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EN PROFESSIONNEL ET EN DILÉTTANTE (Lieu de travail)

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EN PROFESSIONNEL ET EN DILÉTTANTE (Lieu de travail)

Avoir le pied à l'étrier - (IDH)



Dans le cadre de pays à forte distance hiérarchique les supérieurs et les subordonnés se considÈrent comme inégaux par nature dans un systÈme fondé sur une inégalité existentielle. Les relations entre subordonnés et supérieurs sont souvent chargées d'affectivité. Philippe d'Iribarne (1989) écrit à ce sujet : 'Le caractÈre souvent fortement émotionnel des relations hiérarchiques en France est étonnant. La diversité des sentiments envers les supérieurs est extrÊme : on peut les adorer ou les détester avec la mÊme intensité'. Les cultures à fort IDH prônent l'autorité d'un patron tandis que patrons et subordonnés se considÈrent comme égaux par nature dans un contexte à faible IDH oÙ les rôles peuvent Être modifiés : un subordonné peut devenir demain un patron. Les signes extérieurs de pouvoir sont d’ailleurs suspects.

Le succÈs fut toujours un enfant de l'audace - (IND)

Dans une culture collectiviste, un employeur embauche une personne qui appartient à un groupe, à sa famille, aux familles des salariés. Le lieu de travail peut, à son tour, devenir un groupe auquel on s'identifie ; les mauvaises performances d'un salarié ne sont pas une raison suffisante pour le mettre à la porte : on ne renvoie pas son enfant Ce sont parfois les syndicats qui font office de groupe d'appartenance.

Dans la culture individualiste, on n'aime pas embaucher dans la famille, cela peut engendrer du népotisme. L'embauche est considérée comme une relation commerciale sur le 'marché du travail'. Le management est individualisé, incitation et prime sont liées aux performances. Dans une société collectiviste, au contraire, il s'agit d'un management de groupe ; les facteurs qui permettent une bonne intégration à une équipe de travail, les origines ethniques, par exemple, jouent un rôle important. Dans des pays oÙ la culture dominante est celle de la classe moyenne individualisée, des sous cultures régionales ont parfois conservé des éléments fortement collectivistes. Les ouvriers immigrés font partie d'une minorité collectiviste dans une culture individualiste et forment une majorité dans la main d’œuvre de certaines industries. Un conflit culturel est alors possible. Les techniques de management et les programmes de formation professionnelle sont presque exclusivement élaborés dans des pays individualistes et les hypothÈses risquent de ne pas s'appliquer à des sociétés collectivistes. Les entretiens d'évaluation sont considérés comme l'une des aptitudes clés du cadre performant mais discuter des résultats franchement avec un subordonné reviendrait à rompre avec l'harmonie : le subordonné aurait le sentiment de perdre la face. Dans ce cas, on préfÈre utiliser des moyens détournés, supprimer un avantage normal et faire appel à un intermédiaire, par exemple un membre de sa propre famille.

Les groupes de sensibilisation des années ‘60, les groupes de rencontre des années ‘70 et l'analyse transactionnelle des années ‘90 sont tous venus des Etats-Unis et ne conviennent évidemment pas à une culture collectiviste oÙ ce genre de sensibilisation fait preuve d'insensibilité : la vie quotidienne est faite de rencontres, on ne voit pas l'utilité de former des groupes spéciaux pour se rencontrer…

Dans une société collectiviste la relation personnelle l'emporte sur l'affaire à traiter et doit Être établie prioritairement ; dans la société individualiste l'affaire à traiter est censée l'emporter sur toutes les relations personnelles.



Ce que femme veut, Dieu le veut  - (IMA)

Outre la différence d’appréciation entre assurance et modestie déjà évoquée, il existe des façons différentes de régler les conflits. Aux Etats-Unis et dans d’autres cultures masculines comme la Grande Bretagne et l’Irlande, on pense souvent que les conflits doivent se résoudre par une bonne bagarre et que le meilleur va gagner. Le monde industriel est réguliÈrement le théatre de tels affrontements. L’encadrement évite, dans la mesure du possible, d’avoir affaire aux syndicats et le comportement de ces derniers justifie souvent cette aversion. Dans les cultures féminines, comme aux Pays Bas, on préfÈre venir à bout des conflits par le compromis et la négociation ; chaque pays a pour cela des outils institutionnels différents. Un autre domaine, dans lequel le contraste est frappant entre sociétés masculines et féminines, est celui de la place accordée au travail dans la vie personnelle. Une des devises des pays 'masculins' pourrait Être 'vivre pour travailler', alors que les cultures féminines préféreraient l’expression 'travailler pour vivre'. Dans une culture masculine, la famille apprend aux enfants l’assurance, l’ambition, la compétition et les organisations mettent l’accent sur les résultats. Dans une société féminine, la famille enseigne aux enfants la modestie et la solidarité ; les organisations préfÈrent récompenser sur une base égalitaire.

