











Activitatea 7:Finalizarea documentatiei de proiectare generala












Din punct de vedere functional iesirile sistemului trebuie sa corespunda obiecticelor specifice si generale ale sistemului, iar din punct de vedere structural se determina conditiile si nivelul (unitatea logica) de proiectare.

Conditiile pe care trebuie sa le indeplineasca o situatie de iesire sunt:

sa se refere la unul dintre obiectivele sistemului;

sa acopere integral zona la care se refera;

sa fie concisa si clara;

sa fie oportuna (sa fie obtinuta la timp);

informatiile prezentate sa fie corelate cu informatiile din alte situatii de iesire.

Colectivul de proiectare urmareste pentru fiecare situatie de iesire:

destinatia si termenul limita de predare;

nivelul de detaliere a informatiilor: situatii sintetice si analitice;

sa nu se repete aceleasi informatii si in alte situatii de iesire.

In aceasta faza se proiecteaza machetele tuturor situatiilor de iesire, urmand ca ele sa fie avizate de beneficiar, la finalizarea etapei de proiectare generala.




Date de intrare


Tabelul nr.3.2:Structura bazei de date proiectata

Entitati

Atribute

Tip,

lungime

Furnizori

Facturi furnizori

Clienti

Facturi clienti

Cod furnizor

N3

PK

FK



Cod client

N5



PK

FK

Cod serviciu

N3




PK

Nr factura

AN12




PK

Data factura

D8






Unde:PK- cheie primara - asigura diferenta intre oricare doua inregistrari dintr-un tabel;

FK- cheie straina cheie primara preluata dintr-un alt tabel.


Intocmirea specificatiei pentru baza de date (constituirea si actualizarea dictionarului de date, proiectarea inregistrarilor logice si a legaturilor dintre ele, cerinte pentru sistemul de gestiune a BD)

-Constituirea si actualizarea dictionarului de date - se desfasoara pe toata durata proiectarii BD si precizeaza entitatile unde se regasesc fiecare tip de data.

-Proiectarea inregistrarilor logice si a legaturilor dintre ele. Se vor grupa datele in inregistrari logice pe baza dictionarului de date; Se alcatuieste o schema a bazei de date care pune in evidenta legaturile intre inregistrarile logice.

-Cerinte pentru sistemul de gestiune a BD. In aceaste etape se finalizeaza etapa de proiectare tehnica. Totodata este ales modelul de date care descrie modul conceptual de organizare a datelor folosind SGBD-uri drept, modelul relational.

-Controlul datelor de intrare - contine specificatii pentru verificarea corectitudinii si preciziei datelor de intrare , in scopul depistarii si evitarii erorilor care apar la completarea documentelor, codificarea sau preluarea lor.

Solutiile de micsorare a numarului de erori constau in:

folosirea unor sisteme de codificare a datelor cat mai simple si mai clare, atat in ceea ce priveste metodele de codificare cat si cele de control, avand la baza codificarea numerica si autodetectarea erorilor;

realizarea programelor de validare, care sa urmareasca controlul sintactic si semantic al datelor de intrare:

controlul sintactic - verificarea tipului datelor(numeric, sir de caractere), a lungimii lor si a cifrei de control in cazul codurilor autodetectoare de erori;

controlul semantic - depistarea informatiilor fara sens.

Programele de control trebuie sa detecteze erorile, sa le afiseze si mai ales, sa fie capabile sa execute proceduri de corectie corespunzatoare.

-Controlul prelucrarii datelor - urmareste depistarea erorilor de conceptie , de logica din cadrul programelor sau a utilizarii defectuase a unor date din fisiere/tabele. Astfel se introduc in programe calcule de totaluri sau se verifica volumul de date la inceputul si sfarsitul unei lucrari.

