Scrigroup - Documente si articole

Username / Parola inexistente      

Home Documente Upload Resurse Alte limbi doc  

ArheologieIstoriePersonalitatiStiinte politice


Evaluarea bazata pe competente. Consideratii generale asupra Centrelor de evaluare

Stiinte politice

+ Font mai mare | - Font mai mic




Evaluarea bazata pe competente. Consideratii generale asupra Centrelor de




evaluare

Eficienta activitatii angajatilor in cadrul unei companii este rezultatul unei multitudini de factori de natura sociala, economica, tehnica, ergonomica, psihologica, fiziologica. Fiecare dintre acesti factori poate avea o pondere mai mare sau mai mica in realizarea obiectivelor propuse.

Conform celor prezentate anterior, scopul utilizarii evaluarii poate fi diferit de la o companie la alta: compararea persoanelor in scopuri administrative; scopuri individuale, cum ar fi identificarea nevoilor de dezvoltare; furnizarea de informatii, atat pentru celelalte domenii ale managementului resurselor umane, cat si pentru planificarea afacerii; documentarea privind respectarea prevederilor legislatiei muncii.

Obiectivele evaluarilor sunt date de valori si norme, de cultura organizationalasi se concretizeaza prin obiective de performanta, obiective privind relatiile interpersonale, obiective privind subunitatea organizatorica, obiective personale interne.

Competenta profesionala reprezinta capacitatea de a aplica, transfera si combina cunostinte, deprinderi in situatii si medii de munca diverse, pentru a realiza activitatile cerute la locul de munca, la nivelul calitativ cerut de standard. Competenta profesionala este imbinarea si utilizarea armonioasa a cunostintelor, deprinderilor si atitudinilor in vederea obtinerii rezultatelor asteptate la locul de munca. A fi competent inseamna: a aplica cunostinte de specialitate, a folosi deprinderi specifice, a analiza si a lua decizii, a fi creativ, a lucra cu altii ca membru al unei echipe, a comunica eficient, a te adapta la locul de munca specific, a face fata situatiilor neprevazute.

„O evaluare validasi adecvata a performantei se dezvolta pornind de la o analiza comprehensiva a muncii, astfel incat sa poata fi identificate cele mai importante caracteristici de personalitate, responsabilitate si tipurile de activitati specifice fiecarui post” (St. Stanciu, 2003).

Evaluarea competentelor profesionale Se realizeaza atat la angajare, cat si ca urmare a evolutiei companiei. Evaluarea competentelor este recomandata in cazul companiilor in care domeniul de activitate se supune permanent schimbarii. Din aceasta categorie fac parte si companiile cu inalta competitivitate tehnologica (aparatura electronica, informatica), in care informatii si competente de ordinul a luni de zile tind sa fie deja depasite.

Pentru evaluarea competentelor profesionale se construiesc instrumente speciale, in functie de solicitarile dominante ale profesiei respective, cu ajutorul carora se poate evalua

nivelul de acoperire a unor competente, dintr-un set considerat esential sau relevant pentru profesia in cauza

Evaluarea competentelor legate de activitatea profesionala serveste unei mai bune constientizari a atuurilor si calitatilor, a punctelor slabe si slabiciunilor, a ariilor aptitudinale care pot fi dezvoltate. In urma acestor evaluari, angajatul isi poate verifica in mod optim potentialul sau si poate beneficia de o evolutie cat mai benefica in cariera. Aceasta se face pornind de la aptitudinile si calitatile de baza, la care se adauga trepte diverse de competente si abilitati achizitionate pe parcursul evolutiei sale.

Competentele exprima un rezultat care poate fi atins de catre o singura persoanasi nu de catre un grup de persoane. Competenta este exprimata in termeni de rezultate observabile sau evaluabile. Aceasta trebuie exprimata ca un set de rezultate asteptate si sa nu fie simple descrieri ale unor procedee sau ale unor metode.

Competenta contine un verb al actiunii, un obiect si o conditie. Pentru ca sa fie coerenta cu cadrul conceptual adoptat, competenta trebuie formulatatinand cont de actiunea ce va fi realizata, de mijloacele utilizate si de rezultatele ce trebuie atinse.

In cadrul procesului de evaluare trebuie sa se tina seama de o serie de recomandari, atat in proiectarea sistemelor de evaluare a competentelor, cat si in sustinerea rezultatelor obtinute in urma aplicarii acestora: criteriile de evaluare trebuie dezvoltate pe baza analizei posturilor; standardele de performanta trebuie comunicate in scris angajatilor; deoarece se cunoaste faptul ca performantele angajatilor variaza in raport cu dimensiunile sarcinilor, este necesar ca fiecare dimensiune sa fie apreciata sau evaluata separat, desi nu sunt excluse nici evaluarile globale; deoarece evaluarile subiective reflecta aprecierile comportamentului legat de post, acestea trebuiesc sustinute pe baza unor criterii obiective; este necesar sa existe un sistem disponibil de apelare sau pentru sesizari ale angajatilor; un evaluator nu trebuie sa detina sau sa manifeste o autoritate absoluta in stabilirea unei actiuni; toate informatiile necesare elaborarii deciziilor de personal trebuie transmise in scris.

