Scrigroup - Documente si articole

Username / Parola inexistente      

Home Documente Upload Resurse Alte limbi doc  

ArheologieIstoriePersonalitatiStiinte politice


Evaluarea performantelor. Generalitati

Stiinte politice

+ Font mai mare | - Font mai mic




Evaluarea performantelor. Generalitati




Moto:

„Daca nu poti masura ceva, nu-l poti intelege, Daca nu-l poti intelege, nu-l poti controla, Daca nu-l poti controla, nu-l poti imbunatati.”

H.I. Harrington

Capacitatea de cunoastere a omului este inseparabila de abilitatea sa de a evalua, care face posibila selectia, ierarhizarea si sistematizarea informatiilor. Fie ca vizeaza obiective, fenomene sau procese, plasarea pe o anumita pozitie a unei scari valorice determina in mod curent atitudini, decizii si actiuni.

Din perspectiva manageriala aprecierea rezultatelor unei activitati, raportate la obiectivele organizatiei si in relatie cu contextul real in care se desfasoara, constituie o conditie a oricarui demers de perfectionare sau de adaptare. La nivel individual, de organizatie sau sistem, evaluarea corect efectuata permite intelegerea clara a deficientelor si deschide calea unor posibile imbunatatiri.

Definitii. In limba romana, verbul a evalua provine din limba franceza evaluer unde conform dictionarului Le Petit Larousse inseamna a determina valoarea, pretul sau importanta. Potrivit Oxford English Dictionary , a evalua este egal cu a calcula, a aprecia cantitatea, a exprima in termeni cunoscuti. In Chember’s Dictionary, evaluarea este definita ca determinare a valorii, iar Webster’s o echivaleaza cu aprecierea valorii. Rogert’s Thesaurus ofera o serie de sinonime care largesc sfera semantica a termenului in discutie: apreciere, estimare, critica, recenzare , masurare.

Atat Dictionarul Explicativ al limbii romane cat si Dictionarul Macmillan ne prezinta definitii ale cuvantului evaluare pe care le evidentiem in Figura 1. In timp ce in Dictionarul Explicativ al limbii romane gasim doar o singura forma a termenului evaluare, in engleza, Dictionarul Macmillan, editia din 2006, ne prezinta doua forme care cuprind o mai mare sfera de aplicabilitate.

Unele definitii scot in evidenta latura evaluarii cantitative iar altele latura aprecierilor calitative.

DEX

EVALUARE = s.f, Actiunea de a evalua si rezultatul ei; socoteala, calcul; apreciere, pretuire. A EVALUA = vb., A determina, a stabili pretul, valoarea, numarul, cantitatea etc.; a calcula, a socoti. A pretui, a estima. Din fr. Évaluer.

The Macmillan English Dictionary, 2006

pentru le indeplini;

Figura 1. Definitii comparative ale evaluarii

Toate aceste echivalente se intersecteaza ca semnificatie, oferind posibilitatea de a distinge doua aspecte:

Cantitativ (aprecierea cantitatii, calculare, masurare);

Calitativ (determinarea importantei, aprecierea valorii, recenzare, critica

O alta notiune care se cere explicitata este aceea de performanta In lucrarile de specialitate, performanta este inteleasa ca fiind „realizarea unui anume lucru”, relatia intre resursele care intra in firma – input si ceea ce firma realizeaza folosind aceste resurse – output, gradul in care o firma isi realizeaza obiectivele.

Din imbinarea celor doi termeni prezentati mai sus rezulta o sintagma cu un continut, desigur mai complex, definit succesiv si cuprinzator in standardul ISO 11.620: 1998: „procesul de estimare a eficacitatii eficientei, utilitatii si caracterului adecvat al unui serviciu sau al unei infrastructuri”.

Astfel ca evaluarea performantelor numitasi clasificarea angajatilor sau evaluarea rezultatelor sau aprecierea angajatilor, consta in estimarea gradului in care angajatii isi indeplinesc responsabilitatile de serviciu.

Notiunea de evaluare a performantei a fost definita de-a lungul timpului de importanti specialisti in domeniu, fiecare aducand un plus de valoare si o alta orientare a intregului proces.

In anul 1997, G.A. Cole ne da o idee despre ceea ce inseamna evaluarea performantei: “notiunea de evaluare a performantei se refera de obicei la evaluarea activitatii cadrelor sau a managerilor, nu la cea depusa de muncitori”. In acest sens, el considera ca exista doua mari categorii de evaluare si anume cea conventionala, numitasi formala si cea neconventionala sau informala

In opinia lui, evaluarea neconventionala este evaluarea continua a performantei unui angajat, facuta de managerul sau in cursul activitatii obisnuite. Acest tip de evaluare este de circumstanta, bazandu-se in aceeasi masura pe intuitie, cat si pe dovezi concrete ale rezultatelor obtinute, fiind un produs secundar al relatiei cotidiene intre manager si subordonatul sau. Evaluarea conventionala este mult mai rationalasi ordonata decat cea neconventionala, evaluarea performantei angajatului fiind rezultatul unui proces realizat intr-un mod sistematic si planificat.

Daca la analiza postului ne referim la continutul si cerintele postului, activitate care implica descrierea impersonala a obiectivelor, sarcinilor si responsabilitatilor postului, evaluarea performantelor se concentreaza asupra indeplinirii obiectivelor, sarcinilor, responsabilitatilor si cerintele postului de catre titularul acestuia.

Performanta reprezinta o cerinta fundamentala, in conditiile unei concurente ce devine mai acerba pe zi ce trece. Evaluarea performantelor constituie o parte deosebit de importanta a sistemului de management, in general si a sistemului managementului de resurse umane, in special.