-Controlul rezultatelor - se poate face prin metode clasice de verificare manuala, prin sondaj a unor calcule sau prin corelatii intre totaluri obtinute din situatii de iesire diferite

-Securitatea si protectia BD - se face prin metode speciale care trateaza doua cazuri majore:

pierderile accidentale de date datorate caderilor de tensiune , a deteriorarii suportului magnetic de stocare a bazei de date, a operarii gresite etc.

accesul neautorizat la informatiile sistemului si eventuala modificare sau distrugere a lor.

Specificatiile de securitate si protectie prevad urmatoarele tipuri de operatii:

a) salvari periodice , copii de siguranta ale bazei de date;

b) ierarhizarea utilizatorilor pe niveluri si accesul pe baza de parola;

c) transmiterea/ receptia fisierelor prin retele de comunicatie securizate;

d) folosirea metodelor de criptare/decriptare a datelor transmise prin retea;

e) introducerea "semnaturii electronice" ca mijloc de autentificare a utilizatorilor.

Utilizatorii bazei de date se impart in doua categorii

informaticieni - sunt cei care asigura buna functionare a retelei de calculatoare , protectia si corectitudinea in functionare a sistemului informatic.

neinformaticieni.

Dupa accesul la informatiile furnizate, utilizatorii neinformaticieni se impart in :

Utilizatori obisnuiti - fara pregatire speciala in domeniul calculatoarelor

Utilizatori departamentali - au acces la datele specifice unui anumit departament

Utilizatori experimentati - dezvolta aplicatii de analiza, de obicei fara sa programeze.

Baza de date este protejata prin alocarea de parole de acces si conturi de identificare pentru fiecare user.

c) transmiterea/ receptia fisierelor prin retele de comunicatie securizate;

d) folosirea metodelor de criptare/decriptare a datelor transmise prin retea;

e) introducerea "semnaturii electronice" ca mijloc de autentificare a utilizatorilor.

Astfel, schema intrarilor si iesirilor unei aplicatii informatice destinata MRU este:






Figura3.2: Intrarile si Iesirile, dupa reproiectare, in cadrul BD RESURSE UMANE

 



Secventa V - Operationalizarea modalitatilor de reproiectare


Implementarea solutiilor de perfectionare implica:

- asigurarea resurselor necesare (financiare, materiale, umane s.a.);

- pregatirea climatului din cadrul organizatiei - organizational si motivational - solicitat de implementarea mai putin "dureroasa" a modalitatilor informationale preconizate;

- efectuarea unor corectii pe parcursul aplicarii noii configuratii de sistem informational, daca situatiile concrete le impun;

- determinarea eficientei efectiv obtinute in urma operationalizarii noului sistem informational cu ajutorul unor indicatori specifici si clasici.

Obiectivele principale ale proiectului au fost imbunatatirea procesului de informare si decizie pe baza setului de indicatori implementati si construirea unei echipe eficiente pentru dezvoltarea si intretinerea aplicatiilor de suport de decizie

Obiective derivate ale acestui proiect au fost inlocuirea vechiului sistem de raportare si extinderea lui conform cerintelor beneficiarului, obtinerea unor raportari grafice si tabelare relevante ca suport de analiza si decizie, care sa permita selectii de date multi-criteriale, flexibilitate si raspuns rapid la intrebari definite de utilizator, analize istorice, what-if si prognoze.

Pentru o abordare unitara a s-a realizat un plan de actiune ce a urmat urmatoarele etape de desfasurare ale proiectului:

Stabilirea in comun a obiectivelor

Analiza globala si de detaliu

Analiza modelului informational dorit: scenarii

Realizare de prototipuri si validarea acestora de catre specialistii beneficiarului

Proiectare

Testare

Instruire

Implementare

Analiza efectuata impreuna cu beneficiarul solutiei a avut ca scop: identificarea cerintelor si a indicatorilor, identificarea surselor de date, stabilirea modului de incarcare a datelor in baza de date.

De la primii pasi ai analizei, tehnologia aleasa pentru proiectarea si dezvoltarea sistemului a fost OLAP (On Line Analytical Processing), folosind in acest scop linia de produse ORACLE Express. Motivul alegerii tehnologiei multidimensionale OLAP consta tocmai in functionalitatile sale.

