Scrigroup - Documente si articole

Username / Parola inexistente      

Home Documente Upload Resurse Alte limbi doc  


AstronomieBiofizicaBiologieBotanicaCartiChimieCopii
Educatie civicaFabule ghicitoriFizicaGramaticaJocLiteratura romanaLogica
MatematicaPoeziiPsihologie psihiatrieSociologie


Putere si conflict - tipologia puterii

Sociologie

+ Font mai mare | - Font mai mic



DOCUMENTE SIMILARE

Trimite pe Messenger
REPREZENTAREA SOCIALA – „O GRILA DE LECTURA A REALITATII SOCIALE”
FACTORII SI CONDITIILE VIETII SOCIALE
Intrebari pentru examen Politici Sociale
RELATII INTERPERSONALE
ORDINE SOCIALA
O noua paradigma: dezvoltarea sociala
CONFORMITATE SI DEVIANTA
VIOLENTA FAMILIALA – FENOMEN PSIHO- SI SOCIOPATOGEN
Conduita reprezentantilor organelor de control in relatiile cu contribuabilii
Relatiile sociale


PUTERE SI CONFLICT

1. Putere, autoritate si influenta




2. Tipologia puterii

3. Putere si sisteme politice

4. Politici ale puterii

5. Conceptul de conflict

6. Surse ale conflictului

7. Managementul conflictului

8. Organizatia ca sistem politic

OBIECTIVE

Aprofundarea ,,tezelor” din acest capitol asigura:

posibilitatea de a opera in practica organizationala cu acele concepte legate de starile conflictuale

identificarea tipologiei puterii, a surselor acesteia;

localizarea si clasificarea conflictelor;

cunostinte pentru managementul unui conflict;

accesul spre conflictele functionale care dezvolta si elimina disfunctionalitatile.

1. Putere, autoritate si influenta

Puterea este o proprietate a relatiilor sociale, care permite unui individ sa influenteze si sa modifice comportamentul altui sau altor indivizi. Aceasta rezulta din interesul indivizilor ce au la baza nevoile, intr-un sistem social dat. In cadrul organizatiilor, puterea poate fi definita de capacitatea de a lua decizii si desfasura actiuni in interesele proprii. Simplu, puterea este abilitatea de a pune lucrurile pe drumul pe care il dorim noi. In multe situatii, puterea implica forta, constrangere etc.

Influenta este un act intentionat prin care un individ incearca sa determine alt sau alti indivizi sa gandeasca sau sa actioneze intr-o anumita modalitate. Ceea ce facem cu puterea este influenta, iar aceasta are ca faza finala schimbarea, modificarea viziunilor unui individ sau grup, cu o conceptie proprie celui care detine puterea.

Autoritatea este puterea legitima, institutionalizata. Liderul formal al unei organizatii detine puterea, nu si autoritatea, care devine operationala daca poseda aptitudinile si cunostintele necesare. In conditiile unei puteri autorizate, influenta se utilieaza in mod limitat, dar, in situatia unei puteri neinstitutionalizate, aceasta se foloseste pe scara larga, in cazuri neformale, cand dorim sa determinam pe cei din organizatii sa faca un anumit lucru. Cei care nu detin suficienta putere pot determina o stare, prin influentarea oamenilor. De cele mai multe ori, influenta opereaza pe orizontala in cadrul relatiilor sociale dintr-o organizatie, iar autoritatea, de sus in jos. Managerul unei functiuni dintr-o organizatie poate influenta managerul general, dar in nici un caz, nu poate avea autoritate asupra acestuia. De asemenea, managerul general, nu influenteaza managerii activitatilor din cadrul organizatiei deoarece are autoritate asupra acestora.

In sistemele sociale actuale, influenta a devenit tot mai prezenta. Astfel, liderii sindicali folosesc influenta si mai putin autoritatea, membrii sindicatelor refuzand adesea recunoasterea liderului.

In procesul de exercitare a puterii, exista legaturi puternice intre mediul intern al organizatiei si cel extern, unde se manifesta factori politici. Organizatia, in unitatea acesteia, este un sistem politic. In cadrul ei, grupurile lupta pentru pozitie, putere, prestigiu etc. Puterea din interiorul organizatiei poate fi diferita de cea din exterior, de unde pot aparea influente. De multe ori, contextul politic extern este focalizat in cadrul organizatiilor.

Schematic, corelatiile dintre cele trei concepte prezentate se desfasoara astfel:


Fig. 8.1. Corelatia ,,putere-autoritate-influenta”

Cei care detin puterea doresc conservarea sau cresterea acesteia. Intr-un ,,joc” al puterii, se poate formula o teorie a sumei zero. Daca exista un invingator (Wi) si altul care pierde (Li), suma castigurilor invingatorului si a pierderilor invinsului este zero, in cele n actiuni:

Sporirea puterii are la baza actiuni de persuasiune si influenta, pentru a schimba viziunea oamenilor, negocieri sau folosirea fortei, raspandirea fricii etc. Toate aceste tipuri de strategii in procesul de consolidare a puterii depind de fundamentul cultural si ideologic al partilor implicate.

Viziunea contemporana asupra puterii se trateaza mai putin ca un joc cu suma fixa. Aceasta se vede cel mai bine prin conceptul de imputernicire (enpowerment). Plasarea puterii in zona necesara se face prin imputernicire, care semnifica a da oamenilor autoritatea, ocazia si motivatia de a lua initiative si de a rezolva problemele organizatiei.

Imputernicirea inseamna putere legimita, deci autoritate; oportunitatea inseamna eliminarea barierelor birocratice (,,asta nu este treaba mea”). Motivatia celor imputerniciti este intrinseca si extrinseca.

Imputernicirea poate fi la nivelurile superioare sau inferioare; la cel de-al doilea nivel aceasta devine cruciala, in special in domeniul serviciilor. Se subliniaza ca imputernicirea nu inseamna sa dau oamenilor putere nelimitata (Fig. 8.2.).

imputernicire

Fig. 8.2. Relatia dintre putere si performanta

Potrivit viziunii lui Michael Crozier, organizatia este fundamentata pe conceptul de ,,joc al puterii”. O organizatie este analizata ca o retea de jocuri de putere, un ansamblu de jocuri de putere. Aceasta canalizeaza relatiile de forta si permite cooperarea, imbinand libertatea celor din organizatie cu constrangerea la care sunt supusi. Cei care participa la un joc sunt inegali si de puteri diferite. Rolurile se modifica de la un joc la altul, cei puternici intr-un joc pot fi slabi intr-altul. Toti urmaresc castigarea unui avantaj.

In finalul acestui paragraf se poate pune intrebarea: „cine vrea puterea?”. Raspunsul cel mai raspandit poate fi „toti”. Acest raspuns este in multe cazuri riscant. Potrivit analizelor unor psihologi si politologi, unele trasaturi pentru cei avizi de putere sunt intr-o stare nevrotica, mascarea sentimentelor de inferioritate, compensarea privatiunilor din unele perioade ale vietii, substituirea afectiunilor etc. Aceste trasaturi sunt imaginea puterii malefice, nefavorabila in organizatii.

Dar puterea poate fi folosita responsabil pentru a influenta. Managerii eficienti au ca elemente specifice nevoia de putere, utilizarea cu insistenta a puterii pentru atingerea obiectivelor, practicarea stilului de management contextual, lipsa preocuparii pentru gradul de simpatie a salariatilor etc. Aceasta este puterea pozitiva, spre binele organizatiei sau uzul si abuzul de putere. In acest context, politicile organizationale urmaresc interesul propriu, inclusiv cand acestea nu corespund obiectivelor organizationale (Fig. 8.3.).