Evaluarea performantelor profesionale reprezinta un proces care serveste atat organizatiei cat si angajatilor in scopul cresterii productivitatii muncii, a calitatii si a perfectionarii competentelor profesionale.

Aprecierea performantelor profesionale se afla la baza tuturor deciziilor de personal, oferind posibilitatea identificarii elementelor de progres sau regres profesional, precum si a necesitatii unor cursuri de formare si perfectionare profesionala

Evoluand in timp, notiunea de evaluarea performantei s-a dezvoltat si ea, ajungand la definitii mai ample si mult mai complexe.

Evaluarea performantelor este activitatea de baza a managementului resurselor umane, desfasurata in vederea determinarii gradului in care angajatii unei organizatii indeplinesc eficient sarcinile sau responsabilitatile ce le revin. Intr-un sens mai larg, evaluarea performantelor este considerata o actiune, un proces sau un anumit tip de activitate cognitiva, prin care un evaluator apreciaza sau estimeaza performanta unei persoane in raport cu standardele stabilite, precum si cu reprezentarea sa mentala, propriul sau sistem de valori sau cu propria sa conceptie privind performanta obtinuta (A. Manolescu, 2003, 389).

S. Stanciu (2003, 219) - ne defineste evaluarea performantelor “ca o actiune, proces sau activitate cognitiva” prin care performanta unei persoane este raportata la un standard prestabilit precum si “cu reprezentarea sa mentala, propriul sau sistem de valori sau cu propria sa conceptie privind performanta obtinuta”. Recent, in lucrarea “Managementul resurselor umane - Ghid practic” aparuta in anul 2005, profesorul N. Panisoara ne prezinta evaluarea performantelor in organizatie ca un aspect important al managementului resurselor umane, deoarece prin evaluare trebuie inteleasa natura dinamica a dezvoltarii profesionale si totodata sa percepem dezvoltarea profesionala ca pe un proces continuu, si nu “ca un simplu eveniment” produs in viata angajatului.

De asemenea, pe langa aceasta caracteristica a continuitatii, N. Panisoara atribuie procesului de evaluare si caracterul complexitatii, astfel: ”trebuie sa ne inchipuim ca orice poate fi evaluat - chiar si evaluarea poate fi evaluata

Autori de seama (ca G.A. Cole) vin cu precizari la motivele care ar determina o organizatie sa desfasoare proceduri de evaluare, facand referire la identificarea nivelului performantei in munca a unui angajat, pentru a observa acele puncte care trebuie dezvoltate, pentru a asigura baza pentru sistemul de recompensare in functie de contributia fiecaruia, in



vederea stabilirii necesitatilor de instruire si perfectionare profesionala, pentru a obtine informatii utile, cu scopul de a stabili o eventuala planificare a succesiunii.

Totusi Cole considera ca principalul motiv pentru care se adopta un sistem de evaluare a personalului este de a atrage atentia asupra performantei angajatilor, avand ca scop recompensarea echitabila a acestora si identificarea celor cu potential de promovare sau transfer.

Generalitati. Evaluarea/Aprecierea performantelor este numele generic dat proceselor (de obicei bianuale sau anuale) formalizate si inregistrate, de revizuire a modului si comportamentelor prin care un individ isi desfasoara activitatea. De obicei, aceasta „supraveghere” este efectuata de seful direct al persoanei care este supusa evaluarii. De la aceasta etapa, legat de etapele urmatoare ale procesului, parerile despre ce este si mai ales cum ar trebui folosit procesul de evaluare, sunt impartite. In trecut, evaluarea performantelor era vazuta exclusiv ca o unealta in mainile managementului, destinata sa arate daca fiecare angajat isi indeplinea functiile la standardele impuse de companie. Istoria conceptului de evaluare a performantelor merge in paralel cu schimbarile din cadrul gandirii manageriale care trece de la orientarea autocrata la cea democrata

Dar alaturi de aceste doua directii mai exista o tendinta si anume aceea a „imputernicirii”. Potrivit acestei noi orientari multe din vechile prezumtii sunt puse sub semnul indoielii. Aprecierea performantelor capata noi proportii atunci cand intra in discutie pregatirea si imputernicirea, ca metode de a elibera talentele tuturor angajatilor si de descatusare a acestora de restrictiile impuse, fie de ei insisi fie de organizatie, atunci cand vine vorba de realizarea personala

Evaluarea si revizuirea performantelor profesionale demonstreaza determinarea formala, periodica, a modului in care membrii organizatiei isi indeplinesc sarcinile specifice postului pe care il ocupa in raport cu criteriile stabilite, cu standardele de evaluare si cu metodele utilizate. Evaluarea performantei poate fi foarte utila. O trecere in revista regulata a performantelor fiecarui individ ofera informatii despre competentele si aspiratiile angajatilor – elemente esentiale pentru planificarea manageriala. Aceasta metoda, duce si la consolidarea angajatilor fata de scopurile companiei si conformarea acestora fata de normele grupurilor din cadrul colectivului. Astfel, cele mai multe organizatii au reguli nescrise care reflecta propriul sistem de valori. Top managementul doreste de cele mai multe ori ca toti managerii sa adopte un anume stil de conducere. Iar daca stilul si in acelasi timp interviurile de evaluare sunt luate in considerare si discutate, toti managerii vor recunoaste importanta acestor probleme. In plus, evaluarea performantelor poate fi utila intr-un numar mare de situatii cu care se confrunta atat managerii cat si angajatii.