S-au creat prototipuri cu scenarii de analiza pentru fiecare arie functionala folosind date de test pentru validarea lor de catre specialistii Arpechim. S-au proiectat interfetele de preluare date primare si procedurile de transfer pana in OLAP.

Pentru desfasurarea in bune conditii a evidentei sistemelor informatice propunem utilizarea tipizatelor care sunt trecute la Anexe.









































CAP 4. DIAGNOSTICAREA VALORILOR DOMINANTE ALE CULTURII ORGANIZATIONALE IN CADRUL

RAIFFEISEN BANK



IV.1. 4.1 Evaluarea mentalitatii remanente


Termenul "Angajati" se refera la toate persoanele care au un contract de munca permanent cu Banca. Legislatia in domeniu, reglementarile si Contractul Colectiv de Munca definesc statutul legal al angajatilor.

Angajatii sunt imputerniciti sa faca comentarii si propuneri in scopul solutionarii unor aspecte importante din activitatea Bancii. Modalitatea generala de participare a angajatilor la desfasurarea activitatii Bancii si competentele acestora sunt precizate prin reglementarile specifice ale Bancii.

Drepturile angajatilor sunt:

*    Sa ceara angajatorului sa le puna la dispozitie mijloacele fizice si cadrul organizatoric necesar pentru indeplinirea responsabilitatilor si sarcinilor alocate,

*    Sa primeasca Fisa Postului si descrieri clare a oricaror sarcini ocazionale

*    Sa fie informat asupra obiectivelor si strategiei in Banca, ca si asupra planurilor si rezultatelor in cadrul structurii organizatorice in care este numit,

*    Dreptul de a fi informat asupra muncii sale si a peformantelor realizate precum si dreptul de a le comenta,

*    Sa faca recomandari scrise sau verbale in legatura cu activitatea atat in cadrul compartimentului sau cat si pentru toata Banca. Poate reclama si poate cere un raspuns rezonabil intr-un termen scurt, pornind de la acceptiunea ca reclamatia nu va afecta nici una din sarcinile incredintate.


Indatoririle angajatilor sunt:


*    Sa execute lucrarile la cel mai inalt nivel la care o pot face si in limitele cadrului de reglementare intern, contribuind la succesul operatiunilor Bancii,

*    Mentinerea si sprijinul disciplinei in munca si ordinii interioare,

*    Sa-si insusasca reglementarile privind sanatatea, securitatea muncii, protectia impotriva incendiilor si protectia mediului,

*    Sa trateze cu confidentialitatea ceruta toate afacerile Bancii si ale actionarilor acesteia, inclusiv salariile si orice alt secret de serviciu,

*    Sa ajute la constituirea unui mediu de lucru si a unor relatii de munca productive cu colegii

*    Sa ajute Banca sa se dezvolte ca institutie si sa-si dezvolte afacerile si sa acorde tot sprijinul in solutionarea oricarei probleme,

*    Sa-si dezvolte permanent aptitudinile, cunostintele si abilitatile personale.

Drepturile si indatoririle mentionate se completeaza cu cele prezentate in reglementarile in vigoare existente.

Pentru a fi cooptat in echipa RZB trebuie sa fii profesionist in domeniul tau, trebuie mai ales sa iti doresti sa lucrezi intr-un mediu puternic concurential in care se cer performante deosebite de la tine in calitate de viitor membru al echipei. Oricine doreste, poate si convinge are sansa de a-si incepe o cariera in cadrul RZB.

Astfel pentru a convinge trebuie sa fii tanar, entuziast, sa-ti doresti o cariera in cadrul unei institutii financiare de renume si mai ales ca sa ai dinamismul necesar pentru a incepe o activitate de acest gen.

Se pot aminti in acest contest programele concepute de batre RZB pentru tineri, studenti dar si masteranzi.

