Scrigroup - Documente si articole

Username / Parola inexistente      

Home Documente Upload Resurse Alte limbi doc  

CATEGORII DOCUMENTE




loading...



ArhitecturaAutoCasa gradinaConstructiiInstalatiiPomiculturaSilvicultura


Managementul Schimbarii (Greva) si Managementul Performantei. Evaluare – Control - Feedback

Constructii

+ Font mai mare | - Font mai mic








DOCUMENTE SIMILARE

Trimite pe Messenger
PROIECT CONSTRUCTII
Proiectarea unei instalatii de macinare pentru obtinerea fainii brute in industria cimentului
LUCRARE DE DIPLOMA - LUCRARI EDILITARE
FACTORII PARTICIPANTI LA REALIZAREA CONSTRUCTIILOR
CAIET DE SARCINI Instalatii interioare de incalzire
COFRAJE Si SUSTINERI
CALCULUL PANEI INTERMEDIARE
INSTALATII INTERIOARE PENTRU INCALZIRE
NORMATIV pentru executia tratamentelor din anrobate bituminoase cu granulozitate discontinua
Repartizarea camerelor si a vitrajelor

Managementul Schimbarii (Greva) si Managementul Performantei. Evaluare – Control - Feedback

In lumea afacerilor de azi, caracterizata de o dinamica fara precedent la nivelul tehnologiei si al mediului concurential, shimbarea incepe sa devina un element obligatoriu in viata companiilor. In aceste conditii, doar un management performant - al schimbarii poate aduce companiilor beneficii semnificative.




Pregatirea pentru schimbarile organizationale este una dintre cele mai importante surse de avantaj competitiv. Remodelarea structurii si culturii organizationale este o provocare manageriala complexa, care cere o buna capacitate de analiza si experienta in motivare.

Henry Fayol, este cel care a identificat si analizat procesele de management pentru prima data, el a definit cele cinci functii principale: previziunea, organizarea, comanda, coordonarea si controlul, iar abia ulterior alti specialisti au partajat procesul de management diferit, stabilind celelalte functii (partial altele).

Scopul „Managementului Schimbarii” este sa prezinte principalele elemente ale procesului de schimbare, precum si sa atraga atentia asupra capcanelor ce pot aparea ca urmare a schimbarii rutinei organizationale si a posibilitatilor de evitare a acestora.

In acest context, apreciem ca succesul schimbarii este conditionat de o multitudine de factori, a caror problematica, magnitudine si impact depind de modul in care managerii organizatiilor gasesc raspunsul la urmatoarele intrebari: Ce trebuie schimbat ? Cand trebuie efectuata schimbarea? Cum trebuie schimbat ? Formularea unor raspunsuri complete, corecte si oportune la aceste intrebari presupune cunostinte, resurse si timp.

Analiza nevoii de schimbare organizationala presupune identificarea atat a fortelor care pot determina schimbarea, cat si a fortelor ce manifesta rezistenta la schimbare, cunoasterea mecanismului actiunii lor, precum si a modului in care putem sa le potentam sau sa le reducem intensitatea. Schimbarea trebuie sa aiba loc cat de repede este posibil, ceea ce inseamna ca intre momentul stabilirii obiectivelor schimbarii si cel al realizarii lor sa existe un interval de timp cat mai mic. Este adevarat ca managementul este o arta cat si o stiinta.

In cadrul oferirii de consultanta, recomandam oferirea de solutii multiple (in general trei ar trebui sa fie suficiente) astfel incat clientul sa aiba posibilitatea de a decide, functie de buget sau timp, care este solutia ideala din punctul l ui de vedere. In niciun caz nu trebuie sa propunem solutii gen 'nu se poate'. Stim, ca in marea majoritate a cazurilor acestia se vor axa pe aspectul financiar al solutiei, si in general vor alege, rezolvarea a problemei care costa cel mai putin. Recomandam sa nu cedati presiunilor de genul 'am discutat la inceput costul proiectului, asa ca nu vreau sa aud de costuri suplimentare'. Sunteti perfect indreptatiti sa cereti modificare de buget in cazul in care aveti o dovada acceptari planului initial de catre client. Schimbarea odata acceptata trebuie mai apoi comunicata echipei de dezolvoltare, ceea ce ne conduce la situatia a doua

Managementu Schimbarii nu poate fi facut doar de dragul schimbarii. Schimbarea organizationala poate fi determinata de o serie de cauze majore, cum ar fi: insuficienta cronica a resurselor financiare, diminuarea competitivitatii in raport cu principalii concurenti, necesitatea imbunatatirii substantiale a productivitatii muncii, a profitabilitatii sau a prestigiului. De asemenea, schimbarile organizationale pot fi determinate si de modificarea statutului juridic al organizatiei sau a formei de proprietate. Privatizarea unei mari companii necesita, aproape in toate cazurile, o schimbare organizationala. Schimbarea consiliului de administratie a unei companii si numirea unui nou director general poate determina o schimbare organizationala.O schimbare de esenta are implicatii asupra culturii organizationale si presupune ample modificari ale managementului acelei organizatii. In acelasi timp, o organizatie nu poate face abstractie si nici nu se poate izola de mutatiile ce au loc in sistemul cultural national.