Datorita specificului de activitate, evaluatorul este confruntat adesea cu situatii conflictuale, generate atat de ocupantii locului de munca, cat si de factorii de mediu. Pregatirea mediatorului trebuie sa cuprindasi cunoasterea unor tehnici de atenuare sau chiar de inlaturare a acestor conflicte. In cadrul evaluarilor se pot folosi intrebari deschise, acestea pot dezamorsa un conflict, oferind angajatului posibilitatea de a-si exprima punctul de vedere. De cele mai multe ori este nevoie de analiza aptitudinilor profesionale si de corelarea acestora cu cerintele locului de munca

Atunci cand se urmareste nivelul de competenta, nivelul de calificare presupune o clasificare, utilizata pentru a defini nivelele de progres in cazul unei anumite competente

profesionale. Dezvoltarea carierei gaseste un suport practic in evaluarea si optimizarea competentelor la nivelul angajatilor. Aceasta perspectiva pleaca de la modelul competentelor, model care s-a constituit drept raspuns la schimbarile aparute la nivel organizational, al posturilor sau mediului de lucru (vezi Figura 6). Se pot identifica o serie de competente pentru obtinerea unor performante ridicate cum ar fi: cautarea de informatii; flexibilitatea conceptuala; managementul interactiunilor; impactul si influenta asupra angajatilor/colegilor; orientarea spre rezultate; orientarea spre dezvoltarea proprie si a celorlalti; incredere in fortele proprii; orientarea proactiva; competente de comunicare; toleranta/ rezistenta la stres.

INDIVID

(faza de proiectare)

-autoevaluarea capacitatilor, abilitatilor, cunostintelor profesionale; clasificarea lor in puncte tari si puncte slabe (eventual la nivel subiectiv).

identificarea intereselor si valorilor personale.

identificarea obiectivelor de cariera, pe termen mediu si lung.

ORGANIZATIE

(faza de proiectare)

-evaluarea capacitatilor angajatului prin intermediul managerului direct sau al altor strategii organizationale.

-clarificarea aspectelor pe care organizatia le doreste a fi realizate de catre individ.

-stabilirea planurilor de cariera

-planificarea activitatilor de training „on the job” si training extern .

INDIVID SI ORGANIZATIE

(faza de actiune)

Informarea despre posturile vacante in organizatie. Organizarea programelor de mentorat si coaching. Instruirea propriu-zisa

C O R E L A

T

I A

Figura 6. Posibil model al corelarii dintre responsabilitatea individualasi cea organizationala in managementul carierei (Panisoara, Panisoara

Parametrii descriptivi ai nivelului de competenta constituie un ansamblu de elemente care, clasificate intr-un mod adecvat, permit diferentierea activitatilor profesionale.

Performanta unui angajat este data de comportamentul pe care aceasta persoana il adopta, reprezinta ceea ce acesta face intr-un moment bine precizat si poate fi observat. Ea nu este consecinta unei actiuni, ci este insasi actiunea. Performanta poate fi evaluata prin cuantificarea eficientei.

Dupa cum sustin Landy si Conte in lucrarea „Introducere in psihologia industrialasi organizationala”, determinantele performantei in munca nu sunt reprezentate de comportamente, ci de cunostintele declarative, cunostintele si deprinderile procedurale si de catre motivatie. Acestea sunt redate printr-un model ierarhic al performantei in munca, dupa cum reiese din Figura 7:

Cunostinte declarative Cunostinte si deprinderi Motivatie (M): (CD): procedurale (CDP): Alegerea persoanei Cunostinte despre fapte si Cunoasterea a cum sa faci potrivite lucruri; o intelegere a un lucru Selectarea a ce este de cerintelor unei sarcini

Deprinderi cognitive

facut Fapte

Deprinderi psihomotrice

Nivelul de efort Principii Deprinderi fizice Rezistenta la efort Obiective Deprinderi interpersonale Cunostinte

Elemente motivationale (conform teoriei preferate)



Figura 7. Determinantele performantei in munca (prin determinante se inteleg casetele de baza sau cauzele performantei) (Landy, Conte, 2004)

Evaluarea performantei poate fi foarte utila. O trecere in revista, periodica, a performantelor fiecarui individ ofera informatii despre competentele si aspiratiile angajatilor, acestea constituind elemente esentiale pentru planificarea manageriala. Aceasta duce si la consolidarea angajatilor fata de scopurile companiei si conformarea acestora fata de normele grupurilor din cadrul colectivului. Astfel, cele mai multe organizatii au reguli nescrise care

reflecta propriul sistem de valori. Top managementul doreste de cele mai multe ori ca toti managerii sa adopte un anume stil de conducere, iar daca stilul si in acelasi timp interviurile de evaluare sunt luate in considerare si discutate, toti managerii vor recunoaste importanta acestor probleme. Chiar mai mult, evaluarea performantelor sau competentelor poate fi utila intr-un numar mare de situatii cu care se confrunta atat managerii cat si angajatii.

Campbell (Campbell, McCloy, Sager, 1993) propune un model ce evidentiaza relatiile dintre performantasi determinantele acesteia, dupa cum reiese din Tabelul 6.