Spre exemplificarea celor afirmate anterior se pot enumera urmatoarele programe concepute de catre RZB pentru tineri:

Raiffeisen Trainee;

Stagii de Practica;

SME Raiffeisen School

Bursa Raiffeisen.

Fiecare dintre aceste programe au un specific anume. De exemplu stagiile de practica reprezinta o modalitate prin care Raiffeisen Bank sprijina studentii in vederea definitivarii pregatirii lor.

In anul 2004 peste 700 de studenti au efectuat stagii de practica in cadrul unitatilor Raiffeisen Bank din toata tara, in jur de 150 dintre acestia primind oferte concrete de angajare, iar in primele trei trimestre ale anului 2005, din 600 de practicanti, 95 au fost angajati.

Prin intermediul stagiilor de practica Raiffeisen Bank ofera studentilor oportunitatea de a se familiariza cu cultura unei organizatii multinationale si de a cunoaste fluxul de activitati din cadrul unei unitati bancare, sprijinind direct angajatii bancii la indeplinirea activitatilor zilnice.

In luna octombrie 2003 RAIFFEISEN BANK ROMANIA a lansat, in premiera in Grupul Bancar Raiffeisen, Programul Raiffeisen Trainee, in care au fost inclusi 8 proaspat absolventi. Programul s-a dovedit a fi un real succes, fapt care a determinat managementul bancii sa ofere din nou o sansa tinerilor absolventi de anul acesta, in cadrul celei de-a treia editii a programului: Raiffeisen Trainee 2006 - 2007.

Iata ce declara Steven van Groningen, presedintele RAIFFEISEN BANK ROMANIA, la momentul lansarii primei editii a programului Raiffeisen Trainee: 'Fiecare dintre cei 8 tineri va avea sansa sa cunoasca Raiffeisen Bank in detaliu, urmand sa efectueze stagii in majoritatea directiilor bancii.

Criteriile dupa care acestia au fost selectati tin mai ales de descoperirea unor abilitati manageriale, pe care, cu programele de pregatire adecvate, ii vom ajuta sa le dezvolte. In opinia mea, sistemul bancar romanesc are foarte multi specialisti excelenti, dar inca nu destui manageri. Cred ca este de datoria noastra sa investim in tineri care sa poata prelua responsabilitati in acest domeniu.'

Scopul programului

identificarea potentialului de dezvoltare al tinerilor

asigurarea cadrului adecvat dezvoltarii acestuia

acumularea de cunostinte

dezvoltarea de abilitati profesionale specifice domeniului bancar

Descrierea programului

Raiffeisen Bank aloca pana la 10 locuri in cadrul fiecarei editii anterioare a programului Raiffeisen Trainee.

Stagiarii vor fi alesi in urma unui proces riguros de selectie (screening CV-uri, interviuri, teste de abilitati, inventare de caracteristici personale, centru de evaluare).

Programul este astfel conceput incat fiecare dintre ei, in calitate de angajat al Raiffeisen Bank, are sansa de a cunoaste banca in detaliu, efectuand stagii in cadrul directiilor bancii timp de 9-18 luni.

Prima interactiune cu banca pe care acestia o vor avea va fi in agentii, unde vor invata care este fluxul operatiunilor, se vor familiariza cu activitatile din back-office, front-office si casierie.

Stagiul va continua in departamentele Sucursalei Municipiului Bucuresti, iar apoi in cadrul Administratiei Centrale.

Spre deosebire de editiile anterioare, cand stagiarii au efectuat stagii in majoritatea Directiilor bancii timp de 9 luni, incepand din agentii si trecand prin toate Diviziile, editia 2006-2007 aduce cu sine cateva modificari menite sa determine o mai mare eficienta si atractivitate a programului.

Structura programului va presupune incadrarea stagiarilor inca de la inceput, pe baza abilitatilor si optiunilor acestora, pe principalele linii de business ale banci: Retail, Corporatii, Risc & Credit Management, Trezorerie, Operatiuni & IT.