In realizarea unei schimbari organizationale pot fi avute in vedere diferite maniere de abordare, dintre care putem evidentia doua, total opuse, atat din punct de vedere al practicilor folosite, cat si al rationamentelor care stau la baza orientarii procesului de ansamblu. Prima maniera este cea mecanicista, orientata pe procese, sisteme si structuri, iar cea de a doua este una organica, orientata pe comportamentul resurselor umane si pe abilitatile, deprinderile pe care acestia trebuie sa si le insuseasca pentru a reusi. Prima este o schimbare impusa angajatilor, cea de a doua, o schimbare insusita de catre acestia. In practica, in functie de conditiile concrete, pot fi folosite combinatii ale celor doua maniere de abordare.

Problemele organizatorice ce se impun a fi solutionate inainte de declansarea procesului de schimbare organizationala sunt, in principal, urmatoarele: stabilirea structurii grupurilor implicate in managementul schimbarii, stabilirea rolurilor managerilor in procesul de schimbare organizationala, identificarea barierelor critice in implementarea schimbarii, selectarea strategiilor si planificarea activitatilor ce vor fi intreprinse pentru realizarea schimbarii, conturarea procedurilor ce vor fi utilizate pentru diminuarea rezistentei la schimbare, elaborarea metodologiei de schimbare organizationala, elaborarea sistemului de promovare a schimbarii organizationale de catre managerii superiori, elaborarea programelor de realizare a comunicarii, prin identificarea mesajelor, a canalelor de vehiculare a informatiilor si a responsabilitatii persoanelor implicate si crearea programelor educationale si de perfectionare a resurselor umane.

Schimbarea organizationala poate determina modificari esentiale in: maniera de a face lucrurile si de indeplinire a responsabilitatilor, sistemele, procedurile, relatiile si instrumente de lucru, sistemul de evaluare si raportare a performantelor individuale, de grup si organizationale, sistemul de motivare si antrenare a resurselor umane, numarul, structura si rolul posturilor de munca, produsele si serviciile oferite si amplasarea geografica a pietelor si a locurilor de desfasurare a activitatilor.

Principalele avantaje ale celor care se integreaza procesului de schimbare organizationala si se situeaza in acele pozitii in care schimbarea este esentiala pentru succesul organizatiei sunt urmatoarele: cresterea respectului si a reputatiei in cadrul organizatiei, imbunatatirea oportunitatilor de promovare in cadrul organizatiei (in special, pentru sustinatorii activi ai schimbarii), cresterea satisfactiei in munca (cunoasterea si ajutarea organizatiei sa reactioneze la schimbarile rapide ale pietei) si cresterea sigurantei posturilor si o mai clara perspectiva a carierei in cadrul organizatiei.

Dificultatile cu care se pot confrunta organizatiile care declanseaza o schimbare organizationala sunt dintre cele mai diverse. Printre cele mai frecvente cauze care pot avea un impact negativ major asupra ducerii la bun sfarsit a procesului de schimbare, mentionam: schimbarea necesita, de regula, mai mult timp decat a fost alocat, pe parcurs, apar o serie de probleme neprevazute si sunt posibile o serie de deficiente de coordonare a activitatilor, aparitia unor crize care distrag preocuparea de la realizarea schimbarii, insuficiente abilitati si capacitate limitata pentru realizarea implementarii schimbarii, sistem inadecvat de formare si perfectionare a personalului, actiunea unor factori externi necontrolabili cu un major impact negative, sustinerea inadecvata a schimbarii, deficiente in definirea asteptarilor si nestabilirea cu claritate a obiectivelor, neimplicarea celor care vor fi afectati de schimbare, decalaje mari intre activitatile din cadrul procesului de schimbare si obtinerea unor rezultate asteptate vizibile si deficiente in procesul de planificare a schimbarii, erori in stabilirea prioritatilor si in aprecierea reactiilor adverse.

Cea mai mare prapastie din lume, spune John C. Maxwell, este intre a sti si a face.
Managerii sunt aceea care au de implementat schimbari in organizatiile pe care le conduc. Astfel realitatea indica ca se fac planuri care nu se aplica, se tin sedinte dupa care nu se intampla mare lucru, dupa cum avem si multi manageri care stiu ce-ar trebui facut dar dintr-un motiv sau altul nu trec la actiune.