L’expression 'humanisation du travail' consiste à offrir du respect et de l’avancement, à Être confronté à des challenges. C’est le principe de l’enrichissement des taches, défendu par le psychologue américain Frederick Herzberg (1966). Dans une société féminine, humaniser un travail consiste à procurer plus d’occasions d’aide mutuelle et de contacts.

Le manager d’une société masculine est sÛr de lui et prompt à décider et agressif ; les réunions sont l’occasion pour les participants de s’affirmer, de montrer combien ils avaient de qualités et les décisions sont prises par ailleurs individuellement. Dans une société féminine, le manager est moins voyant, plus intuitif et habitué à rechercher le consensus ; les réunions permettent de discuter des problÈmes et d’y trouver des solutions communes.

Du fait de leurs caractéristiques culturelles, les pays masculins et féminins ne réunissent pas les mÊmes secteurs d’activité. L’industrie, en particulier la production d’équipements lourds, la chimie lourde (tout ce qui demande efficacité, qualité et rapidité) sont un avantage concurrentiel dans les cultures masculines, tandis que les cultures féminines sont plus performantes dans les services de conseil, de transport ou la fabrication sur mesure de tout ce qui traite de la matiÈre vivante, comme l’agriculture ou la biochimie. Il existe une réputation internationale suivant les préférences culturelles des populations.

Si toutes les sociétés industrielles ont connu ces derniÈres décennies une augmentation réguliÈre du travail féminin, on note que cette évolution s’est faite indépendamment du type de culture, bien qu’on trouve plus de femmes ambitieuses dans les sociétés masculines.

Incertitude, ô, mes délices … -  (ICI)



La maniÈre de gérer le stress est soumise, au niveau profession-nel aussi, à la programmation mentale manifestée en famille ou dans l'enseignement.

Dans les pays à faible contrôle de l’incertitude, comme les États Unis, la Grande-Bretagne ou la SuÈde, cadre et non cadre sont tous mal à l’aise face aux rÈgles rigides. Dans les pays à fort contrôle de l’incertitude, comme les pays latins, c’est l’absence de rÈgles qui est déstabilisante. Dans les deux cas, les attitudes découlent d’un besoin psychologique profond lié au contrôle de l’agression et à la sécurité face à l’inconnu.

Dans les pays à fort ICI, de nombreuses lois, formelles et informelles, contrôlent les droits et devoirs des employeurs et des salariés. De nombreux rÈglements internes contrôlent le processus de travail. Ce besoin de lois et de rÈgles n’est pas fondé sur une logique formelle mais émotionnelle, d’ordre psychologique. Les membres de ces sociétés ont été programmés, depuis leur petite enfance, à se sentir à l’aise dans des environnements structurés : ce qui se passe réellement est moins important que la satisfaction de ce besoin. Philippe d’Iribarne met en évidence, que dans l’usine française il existe 'une rÈgle rigide, une pratique molle'. Par contre, les pays à faible ICI, ont une aversion émotionnelle pour les rÈgles formelles. Les rÈglements ne sont établis qu’en cas d’absolue nécessité, comme par exemple déterminer si l’on circule à droite ou à gauche de la chaussée. Le comportement est fondé sur une habitude collective renforcée par le contrôle social.

Dans le monde du travail, le degré d’anxiété conduit à des différences notoires de comportement. Dans les pays à fort ICI, les gens aiment travailler dur : on se presse car le temps c’est de l’argent. Dans les pays à faible ICI, les gens sont capables de travailler dur s’il le faut, mais ils aiment se détendre et le temps est le cadre qui permet de s’orienter.

Le besoin émotionnel de rÈgles, typique des sociétés à fort contrôle de l’incertitude, peut déboucher sur des qualités de précision et de ponctualité.

Le Français Jacques Horovitz (cité par HOFSTEDE 1994 : 162) a réalisé une étude sur le contrôle exercé par la direction générale dans les entreprises françaises, allemandes et britanniques. Les patrons anglais se préoccupent plus de la stratégie que du fonctionnement quotidien, mais c’est l’inverse en France et en Allemagne. Les problÈmes stratégiques, non structurés par définition, demandent une plus grande tolérance de l’ambiguÏté que les problÈmes opérationnels. Dans la mesure oÙ ils tolÈrent plus facilement les comportements déviants, les pays à faible ICI sont un terrain plus propice aux innovations. Mais, ils semblent perdre leur avantage lorsqu’il s’agit de développer ces innovations jusqu’à leur complÈte réalisation. La Grande-Bretagne a remporté plus de prix Nobel que le Japon, mais ce dernier a mis plus de nouveaux produits sur le marché. Il y a ici, entre les cultures innovatrices et les cultures techniciennes, des possibilités de synergie; les premiÈres fournissant les idées et les secondes les réalisent.






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