Modul in care sistemul de evaluare este folosit si maniera in care rezultatele evaluarii sunt comunicate pot afecta semnificativ moralul si climatul din organizatie. Rezultatele evaluarii performantelor se iau in consideratie pentru alte procese ce se circumscriu managementului resurselor umane, cum sunt: procesele de instruire, de perfectionare, promovare, recompensare etc. si contribuie la fundamentarea deciziilor specifice.

In conditiile in care nu exista un mecanism desemnat special pentru evaluarea nivelului de competenta al angajatilor, evaluarea performantelor poate avea loc cu o oarecare dificultate. Existasansa, ca in calitate de evaluator, sa iti dai seama ca un angajat nu este 100 % eficient, s-ar putea la fel de bine sa crezi castii si de ce dar, doar in cazul unei analize amanuntite, in care se compara cerintele din fisa postului cu activitatile pe care angajatul le indeplineste efectiv, reiese clar scopul si natura efectiva a problemelor. Iar daca problema este analizatasi mai amanuntit, discutata cu persoana in cauza, multe aspecte noi pot fi evidentiate. De exemplu, se poate constata ca angajatul nu era complet constient ca sarcina in cauza era una din atributiile lui, sau poate pur si simplu nu stia cum sa duca la bun sfarsit sarcina respectiva. Sau la fel de bine angajatul, obisnuit cu un proces usor diferit, sa aplice si noului proces aceleasi metode de realizare care, evident, nu dau cele mai bune rezultate.

Evaluarile neformale prin care conducatorii evalueaza zilnic subordonatii, si invers, ocupa un loc important in cadrul organizatiei. Dar evaluarea sistematica formala, a personalului angajat, este prevazuta sa se realizeze la intervale de timp bine precizate. De exemplu, o persoana poate fi evaluata profesional in momentul angajarii, in primele zile de munca, la finalul primelor luni de muncasi la fiecare sase luni cand se revizuieste (negociaza) salariul (in unele organizatii anual), cand se determina nevoile de imbunatatire a performantelor si la sfarsitul unei perioade cu ocazia analizei posibilitatii promovarii. Evaluarea sistematica presupune un contact oficial intre manager si angajat, consemnarea impresiilor si a observatiilor privind performanta salariatilor efectuandu-se in scris.

Datele obtinute in cadrul procesului de evaluare trebuie sa fie obiective (nedistorsionate in favoarea sau in defavoarea celor evaluati) si sa asigure feedback-ul prin comunicarea rezultatelor membrilor organizatiei la momentul potrivit si intr-o maniera corespunzatoare.

Evaluarea resurselor umane presupune trei activitati distincte: evaluarea comportamentului, evaluarea potentialului si a capacitatii de dezvoltare, evaluarea performantelor obtinute. Nu toate evaluarile au un efect pozitiv si, din aceasta cauza, evaluarea performantelor este una dintre cele mai detestate activitati. Cand evaluarile sunt realizate pentru disciplinarea personalului, acordarea de gratificatii, concediere sau somaj, ele sunt percepute de angajati cu teamasi pot conduce la formarea unor sentimente de insecuritate.

Corectitudinea procedurilor de evaluare a performantelor depinde in mare masura de calitatea metodelor folosite, ceea ce presupune:

validitatea rezultatelor (reflectarea adevarului);

fidelitatea determinarilor (reproductibilitatea determinarilor);

echivalenta rezultatelor (convergenta evaluarilor realizate de evaluatori diferiti); -omogenitatea interna (constanta estimarilor partiale);

sensibilitatea instrumentelor folosite (gradul de diferentiere a rezultatelor).

Evaluarea poate fi si o sursa de tensiuni interne in organizatiile in care sindicatul este puternic (exercita presiuni puternice asupra administratiei). In acest caz, evaluarea performantelor este distorsionata de interventia sindicatului care va pune accentul pe vechimea personalului (sau pe alte criterii de ordin social) si nu pe performante.

Istoric. Sistemul de evaluare a performantelor in SUA a inceput sa se infiripe in perioada dintre 1916 si 1924, cand s-a dezvoltat si extins rapid. Walter D. Scott si colegii sai de la Carnegie Institute of Technology’s Bureau of Salesmanship Research au inceput sa dezvolte un sistem de evaluare a performantelor; din 1916 si pana in 1917 au conceput un prototip de metoda evaluativa. Ulterior, in 1919, grupul a format Compania Scott pentru consultanta in managementul resurselor umane si a continuat sa aduca imbunatatiri metodei evaluative. Compania a dezvoltat in 1922 o versiune imbunatatita a metodei de evaluare a performantelor, numita scala de evaluare grafica (Grafic Rating Scale), ce a fost adoptata de un mare numar de firme.

Pe masura ce scala de evaluare grafica a intrat in uz pe scara larga la firmele private, Comisia de Serviciu Civil a Guvernului Federal a adoptat-o si ea in 1924, ca o modalitate de evaluare a performantelor angajatilor guvernamentali. Aceasta masura a insemnat un salt important in diseminarea ulterioara a scalei grafice.

Sistemul de evaluare a performantelor, care a intrat in uz in SUA in anii ‘20, folosind sau nu scala de evaluare grafica, avea urmatoarele caracteristici:

(1) Firmele private l-au adoptat in mod natural pentru a-l aplica la muncitorii lor. Simptomatice au fost in acest sens testele versiunii scalei de evaluare grafica, realizate in 1922, in scopul de a-i demonstra utilitatea pentru sefii de departamente, in evaluarea performantei muncitorilor subordonati.