Realizarea schimbarii presupune insa si constituirea unei „echipe de implementare a schimbarii“, cu responsabilitati precise in toate etapele procesului. Aceasta echipa include persoane din interiorul organizatiei (cei care initiaza schimbarea si formuleaza strategia sau care participa, in mod direct, la implementarea ei), precum si experti in managementul schimbarii din afara organizatiei.

Conducerea unui proces implica proceduri stabilite si urmate, obiective, termene, analize si evaluari, si multe altele, pentru ca finalitatea prezisa sa devina tangibila.
O dificultate principala vine din modul in care operam cu informatiile. Pe de o parte, foarte multe din cifrele analizate in companii sunt mult prea mult despre trecut si prea putin despre viitor. Pe de alta parte ele nu ne ofera intreaga imagine a realitatii: zona financiara este excelent iluminata, stim cu precizie cat am cheltuit, calculam zeci de indicatori, avem bugete stufoase dar zona entuziasmului oamenilor, a energiei lor, a adevaratelor lor preocupari si nevoi este deseori destul de intunecata. Aceasta discrepanta este importanta prin prisma prapastiei amintite la inceput: multe schimbari dau gres (unele companii falimenteaza) nu pentru ca nu existau informatii, ci pentru ca aceasta nu e suficient.

Starea generala a oamenilor (vitalitatea lor), se modifica dupa alte criterii decat indicatorii obisnuiti ai unei companii. La inceput de drum este mult entuziasm, dar acesta se uzeaza pe parcurs, trist este daca nu suntem deschisi schimbarii, pentru a avea un alt inceput s-ar putea sa fie prea tarziu. De exemplu indicatorii financiari sunt in rosu, resursele pentru investitii se gasesc tot mai greu iar ce e mai important, entuziasmul oamenilor e pierdut.
In al doilea rand, prima reactie a oamenilor atunci cand li se comunica o schimbare nu este entuziasmul! Este un soc mai mare sau mai mic, in functie de natura si complexitatea schimbarii. Apoi sunt ganduri de genul 'chiar asa o fi?', 'nu-mi vine sa cred', ' ma voi opune'.



Abia dupa un timp si dupa trairea unor emotii negative oamenii incep sa se obisnuiasca cu ideea, sa se raporteze la ea intr-un nou mod, sa o integreze in viata si comportamentul lor. Pentru a constientiza existenta acestui proces, e suficient sa ne aducem aminte ce-am simtit incepand cu 11 septembrie 2001. Evenimentul ni-l amintim atat de clar incat stim precis si unde si cu cine eram cand am vazut primele imagini ale atacului terorist. A fost soc, a fost negare. Azi suntem cat de cat obisnuiti cu noua situatie, chiar daca ne place sau nu.

Acelasi proces il parcurgem, doar cu alta intensitate, de fiecare data cand ni se comunica o schimbare, fie ea in viata profesionala sau particulara. Daca schimbarea este in bine procesul este acelasi, doar ca emotiile sunt pozitive. Acest proces clarifica intr-o buna masura cauzele angajamentului scazut sau chiar 'sublim' al angajatilor in toate aceste schimbari prin care trecem: angajatii stau prea mult in prima parte a procesului, nu sunt ajutati sa treaca mai departe, nici de catre manager, nici de catre ei insisi, si de multe ori nici de catre sistemul de organizare. Adeseori managerul e singurul care simte presiunea pietei, a actionarilor, a consiliilor de administratie sau a superiorilor de prin marile capitale ale lumii, e singurul cu nopti nedormite si cu un nivel al stresului extrem de epuizant.

Cateva solutii practice, solutii care explica si raspund provocarilor mentionate mai sus sunt:

1. Oamenii schimba doar daca sunt in pericol sau daca exista o oportunitate relevanta. Chiar daca stim ce avem de facut, bunele intentii fac loc rapid comoditatii sau altor preocupari mai urgente sau mai importante. Aplicatia pentru manageri este: daca schimbarea nu e facuta pentru a evita un pericol iminent sau pentru a urmari o oportunitate relevanta, ea nici nu merita facuta si nici nu ne putem astepta, daca o facem, sa beneficiem de sprijinul si dedicarea neconditionate ale celor din jurul nostrum.

2. Pentru a parcurge mai usor procesul schimbarii reactive, oamenii au nevoie sa stie clar obiectivele si oportunitatile pe care le urmarim prin schimbare. Multi manageri prezinta doar actiunile specifice pe care le implica schimbarea si pe care le au de facut angajatii, fara a preciza insa si oportunitatile urmarite, crezand fie ca oamenii nu vor sau nu trebuie sa le stie, fie ca, dimpotriva, le sunt evidente oricum.