Text Box: Mijloace de influentaText Box: neautorizateText Box: autorizate

Fig. 8.3. Dimensiunile politicilor organizationale

Conflictul si performanta organizatiei

Conflictul poate avea fie un impact pozitiv, fie negativ asupra performantei organizatiei, efectul depinzand de natura conflictului si de maniera in care acesta este abordat, manageriat. Pentru fiecare organizatie, exista un nivel optim al conflictului, un nivel ce poate fi considerat extrem de functional. Acesta ajuta la generarea unei performante pozitive. Pe de o parte, cand nivelul conflictului este prea scazut, performanta poate avea de suferit. Inovarea si schimbarea sunt dificile, si organizatia poate avea dificultati in a se adapta schimbarilor din mediul sau. Daca acest nivel scazut al conflictului continua, insasi supravietuirea organizatiei este amenintata. Pe de alta parte, daca nivelul conflictului devine prea ridicat, haosul rezultat poate afecta supravietuirea organizatiei. Un exemplu este disensiunea in sindicatele de munca si impactul acesteia asupra performantei. Luptele dintre sectiunile rivale dintr-un sindicat, care devin prea mari pot face ca sindicatul sa devina mai putin eficient in a-si aduce la indeplinire misiunea de a promova interesele membrilor sai. Relatiile propuse dintre nivelul conflictului intergrup si performanta organizatiei este prezentat in figura 8.4. si explicat pentru fiecare dintre cele trei situatii ipotetice.

Fig. 8.4. Nivelul performantei organizationale

Tabelul 8.1

Nivelul conflictului intergrupal

Impactul probabil asupra organizatiei

Organizatie caracterizata de:

Nivelul performantei organizationale

Situatia I

Scazut sau nici unul

Disfunctional

Adaptare greoaie la schimbarile de mediu

Schimbari putine

Stimulare redusa a ideilor

Apatie

Stagnare

Scazut

Situatia II

Optim

Functional

Miscare pozitiva catre atingerea obiectivelor

Inovatii si schimbare

Cautarea solutiilor la probleme

Creativitate si adaptare rapida la schimbarile de mediu

Ridicat

Situatia III

Ridicat

Disfunctional

Dezbinare

Interferenta cu activitatile

Coordonare dificila

Haos

Scazut

Puncte de vedere asupra conflictului intergrupal in practica

Unii cercetatori organizationali sustin ca aceste conflicte disfunctionale ar trebui eliminate, iar cele functionale incurajate. Dar acest lucru nu se intampla in realitate in majoritatea organizatiilor. In practica, cei mai multi manageri incearca sa elimine toate tipurile de conflicte, fie ca sunt de ordin functional sau disfunctional. De      ce aceasta situatie? Cateva motive sunt:

1. Valorile anticonflictuale au fost de-a lungul timpului introduse in casa, scoala si biserica. Traditional, conflictul dintre copii sau dintre copii si parinti a fost de cele mai multe ori descurajat; educatorii aveau toate raspunsurile si, atat acestia cat si copiii au fost recompensati pentru disciplina din clasa. In final, majoritatea doctrinelor religioase propovaduiesc pacea, linistea si acceptarea fara a pune intrebari.

2. Managerii sunt deseori evaluati si rasplatiti pentru lipsa conflictelor in ariile lor de responsabilitate. Valorile anticonflict, de fapt, au devenit parte a culturii organizationale. Armonia si satisfactia sunt privite pozitiv, in timp ce conflictul si insatisfactia sunt privite negativ. In aceste conditii, managerii cauta sa ocoleasca conflictele – functionale sau disfunctionale – care ar putea sa disturbe starea de fapt.

2. Tipologia puterii

In cadrul organizatiilor, puterea este de mai multe tipuri, desi intr-o perioada poate predomina un anume fel al puterii, in cele ce urmeaza, se prezinta pincipalele tipuri ale puterii din cadrul organizatiilor.

Puterea resurselor organizationale este tipul de putere definit de capacitatea unor indivizi de a poseda resurse materiale, umane, financiare si informationale, intr-o anumita cantitate si calitate, de a le aloca si utiliza eficient, potrivit unui interes bine conturat.

Indivizii asupra carora se exercita puterea resurselor au in permanenta un sentiment de teama, de retinere.

Cei care detin puterea materiilor prime de calitate, a tehnologiilor eficiente si a lucratorilor inalt calificati au, in general, puterea intr-un proces productiv.

Un manager operational, care aloca eficient resursele, coordoneaza un program de lucru flexibil, primeste rapoarte de la angajati in functie de standardele stabilite, se caracterizeaza, de asemenea, prin acest tip de putere.

Dar in topul puterii resurselor sunt cei care au puterea informationala, de unde deriva orice tip de putere. Lipsa informatiilor echivaleaza, adesea, cu haosul care desemneaza invinsul, pe cel lipsit de putere.

Puterea pozitiei sau cea legitima este categoria de putere specifica celui investit de organizatie cu un anume rol. Aceasta este principala sursa de putere in cadrul organizatiilor si focalizeaza situatii date si mai putin oameni. Spre exemplificare, liderul unui compartiment convoaca intruniri operative de analiza, actualizare a sarcinilor, redimensionare a prioritatilor, gestionarea eficienta a resurselor, dar nu trebuie „sa faca pe seful cu oamenii”. Aceste actiuni pot afecta oamenii, dar aceasta consecinta rezulta din rezolvarea situatiilor si nu sunt indreptate asupra indivizilor.

Puterea personala este specifica liderilor care „au intrat in istorie” sau managerilor de top cu trasaturi personale pe care salariatii, subordonatii doresc sa le intalneasca. Acest tip de putere este denumit si „charisma” si depinde de personalitatea si atractivitatea individului. Astfel, managerul executiv este respectat pentru trasaturi ca: hotarare, onestitate, abordabilitate, viziune pe termen lung, stapanire de sine in momente de criza etc.

Puterea expertului sau profesionala desemneaza puterea care rezulta din profesionalism si este conferita de cei asupra carora se exercita. Subordonatii celui care are puterea expertului fac ceea ce li se pretinde, pentru ca „asa s-a hotarat” si nu pentru ca nu exista o alta posibilitate. Cunostintele profesionale depind de activitatea si tipul organizatiei.

Puterea personala, dublata de cea a expertului, asigura un act managerial eficient, intalnirea celor doua tipuri de putere la acelasi individ largeste sfera de creativitate in cadrul organizatiilor, in plus, capacitatea de exercitare a functiilor managementului creste pentru ca puterea personala si cea profesionala se castiga, nu se atribuie.



Puterea resurselor si cea a pozitiei sunt date. Deciziile rezultate din aceste doua puteri sunt recunoscute, dar nu in toate cazurile binevenite pentru subordonati. Verificarea aplicarii lor intocmai necesita un control permanent. Astfel, in organizatiile birocratice care se bazeaza pe puterea pozitiei sistemele de control sunt atotcuprinzatoare.

In cazul puterii personale si a celei profesionale, managementul prin exceptii, proiecte, participativ, se aplica pe scara larga, unde participantii la procesele organizationale isi asuma autocontrolul.