La finalul programului, stagiarii isi vor continua activitatea pe o pozitie corespunzatoare in cadrul Diviziei in care au parcurs stagiile de pregatire.

Stagiile le vor da participantilor posibilitatea de a fi implicati in activitatile zilnice ale colegilor lor, in proiecte, prezentari, intalniri cu clientii.

De asemenea, stagiarii vor participa periodic la sesiuni de evaluare si intalniri cu directorii bancii.

La sfarsitul programului se va decide atat pe baza optiunii exprimate de fiecare trainee, cat si a necesitatilor organizatiei, departamentul unde isi va desfasura activitatea pe viitor fiecare trainee

SME Raiffeisen School, datorita exigentelor pe care le presupune parcurgerea stagiilor in cadrul bancii, profilul candidatilor implica studii economice in an terminal sau master.

Se pot accepta cu titlu de exceptie si candidati cu studii de inginerie economica sau care au finalizat o facultate cu un alt profil, dar studiaza in prezent si stiinte economice (facultate sau master).

Pentru o descriere completa a profilului ideal al candidatului pentru Raiffeisen Trainee:

Esti in ultimul an sau proaspat absolvent al unei facultati cu profil economic (sau inginerie economica), cu rezultate deosebite pe parcursul studiilor universitare

Demonstrezi o implicare anterioara extracurriculara consistenta in activitati de voluntariat, job-uri, sesiuni de comunicari, conferinte etc.

Comunici cursiv in limba engleza

RZB incurajeaza creativitatea si manifestarea acesteia in oricare colt al activitatii zilnice al oricarui angajat.


IV.2 Evaluarea optiunilor managerilor si salariatilor referitoare la valorile cheie ale culturii organizationale RZB ROMANIA


Viziune Raiffeisen Bank


Raiffeisen Bank va fi liderul pietei bancare prin calitate, dinamism si inovatie. Oferind produse de inalta calitate, fiind mereu dinamici si inovativi vom deveni o banca de prima optiune si vom obtine recunoasterea ca lider al pietei bancare.


Misiune Raiffeisen Bank


Raiffeisen Bank este un partener pe termen lung pentru toti clientii sai oferind o gama completa de servicii financiare la standarde inalte si generind o rentabilitate peste medie a capitalului propriu.




Ne propunem:


. Parteneriat pe termen lung cu clientii nostri

. Rentabilitate peste medie a capitalului propriu

. Gama completa de servicii financiare-Raiffeisen Bank actioneaza ca o banca universala, fiind un grup ce ofera servicii financiare integrate: bancare, investitii, analiza si consultanta financiara, leasing, asigurari.

. Standarde inalte oriunde suntem prezenti


IV.3. Perceptia managerilor si salariatilor RZB ROMANIA asupra organizatiei


1. Respectul fata de clienti. Serviciile financiare oferite clientilor nostri au o caracteristica distincta: excelenta.

*    Accent pe intelegerea activitatii clientilor, analiza solicitarilor acestora, consilierea si oferirea de solutii adecvate sau orientarea clientilor spre alte solutii daca Raiffeisen Bank nu le poate oferi pe cele mai adecvate

*    Transparenta activitatilor

*    Flexibilitate in rezolvarea cerintelor clientilor

*    Imbunatatirea permanenta a gamei de produse si servicii pentru a raspunde asteptarilor si solicitarilor clientilor


Angajamentul nostru: profesionalism la cele mai inalte standarde.