3. Unii oameni pur si simplu nu vad decat pericole, riscuri si probleme. Nu fac decat sa critice orice idee, iar in timp au devenit foarte buni la asta: chiar unei idei geniale ii vor gasi imediat cateva dezavantaje.

In procente, numai maxim 20% dintre oameni cauta permanent schimbari. Acestia vor accepta intotdeauna schimbarile si le vor considera noi provocari. Parerea noastra despre noi, este ca suntem deschisi la nou, ca ne plac schimbarile. In realitate insa, schimbarile ne modifica un ritm al vietii cu care ne-am obisnuit. Pentru a comunica eficient o schimbare cu cat mai putine pierderi trebuie reformulat mesajul schimbarii. Comunicarea este prima cale la care trebuie sa apelam. Este cel mai usor de folosit si cel mai eficient totodata, san e coboram sau sa urcam “la inaltimea” interlocutorului. Indiferent de schimbare trebuie sa „inmuiem” efectele ei cat mai mult posibil, trebuie sa realizam trecerea de „bau-baul pe care nu-l cunoasteti, total diferit de ce-a fost”, la „acelasi bau-bau imbunatatit”. 

Trebuie sa facem trecerea de la: total diferit - la - aproape la fel, de la totul se va schimba - la - totul va ramane la fel, de la schimbare - la – imbunatatire, de la trebuie sa va schimbati - la - trebuie sa ne adaptam si de la intram intr-o noua era - la - continuam munca noastra.

Practic, schimbarea trebuie comunicata ancorand-o in ceea ce exista in momentul respectiv. Oamenii accepta schimbarea daca li se explica ca avem de-a face cu o continuare a ceea ce facem. In discursul nostru trebuie sa se regaseasca toate punctele comune. Cu cat vor fi gasite mai multe legaturi intre ceea ce a fost si ceea ce urmeaza cu atat schimbarea va fi perceputa ca o continuare a ceea ce a fost. „Noua era” si „total diferit” „nimic la fel” nu sunt mesajele care conving. Acestea sunt mesajele care asigura ca schimbarea va avea „pagubele cele mai mari posibile”. Nu este vorba de a pacali, ci de a umaniza mesajul si de a intelege ca oamenii sunt rezistenti la schimbare.

Toata explicatia de mai sus se reduce la un lucru foarte simplu: Atunci cand comunicam o schimbare trebuie sa punctam inainte de toate ce ramane la fel, iar lucrurile care se schimba total trebuie explicate ca o continuare a ceea ce a fost. Cu cat vor fi punctate mai multe lucruri care raman la fel cu atat creste sansa ca oamenii sa perceapa pozitiv.

Pentru ca piata romaneasca inca nu a creat presiunea schimbarii permanente, a inovatiei, subsidiarele locale ale multinationalelor se schimba, presate de trendul international, ele trebuie sa aplice strategii globale la nivel de fiecare tara.

Retinem ca punctul cheie in Managementul Schimbarii este Decizia, si am observat ca pentru a determina schimbarea autentica (adaptare-dezvoltare), diferenta este facuta de finalitatea schimbarii, cu punctul de referinta in viitor, in loc de trecut, deci am observat necesitatea unei viziuni.  Concluzia este ca  - pentru ca Managementul Schimbarii in contextul actual sa fie viabil, real si sustenabil in viitor, avem nevoie de utilizarea tuturor acelor instrumente caracteristice Leadershipului vizionar, care sa inlocuiasca macar partial acele teorii, proceduri si metode utilizate pana acum in mod clasic. Oricum ar sta lucrurile, intotdeauna incercati sa dati dovada de tact!

Greva, poate fi definite ca principala forma de conflict social. Acest cuvant deriva de la conflictus = ciocnire, lovire. Conform dictionarului: -conflict reprezinta orice forma a relatiilor social umanein care partile interactioneaza. Psihologic, conflictul este aceea starea psihica a unei persoane motivata sa admita doua sau mai multe raspunsuri incompatibile.
Kurt Lewin indica 3 tipuri de situatii conflictuale: intre doua forte pozitive cand avem obligatia de a alege intre doua placeri, intre doua forte negative cand avem obligatia de a face o munca grea asteptand pedeapsa daca nu o executam si intre o forta pozitiva si una negativa, cand avem nevoia de a trece prin ceva neplacut pentru a ajunge la o satisfactie
Cooperarea este o forma a inteactiunii psihosociale de unire a unor initiative cunostinte si eforturi pentru a atinge scopul dorit in timp ce competitia este o forma a interactiunii constind in concurenta dintre doua persoane pentru a atinge scopul dorit. Criza este o manifestare brusca a unei ruperi de echilibru. Influenta este actiunea pe care o exercita asupra indivizilor obiectele fenomenele dar mai ales alti indivizi sau grupuri de indivizi.
Schimbarea este trecerea de la o stare , structura relativ stabila catre relatii noi.schimbare la nivel macrosocial si microsocial .ex: schimbari de valori , de roluri , de scopuri, interese
Cauzele conflictelor sunt: Surse (perceptiile gresite ale unor situatii, diferente de intentii si interese, competitia exagerata, agresivitate, discrepanta de valori ,norme ,modele si criterii diferite de definire ale performantei. Factori (orientarea partilor fata de conflict, personalitatile partilor aflate in conflict, probleme implicate in conflict si contextul socio-cultural.