In plus, puterea pozitiei poate conduce la puterea negativa, care are ca tel principal „oprirea” unor lucruri si nu realizarea acestora. Puterea negativa este in multe situatii consecinta managementului autoritar, corectiv, unde viziunile angajatilor nu au importanta.

Realizarea tipologiei puterii se poate rezuma in conceptul contract, care are un caracter nonformal si nescris. Acesta defineste asteptarile celor doua parti: puterea si subordonatul. Clauzele acestui contract, specifice tipului de putere, stilului managerial, evidentiaza recompensele, pedepsele si asteptarile celor doua parti. Contractul trebuie cunoscut de parti, deoarece acestea pot avea acceptiuni diferite, ceea ce influenteaza eficacitatea procesului managerial.

3. Puterea si sistemele politice

Un sistem politic este un model stabilit prin care puterea este exercitata pentru a lua decizii. Deciziile luate in cadrul unui sistem politic nu au o fundamentare logica, deoarece sunt afectate de credinte care influenteaza valoarea si de conditiile oamenilor care creeaza conflicte, de probleme in care cauzele si consecintele sunt incerte.

Sistemul politic intr-o organizatie poate fi format din adunarea actionarilor, comitetul director, intrunirile formale ale managerilor etc. Toate acestea reprezinta aspecte formale ale sistemului politic, dar activitatea politica reala, semnificativa, este in afara sistemului formal, in grupuri informale de interes si se bazeaza pe comunicari informale. Functionarea sistemului politic este determinata si de starea de necunoscut, haos. Pentru depasirea starii de haos, un rol important il are managementul strategic.

Exista trei sisteme politice, intalnite in organizatii:

1) Sistemul oligarhic, cel putin in domeniul problemelor strategice, are o activitate politica concentrata la un unic grup de varf, deseori alaturandu-se unui grup de favoriti sau de consilieri. Grupul de la putere adopta roluri in termeni holistici (globali), iar ceilalti, perceptii „parohiale”. Relatiile intre roluri sunt, in mod clar, de dirijare.

Avantajul acestui sistem este acela ca puterea concentrata face mai clare optiunile asupra problemelor strategice. Dezavantajul este acela ca perspectiva si abilitatea de a detecta multe schimbari mici din mediu sunt limitate. Acest sistem este comparat cu cele conservatoare la schimbare.

Sistemul pluralist are o mai mare dispersare a puterii politice in cadrul organizatiei, iar activitatile semnificative apar la mai multe niveluri. Grupuri de presiune si grupuri de interese speciale pot fi formate la niveluri departate de „varful” organizatiei, unde pot fi initiate si promovate experimente anterior cererii de aprobare de la varf. Dar nu se poate construi nici o strategie fara a primi aprobarea echipei de la varf.

Avantajul acestui sistem este acela al unei mai mari abilitati de a detecta micile schimbari din mediu si o mai mare varietate a experimentelor, dar cu pretul unei mai reduse clarificari a optiunilor asupra modului de dezvoltare strategica.

Sistemul monarhic este cel care rezulta din monarhia absoluta. In acest sistem, activitatea politica are loc numai la varf si puterea se concentreaza in mana unei singure persoane. Exista un grup de consilieri care nu au interdependenta celor posibili din sistemul oligarhic. Totul depinde de o singura persoana.

Fiecare sistem politic poate asigura suficienta angajare si consens, astfel incat deciziile luate sa fie indeplinite, oricare dintre ele reactionand la schimbare, fie acceptand-o, fie blocand-o. Dar succesul cere leadership, activitati adecvate de echipa, dorinta de a intalni si stapani conflictul functional, ca si atingerea acordului. Aparitia neplatitorilor, incurajarea sau blocarea problemelor strategice depind de modul de functionare a sistemului politic.

In managementul strategic clasic se formuleaza intai un drum care este strategia de atingere a unei misiuni, iar structura, rolurile, controlul, metodele sunt proiectate in consecinta.

Astazi, organizatiile de succes in medii haotice, care devin tot mai cuprinzatoare, nu utilizeaza abordarea determinista, ce actioneaza in mod oportunist in zona de operare a valorilor si a sistemului de control. Se poate aprecia, in aceste conditii, ca strategia este o consecinta si reprezinta directia in care sunt construite experimentele si este dependenta de structura, cultura, rolurile, adecvarea oamenilor la roluri etc. Cheia o reprezinta abilitatea de a detecta schimbarile din mediu si de a le fructifica.

4. Politici ale puterii

La inceputul anilor ’80, in Marea Britanic, Andrew Kakabadse enumera politicile organizationale pentru influentarea „celor din jur”, si anume:

Identificarea persoanelor cheie;

Actionarea in cadrul zonei de confort;

Incadrarea in imagine;

Actiunea asupra retelelor;

Realizarea de intelegeri;

Blocarea si retragerea;

Reevaluarea.

Persoanele cheie sunt puternic motivate si influente in actiunile pentru atingerea unui obiectiv. Aceasta categorie de lucratori din organizatii pot fi persoane cu sau fara      autoritate, deoarece indeplinirea scopurilor presupune comanda, dar si influenta.

Stabilirea persoanelor cheie este dificila, deoarece acestea sunt „ascunse” si, in cazuri restranse, „vizibile”.

Actiunea in cadrul zonei de confort, la nivelul unui individ sau grup, este diferita de valorile, ideile, comportamentele pe care cei in cauza le accepta si le promoveaza.

Astfel, „traditionalistul” are ca zona de confort mentinerea distantei intre superior si subordonat, acceptarea standardelor pentru desfasurarea actiunilor, proceduri riguroase si detaliate pentru fiecare problema abordata, mic grup de colaboratori conturat si dezvoltat in timp. Inconfortul acestuia este dat de schimbarile in modalitatile de lucru, modificarea structurii organizatorice, sarcini nestructurate, conflicte etc.

Magnatul se simte confortabil cu actiunile care ii asigura cresterea puterii, reguli stabilite, patronaj, procese indelungate de elaborare a deciziilor, dar se simte inconfortabil cu criticile si conflictele, conlucrarea cu ceilalti, actiunile riscante

Vizionarul are starea de confort in cadrul conflictelor, ideilor noi, riscante, lucrurilor nestructurate, schimbarilor majore. Acesta nu accepta rutina, coeziunea de dragul acesteia, ierarhiile conturate si indelungate, detaliile in derularea actiunilor etc.

3. Incadrarea in imagine se realizeaza prin actiunea in zona de confort a celui puternic sau influent, intr-o perioada indelungata, ceea ce conduce la alinierea fata de acesta, in multe situatii „alinierea” fata de cel puternic are un caracter contextual.

4. Actiunea asupra retelelor, care definesc grupuri de interese in scopuri nonorganizationale, capabile sa atraga membri din alte organizatii. O retea insumeaza oameni cu viziuni asemanatoare, care dezbat probleme, schimbari, informatii si care dovedesc consens asupra problemelor abordate, in raport de valorile membrilor unei retele, aceasta poate fi mai puternica decat organizatia oficiala in privinta atingerii unor obiective urmarite. Iata de ce a influenta oamenii dintr-o retea este la fel de important cu influenta asupra organizatiei. Esential este sa se identifice valorile dominante ale retelei, la nivelul carora se actioneaza in zona de confort.

Tipurile de retele identificate in organizatii sunt:

a)           retele profesionale;

b)          retelele elitelor;

c)          retelele ideologice;

d)        retelele focalizate asupra unei persoane.