(2) Guvernul federal a adoptat sistemul pentru imbunatatirea deciziilor de angajare si ajustare a salariului, iar nu pentru a promova comunicarea intre superiori si subordonati, ori pentru a crea planuri de perfectionare.

(3) Principalul factor luat in considerare in evaluarea performantelor muncitorilor a fost reprezentat de caracteristicile psihologice ale acestora, fara a se lua prea mult in considerare legatura dintre sarcinile postului si evaluarea performantei.

(4) Evaluarea performantelor in cadrul birourilor guvernului federal era realizata in trei pasi: de evaluatori initiali, evaluatori secundari si de un comitet de revizie a evaluarii performantei, acesta din urma fiind stabilit in fiecare birou guvernamental. Comitetul de revizie era insarcinat cu ajustarea evaluarii angajatilor individuali, pentru a asigura ca rezultatele finale urmau o curba de distributie normala

(5) Conform politicii adoptate, guvernul federal trebuia sa informeze angajatii, individual, despre evaluarea lor finala, ajustata. Totusi, evaluatorii initiali, care nu erau niciodata informati de motivele ajustarilor finale, nu erau in stare sa explice subordonatilor lor evaluarea finala

Aceste caracteristici tipice pentru sistemul american al anilor ‘20 stau la baza sistemului de evaluare actual din Japonia.

Sistemul american de evaluare a performantei a fost introdus in Japonia in anii ‘20 si ‘30 ca parte a metodei de management stiintific.



In 1924 s-a introdus versiunea grafica a scalei de evaluare, in Japonia, folosita la evaluarea performantelor angajatilor guvernamentali. Trebuie notat ca s-a subliniat necesitatea analizei fisei de post si ca s-a exemplificat cum scala de evaluare e folosita de firme private in SUA.

La sfarsitul anilor ‘30 scalele de evaluare, grafice sau non-grafice, fusesera adoptate de un numar limitat de firme private si de birouri guvernamentale. Awaji Enjiro, profesor de psihologie la Universitatea Imperiala din Tokyo, a consacrat un intreg capitol al cartii sale despre managementul resurselor umane, bazat pe cursurile sale universitare, unei discutii despre metoda scalelor de evaluare. Aceasta sugereaza ca evaluarea performantelor se inradacinase deja in Japonia in acea perioada. Ca urmare, e logic sa afirmam ca sistemul japonez din acea vreme era caracterizat de scalele de evaluare si de trasaturile sistemului american, prezentate anterior.

Anumite trasaturi si tendinte ale sistemului american de evaluare a performantelor au ramas, insa, neamintite publicului japonez in perioada antebelica, printre care urmatoarele sase au o importanta deosebita

In primul rand, sistemul american de evaluare a performantelor a aparut aproape in paralel cu dezvoltarea si implementarea unui sistem de evaluare a postului, insa acest fapt nu a fost mentionat de specialistii japonezi decat fugitiv.

In al doilea rand, metoda scalei de evaluare a fost considerata necorespunzatoare in SUA din cauza tendintei de evaluare subiectiva, iar in 1931 a fost propusa ca alternativa o metoda de liste de verificare, bazata pe analiza postului.

In al treilea rand, scala de evaluare grafica pentru evaluarea personalului guvernului federal a fost abandonata in 1935 si inlocuita cu o metoda mai simplificata, care incorpora partial ideea listei de verificare, avand ca rezultat faptul ca performanta unui angajat era evaluata in conformitate cu sarcinile postului sau. Adoptarea noii metode a reflectat dezvoltarea analizei postului si a tehnicilor respective.

In al patrulea rand, obiectivul fundamental al cotiturii metodelor de evaluare din 1935 a fost dispensarea de multiplele defectiuni rezultate din utilizarea versiunii din 1924 a scalei grafice de evaluare. Mai mult, nu doar ca evaluatorii initiali nu puteau sa explice evaluarea finala subordonatilor, dar si acestia erau nemultumiti cu evaluarea, din cauza practicii preexistente a ajustarii evaluarii pentru a se potrivi curbei de distributie normala. Adoptarea noii metode de evaluare facilita un feedback mai suplu al rezultatelor evaluarii pentru angajatii individuali.

In al cincilea rand, Actul Ramspeck din 1940, care specifica stabilirea in fiecare birou guvernamental a unui comitet de reexaminare, alcatuit din trei persoane (un reprezentat al managementului, un reprezentat al angajatilor, un consilier desemnat de Comisia de Serviciu Civil), dadea posibilitatea angajatilor nesatisfacuti de evaluare, sa o poata contesta.

In al saselea rand, odata cu inmultirea membrilor sindicatelor si cresterea influentei lor ca urmare a aplicarii Actului Wagner din 1935, sindicalistii au insistat si au castigat recunoasterea vechimii la locul de munca, drept criteriu determinant in negocierea salariului colectiv.

Astfel, dezvoltarile sistemului american de evaluare a performantelor raportate in perioada antebelica in Japonia erau doar acelea care avusesera loc inainte de anii ‘30. Desi primele doua informatii mentionate - analiza postului si lista de verificare respectiva - au fost introduse, restul de mai sus nu au fost publicate, din motive necunoscute. Celelalte patru progrese ramase au avut loc la mijlocul anilor ‘30 sau mai tarziu si in mod firesc nu au fost dezvaluite publicului japonez.