Este foarte importanta sesizarea unui conflict inca din faza sa incipienta pentru ca el sa fie oprit, iar pentru aceasta un bun specialist are anumite indicii pe care le poate folosi cu mult tact. In primul rand comportamentul unei persoane aflata intr-un astfel de conflict este antagonic, ea are o atitudine negativista, considerand partea opusa nerezonabila. Semnele care atrag atentia asupra unui conflict de comunicare aflat in faza incipienta pot fi: porecle care se atribuie intre membrii unei organizatii, sabotajul de orice fel, agresiunea (verbala si, sau fizica). Este foarte important ca un bun manager sa-si cunoasca colectivul pentru a putea face un discernamant clar intre agresivitatea in limbaj dintre doua persoane care se simpatizeaza si doua persoane care care nu pot sa lucreze impreuna



Conflictele sociale (grevele) sunt naturale si necesita aplicarea unor proceduri specifice pentru rezolvarea lor. Realitatea aparitiei lor are in vedere divergentele ivite in legatura cu punctele de vedere, obiectivele sau interesele diferitilor salariati, grupuri, conducerea intreprinderii, etc.

O forma a conflictului colectiv o reprezinta greva, aceasta implica o incetare a lucrului de catre salariati, tinand cont de o serie de revendicari profesionale, evidentiate fie pentru prima data, fie solicitate anterior, dar nesatisfacute inca. Forma clasica de greva presupune intreruperea completa a lucrului de catre salariati si pastrarea localurilor respective pentru o durata de timp, determinata sau nu.

In practica conflictelor sociale de munca se pot intalni insa si alte variante de greva, cum ar fi: greva de avertisment, ce presupune o oprire scurta a lucrului de catre salariati, urmarind atat mobilizarea grevistilor, cat si determinarea partilor aflate in conflict pentru o incepe negocierile; greva repetata, care se caracterizeaza prin opriri succesive ale lucrului de catre salariati, pe perioade scurte de timp, greva surpriza presupune stoparea lucrului de catre salariati, fara existenta unui preaviz in acest sens; in general, aceasta varianta de greva este interzisa prin conventiile colective de munca, iar in serviciile publice din tarile occidentale este, de regula, ilicita, greva cu ocuparea localurilor intreprinderii de catre grevisti este in principiu nelegala, deoarece incalca dreptul de proprietate ( privata sau publica). Astfel conducatorul intreprinderii poate cere organelor in drept sa procedeze la evacuarea localurilor ocupare de grevisti.

O cerinta de baza a managementului resurselor umane intr-o intreprindere o constituie cunoasterea permanenta a reclamatiilor si revendicarilor salariatilor, si rezolvarea, pe cat posibil, a acestora, in scopul prevenirii conflictelor sociale. In acest sens, un rol important il au diferitele structuri institutionale ale dialogului social din intreprindere (ex. sindicatele). In foarte multe cazuri, rezolvarea unui conflict de munca se face prin semnarea unei conventii sau a unui acord intre partile aflate in disputa. Sunt situatii insa cand negocierea directa, intre partile respective aflate in conflict, este dificila in climatul existent; in aceste cazuri se apeleaza la diferite procedeuri institutionale de rezolvare a conflictelor colective, cum ar fi: concilierea, medierea, arbitrajul etc.

Management performant

In opinia specialistilor germani, cultura tarii lor a determinat modelul specific de management german, gandirea fiind influentata de experienta dobandita in familie, apoi de educatia din scoala si in organismele proprii tarii.

Azi, nu mai este suficient doar sa promovam un manager, pentru performante deosebite, din randul specialistilor sau al sefilor de echipa si sa presupunem ca va fi capabil sa conduca. Doar competentele tehnice, oricat de bune ar fi, nu garanteaza succesul. De altfel, cu cat pozitia este mai apropiata de top management, cu atat aceste competente devin mai neinsemnate. Cu adevarat importante pentru succesul unui manager sunt competentele manageriale, dobandite prin invatare si aplicare, ca in orice meserie. La fel cum un trainer trebuie sa stie sa instruiasca, la fel un manager trebuie sa stie sa conduca.