Tabelul 6. Cele opt componente ale performantei ale lui Campbell

Text Box: Componente ale performantei si definitii 
Expertiza in sarcinile specifice postului de munca: capacitatea unei persoane de a efectua sarcinile principale sau tehnice, centrale ale postului de munca. 
Expertiza in sarcini nonspecifice sarcinii de munca: capacitatea unei persoane de a efectua sarcini sau performante comportamentale care nu sunt specifice activitatii lor de munca. 
Expertiza in sarcina de a comunica in scris sau oral: expertiza unei persoane in redactarea si discutarea independenta, corecta a unui subiect. 
Manifestarea efortului: consistenta efortului unei persoane, frecventa cu care oamenii vor fi dispusi la un extraefort cand li se cere acest lucru; dispozitia de a presta un efort de munca sub conditii adverse. 
Mentinerea disciplinei personale: masura in care o persoana evita comportamentul negativ precum absenteismul, consumul de alcool sau euforizante, incalcarea legii. 
Facilitarea performantei in echipa sau intr-un grup mic: masura in care o persoana poate lucra impreuna cu colegii, ajuta la mentinerea directa a obiectivelor grupului si actioneaza ca un model pentru parteneri si intregul grup. 
Supervizare/Conducere: expertiza in influentarea performantelor subordonatilor prin interactiune interpersonala fata in fata si influenta. 
Management/Administrare: comportament de conducere a organizatiei, organizarii oamenilor si resurselor, monitorizarii progresului, ajutarii la rezolvarea problemelor care pot anticipa realizarea obiectivelor, controlul cheltuielilor, obtinerea resurselor aditionale si activitatii cu alte organizatii.

Un rationament fals, la care adera multi manageri, consta in faptul ca nu acorda suficienta importanta masurarii performantelor profesionale, punand pe primul loc productia. Acest tip de rationament nu mai functioneaza intr-o economie de piata in care competitia este mare si competenta profesionala este o componenta care influenteaza in mod direct costurile.

Atunci cand incercam sa evaluam competenta unei persoane intr-o anumita activitate profesionala, reusim sa surprindem un anumit stadiu prezent al reusitei profesionale, care in urma cu o anumita perioada de timp, era fixat la un anumit nivel si care peste o alta perioada de timp, va atinge un alt nivel. Competenta profesionala are un anumit caracter dinamic. Managementul unei companii trebuie sa utilizeze toate resursele pe care le poseda un angajat.

In evolutia profesionala a unui individ se intalnesc o succesiune de stadii, de transformari legate de evolutia profesionala. O persoana care are, la inceputul evolutiei sale profesionale, o anumita situatie a priceperilor si deprinderilor sale, va avea peste o anumita perioada de timp un cu totul alt profil din acest punct de vedere.

Criteriile de apreciere a competentelor sunt diferite in functie de domeniul de activitate, unele criterii considerate ca intermediare, pot servi ca indici ai competentei propriu-zise.

Evaluarea competentelor poate oferi o privire obiectiva, ea poate indica aspectele postului actual care se aseamana cel mai mult cu abilitatile angajatului. Angajatul poate sa se dovedeasca foarte receptiv in a discuta planurile sale de viitor, care sa il ajute in planificarea carierei. Dar in aceasta situatie trebuie ca lucrurile sa fie manevrate cu atentie, pentru a nu se ajunge in situatia in care angajatul sa isi formeze asteptari pe care slujba pe care o indeplineste nu le poate niciodata satisface. Diferentele dintre rolurile prezente si cele viitoare sunt de asemenea maniera incat nu sunt cele mai recomandate in procesul de identificare a potentialului.

Centre de evaluare. O forma speciala de evaluare intentioneaza sa identifice potentialul pentru promovare in centre specializate de evaluare. Aceasta forma este alcatuita dintr-o serie de exercitii; de exemplu: grupul de discutii, discursuri de zece minute, etc. Un grup de candidati este reunit intr-un loc placut si izolat, de exemplu un hotel de la tara sau o pensiune agro­turistica, unde merg pentru o perioada cuprinsa intre una si trei zile pentru rezolvarea problemei (alegerea candidatului dorit). Ei sunt analizati de evaluatori, care sunt de obicei managerii companiei, cei care au cerut respectivul training. Aceste centre sunt folosite pentru selectia initiala a managerilor sau a personalului de conducere, de cel mai inalt nivel.

Avantajele centrelor de evaluare sunt: a) ofera evaluatorilor mai multe informatii despre candidati decat in timpul unui interviu conventional. b) prezinta un mediu favorabil pentru evaluarea calitatilor interpersonale, cum ar fi: persuasiune, afirmare, capacitate de lucru in conditii de stres, abilitati de comunicare, etc. c) candidatii au timp sa se integreze in procesul de evaluare si, din fericire, nu vor fi la fel de emotionati ca in timpul unui interviu obisnuit. d) intalnirile de la centrele de evaluare pot fi utile si interesante si contribuie la cresterea experientei candidatilor. e) ar putea fi cea mai buna metoda pentru selectia candidatului potrivit.

Dezavantajele centrelor de evaluare ar putea fi: a) sunt scumpe pentru ca trebuie pregatite de companii specializate in recrutarea fortei de muncasi pentru ca angajarea lor ocupa o perioada mare de timp. b) caracteristicile personale examinate in centre (multe dintre ele au o baza psihologica) nu pot fi masurate cu exactitate, intr-un interval de timp de doar trei - patru zile.

c) evaluatorii s-ar putea sa nu fie foarte familiarizati cu detaliile muncii, de aceea ar putea fi evaluate calitati neimportante in raport cu necesitatile slujbei. d) aprecierea personalitatii candidatilor, precum si a altor caracteristici, depinde inevitabil, in mare masura, de analizele subiective ale evaluatorului.

Una dintre cele mai actuale metode de evaluare a performantelor angajatilor o reprezinta Centrul de evaluare (Assessment Center).