Firmele private japoneze au adoptat in perioada imediat urmatoare razboiului sisteme de evaluare a performantei, in doua valuri distincte, anii 1945, 1949 si 1950, cand a fost atins primul apogeu, constituie prima faza, iar anii urmatori, faza ulterioara (vezi Tabelul 1). Tinand cont de faptul ca prima faza e privita de istorici ai sindicatelor in Japonia ca o perioada de

ofensivasi militantism a sindicatelor, e usor de inteles ca sistemul de evaluare a fost introdus cu sprijinul sindicatelor si ca acest sistem a recurs la cunostintele diseminate despre sistemul american si imitatia acestuia din perioada antebelica

Tabelul 1. Adoptarea sistemului de evaluare a performantelor de catre firmele private, inainte de 1945 si pana in 1960 (Tabelul se bazeaza pe rezultatele sondajului condus de Autoritatea Nationala a Personalului in iunie 1960.)

Text Box: An 1945 sau mai devreme 46-50 51-54 55-57 58-59 60 An necunoscut 
Numar de firme 18 28 40 16 11 6 112 
(Numar de firme/an) (5.6) (10) (5.3) (5.5) (6) 
Numar de firme cu o forta de munca de 1.000 sau mai mare 16 26 31 10 7 5 82 
(Numar de firme/an) (5.2) (7.8) (3.3) (3.5) (5) 
Numar de firme cu o forta de munca intre 300 si 999 2 2 9 6 4 1 30 
(Numar de firme/an) (0.4) (2.3) (2) (2) (1)

Pe 13 noiembrie 1945, guvernul japonez a adoptat o schita de plan pentru reforma serviciului civil, pe care presa a raportat-o a doua zi ca pe o piatra de hotar. Anuntarea masurilor reformei propuse, inclusiv a sistemului de evaluare a performantelor a determinat rezultate neasteptate.

Potrivit lui Endo (1995), introducerea sistemului de evaluare a performantelor in industria electrica, alaturi de adoptarea unui sistem salarial lunar clar determinat, a fost printre primele masuri din sectorul privat din Japonia postbelica. Putin dupa razboi, industria a cunoscut infiintarea Uniunii Muncitorilor Japonezi (Densan) din Industria Electrica, o uniune industriala foarte rara in Japonia. Avand un caracter militant, aceasta a insistat puternic asupra unui sistem salarial lunar clar determinat, care sa rezulte in cresteri considerabile ale remunerarii lunare a angajatilor si a fortat, in 1946, pe managerii companiilor electrice sa accepte cererile lor. Noul sistem de salarizare cunoscut ca Sistemul Densan, consta dintr-un procent indexat, legat de varstasi costul de trai, care reprezenta aproximativ 80% din salariul lunar al unui angajat si un procent bazat pe performanta, care reprezenta diferenta. Cel de-al doilea procent a fost adoptat, evident, in urma cererii uniunii.

Desi a deliberat luni de zile asupra continutului sistemului de evaluare a performantelor, conducerea Densan nu a fost capabila sa si formuleze propriile propuneri, cu siguranta din cauza lipsei sprijinului membrilor. Ca urmare, Densan a insarcinat pe managerii companiilor electrice cu stabilirea continutului sistemului de evaluare a performantelor. Acestia, dupa ce au examinat sistemul utilizat in Japonia antebelica, sau metoda scalei de evaluare folosita in SUA pe scara larga in anii ‘20, au creat un sistem de evaluare propriu, pe care l-au pus in aplicare in 1947. Este

foarte posibil ca in timpul investigatiilor lor asupra experientei trecute, managerii companiilor electrice sa se fi orientat de la sine, sau la sugestia conducatorilor Densan.

Sistemul de salarizare Densan, care a devenit faimos datorita procentului legat de varsta si de costul de trai, a determinat efecte semnificative asupra negocierii salariale colective in sectorul privat si a fost imitat de un numar de firme. El e renumit ca unul dintre primele sisteme salariale bazate pe vechime, adoptate in Japonia postbelica. Ar trebui insa sa retinem ca, asa cum Endo a documentat pentru prima data (1995), procentul bazat pe vechime al sistemului salarial Densan, s-a impus alaturi de geamanul sau, procentul bazat pe performanta. Sistemul de evaluare a performantei care sustinea acest ultim procent, a fost introdus printr-un proces mai degraba ciudat, in care sindicatul, care propusese initial un concept de evaluare, a lasat in final sarcina trasarii continutului sau in mainile managementului. Acest lucru sugereaza ca extinderea sistemului salarial Densan la alte firme, poate sa fi implicat diseminarea simultanasi a unui sistem de evaluare a performantelor. Fujikura Cable Co. si Tokyi Gas Co., de exemplu, au introdus sistemul de evaluare a performantelor odata cu sistemul de salarizare bazat pe vechime.

Sindicatele organizate imediat dupa razboi nu doar ca au imbratisat sistemul de evaluare a performantelor, ci au si cerut adoptarea lui. Acest fapt pare sa fi fost motivat de credinta sindicatelor ca introducerea unui sistem de evaluare a performantelor va ajuta in promovarea democratizarii corporatiste. La locurile de munca antebelice, fara nici un fel de sistem de evaluare a performantelor, superiorii erau liberi sa practice favoritismul; la locurile de munca postbelice insa, sindicatele trebuiau sa fie in stare sa limiteze practicarea favoritismului de catre superiori si sa extinda democratia locului de munca pentru angajatii de rand, luptand pentru introducerea unui sistem de evaluare. Faptul ca sistemul de evaluare era o inventie americana trebuie sa fi fost o sursa aditionala de incurajare pentru sindicate, deoarece in ochii multor japonezi, imediat dupa razboi orice inovatie institutionala aplicata in SUA era democraticasi demna de imitat.