Proiectarea unui sistem de management performant este esentiala pentru oricare firma de constructii – montaj, in abordarea cu mai multe sanse intr-o economie concurentiala si globalizata. Din pacate, de cele mai multe ori managerii se afla in situatia de a obtine un maximum de profit cu prea putine dotari, resurse financiare si in special umane. Datorita acestui fapt, este recomandat ca managerii firmelor de constructii sa fie instruiti in acest sens si sa utilizeze in mod real instrumentele unui management performant, ele nu apar in mod spontan, ci trebuie gandite pentru a fi operationale.

Procesul de globalizare a pietelor ridica in fata managementului probleme legate atat de procurarea si armonizarea informatiilor de piata, cat si de “modelare” a politicilor firmei. In raport cu structurile organizatorice pentru care opteaza, pe baza uneia dintre orientarile activitatii sale de piata, firma isi va diferentia munca de cercetare-dezvoltare a produselor si serviciilor, strategiile in materie de pret, logistica comerciala sau activitatea promotionala, urmarind drept finalitate maximizarea profitului global la nivel international.

Printre motivele care nu au dus la un management performant in Romania ultimilor 20 de ani identificam urmatoarele probleme ale managementului: de refuz in ceea ce priveste adaptare “la nou”, incompetenta, birocratia, legislatia stufoasa – ambigua si nepredictibila si altele.

Baza de pornire pentru aplicarea oricarei strategii este proiectare unui management flexibil care prin masurile intreprinse sa poata introduce tot ceea ce este nou si in favoarea firmei, creeand astfel un potential superior, acesteia. In fapt, toate acestea presupun definirea elementelor sistemului de management compus din sistemul organizatoric ( structuri flexibile usor adaptabile la dinamica pietei, autonomie decizionala pe anumite trepte ierarhice etc.), sistemul informational (viteza in culegerea – prelucrarea - transmiterea informatiilor), sistemul decisional ( decizii clare, optime, numai de cei imputerniciti) si sistemele (tehnicile) de management ( in concordanta cu obiectivele si strategia firmei)

Controlul managerial: Care este scopul activitatii de control? Cum se prezinta activitatea de control? Cum se finalizeaza activitatea de control? Care sunt sistemele de control de care dispune firma? Toate aceste intrebari se pun deoarece aceasta functie trebuie inteleasa bine atat de executantii cat si de manageri intrucat prin intermediul ei se realizeaza urmarirea modului de desfasurare a intregii activitati a firmei.

Indiferent de forma de organizare si cea de proprietate, pentru ducerea la bun sfarsit a sarcinilor sale, in mod curent managerul trebuie sa desfasoare activitati de corectare si indreptare a neconcordantelor sau abaterilor de la sarcinile stabilite sau obiectivele fixate initial. Toate aceste activitati sunt componente ale functiei de control. Principalele responsabilitati ale unui manager sunt: a fi in contact, a fi informat si a controla.

Mai mult, notiunea sau conceptul de control este asemanator cu puterea, caci exercitarea neatenta poate avea conotatii negative. Cu alte cuvinte atunci cand activitatile organizatiei sunt sub control este bine, iar atunci cand sunt in afara controlului – in majoritatea cazurilor – avem de a face cu o situatie rea, chiar dezastruoasa.

Din punct de vedere al momentului efectuarii controlului activitatile practice au consacrat: controlul prealabil (preventiv) derulat inaintea efectuarii actiunii si vizeaza prevenirea consecintelor negative, controlul operativ-curent (intermediar) efectuat in acelasi timp cu desfasurarea activitatii si urmareste modul cum se executa sarcinile si controlul post-operativ (al rezultatului final) vizeaza actiuni desfasurate deja, drept urmare nu permite o interventie corectiva directa.

In cadrul activitatilor de control ponderea aspectelor prezentate este diferita si in concordanta cu pozitia ocupata in sistemul de management al organizatiei. Conducatorii aflati la varful piramidei ierarhice efectueaza toate formele de control prezentate, dar nu total sau permanent, ci prin intermediul managerilor de la celelalte nivele sau prin actiuni de sondaj care-i confera posibilitatea formarii unei imagini concludente asupra problemelor esentiale ale organizatiei.

Apreciem ca functia de control trebuie exercitata in virtutea responsabilitatii ce-i revine fiecarui manager fata de activitatea pe care o conduce, iar sarcina ii este usurata ca urmare a autoritatii cu care este investit. Managerilor le revine obligativitatea verificarii activitatii subalternilor.