*    Confidentialitate

*    Promptitudine

*    Cunoasterea profesiunii si dezvoltarea continua a competentelor

*    Folosirea responsabila a spatiului de actiune definit prin reguli si proceduri


2. Consolidarea investitiei actionarilor


Ne straduim sa crestem permanent si sustinut valoarea bancii-orientarea permanenta atat fata de clienti cat si fata de actionari prin mentinerea unui echilibru stabil intre cerintele ambelor parti


3.Principii solide de etica


Principiile care ne determina actiunile si ne conduc in munca izvorasc din valorile etice fundamentale

*    banca nu poate exista fara incredere

*    moralitatea, integritatea, onestitatea, cinstea si corectitudinea ne conduc in tot ceea ce facem

*    disocierea de situatiile ce nu dovedesc un comportament integru pe piata


4. Motivare, delegare de competenta si asumare de responsabilitate


*    conducere prin obiective strategice si operationale clare si implementarea lor eficienta

*    incurajarea spiritului antreprenorial si initiativei angajatilor

*    sprijinirea dezvoltarii angajatilor, cresterea satisfactiei lor in munca si a loialitatii lor fata de companie

*    egalitatea sanselor este asigurata pentru toti angajatii si are la baza evaluarea obiectiva a performantelor

*    accent pe munca in echipa


IV.4 Cultura organizationala a RZB ROMANIA.

STUDIU COMPARATIV A ACESTEIA, 2004-2007


In literatura de specialitate exista o multime de definitii ale culturii organizationale.

Si totusi, parca nimeni nu a reusit sa redea atat de simplu si totusi atat de cuprinzator acest concept cum a facut-o Marvin Brower, fost director general la McKensey&Co.: "Cultura este modul in care se fac lucrurile aici la noi".

Aceasta definitie atat de informala sintetizeaza totalitatea valorilor, modurilor de gandire, conceptiilor, regulilor scrise si mai ales nescrise dintr-o institutie care reprezinta esenta ei din punct de vedere spiritual, care o diferentiaza de ceilalti si care se reflecta invariabil in modul de a interactiona al organizatiei cu partenerii, competitorii si mai ales cu clientii sai.

Cultura organizationala nu se refera numai la fundamentarea si transmiterea unor valori in cadrul grupului, ci si la modul in care se comunica in firma respectiva, la atitudinea ei fata de schimbare, la coborarea managerilor de top "printre oamenii obisnuiti" sau la izolarea lor la un etaj superior, intr-un turn de fildes, la arta de a dezvolta un climat creativ, unde oamenii vin in fiecare dimineata cu mare drag.

Principiile care calauzesc activitatea RZB sunt urmatoarele:

Oamenii reprezinta cea mai valoroasa resursa a organizatiei noastre

Managementul eficace este elementul-cheie al succesului

Politicile si strategiile de resurse umane deriva din obiectivele de afaceri si contribuie la realizarea acestora

Cultura si valorile organizatiei, precum si climatul si conduita manageriala au drept scop atingerea unor rezultate de exceptie

In procesul de implementare si internalizare a valorilor centrate pe excelenta, rolul top-managementului este esential

Trebuie sa depunem eforturi sustinute si sa imbunatatim permanent activitatea pentru ca toti angajatii sa se simta implicati si sa lucreze impreuna la realizarea obiectivelor comune.



Studierea culturii organizationale s-a realizat prin intermediul urmatoarelor metode:

Chestionare creion-hartie

Comportamente observabile

Esantion reprezentativ

Anominitate

Rapoartele detaliate pe functiuni si regiuni geografice

Datele colectate de Gemini si interpretate de Human Synergistics Center for Applied Research

Din operarea rezultatelor atata la nivel individual dar si la nivel de grup s-au ajuns la urmatoarele concluzii, ce vor fi prezentate pentru fiecare nivel in parte in randurile de mai jos.


La nivel individual:

n     Satisfactie

n     Intentia de a ramane

n     Conflicte de rol

n     Securitatea locului de munca

n     Motivare

n     Stresul

La nivel de grup s-au constatat urmatoarele :

Lucrul in echipa

Cooperare

La nivelul bancii s-a ajuns la concluzia:

n     Adaptabilitate

n     Calitatea organizationala

Din procesarea rezultatelor s-au putut realiza unor harti cognitive, specifice culture organizationale ale RZB, dar la momente diferite si anume anul 2004 si anul 2007.

Esantionul de respondenti a fost constituit dintr-un numar de 573 angajati iar hartile cognitive realizate de specialisti in urma procesarii raspunsurilor lor sunt urmatoarele.