Retelele profesionale se constituie din persoane cu o pregatire identica, dintre care valorile asigura controlul dezvoltarii membrilor prin instituirea de criterii pentru practica profesionala.

Retelele elitelor se constituie din oameni care au un obiectiv comun, si anume, puterea personala. Operationalizarea retelei se face prin intermediul contactarii si prezentarii personale in cadrul „clubului”. Patrunderea in retea are la baza legaturi traditionale de prietenie, colegialitate, si nu merite personale.

Elitistii se pot lupta intre ei numai in afara retelei, iar in cadrul acesteia, prin intelegere, mentin privilegiile fiecaruia si ale tuturor.

Retelele ideologice definesc grupurile de oameni care doresc sa atinga anumite idealuri sociale, politice etc. Acestea urmaresc, in primul rand, schimbarea si, adesea, fac presiuni, desi sunt posibile neintelegerile intre membrii retelei pentru atingerea obiectivelor.

Retelele focalizate asupra unei persoane sunt rare si temporare. Astfel de retele se intalnesc, in special, in spatiul religios.

Toate tipurile de retele pot fi penetrate si suplimentate cu noi tipuri de valori, daca se identifica „gardienii” acestora, in scopul castigarii interesului celor ce pazesc retelele.

Realizarea de intelegeri intre indivizi, grupuri, organizatii are ca scop obtinerea unui acord de sprijin, in beneficiul tuturor.

Modul de incheiere a intelegerilor este important, deoarece evidentiaza adevaratele intentii ale partilor.

Spre exemplificare, un acord intre doi traditionalisti este o intelegere intre „gentlemeni”, care trebuie respectata, incheierea unei intelegeri intre magnati sau vizionari are un risc de nerespectare.

In timp, se pot aduce modificari intelegerilor, pe masura schimbarilor mediului, care sa fie respectate de cei implicati.

6. Blocarea si retragerea sunt urmarea insatisfactiilor la nivel de indivizi, grupuri sau organizatii. Eliminarea actiunilor de reactie se face prin blocarea informatiilor, eliminarea difuzarii acestora. Retragerea temporara a celui care are puterea sau influenta este necesara pentru a permite partilor negocieri in termeni proprii.

7. Reevaluarea se desfasoara cand toate celelalte politici nu isi ating scopul, in acest moment, se sugereaza reconsiderarea sistemului propriu de valori, credinte, actiuni etc. Chiar si experientele neplacute pot fi suportate, urmarind ca in timp sa se reexamineze propriile scopuri si obiective, pe baza unui nou acord.

5. Conceptul de conflict

Conflictul este o ciocnire de interese, incompatibile la nivelul grupurilor sau indivizilor dintr-o organizatie, care interactioneaza pentru atingerea unei misiuni, unui obiectiv si care determina noi actiuni.

Conflictul este o cale de perfectionare a activitatilor dintr-o organizatie sau o sursa de irosire a fortelor, resurselor. Maximizarea efectelor utile sau, in cel de-al doilea caz, minimizarea pierderilor se pot realiza prin managementul procesului conflictual.

Conflictul este inevitabil in organizatii si constituie, in multe cazuri, surse de schimbare si inovare. Interdependenta in munca intre grupuri sau indivizi de care nu depinde in totalitate atingerea obiectivelor genereaza conflicte.

In raport de efectele asupra organizatiei, conflictul poate fi:

a) functional, ce caracterizeaza confruntarea dintre grupuri care urmaresc sporirea performantelor organizatiei.

Conflictul, in general, poate fi o sursa de schimbare, iar cel cu caracter functional, o cale spre cresterea performantelor organizatiei (Fig. 8.5.).

Fig. 8.5. Efectul conflictului asupra performantei

b) disfunctional, care constituie o confruntare sau interactiune ce „face rau” organizatiei si o stanjeneste in realizarea obiectivelor.

Aceasta structurare de baza a conflictului are implicatiile cele mai importante, desi o limitare neta, in practica curenta, este dificil de efectuat. Adesea se intalnesc cazuri de trecere de la un tip de conflict la altul. Teoreticienii considera ca toate conflictele disfunctionale trebuie eliminate, iar cele functionale, incurajate. Managerii din majoritatea organizatiilor doresc sa elimine orice tip de conflict, deoarece valorile anticonflictuale sunt sustinute prin norme de armonie. De asemenea, managerii sunt evaluati si rasplatiti pentru lipsa conflictelor din aria lor de responsabilitate, in acest mod, valorile anticonflictuale devin parti ale culturii organizationale.

In functie de sfera de cuprindere, conflictul este:

a) interpersonal, derulat intre doi sau mai multi indivizi dintr-o organizatie;

b) intergrupuri, formale sau informale, ceea ce constituie cel mai raspandit conflict si cu efectele cele mai importante.

In raport de cunoasterea partilor aflate in conflict, acesta poate fi:

a) deschis, cand se cunosc toate partile aflate in confruntare;

b) acoperit, caz in care partile situate in conflict se cunosc partial.

In raport de gradul de intensitate, conflictul este:

a) inalt, caracterizat prin escaladarea si amplificarea incompatibilitatii dintre interese;

b) scazut, specific primelor manifestari de interese opuse, actiuni contradictorii.

In functie de perioada de evolutie a conflictului, acesta poate fi:

a) cronic, care se deruleaza pana la atingerea intensitatii maxime, pe un interval larg;

b) spontan, cu o evolutie rapida de la cauze la efecte.

Fiecare forma a conflictului presupune o metoda de management, pentru atingerea obiectivelor organizatiei. De asemenea, tipologia conflictului genereaza consecinte, a caror analiza completeaza instrumentul metodologic managerial.

In general, in cazul oricarui conflict, se constata o crestere a coeziunii grupului si a localitatii membrilor acestuia, in planul „leadership”-ului se constata aparitia stilului autocratic, care asigura eficacitate actiunilor grupului. Metodele de tip democratic devin tot mai nepopulare.

In timpul conflictului, membrii grupului desfasoara actiuni focalizate, orientarea membrilor unui grup este de tip sarcina, grija pentru satisfactia personala fiind redusa. Schimbarile intre grupurile implicate sunt permanente. Fiecare parte se considera mai importanta in functionarea organizatiei, iar perceptiile grupului opus sunt deformate. Procesul de luare a deciziilor se desfasoara intr-un mediu turbulent.

6. Surse ale conflictului

In cadrul organizatiilor, sursele de conflict au un numar nelimitat de cauze, in perioada actuala, cele mai multe surse ale confruntarilor care iau forma conflictului sunt: scopuri diferite, caracterul limitat al resurselor, diferente in perceptii, orizontul de timp asumat, statutul incongruent al unor persoane cu functiile formale, perceptiile inexacte, stilul managerial necontextual, sistemul informational inadecvat, stresul etc.

Astfel, in cadrul unei organizatii, scopul principal sau cele derivate sunt diferite. Dar partile componente ale organizatiei, care sunt structurate pe un obiect de activitate sau, in alte cazuri, pe functiuni, au si scopuri specifice care pot genera conflicte. Divizarea activitatilor presupune interese diferite, care constituie surse de conflict. Amploarea conflictului, care se instaleaza intre departamentele organizatiei, are la baza caracterul limitat al resurselor umane, informationale, materiale si financiare, care se concretizeaza intr-o competitie de tip „invingator-invins”.



De asemenea, rasplata (salarizarea, premierea) diferita a structurilor organizatiei, in raport cu criteriile utilizate in aprecierea activitatii acestora, genereaza scopuri diferite, deci conflicte.