Evaluare si performanta. Evaluarea si revizuirea performantelor profesionale invedereza determinarea formala, periodica, a modului in care membrii organizatiei isi indeplinesc sarcinile specifice postului pe care il ocupa in raport cu criteriile stabilite, cu standardele de evaluare si cu modelele utilizate. Modul in care sistemul de evaluare este folosit si maniera in care rezultatele evaluarii sunt comunicate pot afecta semnificativ moralul si climatul dintr-o firma. Rezultatele evaluarii performantelor se iau in consideratie pentru alte procese ce se circumscriu managementului resurselor umane , cum sunt: procesele de instruire, de perfectionare, promovare, recompensare etc. si contribuie la fundamentarea deciziilor specifice.



Procesul de evaluare a performantelor. Prin evaluare se compara performantele subordonatilor cu standardele stabilite aprioric pentu fiecare post in parte sau calificare; aceasta imploca, de regula, utilizarea unor sisteme de apreciere , existand mai multe etape ale procesului de evaluare (a se vedea anexa).

Functia de evaluare-control poate fi definita ca ansamblul proceselor prin care performantele firmei, subsistemelor si componentilor acesteia, sunt masurate si comparate cu obiectivele si standardele stabilite initial, in vederea eliminarii deficientelor constatate si integrarii abaterilor pozitive

Rezultatele procesului de evaluare sunt analizate, identificand performantele si progresele subordonatilor in vederea elaborarii planurilor pentru dezvoltarea lor in viitor. Remarcam rolul personalului ce trebuie sa realizeze evaluarea si comunicarea rezultatelor personalului evaluat pentu corectarea performantelor, (daca este cazul).

Analiza postului, ocupa o pozitie importanta in acest demers, fiind un reper pentru identificarea criteriilor de incredere, viabile si practice. In acest sens, este este necesar sa se examineze posturile si modul in care sarcinile aferente acestora sunt derivate din obiectivele organizatiei. Evaluarea performantelor pune in evidenta potentialul angajatului pe baza unei varietati de criterii. Cele mai utilizate criterii se bazeaza pe: calitatea muncii prestate, cantitatea de munca depusa, intelegerea cerintelor postului, prezenta/ motivarea/ atasamentul, initiativa, cooperarea, gradul de incredere si nevoia de supraveghere.

Mimetismul conceptual si plagiatul managerial sunt excrescente perverse ale unei gandiri comode, lipsite de abilitate si supusa riscurilor majore in si practica manageriala. Integrarea conceptuala si pragmatica manageriala tine seama de caracteristicile mediului social – economic si cultural din societatea romaneasca in tranzitie. Se poate aprecia ca obtinerea unui control asupra desfasurarii proceselor de productie depinde, in ultima instanta de gradul de cunoastere a factorului uman, dobandit de manageri. Cunoasterea diferentierilor obiective dintre persoane, a diversitatii opiniilor si comportamentului adoptat de catre oameni, functie de situatie si caracteristicile lor psiho-sociale, formeaza o cerinta de prim ordin pentru un management performant.

Pertinenta si aplicabilitatea deciziilor in timp real, monitorizarea implementarii lor, in conditiile unui mediu concurential (adesea ostil), determina nevoia unui set de metode si tehnici adecvate, care sa-i ofere managerului posibilitatea unei informari complete asupra “starii de sanatate” economico-financiara a firmei. In acest context trebuie privit auditul (intern sau extern), ca instrument de asistenta manageriala care permite obtinerea unei imagini fidele asupra realitatii vietii interne a firmei.

Auditul este o tehnica de investigare a functionalitatii si conformitatii unui proces, proiect sau firma, relativ noua in inventarul de metode si tehnici aflate la dispozitia specialistilor – auditori din tara noastra. Este o maniera/demers de cercetare postfactum care, pornind de la obiective prestabilite, pe baza unui sistem de criterii/referentiale, permite auditorului sa emita o opinie independenta.

Specialistii in domeniu afirma ca auditul este un demers specific ce nu trebuie confundat cu alte tehnici de investigare a situatiilor organizatiilor si a structurilor economico – sociale, cum ar fi: controlul, expertiza, inspectia, studiile, medierea etc. Intr-adevar, auditul este o maniera particulara de cunoastere pragmatica a realitatii punctuale interne a firmei, incepand cu observarea directa a actelor si faptelor, calcule statistice, diagrame, teste de conformitate, chestionarea scrisa sau orala etc. Auditul nu este o sentinta.