Prima Harta releva situatia culturii organizationale la momentul anului 2004 iar ce-a de-a doua harta releva situatia culturii organizationale la nivelul anului 2007.























In ziua de azi, angajamentul salariatilor trebuie sa fie foarte important pentru orice manager. Angajamentul are diverse forme si este esential ca strategia organizatiei sa vizeze doar oamenii potriviti pentru companie din toate punctele de vedere.


IV.4.1 Elemente definitorii ale antrenarii personalului

in cadrul RZB ROMANIA


Motivatia este esentiala in activitatea psihica si in dezvoltarea personalitatii:
-este primul element cronologic al oricarei activitati, cauza ei interna;
-semnalizeaza deficituri fiziologice si psihologice;
-selecteaza si declanseaza activitatile corespunzatoare propriei satisfaceri si le sustine energetic (trebuinta de afirmare a unui elev declanseaza activitati de invatare, participare la concursuri);
-contibuie, prin repetarea unor activitati si evitarea altora, la formarea si consolidarea unor insusiri ale personalitatii (interesul pentru muzica favorizeaza capacitatea de executie a unei lucrairi muzicale).

La randul ei, personalitatea matura functioneaza ca un filtru pentru anumite motive: cele conforme orientarii ei generale sunt retinute, cele contrare sunt respinse.



Figura 4.2 Piramida ierarhiei nevoilor


1.Salariul potrivit pentru omul potrivit, ceea ce implica stabilirea salariului in functie de:

a)     Importanta postului in cadrul bancii;

b)    Raportul intre cererea si oferta pe piata muncii;

c)     Performanta.


a)     Importanta postului in cadrul bancii


Urmare a evaluarii posturilor, fiecarui post i se asociaza un grad Raiffeisen.

Numarul de grade in Raiffeisen Bank este 19 si a fost influentat si de structura si complexitatea organizatiei noastre.


Pentru a diferentia salariile in functie de performanta individuala, fiecarui grad Raiffeisen ii este asociat un interval salarial care se calculeaza astfel:

salariul minim = MIDPOINT - 20%


salariul maxim = MIDPOINT + 20%






b)    Raportul intre cererea si oferta de pe piata muncii


La stabilirea sau modificarea unui salariu, pe langa importanta postului, se va lua in considerare raportul intre cererea si oferta pe piata muncii, asa cum este reflectat in studiile salariale.

Aceasta comparatie cu piata se va efectua in fiecare an, ceea ce va conduce la revizuirea anuala a structurii de salarii.


c)     Performanta:

Performanta companiei

cresterile salariale anuale vor fi in acord cu profitabilitatea companiei

Performanta individuala

lipsa de toleranta pentru performanta slaba.

se va remunera performanta, nu vechimea in munca;

se vor acorda bonusuri pentru performanta;

2.Autorealizare si autodepasire. Fiecarui post i se pot asocia 4 niveluri de specializare (junior, specialist, senior si expert) si fiecarui nivel de specializare ii sunt asociate 1 sau 2 grade Raiffeisen.

Acest lucru nu inseamna ca pentru orice post este nevoie de toate nivelurile anterior mentionate. In functie de continutul specific al postului, numarul de niveluri poate fi diferit. Un nivel superior de specializare va implica un grad superior Raiffeisen.

Junior - nivel de specializare acordat persoanei care este in proces de invatare, acumulare. Angajatul invata procedurile specifice postului sau si depinde in mare masura de ceilalti pentru instructiuni si indrumare.

Specialist - nivel de specializare acordat persoanei care aplica in mod corect toate elementele specifice jobului, demonstreaza competenta deplina in domeniul sau, lucreaza cu un grad foarte mare de independenta.

Senior - nivel de specializare acordat persoanei care indruma pe ceilalti, impartaseste din propriile cunostinte, contribuie cu idei/inovatii la succesul bancii.