Unul dintre multiplele avantaje ale unui Centru de evaluare este posibilitatea de a utiliza diverse tehnici, fiecare generand o parte a imaginii complete a candidatului.

Astazi, mai mult decat ieri, devine esential sa fim constienti de criteriile ce conduc la stabilirea tehnicilor folosite in cadrul fiecarui Centru de evaluare. Astfel, nu este suficient sa se verifice daca o persoana poseda cunostinte si experienta adecvata, ci si daca reuseste sa aplice comportamentul necesar in asumarea rolului postului respectiv. Un mod obiectiv de a verifica daca o persoana se comporta adecvat - adica daca posedasi pune in practica anumite capacitati (definite ca si comportamente adoptate) este acela de „a o pune la incercare”: aceasta este posibilitatea si oportunitatea oferita de Centrul de evaluare.

Notiunea de Centru de evaluare poate fi definita ca o procedura formala de a verifica existenta unor comportamente organizatorice determinate (definite in mod conventional „capacitati”) necesare pentru exercitarea cu succes a unor roluri specifice.

Centrul de evaluare implica simulari de organizare care presupun inregistrari si evaluari din partea unor observatori formati profesional, ale comportamentelor fundamentale care ar trebui puse in practica de catre persoanele observate. Din definitia precedenta rezulta ca Centrul de evaluare permite identificarea perspectivelor implicarii persoanelor, cu privire la comportamentele cerute de rolurile aferente posturilor dobandite in organizatie, precum si prevederea cu un nivel ridicat de veridicitate, daca sunt puse in practicasi in ce masura de catre persoanele evaluate in situatii reale.

Desi fiecare Centru de evaluare este construit pe masura organizatiei in care se desfasoara, se pot identifica urmatoarele patru faze de desfasurare

Identificarea comportamentelor organizatorice ce trebuie verificate;

Alegerea tehnicilor ce trebuie integrate in contextul Centrului de evaluare;

Pregatirea instrumentelor;

Selectarea si formarea evaluatorilor.

Eficacitatea Centrului de evaluare depinde in acelasi timp si de anumite criterii: in primul rand standardizarea gestionarii tuturor participantilor, precum si aplicarea obiectivitatii si independentei in determinarea punctelor cheie ale simularilor, prin judecata personala a evaluatorilor. Centrul de evaluare se bazeaza, de fapt, pe o multitudine de evaluari distincte, facute de catre diversi evaluatori, din a caror confruntare si colaborare rezulta o decizie unanima

Centrul de evaluare evalueaza aptitudinile candidatului cu multa precizie intrucat se bazeaza pe o pluralitate de tehnici care permit o evaluare echilibrata. De fapt, in majoritatea cazurilor, Centrul de evaluare s-a demonstrat a fi foarte precis, persoanele considerate apte au avut rezultate apreciabile in exercitarea rolului. De asemenea, a fost posibila o „fotografiere” reala a zonelor de imbunatatire, in acest sens Centrul de evaluare furnizand detalii pentru definirea planurilor de cariera

Un alt aspect important il reprezinta absenta impactului Centrului de evaluare asupra rezultatului obtinut de catre candidati, precum si asupra sentimentului propriu de stima. In general, Centrul de evaluare este bine receptat si acceptat de catre candidati, daca acestia sunt bine „gestionati”, perceptia candidatului fiind pozitiva indiferent de rezultatele obtinute.

Pe langa cele expuse, este relevant ca Centrul de evaluare necesita un anumit grad de implicarea a organizatiei, in termeni de timp si resurse, dar la fel de importanta este si proiectarea Centrului de evaluare, ce trebuie realizata impreuna cu sefii locurilor de munca (in cazul in care activitatea este realizata de catre departamentul de resurse umane al companiei, sau impreuna cu clientul cand activitatea este realizata cu consultanti externi).

De fapt, sintetizand, ce este un Centru de evaluare?

Este o metoda si nu un spatiu de evaluare. Este un proces sistematic care urmareste sa evalueaza capacitatea unei persoane de a-si demonstra cunostintele, comportamentul si motivatia - considerate a fi critice pentru succesul intr-un anumit post.

Elementele definitorii pentru un Centru de evaluare sunt:

Mai multi candidati sunt evaluati impreuna, ceea ce face posibila observarea comportamentului de grup si a reactiilor interpersonale;

Evaluarea se face pe baza mai multor criterii predefinite, ceea ce face ca aceasta metoda sa fie mai obiectivasi mai complexa

Sunt folosite mai multe tipuri de exercitii, ceea ce permite evaluarea comportamentului candidatilor in situatii diferite;

Fiecare candidat este evaluat de mai multi „asesori”, ceea ce elimina subiectivitate din proces;

Toate rezultatele sunt integrate intr-un raport complex, in care sunt prezentate, pentru fiecare competenta, punctele forte si domeniile de dezvoltare ale fiecarui candidat.

Ce NU reprezinta Centrul de evaluare:

¾     „panel interviews” sau serii de interviuri;

¾     evaluarea printr-o metoda unica, fie ea simulare sau nu;

¾     baterii de teste „creion-hartie”;

¾     evaluare de catre un singur evaluator prin mai multe metode de simulare;

¾     evaluarea de catre mai multi evaluatori prin metode diverse, dar fara a integra rezultatele

prin mediere.