De asemenea, nu se confunda nici cu inspectia, care este o activitate de control sau de ancheta realizata pe baza unui ordin de misiune, generat de un anumit eveniment petrecut sau de o dorinta a managerului. Ancheta consta in studiul metodic al realitatii faptelor si actelor pe baza de dovezi palpabile, folosind tehnica chestionarelor, interviul; este ea insasi instrument de cercetare in audit, dar trebuie completata cu alte instrumente de lucru, cum ar fi, de exemplu, evaluarea.

Evaluarea este o procedura de cunoastere in audit, care urmareste sa stabileasca expresia cantitativa sau valorica atribuita unui obiectiv/rezultat, pe baza criteriilor de audit/referentialelor anterior stabilite, pe baza carora se vor preciza punctele forte si/sau slabe identificate si sursele de oportunitati sau pericole. In functie de campul de aplicatie si de obiectivele fixate, putem discuta de audit financiar –contabil, fiscal social, juridic, operational, informatic etc. Din punctul de vedere al raporturilor cu managementul firmei, identificam doua tipuri de audit: audit intern si audit extern.

La baza auditului se afla referentialele (numite “criterii de audit”, conform normelor ISO 9000), sisteme de criterii specifice fiecarui demers de audit, prin care se defineste ansamblul exigentelor sau prescriptiilor (norme, modele, directive, obiective, reglementari, ghiduri etc.), impuse organizatiei (exogene) sau definite de manageri (endogene), la care auditorul se va raporta in realizarea comparatiei dintre starea de fapt si starea dorita sau proiectata.

Mentionam ca nu exista un sistem de criterii general valabil, asa dupa cum nu exista o reteta universal valabila care, odata aplicata, sa asigure un audit complet si un rezultat garantat. Rationamentul auditorului este cel care va prevala in ultima instanta, fapt care face ca printre valentele conferite acestuia sa se afle si adoptarea unor reguli de eficacitate si eficienta constituite pe linia demersului de audit, experimentate si validate, precum si imaginarea, conceperea si elaborarea unor criterii de referinta dezirabile si posibile.

Obiectivul final al procesului de audit, indiferent de tipul acestuia, consta in imbunatatirea utilizarii informatiei, prin comunicarea rezultatelor catre utilizatorii interesati. Comunicarea rezultatelor imbraca forma unor recomandari si impune anumite rigori auditorului, profesionistului in domeniu. priveste rezultatele si impactul activitatilor, trebuind sa dea raspuns la doua principale intrebari (ce trebuie/ar trebui facut si cum sa se faca), formuleaza recomandari de orientare generala si/sau sfaturi practice prin care sa se indice, cu mai multe sau mai putine detalii, directiile de actiune si mijloacele adecvate, menite sa aduca ameliorari calitative si cantitative, sa corecteze situatiile intalnite.

Auditorul nu poate emite o recomandare decat in masura in care aceasta este efectiv realizabila, viabila, acceptabila din punctul de vedere al actorilor, se bazeaza pe dovezi tangibile, elemente probante/probe de audit (ISA 110), este programabila si bugetabila (se poate elabora un program, respectiv un buget pentru punerea ei in practica), corespunde principiilor morale si etice si nu contravine normelor legislative in vigoare, suma de conditii care delimiteaza rolul auditorului de cel al consilierului sau al expertului. Auditorul nu trebuie sa intervina nici in punerea in practica a masurilor corective si ameliorative stabilite, nici in urmarirea realizarii lor.

La sfarsitul evaluarii, in cadrul unui interviu, conducatorul misiunii stabileste de cu fiecare membru al echipei sale in ce masura acesta a realizat, a depasit sau nu a indeplinit sarcinile si obiectivele alocate, argumentand fiecare concluzie. Acest proces este corelat cu un sistem prin care managerii sunt evaluati de membrii echipei lor. Se obtine astfel o evaluare in ambele sensuri, care reflecta performanta fiecarui angajat, la toate nivelurile ierarhice.

Urmare a argumentatiei realizate in cadrul cursului, constatam ca obiectivele principale ale firmei de constructii (stabilitatea economica, profitabilitatea, dezvoltarea) sunt in dependenta cu clientii sai, dar mai ales cu fidelitatea respective loialitatea lor. Conditia loialitatii este determinata de un nivel de satisfactie mai inalt decat cel oferit de competitie, fiind determinat de valoarea perceputa de client in: calitate, cost, timp de executie (livrare) si servicii(bonusuri) asociate.



loading...






Politica de confidentialitate

DISTRIBUIE DOCUMENTUL

Comentarii


Vizualizari: 725
Importanta: rank

Comenteaza documentul:

Te rugam sa te autentifici sau sa iti faci cont pentru a putea comenta

Creaza cont nou

Termeni si conditii de utilizare | Contact
© SCRIGROUP 2020 . All rights reserved

Distribuie URL

Adauga cod HTML in site