Expert - nivel de specializare acordat persoanei care formeaza profesionisti in domeniu, cunostintele si experienta in aria de activitate sunt la nivel maxim. Este considerat un deschizator de drumuri.

3.Stima (promovare in cadrul organizatiei). In cadrul multor companii exista dificultati majore, cel putin la ora actuala, in ocuparea posturilor vacante. Problema are drept cauza principala lipsa fortei de munca calificate in mod corespunzator si se reflecta in cresterea costurilor de recrutare.

Amplificarea continua a acestui neajuns are ca rezultat fundamental intarzierea ocazionala a fabricatiei de bunuri sau pierderea de oportunitati de afaceri ale organizatiei.

Gradul de neocupare al posturilor este cu atat mai mare cu cat necesita forta de munca cu nivel ridicat de pregatire, iar o imbunatatire a acestei situatii nu se intrevede in viitorul apropiat.

Acest lucru se datoreaza, pe de o parte, tendintei de imbatranire a populatiei, iar, pe de alta parte, faptului ca diferenta dintre cerere si oferta a fortei de munca tinde sa se mareasca. In aceasta situatie, se poate presupune ca va creste concurenta angajatorilor in atragerea celor mai buni absolventi ai invatamantului mediu si superior si a muncitorilor cu o inalta calificare.

Desi problema se manifesta inca la nivel national, mobilitatea fortei de munca a produs deja, si va produce si in viitorul apropiat, o crestere semnificativa a lipsei fortei de munca calificate, in special in acele zone cu o dezvoltare economica modesta, desi pe termen lung trendul tinde sa se inverseze.



Figura 4.3 Model de traseu profesional in cadrul RZB ROMANIA


Exista bancheri si dincolo de aceste meserii (desigur) care sunt recrutati prin agentii specializate si care uneori sunt vizati inca din facultate, dar acestia au anumite calitati si sunt printre cei mai buni, si este normal ca bancile sa de-a o adevarata lupta pentru ei. Toate bancile lucreaza cu astfel de agentii, denumite head- hunting, si prin acestea se recruteaza si se 'plimba' cei mai buni bancheri din sistemul romanesc, iar RZB nu fac exceptie de la aceasta practica.





Figura 4.4. Harta reprezentativa a culturii organizationale specifice RZB in anul 2007

 

Cultura organizationala

ideala



Cultura constructiva, caracteristici:

o      Urmareste standardele de excelenta

o      Orientare externa - infrangerea competitiei si nu a colegilor

o      Comunicare deschisa si sincera, abilitati de luare a deciziilor

o      Leadership vs. Management

n        orientare catre atingerea obiectivelor si nu catre monitorizarea activitatii




 

Studiul, amintit anterior a analizat relatia dintre cultura si diferitele forme de angajament. Rezultatele au aratat ca organizatia cu o cultura constructiva incurajeaza angajamentul membrilor iar oamenii lucreaza acolo pentru ca asta isi doresc, in timp ce in organizatiile care au culturi mai defensive oamenii raman pentru au atins un anumit nivel de comoditate.

Conform site-ului www.humansynergistics.ro, Martin I Klein, aplicarea unei culturi organizationale, caracteristica harti cognitive 2 are legatura cu rata cresterii vanzarilor. Studiile au mai reflectat ca nu exista nici o legatura intre cultura organizationala si cresterea nivelului vanzarilor.

De asemenea acelasi studiu a relevat ca este o legatura intre calitatea serviciului, asteptarile, calitatea managementului de a atrage angajati, asteptarile, spiritul de echipa si cresterea vanzarilor.




Politica de confidentialitate | Termeni si conditii de utilizare



DISTRIBUIE DOCUMENTUL

Comentarii


Vizualizari: 3725
Importanta: rank

Comenteaza documentul:

Te rugam sa te autentifici sau sa iti faci cont pentru a putea comenta

Creaza cont nou

Termeni si conditii de utilizare | Contact
© SCRIGROUP 2024 . All rights reserved