Etapele desfasurarii unui Centru de evaluare:



Stabilirea scopului Centrului de evaluare;

Definirea competentelor necesare a fi evaluate;

Elaborarea si selectia exercitiilor folosite in proces;

Derularea propriu-zisa a procesului;

Integrarea rezultatelor si elaborarea rapoartelor;

Feedback-ul.

Cum functioneaza un Centru de evaluare?

Metoda Centrului de evaluare implica multe evaluari tehnice, incluzand forme variate de simulari in concordanta cu tipul organizatiei si uneori realizarea de interviuri si aplicarea de teste psihologice.

Simularile sunt structurate pentru a scoate in evidenta comportamente relevante pentru cele mai importante aspecte, pentru succesul unui anumit post. Cunoscute sub denumirea de „competente” aceste aspecte ale nivelului ierarhic al pozitiei, postului pentru care candideaza participantul, fiind identificate inainte de demararea Centrului de evaluare, prin analiza posturilor, sau printr-un audit de resurse umane. O astfel de analiza identifica comportamentele, motivatiile si cunostintele critice pentru buna desfasurare a sarcinilor fiecarui post. In timpul Centrului de evaluare, aceste simulari scot la iveala comportamentele si cunostintele evaluatilor. Un Centru de evaluare traditional implicasase participanti si dureaza de la o zi la trei zile. In timp ce participantii lucreaza la simulari, ei sunt observati de catre persoane denumite in acest proces „asesori”, antrenati sa observe si sa evalueze nivelul de cunostinte precum si comportamentele relevante. Asesorii observa diferitii participanti (fiecare candidat este observat de catre cel putin doi asesori) si iau notite pe formulare de evaluare speciale.

Dupa ce participantii au incheiat simularile, asesorii petrec o zi - doua, impartasindu-si observatiile si punandu-se de acord asupra evaluarii. Datele testelor si interviurilor sunt integrate procesului de luare a deciziilor. Evaluarile asesorilor sunt prezentate intr-un raport scris care include detalii privind capacitatile si nevoile de dezvoltare ale participantilor si pot sa evalueze potentialul per ansamblu pentru respectivul post, daca acesta este scopul Centrului de evaluare.

Poate ca cel mai important aspect al acestei metode este acela ca relationeaza nu cu performanta curenta, ci cu cea viitoare. Observand cum un participant reactioneaza in fata unor probleme si provocari (asa cum au fost ele simulate), evaluatorii obtin o imagine valida despre modul in care acesta performeaza pe postul respectiv. Acest fapt este folositor cand se evalueaza indivizi care au locuri de munca ce nu le ofera oportunitatea sa si manifeste comportamentul pe postul ocupat. Acesta este si cazul persoanelor care aspira la pozitii de management, dar care in prezent ocupa posturi ce nu le oferasansa sa si manifeste comportamentul specific functiei dorite.

Pentru o acuratete mai mare in diagnosticare si selectie, organizatiile care utilizeaza un Centru de evaluare se bucura de un numar mare de beneficii indirecte. Candidatii accepta acuratetea si corectitudinea deciziilor de promovare mai usor si au o mai buna intelegere a cerintelor postului. Prin instruirea managerilor in scopul de a devenii evaluatori, se genereaza cresterea abilitatilor utilizate in rezolvarea si a altor sarcini manageriale, cum ar fi derularea proceselor de apreciere a performantelor angajatilor, abilitatile necesare derularii procesului de coaching, precum si acordarea de feedback.

Un studiu realizat de cercetatorii specializati in utilizarea acestei metode, arata ca utilizarea unei casete video stimuleaza comportamentul participantului. Acesta urmareste o situatie posibila a fi intalnita in munca sa (exemplu interactiunea cu un subordonat). Periodic, caseta este intreruptasi participantului ii sunt prezentate patru variante despre ce ar putea face si­sau spune. Pe baza raspunsurilor acestuia, este calculat un scor concordant cu un sistem de studii dezvoltate si validate anterior.

Alte aplicatii folosesc simularea video pentru a solicita raspunsuri verbale.

La inceputul aplicarii metodei Centrului de evaluare, se foloseau evaluatori psihologi si teste proiectate pentru a suplimenta observatiile comportamentelor participantilor in timpul Centrului de evaluare. Cu timpul s-a renuntat la aceasta situatie din doua motive:

Centrul de evaluare operational foloseste mai degraba manageri in locul psihologilor

ca si asesori;

instrumentele „creion-hartie” erau disputate in aceasta perioada (anii 1960), datorita

posibilului impact negativ asupra grupurilor.

Multe organizatii care au adoptat metodologia Centrului de evaluare s-au concentrat, mai degraba, asupra exercitiilor de comportament decat a testelor creion-hartie.

Astazi, testele de inteligenta – in general teste de abilitati – sunt folosite, din nou, concomitent cu metoda Centrului de evaluare. Cercetatorii arata ca o combinatie de acest tip de teste, impreuna cu observatiile comportamentale, furnizeaza o mai buna metoda de evaluare a unei persoane. Problema folosirii testelor creion-hartie si a altor instrumente psihologice este ca acestea necesita eforturi foarte atente de validare, iar evaluatorii trebuie sa fie instruiti, atat in interpretarea datelor cat si in modalitatea de integrare a acestor date cu cele de comportament.

Definirea competentelor:

reprezinta cheia succesului intregului proces, intrucat este punctul de plecare al activitatii respective;

fiecare competenta este definitasi sunt date comportamente observabile: pozitive­negative, respectiv nivelul de dezvoltare al competentei.