Intre timp, sindicatele din SUA tocmai se pregateau de fuzionarea care a inceput in a doua jumatate a anilor ‘30, dupa cum am notat mai devreme, si care a castigat recunoasterea vechimii ca prioritate fundamentala, determinand neaplicarea sistemului de evaluare a membrilor sai. Spre deosebire de omologii lor americani, sindicatele japoneze nu au urmat aceasta politica, poate pentru ca erau ocupate cu satisfacerea sensului de egalitarism, care avea un mare impact asupra muncitorilor. Imediat dupa razboi, muncitorii japonezi au cerut intai de toate ca muncitorii de productie (si de birou), precum si gulerele albe care lucrau in aceeasi companie sa fie tratati la fel. Aceasta cerere a dus la formarea unor sindicate bazate pe intreprinderi, incluzand atat muncitorii de productie cat si gulerele albe, acestia din urma insumand si angajatii din posturile manageriale. De aceea, era de neconceput pentru sindicatele cu o asemenea trasatura sa

ceara ca membrii lor sa fie evaluati de un sistem de management al resurselor umane diferit de cel aplicat ne-membrilor de sindicat - de exemplu, de un sistem bazat pe vechime.

Cele sase progrese inregistrate de sistemul american de evaluare a performantei, care nu fusesera raportate in Japonia, dupa cum am aratat anterior, s-au inradacinat in constiinta publica, la cativa ani dupa sfarsitul razboiului. Ar trebui totusi aratat ca nu toata lumea a inteles pe deplin toate cele sase progrese. Primele trei - cele privind evaluarea postului - au fost rapid intelese de toti, dar cele trei ramase nu au fost intelese bine.

Acest paragraf se focalizeaza asupra rolului jucat de americani, inclusiv cei afiliati la Sediul Central al Comandamentului Suprem al Fortelor Aliate, in diseminarea informatiilor despre sistemul de evaluare american in Japonia postbelica. Divizia de munca a acestei organizatii a realizat, in mod repetat, campanii de relatii publice pentru a sublinia importanta introducerii analizei fisei postului la locul de munca. Aceste campanii de relatii publice au atins doar primul subiect, in timp ce asupra sistemului de evaluare a performantei s-a mentinut tacerea.

Desi americanii nu au aparat, in mod activ, meritele sistemului de evaluare, au facut ca literatura referitoare la acest sistem sa fie accesibila cercetatorilor japonezi. Acest lucru a constituit un ajutor de nepretuit pentru cercetatorii tarii devastate de razboi, care altfel nu ar fi avut acces la literatura respectiva

Factorii care au afectat sau care au fost afectati de dezvoltarea evaluarii performantei in SUA postbelica includ extinderea aplicarii Titlului VII din Actul Dreptului Civil, pasajul alcatuit din doua legi referitoare la reformarea sistemului de evaluare a performantei angajatilor guvernului federal si adoptarea crescandasi dezvoltarea metodei managementului prin obiective (MBO). Aceste evolutii, asezate in ordine cronologica, pot fi rezumate dupa cum urmeaza

1950: Aplicarea Actului de evaluare a performantei (pentru a facilita reformele sistemului de evaluare a performantei angajatilor guvernului federal; legea prevedea o evaluare bazata in special pe cereri de performanta, notificarea prompta a angajatilor despre rezultatele evaluarii lor si consolidarea unei proceduri de recurs). 1957: Douglas McGregor (1957) propune ideea managementului prin obiective (MBO). 1964: Legislatia Titlului VII a Actului Drepturilor Civile. 1972: In decizia sa asupra Rowe v. General Motors, curtea decide ca evaluarea performantei sa fie guvernata de Titlul VII al Actului Drepturilor Civile. 1978: Actul Reformei Serviciului Civic e aplicat cu scopul de a reforma sistemul de evaluare a performantei angajatilor guvernului federal, prin incurajarea participarii

angajatilor la stabilirea standardelor de performanta, care sa permita evaluarea pe baza de criterii obiective.



In ceea ce priveste restul anilor ‘70 si cei care au urmat, sistemul de evaluare a fost fortat sa incorporeze si sa utilizeze analiza fisei postului si sa se transforme intr-un sistem de evaluare orientat spre comportament si legat de caracteristicile postului. Practica notificarii angajatilor asupra rezultatului evaluarii lor a devenit, de asemenea, o caracteristica standard a sistemului. De fapt, aceste schimbari sunt reflectate de urmatoarele doua practici larg adoptate pentru angajati, incepand cu anii 1970. Una este practica semnarii de catre angajati a formularelor de evaluare, la primirea rezultatelor evaluarii. Aceasta era o garantie impotriva proceselor juridice de practicare a unei evaluari discriminatorii, iar angajatorii au considerat necesar sa obtina asemenea semnaturi ca dovada ca angajatii au fost notificati de rezultatul evaluarii. O alte practica inrudita e cea a tiparirii, alaturi de spatiul semnaturii, a unei „notite referitoare la dreptul la dezacord”, si anume a unei notite, care explica faptul ca semnarea formularului nu semnifica automat aprobarea rezultatelor evaluarii; notita e considerata necesara pentru a convinge fiecare angajat sa semneze formularul, chiar si atunci cand acesta nu e de acord cu rezultatele evaluarii.

Este corect sa presupunem ca Titlul VII al Actului Drepturilor Civile a continuat sa fie aplicat mai mult in anii 80 si dupa, cu si mai mari restrangeri ale sistemului de evaluare. O caracteristica ar fi ca distribuirea fortata a rezultatelor evaluarii - practica ce pana in 1980 fusese eliminata dintr-un mare numar de locuri de munca, din cauza impopularitatii in randul muncitorilor - a fost considerata ilegala de justitie.