Diferenta in perceptie insoteste scopul diferit sau este izvorul acestuia. Membrii departamentelor organizate pe functiuni sau activitati, din cadrul unei organizatii, pot avea asupra unuia si aceluiasi fenomen sau proces economic perceptii diferite.

Orizontul in timp al perioadelor de finalizare a proceselor genereaza perceptii diferite, in special sub aspectul prioritatilor de derulare a activitatilor. Pozitia managerilor, in cadrul piramidei ierarhice, influenteaza, de asemenea, viziunea asupra orizontului.

Stilul managerial necontextual, intalnit in majoritatea organizatiilor analizate, in special in conditiile crizei, factorilor perturbatori, constituie surse permanente de conflict.

Sistemul informational, ca o componenta a sistemului managerial, are, in unele situatii, un caracter inadecvat cu scopul acestuia. Aceasta dimensiune nefavorabila se poate elimina prin reproiectarea sistemului managerial.

Stresul, sursa permanenta de conflict in organizatiile din tara si, in general, in cele est-europene, are ca izvor mediul turbulent, haosul, ritmul alert al activitatilor, inclusiv al pregatirii si luarii deciziilor si globalizarea majoritatii problemelor.

Surse comune ale conflictului

Perceperea diminuarii autoritatii personalului de management: directorii se tem ca specialistiile vor prelua slujbele si ca le vor diminua autoritatea si puterea. Ca un rezultat, specialistii se plang adeseori ca directorii executivi nu folosesc in mod corespunzator capacitatile lor.

Diferentele sociale si fizice: adesea cele mai mari diferente exista intre managerii de linie si specialisti, cu privire la varsta, educatie, atitudini, in multe cazuri specialistii sunt mult mai tineri decat managerii de linie si au un grad mai ridicat de pregatire intr-un anumit domeniu.

Dependenta generalistilor de linie de cunostintele personalului specializat: atunci cand managerii de linie nu detin cunostintele necesare pentru a conduce departamentele lor, acestia depind de specialisti. Diferenta dintre persoanele care detin cunostinte si cele care detin autoritate poate fi si mai mare cand specialistii se afla pe o pozitie ierarhica inferoara managerilor, cum este adesea cazul. Ca un rezultat, personalul specializat se plange adeseori de faptul ca managerii se opun ideilor novatoare.

Loialitate diferita: personalul specializat poate fi loial unei anumite discipline, in timp ce un manager poate fi loial organizatiei. Un membru al colectivului de dezvoltare a productiei este in primul rand chimist si apoi un membru al organizatiei. Managerul este loial mai intai organizatiei. Cand loialiltatea fata de o functie particulara sau fata de o disciplina este mai mare decat cea fata de organizatie este foarte probabil ca va aparea un conflict.

7. Managementul conflictului

Cea mai buna ,,solutie” de rezolvare a unui conflict este prevenirea acestuia. Intre grupurile de indivizi sau intre compartimentele unei organizatii se instituie un climat de colaborare, bazat pe loialitate, si nu pe actiuni de culise.

Frecvent, managerii pot gasi diferite moduri de a evita un conflict. Chiar daca evitarea nu poate aduce beneficii pe termen lung, ea poate fi considerata o solutie de moment, pe termen scurt. Oricum, evitarea unui conflict poate reprezenta o falsa interpretare a conflictului, fie in sensul acceptarii actiunilor grupurilor, fie in sensul existentei unei lipse a autoritatii din partea managerilor. Evitarea unui conflict nici nu il rezolva, nici nu il elimina. In cele din urma, conflictul tot va trebui sa fie infruntat. Dar, in anumite circumstante, evitarea unui conflict poate fi cea mai buna alternativa temporara.

Astfel, o trecere de la cultura de tip rol la cea de tip sarcina, intr-un proces decizional, sau de la cultura existenta la cea dorita, care asigura eficienta, se poate realiza fara conflict. In aceeasi directie de eliminare a conflictului actioneaza si procesul unei competitii deschise bazate pe criterii ce au drept element central competenta.

In aceste capitol se insista asupra oportunitatii conflictelor functionale

In momentul aparitiei conflictului disfimctional, distructiv, principala cale de rezolvare o constituie negocierea, care desemneaza arta si stiinta de a interactiona cu o persoana sau un grup cu vederi diferite, pentru a ajunge la un acord reciproc avantajos. In procesul de negociere, actiunea de formulare a obiectivului este prioritara. In functie de aceasta, se deruleaza o strategie sau o politica de rezolvare a starii conflictuale. Alegerea obiectivului se face „in zona comuna” a partilor. In acest areal, obiectivele sunt comune (Fig. 8.6.).

Rezulta ca in scopul rezolvarii conflictelor dintre grupuri, tehnica ordonarii obiectivelor implica dezvoltarea unui set comun de obiective si tinte care nu pot fi atinse fara cooperarea grupurilor implicate. De fapt, sunt de neatins pentru un singur grup si stau deasupra oricarui obiectiv al oricarui grup individual implicat in conflict. De exemplu, in anii recenti mai multe unitati din domeniul industriilor auto si aeriene au fost de acord cu reducerea venitului si in cateva cazuri au acceptat reducerea preturilor in scopul supravietuirii firmelor lor in timp ce industria era amenintata. Cand criza s-a sfarsit, cererea de salarii mai mari s-a simtit iarasi.

Fig, 8.6. Zona comuna a obiectivelor „partilor” care negociaza

SOLUTIONAREA CONFLICTULUI DE GRUP

PRIN INTERMEDIUL NEGOCIERII

Folosita pe larg pentru solutionarea conflictelor de grup si totusi mai putin recunoscuta este metoda negocierii. In ciuda importantei sale, procesul este adesea gresit interpretat si prost dus la indeplinire. Daca este facut cu eficienta, procesul negocierii poate fi numit un consns colaborativ in ceea ce priveste obiectivele unite si eforturile colaborate pentru a crea valoare acolo unde anterior nu exista. Negocierea implica existenta a doua parti cu care sunt puse fata in fata pentru a ajunge la o intelegere. De obicei, fiecare parte va aduce procesului o serie de propuneri care sunt discutate si apoi puse in practica. Fiecare este familiarizat cu importanta negocierii pentru a solutiona disputele dintre uniuni, pentru a incheia pacte comerciale, pentru a manevra situatiile in care sunt implicati ostatici si pentru a semna „tratatele de pace”. Managerii din cadrul organizatiei indeplinesc aceiasi functie pe o baza continua, negocierea zilnica cu subordonatii, superiorii, vanzatorii si clientii.

Negocierile de grup

Negocierile de grup au loc oricand munca unui grup depinde de cooperarea

si actiunea altui grup asupra caruia managerul primului grup nu are nici un control. Negocierea intre functiile de marketing si de productie privind livrarea comenzilor, intre inginerie si finante, intre fondurile de cercetare si dezvoltare, sunt toate exemplele unui proces de grup.

Negocierea difera de compromis prin aceea ca doar negocierile cu adevarat de succes sunt acelea in care toate partile implicate pleaca cu sentimentul ca au castigat. Cateva cerinte si tactici pot fi luate in considerare de catre manageri inainte si in timpul procesului de negociere pentru a creste probabilitatea de acumulare de rezultate benefice mutuale.