Rolul observatorilor este acela de a nota, cat mai corect si complet cu putinta, comportamentele observate in timpul simularii, sa evite interpretarea (judecata) si sa ramana obiectivi.

Sursele de eroare in evaluare, intalnite si in cadrul acestei metode, sunt date de : efectul de halou, efectul de tendinta centrala, indulgenta, severitatea, prima impresie, impresia recenta, stereotipia.

Exercitiile (tipul si continutul) se aleg in functie de competentele de evaluat, nivelul ierarhic al pozitiei participantilor, nivelul de cunostinte si experienta profesionala a participantilor, precum si in functie de matricea de competenta

Exercitiile folosite in Centrul de evaluare sunt: exercitii de grup:

o simuleaza lucrul in echipa

o participantii, in numar de patru pana la opt, au de rezolvat o anumita sarcina in timp limitat;

o observatorii se concentreaza mai mult asupra comportamentelor si mai putin asupra solutiei oferite;

o rolul fiecarui participant - acelasi sau diferit de al celorlalti;

o informatia primita de fiecare participant - aceeasi sau partial diferita exercitii de clasor:

o exercitiu scris individual;

o simuleaza situatii de planificare si organizare, prioritizare, luare a deciziilor;

o informatii despre: modul candidatului de a rezolva problema, calitatea solutiilor

oferite, calitatea comunicarii in scris. joc de rol:

o simuleaza situatii de comunicare fata in fata (cu colegii, cu subalternii, cu subordonatii);

o roluri: consultantul (rol desemnat) - unul sau mai multi, participantul (propriul rol);

o evalueaza competente manageriale (coaching, motivarea altora), rezolvarea

conflictelor, putere de convingere, abilitatile de vanzare si negociere. prezentarea formala

o evalueaza abilitatile de prezentare in fata unui grup, analiza si sinteza,

comunicarea verbala, abilitati de vanzare, originalitate si spontaneitate. teste creion-hartie (personalitate, abilitati):

o evalueaza: personalitatea, comportamentul – testul Thomas, abilitati specifice

postului. interviuri structurate:

o interviuri bazate pe competentele de evaluat;

o unul sau mai multi intervievatori.

Derularea procesului dureaza intre o jumatate de zi pana la doua zile, in functie de numarul de competente de evaluat, tipurile de exercitii folosite si scopul Centrului de evaluare. In program, la inceput sunt prezentati observatorii si candidatii, apoi au loc exercitii de punere in tema, urmeaza exercitiile efective, se incepe cu cele „grele”, lungi ca durata, apoi cele individuale si la final feedback-ul participantilor.

Integrarea rezultatelor se face obligatoriu la sfarsitul fiecarei zile a Centrului de evaluare si consta in clarificarea si interpretarea observatiilor si evaluarea competentelor prin consensul observatorilor.

Raportul de evaluare poate fi mai mult sau mai putin complex, in functie de scopul Centrului de evaluare si de cerintele celor in drept. Acesta contine in mod obligatoriu: datele de identificare a candidatului, numele si pozitia observatorilor, data desfasurarii procesului, evaluarea generala a candidatului, evaluarea fiecarei competente (aspecte pozitive, aspecte de dezvoltat - imbunatatit), exemple care sa sustina evaluarea si recomandarile facute.

La final, are loc o discutie confidentiala intre consultant si participant, pe baza raportului de evaluare. Acum participantul are ocazia sa se autoevalueze, sa se exprime cu privire la derularea procesului si sa se exprime cu privire la rezultatul evaluarii.

Metoda de evaluare generata de Centrul de evaluare este o metoda de evaluare complexa si extrem de eficienta, pornind mai ales de la considerentul ca managerii, alaturi de angajati, manifesta sentimente negative fata de activitatea de evaluare, iar Centrul de evaluare este bine acceptat de catre candidati, perceptia acestora fiind pozitiva, independent de rezultatele obtinute.



Centralizarea rezultatelor evaluarii. Clasificarea se refera la modul in care competentele sunt demonstrate de catre participanti. Se citeste totul pentru fiecare criteriu in parte si se marcheaza evidentele pozitive si negative pentru fiecare. In timp ce unele observatii se pot referi la mai multe competente, pot exista si omisiuni de comportament care sunt de asemenea esentiale. Se sumarizeaza exemplele importante de comportament, pentru fiecare competenta, in raportul asesorului iar criteriile se marcheaza pe transcriptul comportamentului.

In cadrul procesului de evaluare, in contextul organizational, pot aparea unele surse de eroare datorita unor probleme potentiale, aspecte nerezolvate sau insuficient rezolvate. Cele mai frecvente cauze care genereaza erorile pot aparea datorita supraevaluarii sau subevaluarii anumitor performante.

Cauze care duc la supraevaluarea anumitor performante pot aparea din: tendinta managerilor de a evita prezentarea unor aspecte negative care ar putea afecta nefavorabil imaginea organizatiei; dorinta managerilor de a castiga bunavointa subordonatilor prin generozitate; preocuparea de a preveni inregistrarea scrisa a unei performante slabe a angajatului care poate deveni parte a aprecierii nefavorabile permanente a acestuia; incapacitatea evaluatorilor de a realiza evaluari diferentiate sau de a sesiza deosebirile dintre angajati din punctul de vedere al performantelor, ca urmare a cunostintelor limitate; dorinta de a recompensa angajatii care dovedesc o imbunatatire a performantei, desi aceasta nu este inca importanta; teama ca aceia care vor primi calificative inferioare sau nefavorabile vor reliefa incompetenta, incorectitudinea evaluatorului sau a managerului; frica de represalii; tendinta pacifista a evaluatorului pentru a evita discutiile neplacute cu angajatii si care se manifesta, in cele din urma, printr-o imbunatatire artificiala a rezultatelor evaluarii; preocuparea managerilor pentru protejarea sau incurajarea angajatilor cu performante scazute datorate unor probleme personale; lipsa de interes fata de performantele subordonatilor.