Sistemul de evaluare a performantei din Japonia anilor ‘50 si dupa a urmat un curs destul de diferit fata de cel din SUA. O caracteristica deosebita a istoriei sistemului japonez incepand cu anii ‘50 este faptul ca s-a depus un mic efort pentru imitarea progreselor din America, raportate imediat dupa razboi, mentinand insa intacte caracteristicile anilor ‘20.

Asa cum e cunoscut in Japonia, in anii ‘50 un numar de firme au introdus analiza fisei de post si sistemele de evaluare a postului. Mai mult, un numar limitat de firme - inclusiv Yasukawa Electric Co., de exemplu, a introdus abordarea listei de verificare, care la acea vreme era considerata superioara metodei scalei de evaluare. Aceste incercari trebuiau sa imite primele trei din cele sase progrese inregistrate de sistemul american de evaluare. Insa majoritatea acestor firme, care se orientasera in aceasta directie au abandonat-o pe la mijlocul anilor ‘60, gasindu-le nepotrivite pentru posturile lor.

Se pare ca doi factori au determinat esecul acestor incercari. In primul rand, din punct de vedere tehnic, introducerea analizei fisei postului era dificila in firmele japoneze, unde definitia sau domeniul postului nu sunt strict stabilite. Firmele se bazau, mai degraba, pe practica

schimbarii continutului flexibil al fisei postului, functie de ce angajat era insarcinat cu munca respectiva. Locurile de munca japoneze, cu asemenea caracteristici, nu s-au pliat usor analizei fisei postului. Mai mult, introducerea analizei fisei de post pare sa se fi ingreunat, o data cu intrarea tarii in faza de crestere economica rapida, iar fisa postului era intr-o continua schimbare, sub impactul inovatiilor tehnologice continue si al scaderii cronice a fortei de munca Si cum locurile de munca japoneze nu erau receptive la analiza fisei postului, nu erau nici la listele de verificare bazate pe rezultatele analizei fisei de post.

Al doilea factor a fost ca sindicatele afiliate la Sohyo (Consiliul General al Trade Union din Japonia) s-au aflat in opozitie impotriva analizei fisei postului sau a unui sistem de evaluare a postului. In particular, muncitorii de varsta medie si inaintata, care constituiau nucleul miscarii muncitoresti la acea vreme si care aveau multe interese in sistemul de plata bazat pe vechime, s-au opus sistemului de evaluare. Ei credeau ca introducerea acestui sistem ar determina inlocuirea platii in functie de vechime si diminuarea salariilor lor. Cat despre firme, acestea vazand ca dificultatile tehnice obstructioneaza introducerea analizei fisei postului, nu indrazneau sa insiste spre adoptarea ei de catre muncitori.

Esecul introducerii analizei postului a permis practicii antebelice de evaluare a performantei, care nu se baza pe factori legati de munca ci pe trasaturi de personalitate precum „entuziasmul” in munca, „cooperativitatea” in munca, in echipa, sa continue sa prospere. De asemenea, esecul introducerii metodei listei de verificare a permis ca metoda scalei de evaluare sa raman in uz, la fel ca in perioada antebelica. Accentuarea continua a trasaturilor muncitorului in evaluarea performantei si popularitatea crescanda a metodei scalei de evaluare erau legate una de alta din punct de vedere tehnic, prin faptul ca metoda scalei de evaluare e cea mai compatibila cu factorii independenti de fisa postului, dintre toate metodele de evaluare.

Acum sa revenim la progresele din Japonia, care corespundeau celor legislative din SUA, mai sus mentionate, care au scos din uz metodele distributiei fortate, au determinat adoptarea practicii de informare a angajatilor asupra rezultatelor evaluarii lor si au stabilit sistemul de contestatie, prin care angajatii nemultumiti cu rezultatele obtinute se puteau adresa pentru reexaminare. Aceste progrese au trecut neobservate in Japonia, cu exceptia momentului cand ANP a conceput planul sau pentru sistemul de evaluare a performantelor pentru aplicare asupra angajatilor guvernamentali. Ca urmare, sistemul japonez de evaluare a performantei si-a pastrat caracteristicile neschimbate, ca in perioada antebelica. Caracteristicile antebelice erau prezente, cel mai probabil, deoarece se potriveau managementului de resurse umane din firmele japoneze. Mai specific, evaluarea prin distributie fortata se pare ca era folositoare pentru determinarea angajatilor sa intre in competitie cu ceilalti si sa incurajeze pe cei cu rezultate slabe sa munceasca mai mult in loc sa si piarda interesul pentru o noua competitie si pentru performante

mai bune. Cand sunt supusi unei analize prin distributie fortata, angajatii sunt ierarhizati in functie de rezultatele fiecaruia, care se traduc eventual in diferente de promovare si marire a salariului. Angajatii sunt incurajati astfel sa intre in competitie pentru rezultate mai bune in ierarhie. In comparatie cu metoda distributiei absolute, care nu poate produce o diferentiere clara intre angajati, metoda distributiei fortate e mai apta in stimularea competitiei. In plus, multi angajati care inregistreaza rezultate slabe nu se simt respinsi, atata timp cat existasi altii cu rezultate si mai slabe decat ei.