Cerinte anterioare negocierii

Intelegerea celeilalte parti. Inainte de a incepe negocierea cu managerii sau cu reprezentantii altor grupuri, managerii trebuie sa inteleaga necesitatile partii adverse si pozitiile cu privire la problema ce trebuie rezolvata. Un manager care doreste cu disperare ca o comanda a unui client sa fie acoperita de-a lungul urmatoarelor doua saptamani ar trebui sa fie constient de alte obligatii plasate curent in acest sector de productie. In aceiasi maniera, un grup de agenti de vanzari care negociaza cu un client ar trebui sa stie cum clientul foloseste produsul /serviciul, cat de important este pentru afacerea clientului, care elemente sunt critice pentru client si care alternative exista pentru client. Fie ca acel client este intern, fie ca este extern organizatiei, aceiasi procedura se aplica.

Pentru a obtine aceste informatii managerul trebuie sa puna intrebari. Desi adesesori pozitiile se cunosc, interesele si problemele nu. Tinta unui manager ar trebui sa fie venirea la negociere cu o adanca apreciere a valorilor, credintelor si dorintelor care stimuleaza actiunea partilor adverse. Schimband informatiile liber cu celalalt grup, managerul poate veni pregatit pentru proces. Elementul surpriza, care se poate dovedi a fi de valoare in multe tactici de afaceri, serveste numai la intarzierea si inrautatirea procesului de negociere.

Cunoasterea tuturor optiunilor. Poate mai importanta decat acumularea informatiei este folosirea sa in dezvoltarea intelegerea si evaluarea optiunilor aflate la dispozitie pentru rezolvarea conflictului. Cu toate ca aceiasi problema poate fi negociata de mai multe ori, rezultatele pot diferi in functie de partile implicate sau de timpul in care are loc negocierea. De exemplu, la o negociere intre doua grupuri dintr-o organizatie, subiectul ar putea fi un fond de investitie. Astfel, discutiile intre departamentele de finante si de productie pot duce la situatia in care fondul este pus la dispozitie imediat, odata cu formularea unui plan detaliat de cheltuieli. O a doua posibilitate ar fi alocarea fondului in timp, pe parti mai mici. O a treia posibilitate poate fi alocarea unui anumit procentaj din fond. Cel mai important lucru este faptul ca, cu cat numarul optiunilor care pot fi identificate este mai mare, cu atat mai mare este probabilitatea ca amandoua grupurile sa beneficieze in urma procesului de negociere.

Desigur, negocierea are propriile regului si proceduri cum ar fi stabilirea participantilor si rolului acestora, cine prezideaza intalnirea, cine prezinta cazul, cine inregistreaza discutiile, locul neutru al intalnirii etc.

De asemenea, comportamentul celor care negociaza este important pentru stingerea conflictului. Exista un cod al managementului, evidentiat de interes, intrebari, comunicare continua, indicarea cauzelor unor actiuni, perceperea intelegerii, structurarea si concluzionarea elementelor anterior analizate, discutate, in raport de propunerile partilor.

Tipurile de negociere cele mai uzitate sunt:

negocierea distributiva;

negocierea integrativa;

negocierea prin implicarea celei de-a treia parti.

Negocierea distributiva este de tip castig/pierdere, un joc de suma zero, in care o cantitate fixa de valori este divizata intre parti. Dar acest tip de negociere poate genera si o situatie de tip castig/castig, in care totul este marit inainte de a fi impartit. Esenta problematicii acestei negocieri se prezinta in figura 8.7. In acest context negociatorii sunt fermi, intransigenti, persuasivi, practica amenintari si promisiuni.

Text Box: Cadrul de satisfacere a nevoilor pentru ELText Box: Zona aspiratiilor pentru EL

Fig. 8.7. Modelul de negociere distributiva

Negocierea integrativa este de tip castig/castig, care pleaca de la prezumtia ca solutionarea problemei comune poate multiplica valorile care se cuvin fiecarei parti. Tehnicile de acest tip de negociere se bazeaza pe extinderea schimbului de informatii, incadrarea diferentelor drept oportunitati, sporirea resurselor, introducerea unor obiective superioare.

Implicarea celei de-a treia parti utilizeaza ca tehnica arbitrajul, care impune termenii stingerii conflictului.

Expansiunea resurselor

Dupa cum am mentionat anterior, o cauza majora a aparitiei conflictului este existenta resurselor limitate. Tot ceea ce un grup reuseste sa obtina este castigat prin pierderi ale altui grup. Expansiunea resurselor poate fi o solutie de rezolvare a conflictului. De exemplu, cand o firma mare de publicitate a decis sa se extinda intemeind o firma subsidiara, majoritatea observatorilor au crezut ca motivul principal a fost faptul ca firma dorea sa se implice in alte segmente de piata. In timp ce acest lucru era partial corect, un motiv mai puternic a fost cel ca firma nu dorea sa piarda personal valoros. Intemeind o firma subsidiara, firma a fost capabila sa-si dubleze pozitiile executive deoarece noua firma avea nevoie de un presedinte, mai multi presedinti si alti directori executivi. Extinderea resurselor este o tehnica de succes folosita in rezolvarea conflictelor in multe cazuri, pentru ca aceasta metoda multumeste majoritatea partilor. Totusi, in majoritatea cazurilor, resursele nu sunt extinse.

*

In concluzie, cu privire la procesele de negociere, este necesar sa se focalizeze mai multe elemente.

Astfel, in negocieri este esentiala concentrarea pe interesele de baza si nu pe pozitii declarative. In acest scop, se impune ascultarea pozitiva a celeilalte parti prin neutralitate. Menajarea orgoliului este, de asemenea, o alta cerinta intr-un proces de negociere.

*

Indiferent de starea conflictuala, solutionarea acesteia necesita un stil managerial contextual.

Managementul contextual al conflictului se poate caracteriza prin urmatoarele clase de comportament:

Stilul de evitare (ocolire) a conflictului, care se concretizeaza in:

- ignorarea conflictelor cu speranta ca acestea se vor elimina;

- invocarea unor proceduri care sa „inabuse” conflictul;

- utilizarea discretiei in rezolvarea starii conflictuale;

- apelul la reguli birocratice ca surse de rezolvare a conflictului.

Stilul de compromis impune:

- negocierea;

- actiuni comerciale;

- descoperirea unor satisfactii sau acceptarea solutiilor.

Stilul de competitie presupune:

- crearea situatiei clare de „invingator-invins”;

- folosirea rivalitatii;

- utilizarea puterii unei parti,pentru a duce la sfarsit partea opusa;

- folosirea fortei de supunere.

Stilul de adaptare (acomodare) se deruleaza in actiuni de tip ,,supunere si acord”.

Stilul de colaborare se desfasoara prin:

- rezolvarea problemelor;

- informarea si dezbaterea ideilor partilor, a diferentelor dintre acestea;

- cercetarea integrarii solutiilor in propria activitate;

- gasirea solutiilor in care toti devin invingatori;

- intelegerea problemelor si conflictelor ca elemente de provocare.

Situatiile in care se utilizeaza cele cinci stiluri de management al conflictului se prezinta in tabelul urmator:

Tabelul      8.2.

Stilul de management al

conflictului

Situatii, actiuni

Stilul de evitare (ocolire)

- informatiile sunt neimportante, banale sau informatiile importante sunt „nepresante”;

- nu se percep schimbari sau satisfactie in propriile preocupari;

- beneficiile rezolutiei sunt importante;



- actiunile se fac calm si se priveste perspectiva cu incredere;

- intrunirile de informare impun decizii imediate;

- rezultatele rezolvarii conflictului sunt eficace;

- informatiile asupra starii conflictuale sunt similare cu altele
sau tangentiale acestora.