Pe de alta parte sunt cauze care duc la subevaluarea anumitor performante. Acestea pot aparea din: preocuparea managerilor de a mentine angajatii cat mai aproape de realitate si de a-i atentiona in legatura cu necesitatea indeplinirii sarcinilor; dorinta managerilor de a se impune mai mult, de a parea mai autoritari in fata subordonatilor sau de a demonstra puterea lor; intentia managerilor de a fi bine vazuti de sefii ierarhici; teama managerilor ca angajatii care obtin calificative excelente le-ar putea afecta autoritatea proprie; intocmirea unei documentatii scrise privind slaba performanta a unui angajat, astfel incat acesta sa poata fi concediat; spiritul critic

excesiv; tendinta managerilor foarte exigenti cu ei insisi de a aplica acelasi sistem de valori si la aprecierea performantelor celorlalti; perceptia gresita a notiunii de exigenta; dorinta de a se transmite un mesaj unui angajat, deoarece se considera ca acesta trebuie sa paraseasca organizatia.

Si in cazul acestor erori, exista unele modalitati de prevenire sau estompare, insa pregatirea evaluatorilor ocupa un loc prioritar.

Evaluarea se face folosind sumarul comportamentelor din raportul asesorului, pentru a decide asupra hotararii finale. Participantul se analizeaza conform comportamentului real, nu impresiei artistice pe care a creat-o si nu se supraestimeaza importanta unei singure evidente pozitive sau negative. In mod normal, participantii demonstreaza unele competente eficiente si unele mai putin eficiente iar in acest moment se foloseste scala de evaluare formata din cinci trepte pentru a lua decizia finala. Evaluatorul trebuie sa fie pregatit sa justifice scorul pe care l-a dat, citand din comportamente. In redactarea rapoartelor individuale, comentariile se formuleaza cu grija, pentru a nu dubla munca persoanelor care vor face rapoartele finale, se includ suficiente informatii pentru a se putea sustine propriul punct de vedere in sedinta evaluatorilor, se verifica concordanta dintre observatii si scorul final si se emit comentariile, in asa fel incat sa poata fi intelese si de cineva care nu a trecut prin exercitii.

Sedinta evaluatorilor reprezinta momentul culminant al Centrului, fie de evaluare sau de dezvoltare, in care toti evaluatorii isi prezinta concluziile si ating consensul cu privire la performanta participantilor, pe fiecare criteriu. Un individ poate fi deplorabil pe o competenta intr-un exercitiu, dar poate fi extraordinar pe aceeasi competenta in alt exercitiu. Discutia evaluatorilor va fi condusa de catre conducatorul de Centru. Se ia fiecare persoana in parte pe fiecare competenta, pentru fiecare exercitiu si se face cate un tabel.

Inainte de sedinta se face colectarea rapoartelor tuturor evaluatorilor, se controleaza calitatea observatiilor si evaluarilor, dupa care se introduc scorurile participantilor in raportul final. Este important sa existe siguranta asupra faptului ca fiecare evaluator si-a terminat rapoartele si orice corectie este necesara a se face inainte de sedinta finala

In timpul intalnirii, managerul Centrului va conduce sedinta sau va selecta un evaluator care sa faca acest lucru, se explica procesul si restrictiile de timp tuturor colegilor, se afiseaza matricea de discutie, dar se completeaza fiecare rand in parte. Fiecare evaluator isi va prezenta observatiile si comentariile asa cum le-a notat, date care vor intra in alcatuirea raportului final. Conducatorul sedintei trebuie sa pastreze concentrarea colegilor si sa descurajeze discutiile colaterale. Se decide asupra unei evaluari finale pe fiecare competenta. Pentru fiecare candidat se va aloca un timp egal de discutie. In timpul desfasurarii sedintei, se ia fiecare participant la rand, se discuta fiecare competenta pe rand, se decide asupra evaluarii finale si a informatiilor necesare

pentru rezultatul final (feedback), se cer dovezi si citate, se adreseaza intrebari de clarificare, se insista ca timpul alocat fiecarui participant sa fie respectat pentru ca nimeni sa nu fie avantajat, se mentine concentrarea, nu se includ in discutie informatii din afara Centrului, trebuie ca atentia sa fie indreptata catre factorul timp, conducatorul discutiei are menirea sa stabileasca pauzele, se iau notite pe masura prezentarii comentariilor (va aparea intrebarea „de ce ?”) pentru a fi pregatit la oferirea rezultatului, iar la final se deleaga scrierea rapoartelor.