Lipsa, in Japonia, a notificarii angajatilor asupra rezultatelor evaluarii, cat si a procedurii de reexaminare a rezultatelor este legata, in mod evident, de prevalenta practicii „ajustarii” rezultatelor evaluarii si de importanta trasaturilor de personalitate. Daca rezultatele evaluarii sunt „ajustate”, cele finale pot fi diferite de cele emise de evaluatorii initiali, de unde si dificultatea informarii, cu explicatii convingatoare a subordonatilor, de catre evaluatorii initiali. Si cum evaluarea performantei este bazata in principal pe trasaturile de personalitate ale angajatilor, si nu pe factorii legati de atributiile postului, rezultatele evaluarii nu pot fi decat subiective si, ca urmare, nu pot fi inaintate angajatilor care le-ar putea contesta.

Managerii care decid asupra cresterilor salariale si promovarilor subordonatilor lor, fara a-i anunta despre rezultatele evaluarii, isi permit sa “faca ce vor” cu subordonatii. De aceea, in Japonia, subordonatii, in ciuda pretentiei lor vehemente de egalitate cu managerii, sunt de fapt manipulati printr-un spirit perpetuu de dependenta fata de manageri.

A doua caracteristica uimitoare a istoriei sistemului de evaluare a performantelor din Japonia postbelica a fost transformarea sa in anii ‘60 si dupa, intr-un management al resurselor umane bazat pe abilitati. Un numar crescand de firme a inceput sa adopte managementul bazat pe abilitati, la mijlocul anilor ‘60. Una dintre cele mai importante implicatii a fost ca factorii legati de abilitati, sau abilitatile angajatilor (precum judecata, capacitatea de conducere, abilitatile de planificare si de negociere) au inceput sa constituie un al treilea stalp al evaluarii performantelor, alaturi de factorii legati de trasaturi de personalitate si cei legati de post. Managementul bazat pe abilitati a fost cel care a stabilit cea mai populara forma, la ora actuala, de evaluare a performantelor in Japonia.

Unul dintre motivele pentru care managementul de resurse umane bazat pe abilitati a fost considerat necesar, a fost recunoasterea generala a nevoii crescande de a acorda increderea cuvenita angajatilor care nu veneau cu vechime si care trebuiau evaluati separat. Dincolo de aceasta constientizare, ca o consecinta a cresterii economice rapide a tarii, care a adus inovatii tehnice si a determinat o crestere a numarului de muncitori cu inalta calificare, corelatia dintre vechimea in munca a angajatilor si abilitatile lor a devenit absoluta, facand managementul resurselor umane bazat pe vechime nerealist. Un alt motiv, aparut sub influenta conceptului

MBO din SUA, a fost constientizarea necesitatii unei evaluari a performantelor in modalitati care sa motiveze angajatii. Pentru a nu descuraja entuziasmul angajatilor capabili, ale caror abilitati nu puteau fi evaluate prin prisma anilor de vechime, s-a considerat necesar sa se evalueze abilitatile lor intr-o modalitate proprie.

Adoptarea managementului resurselor umane pe baza abilitatilor a transformat sistemul de evaluare in alte cateva moduri. O asemenea transformare importanta a fost modificarea abordarii relative, bazata pe distributia fortatasi alte tehnici. In timp ce abordarea a ramas la baza aceeasi ca mai inainte, a fost doar condimentata cu cateva elemente ale evaluarii absolute. Adaugarea unei nuante de absolutizare era indispensabila, atat pentru motivarea angajatilor cu rezultate bune, cat si a celor cu rezultate slabe, pentru a-i mentine in competitie, fara sa-si piarda interesul. Aceasta logica a determinat adoptarea unui hibrid intre abordari absolute si relative.

O alta transformare a implicat si incorporarea unei proceduri, prin care angajatii sa si conceapa ei insisi obiectivele postului lor. Aceasta ultima schimbare a fost determinata, evident, de influenta conceptului MBO din SUA.

Incepand cu 1980, mediul sistemului american si japonez de evaluare a performantelor pare sa fi intrat intr-o noua faza de evolutie, o data cu explozia de firme japoneze care si-au deschis filiale in SUA. Se stie ca in firmele japoneze din SUA, mare parte a pozitiilor manageriale sunt ocupate de angajati japonezi salarizati de compania mama, si care coordoneaza angajatii americani. Si se poate ca managerii japonezi sa evalueze performanta subordonatilor americani conform standardelor folosite in Japonia. In ceea ce-i priveste pe angajatii americani, acesti pot gasi sistemul japonez de evaluare discriminatoriu si pot intenta procese angajatorilor lor. Este, de asemenea, foarte probabil ca firmele japoneze sa si adapteze sistemul de evaluare la cerintele Titlului VII din Actul Drepturilor Civile.

Conform termenilor intelegerilor, noul formular de evaluare include un spatiu pentru semnatura angajatilor si o „notita despre dreptul de contestatie”. Ramane insa de vazut ce efecte vor aparea din experienta firmelor japoneze din SUA, in aplicarea si modificarea sistemului lor de evaluare a performantelor.

Intrebari de verificare

1. Care sunt diferentele identificate intre procesul de evaluare a performantelor si procesul de apreciere a performantelor?

2. Ce reprezinta performanta?

3. Definiti evaluarea performantelor.

4. Ce implica corectitudinea procedurilor de evaluare?

5. Enumerati principalele etape parcurse in introducerea procesului de evaluare a performantelor in Japonia.






Politica de confidentialitate



DISTRIBUIE DOCUMENTUL

Comentarii


Vizualizari: 743
Importanta: rank

Comenteaza documentul:

Te rugam sa te autentifici sau sa iti faci cont pentru a putea comenta

Creaza cont nou

Termeni si conditii de utilizare | Contact
© SCRIGROUP 2021 . All rights reserved

Distribuie URL

Adauga cod HTML in site