Stilul de

compromis

- scopurile sunt importante, dar nu exista efortul tuturor;

- oponentii sunt relativ egali si cu scopuri asemanatoare;

- se realizeaza intelegeri temporare pentru scopuri complexe;

- se formuleaza solutii sub presiunea timpului;

- se reconsidera o competitie lipsita de succes.

Stilul de

competitie

- pregatirea deciziilor urgente in actiuni vitale;

- implementarea deciziilor nepopulare;

- obtinerea de bunastare in cadrul organizatiei in cazuri gandite corect;

luarea de pozitie si desfasurarea de actiuni impotriva celor cu comportament necompetitiv.

Stilul de

adaptare

(acomodare)

- existenta unei situatii nefavorabile si existenta unui demers catre o stare mai buna;

- obtinerea de rezultate mai bune pentru „altii” decat pentru sine, satisfacerea altora;

- constituirea de „credinte” pentru unele rezultate asteptate;

- minimizarea pierderilor;

- stabilizarea armoniei - ca element important;

- permiterea „invatatului din greseli”.

Stilul de colaborare

- aplicarea solutiilor integratoare, de mare importanta;

- obiectivul organizatiei este „a invata”;

- fuzionarea unor „pozitii” de la parti cu vederi diferite;

- obtinerea de consens, intelegeri;

- munca comuna, instituirea relationship-ului.

In figura 8.8. se localizeaza fiecare stil prezentat, intr-un sistem al axelor:

a) necooperare-cooperare;

b) impunere-neimpunere.

Fig. 8.8. Alegeretilului conflictual

Informatiile din figura 8.8. sau cele din tabelul 8.2. pot constitui puternice surse de „aplanare” a starilor conflictuale in cadrul celor mai multe organizatii.

8. Organizatia ca sistem politic

Organizatia poate fi vazuta ca un loc unde se iau decizii, unde se exercita controale, unde exista raporturi de autoritate. Este un loc de manage­ment/administratie si, in aceasta optica, se poate vorbi de sistem „politic”, in sensul ca acolo se manifesta puterea exercitata de unii asupra altora si ca in toate societatile omenesti, se pune problema legitimitatii puterii care exercita.

Chiar daca importanta fenomenelor politice a fost in evidenta de mult timp (cum s-a vazut, M. Weber isi pusese deja problema autoritatii legitime), in anii ’60 teoria organizatiei integreaza aceasta perspectiva. Autori precum J. March si H. Simon sau mai tarziu H. Mintzberg, apoi in Franta sociologi ca M. Crozier si E. Friedberg utilizeaza aceasta viziune a organizatiei.

Puterea din interiorul organizatiei este mai intai corelata cu repartizarea puterii in exteriorul acesteia; o organizatie data depinde de alte organizatii, indivizi si grupuri care cauta sa influenteze sau sa controleze; o administratie depinde de un minister (in administratie, se vorbeste de „autoritate de tutela”), o societate cotata la bursa, de actionarii sai; o asociatie, de consiliul sau de administratie. Prima problema fundamentala care se pune este deci aceea a gradului de autonomie a organizatiei in raport cu fortele si institutiile care pot revendica legitim sau nu exercitarea unei influente asupra acesteia.

In interiorul organizatiei, indivizii, serviciile, unitatile pot avea idei si interese diferite pe care vor incerca sa le apere. Interrelatiile in sensul „sistemului” (imagine biologica) se fac precum in jurul unei cercetari de influenta. Tensiunile si conflictele pot rezulta din aceasta. Jocurile puterii constituie o parte esentiala a vietii in organizatie. Managerul incearca uneori sa-si concentreze energia in acest sens. Mai intai, el trebuie sa se impuna lui insusi si sa-si afirme legitimitatea. Apoi, el va trebui sa tina cont de altii in luarea de decizii; el trebuie sa reuneasca in jurul acestor cai o coalitie favorabila, care va legitima punerea in practica a acestora.

Aceasta viziune a organizatiei reuseste sa puna accent mai putin pe „sistem”, decat pe indivizi si grupuri umane care o compun, si care dispun de o marja de libertate.

Cu siguranta, sistemul stabileste reguli, proceduri, politici, dar acestea, conform lui Crozier si Fridberg, nu sunt niciodata suficiente pentru a defini in intregime ceea ce va urma. Exista un „joc” posibil, exista zone de incertitudine in jurul carora indivizi si grupuri vor actiona cu precizie. In fata problemelor zilnice pe care ei trebuie sa le rezolve, acesti „actori” vor adopta deci comportamente mergand in sensul prezervarii intereselor lor: economice, sociale, culturale; actorii dezvolta strategii. Puterea va fi in centrul acestor strategii, fiecare individ putand cauta sa-si conserve aceasta autonomie. In interactiunea permanenta intre actori si sistem trebuie cautata cheia intelegerii pentru functionarea reala a organizatiei. Gasim in aceasta imagine un vocabular esential: putere, influenta, strategie, coalitie.

Se vede, totodata, ca ea aduce o dimensiune, absenta pana in prezent altor imagini: organizatia nu este o lume de armonie unde exista un singur interes.

Concepte cheie

putere, influenta, autoritate, modelul sumei zero, puterea resurselor, puterea pozitiei, puterea personala, puterea negativa, contract nescris, sistemul oligarhic, sistemul pluralist, sistemul monarhic, persoana cheie, zona de confort, incadrarea in imagine, retea, intelegere, blocare, reevaluare, magnatul, vizionarul, conflict functional si/sau nefunctional, sursa conflictuala, prevenire, negociere, stilul managerial al conflictului.

Intrebari pentru autoevaluare

Analizati corelatia dintre conceptele: „putere-influenta-autoritate”.

2. In ce consta modelul conflictual al sumei zero?

3. Ce tip de putere se utilizeaza in cadrul organizatiei din care faceti parte? De ce?

4. Ce este puterea negativa?

5. Care sunt principalele sisteme politice in domeniul exercitarii puterii organizationale?

6. Care sunt principalele politici ale puterii in organizatia dumneavoastra? Explicati existenta acestora.

7. Conflictele sunt necesare intr-o organizatie? Argumentati optiunea prin considerente practice si teoretice.

8. Ce surse de conflict sunt in organizatia din care faceti parte?

9. Dati exemplu de cel mai puternic conflict organizational in care ati fost inclus. Daca ati fi fost managerul general, cum ati fi procedat pentru solutionarea conflictului?