In redactarea rapoartelor finale se includ explicatii despre metodologie, competente si simulare, se includ comentariile asesorilor, evaluarile pe fiecare simulare si evaluarile finale, se face o sinteza a rezultatelor si se construiesc recomandarile. Sfaturile pentru o cat mai perfecta desfasurare a activitatii evaluatorilor pot consta in: sa respecte programul planificat in prealabil, sa fie pregatiti inaintea orei programate pentru fiecare exercitiu, sa si pregateasca locul in sala, sa nu dea niciodata participantilor indicatii despre performanta lor, sa nu ofere raspunsul in timpul simularilor sau inainte de intalnirea planificata pentru oferirea acestora, sa nu arate prietenie deosebita niciunui participant, sa nu lase dosarul evaluatorului nesupravegheat, sa nu foloseasca telefonul mobil decat in pauze, sa completeze raportul evaluatorului cat de repede posibil, sa nu discute performanta participantilor cu ceilalti evaluatori, sa pastreze o atitudine prietenoasasi deschisasi sa ajute participantii sa se simta bine dar sa fie serios in timpul simularilor chiar daca situatiile sunt amuzante, sa reiasa castiu ce fac.

Matricea discutiei evaluatorilor (vezi Tabelul 7) este prezentata participantilor. De aceea, acuratetea si veridicitatea sunt doua elemente esentiale ale acesteia. Nota predominanta ar trebui sa fie cea finala. Daca au fost date note extreme, de exemplu 2 si 5, nu se face media ci se argumenteaza logic de ce este 2 si nu este 3 sau 5 pana se ajunge la un consens, iar evaluatorii devin ferm convinsi de motivatia schimbarii notei. Unele competente se masoara pe o scala de intensitate si de eficienta (de exemplu: initiativa, puterea de decizie).

Tabelul 7. Matricea sedintei de evaluare

Text Box: Competenta/ Exercitiu NAR GD AE IS INB Overall 
Planificare si organizare 2 3 5 3 
Analiza problemelor 3 4 2 3 
Conducerea 2 2 2 2 
Sensibilitate interpersonala 3 5 3 5 
Relatia cu clientii 2 3 3 3

Legenda: NAR GD: Non Assigned Role Group Discussion (discutie de grup in mediu necompetitiv); AE: Analysis Exercises (exercitii de analiza

IS: Interview Simulation (simularea interviului); INB: In-Basket (mapa cu documente curente); Overall: nota finala la care s-a ajuns prin consens; Spatiul fara nota: competenta nu a fost urmarita in exercitiul respectiv.

La prezentarea rezultatului, este important ca persoana care desfasoara acest proces sa se concentreze mai degraba asupra comportamentelor decat asupra persoanei, asupra observatiilor mai degraba decat asupra interpretarilor, asupra descrierilor mai degraba decat asupra judecatilor, asupra detaliilor mai degraba decat asupra generalitatilor, asupra domeniilor in care se poate actiona, asupra valorilor participantului, asupra explorarii alternative si nu in ultimul rand asupra manierei in care se ofera rezultatul la nivel individual.

Prezentarea generala a metodei se face tuturor participantilor la simulare, fara referiri individuale, mentionandu-se ce s-a dorit sa se evalueze in Centru, moment in care se comunica ce reprezinta fiecare element al scalei de evaluare, conform careia s-au dat notele. Se explica competentele urmarite si modul cum au fost evaluate in mai multe exercitii, de catre mai multi evaluatori. I se solicita candidatului sa si faca o autoevaluare, precizand care sunt considerate puncte forte si care sunt considerate puncte ce trebuiesc dezvoltate. Daca evaluarea pe care si-a realizat-o nu este corecta se incepe cu competenta care se situeaza peste ceea ce crede respectivul. La inceputul simularilor se pot distribui teste de personalitate. Se folosesc exemple din timpul simularii doar daca acestea sunt extrem de relevante. Cand se prezinta rezultatul, conducatorului organizatiei i se solicita angajamentul ca nimeni nu va fi dat afara din cauza Centrului, nici atunci nici in viitor dar se va incerca o dezvoltare a punctelor mai putin tari ale angajatilor, puncte care au fost semnalate in cadrul simularii. Conducatorul va fi pregatit de la inceput, in legatura cu modul in care se va desfasura evenimentul, precum si cu ce se poate sau nu se poate observa. De asemenea, va fi instiintat despre metodologie, despre competentele urmarite si despre exercitiile care vor avea loc, pentru a se cunoaste angajatii si astfel va sti daca simularea este buna sau nu. Daca se apeleaza la un Centru de dezvoltare, atunci evaluatorul desemnat cu oferirea raspunsului va veni cu propuneri de imbunatatire, cu planuri pe termen mediu sau lung in functie de nivelul angajatilor.

Raportul fiecarui participant, indiferent daca este Centru de dezvoltare sau de evaluare, se ofera dupa discutia de final.

Intrebari de verificare:

1. Ce reprezinta competenta profesionala

2. Care sunt cele opt componente ale performantei dupa Campbell?

3. Ce reprezinta un centru de evaluare?

4. Enumerati avantajele si dezavantajele centrelor de evaluare.

5. Care sunt fazele de desfasurare ale unui centru de evaluare?

6. Enumerati cinci exercitii folosite in centrele de evaluare.






Politica de confidentialitate



DISTRIBUIE DOCUMENTUL

Comentarii


Vizualizari: 1369
Importanta: rank

Comenteaza documentul:

Te rugam sa te autentifici sau sa iti faci cont pentru a putea comenta

Creaza cont nou

Termeni si conditii de utilizare | Contact
© SCRIGROUP 2021 . All rights reserved

Distribuie URL

Adauga cod HTML in site