Cazuri pentru dezbatere

Uz si abuz

Pe baza analizei comportamentului organizational al unor lucratori, s-au identificat urmatoarele situatii la nivelul salariatilor sau administratorilor:

  1. Un salariat cu experienta si vechime apreciata a depasit standardul de „colectare” a impozitelor cu 31%, in primul semestru al anului in curs. In aceste conditii administratorul general al organizatiei propune o crestere a salariului lucratorului cu un procent semnificativ, lucru care a marit „apetitul muncii” la nivelul celorlalti colegi.
  2. Asistenta sefa Ionescu din cadrul spitalului municipal, reevalueaza permanent repartizarea surorilor si a infirmierelor pe saloane si de curand o sora pe nume Popescu a semnalat in mod vehement disparitia unor medicamente din farmacia saloanelor administrate de asistenta sefa. Doamna Popescu munceste in cadrul unui salon in care bolnavii au mari „probleme motorii” si ar dori un loc de munca „mai caldut”. Doamna Ionescu a auzit de aceasta situatie si o cheama pe doamna Popescu in propriul birou si spune: „in viitorul imediat te voi transfera la salonul de vipuri, dar nu doresc sa mai aud nimic de lipsa medicamentelor din zona noastra, cred ca ai inteles.”
  3. In cadrul facultatii de „Administratie publica”, departamentul de „Marketing public” a scos la concurs postul de profesor care are ca domeniu esential comportamentul consumatorilor-cetateni. La concurs s-au inscris trei candidati. Un profesor din acest departament, domnul Protopopescu, sustine in fata sefului de departament, un vechi prieten. Ceilalti doi candidati sunt discreditati de domnul Popescu. In plus, acesta isi flateaza seful de departament si il invita intr-un week-end la munte intr-o vila de lux, unde au petrecut copios.
  4. Seful departamentului juridic, dintr-o mare organizatie publica, doreste angajarea unui vechi prieten de copilarie, care a obtinut de curand diploma in domeniul administratiei publice. Pentru atingerea acestui scop se falsifica unele documente care atesta volumul mare de munca al tuturor angajatilor din departament, lucru demonstrat prin programul zilnic de 10-12 ore al fiecarui lucrator. Contabilul sef, un rol important al retelei, al carui leader este seful departamentului juridic, semneaza documentele falsificate, stiind ca in viitor va avea sprijinul boss-ului de departament. Ca urmare „omul dorit” este angajat, dupa ce luni de zile participase la mai multe interviuri in organizatii publice si private, dar fara nici un efect favorabil.

Intrebari:

La nivelul fiecarei situatii (1÷4) aratati care este tipologia puterii intre uz si abuz, comportament monopolistic functional sau disfunctional.

Folositi tabelul 2×2 si plasati fiecare situatie.

Tabelul nr. 1: 2x2

nota: „comportamentul politic” se coreleaza cu scopul influentei sau mijlocul influentei.

Figura nr 1

Invingator sau invins

  1. Un manager al unei mari companii este nerabdator sa prezinte dosarul de licitatie, pentru un contract cu Municipalitatea.

Desi compania se afla intr-o stare financiara precara, au aparut obiectii din partea unor sefi de departamente, care in esenta, urmareau blocarea actiunilor de contractare si derularea unor noi analize si identificarea unor oportunitati suplimentare.

Bordul director si in primul rand managerul general, caracterizat printr-un stil coercitiv de management, decide semnarea contractelor, chiar in saptamana viitoare, pentru prestarea serviciilor catre cetatenii Municipalitatii.

  1. O mare companie multinationala producatoare si distribuitoare de „Bauturi”, doreste lansarea cu insistenta a unei noi campanii de marketing de specialitate, ca extrem de eficienta.

Alte compartimente precum cel de Vanzari, Control etc. se opun, invocandu‑se elemente de imagine a organizatiei, responsabilitate sociala etc.

Managerul general intelege conceptia ambelor parti, contacteaza „compania mama” si se decide detalierea studiilor prin implicarea ambelor parti. Dupa un interval relativ scurt, s-a ajuns la un nou plan pentru noua campanie, la nivelul caruia ambele parti au un acord robust.

  1. Consiliul Municipalitatii institutionalizeaza ajutoarele pentru pensionari, care au o pondere de peste 50% in totalul locuitorilor.

In sedinta din aceasta saptamana se propune si organizarea spatiala a biroului de ajutoare in locul unui birou de la parterul cladirii, unde activa compartimentul de Control.

Intre functionarii de la Control si alti membri ai Consiliului care cer cu insistenta noul spatiu pentru a servi pe cei in varsta fata de care aveau o responsabilitate reala si un adevarat cult, se nasc discutii aprinse, contradictorii.

La sfarsitul sedintei, la care tocmai sosise primarul general dintr-o vizita cu un oras infratit, se decide ca amplasarea spatiala sa fie hotarata de primarul municipalitatii si prezentata in sedinta urmatoare.

  1. Intregul personal al bibliotecilor dintr-o Universitate, participase cu bune rezultate la programul de admitere in noul an universitar.

Toti salariatii erau extrem de obositi si doreau ca portile Universitatii si, in primul rand, cele ale Bibliotecii, sa fie inchise.

In acest context noii membri ai Senatului Universitatii atrag atentia ca sunt in desfasurare cursanti de vara, ca unii studenti finalizeaza dizertatia de licenta si ca unii dintre colaboratorii din organizatii publice doresc sa se documenteze.

Tocmai cand directorul bibliotecii isi apara subalternii, un student care este si Presedintele Senatului studentesc propune, dupa o instruire, preluarea serviciilor bibliotecii de studenti din anii II si III sub coordonarea unui pensionar-bibliotecar si a unui profesor consultant, care oricum „dormeau” in Universitate.

Intrebari:

  1. Care este tipologia conflictului dintre parti (castig-castig, castig-pierdere etc.) in fiecare caz?
  2. Ce solutii de stingere a conflictului recomandati?

Sistemul de procesare

Intr-o organizatie publica, cu o structura bine conturata, un departament asigura controlul calitatii, inclusiv siguranta in exploatare a produselor oferite cetatenilor. Aceasta subunitate structurala este formata din „profesionisti”, personal cu abilitati de cercetare.

De curand aceasta componenta a structurii organizationale a identificat o problema care oricand punea sub semnul intrebarii siguranta in folosire a produselor, calitate acestora. Ca urmare comunica in presa un „lant” de articole care aveau ca obiectiv aflarea efectelor nefavorabile ale utilizarii produselor, parerea celor ce le folosesc, elemente care o pozitionau organizatiei „intr-un con de umbra”.

Administratorii care asigurau majoritatea actelor de management public, s-au aratat „iritati” de pozitia „secretariatului stiintific”. Acesta dorea „inchiderea” problemelor, in interiorul organizatiei, eliminarea oricarei dezvaluiri in afara, cel putin o perioada care sa permita investigatii suplimentare.

Dar „cercetatorii” continua contactarea consumatorilor, fac noi dezvaluiri presei si contacteaza noi consumatori ai produselor din ofertoteca organizatiei.

Conflictul care „mocnea” intre cele doua parti, iese la suprafata si imbraca forma unui conflict intergrupuri organizationale.

Administratorii cu forta managementului de top convoaca intregul secretariat stiintific, care incepe retragerea unor opinii si totul se inchide in perimetrul organizatiei.

Se desfasoara mai multe intalniri intre cele doua parti care isi reiau ofensiva, fiecare in ideea de expertiza pe care o poseda.

La ultima intalnire nu se identificase o zona comuna a opiniilor.

Intrebari:

  1. Managementul public este asigurat de „administratori” sau de „profesionisti”?
  2. Care este sursa conflictului intre cele doua parti?
  3. Conflictul este de suma zero sau de tip „win-win”?
  4. In procesul de management al conflictului propuneti o negociere distributiva sau integratoare?





Politica de confidentialitate



DISTRIBUIE DOCUMENTUL

Comentarii


Vizualizari: 1196
Importanta: rank

Comenteaza documentul:

Te rugam sa te autentifici sau sa iti faci cont pentru a putea comenta

Creaza cont nou

Termeni si conditii de utilizare | Contact
© SCRIGROUP 2021 . All rights reserved

Distribuie URL

Adauga cod HTML in site