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La notion de stratégie

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La notion de stratégie

a)   Une stratégie de l’entreprise est un plan d’utilisation et d’allocation des ressources disponibles avec le but de modifier l’équilibre concurrentiel et d’établir l’avantage de l’entreprise respective.



b)  La stratégie est l’ensemble des modalités de définition, utilisation et allocation des ressources gestionées par les entreprises

c)   La stratégie consiste en concevoir et conduire des actions en fonction des capacités propres et des exigences fondamentales de l’entreprise.

En ce qui nous concerne, nous partageons l’opinion conformément à laquelle la stratégie est un ensemble de décisions et d’actions regardant le choix des moyens et l’articulation des ressources nécessaires pour atteindre un objectif.  Établir la stratégie suppose en faite choisir les demandes que l’entreprise veut satisfaire et les offres qu’elle fait en ce but.

Comme en résulte, établir les objectifs représente un component de base de la stratégie économique.

Par définition, l’objectif représente le composant de la stratégie économique qui établit ce qu’une unité économique se propose réaliser, à un certain niveau d’atteinte et dans le cadre d’un certain horizon de temps.

Par rapport à l’horizon de temps établi, les objectifs peuvent Être :

à court terme, à moyen terme et à long terme.

3.L’évolution de la théorie dans le domaine de la stratégie

Ou peut dire que la théorie dans le domaine date de la création du premier cours de «Business Policy» à la Harvard Business School. Au cours de cette longue période, l’analyse stratégique a remplacé les récits des hommes d’affaires ayant réussi, tandis que des principes scientifiques et rationnels d’administration des entreprises prenaient le pas sur l’intuition et le bon sens.

Au début des années ‘80, les idées simples font un retour en force. Concevoir un bon produit, trouver le créneau intéressant et s’y tenir, redonner au client sa prédominance, voilà ce qui séduit de nouveau.

4. Portées et limites d’une histoire de la pensée stratégique

La tentation est forte, malgré les limites du découpage chronologique, de présenter une évolution en quatre temps, de la pensée stratégique:

A.          l’école de Harvard,

B.          la période de la planification stratégique,

C.          l’Ère de la gestion stratégique

D.          la récente disgrace des modÈles.

Quels sont donc les axes de restructuration de la pensée stratégique actuelle? Il semble que l’on puisse dégager trois tendances fondamentales:

la mise en évidence des limites des modÈles de portefeuille de la premiÈre génération qui ont emprunté leurs fondements conceptuels à deux disciplines majeures: le marketing et la finance;

l’influence de l’économie industrielle dans la détermination des options stratégiques qui conduit à mieux insérer la stratégie de la firme dans son environnement sectoriel;

l’émergence de la notion de «champ stratégique» qui prend en considération non seulement les économies d’échelle mais aussi les économies de champ («economics of scope»).

L’analyse de Porter

Parmi toutes les analyses stratégiques proposées ces dix derniÈres années, celle de M. Porter est certainement la plus riche du point de vue conceptuel mais, la plus classique et la plus fidÈle au modÈle pionnier de l’école de Harvard des années 60.

Son apport conceptuel réside dans le rapprochement entre l’économie industrielle et l’analyse stratégique des entreprises (Porter, 1982).

Entrants potentiels (menace) Clients (pouvoir de négociation)


Concurrents du secteur (rivalités entre firmes existantes)


Fournisseurs (pouvoir de négociation)  Produis ou services substituables (menace)

3.Le diagnostic stratégique

A.  Le diagnostic interne, les forces et les faiblesses

Le premier élément à prendre en compte est la situation financiÈre de l’entreprise. C’est dans les documents de synthÈse, bilan, compte de résultat et annexes que se trouvent les renseignements les plus importants.

B. La connaissance du métier de l’entreprise



L’ensemble de savoir-faire, des atouts, de potentiels, constitue ce que certains appellent: «le métier de l’entreprise».

Les paramÈtres du «métier»de l’entreprise sont :

- L’activité: extraction, fabrication, installation, négoce, service.

- La production: en grande série, petite série ou sur devis.

- Le personnel: haut niveau, trÈs qualifié, peu qualifié.

- Le type de gestion: trÈs élaborée, moyennement développée, rudimentaire, habituellement géré.

- Le type d’investissement habituellement géré.

- L’intensité capitalistique.

- L’investissement en recherche.

- Le type de marchés: grand public, industries, collectivités, État.

- Le type de distributeurs: concessionnaires, grossistes, détaillants, grandes surfaces, filiales de ventes.

-Le genre de produits: matiÈres 1rs, composants, demi-produits, produits industriels, produits de consommation.

- Le type de ventes: avec ou sans répartition, vente ou non de piÈces détachées, avec ou sans garantie.

- Le circuit de décision d’achat: un à plusieurs décideurs, un à plusieurs prescripteurs.

- Le déploiement commercial : régional, national, continental, international.

- La structure industrielle : usine unique, plusieurs usines nationales, plusieurs usines internationales.

C.L’adaptation de la stratégie aux compétences

D. Le diagnostic externe: menaces-opportunités

Tous les acteurs tournent autour de l’entreprise méritent d’Être pris en compte. C’est l’objet de la constatation de départ effectuée par M. Porter. Les entrants potentiels, les producteurs de substituts (directs ou indirects), les fournisseurs, les clients sont autant d’acteurs à suivre avec attention dans le cadre d’une veille stratégique.

Des tendances telles que:

- l’évolution de la concurrence internationale avec l’apparition de concurrents comme les nouveaux pays industrialisés;

- l’internationalisation des technologies et des marchés;

- l’incertitude croissante des marchés avec l’évolution rapide des styles de vie;

- les exigences croissantes des consommateurs en matiÈre de qualité et de services annexes aux produits;

- les novelles technologies comme la robotique, la bureautique…

sont autant des menaces pour l’existent et d’opportunités pour l’avenir.

6. Méthodes utilisées pour formuler la stratégie

Les méthodes d’analyse et d’aide à la formulation de stratégie d’activités, bien que permettant d’étudier des produits pris séparément, peuvent Être néanmoins utilisées dans le cadre d’investigations particuliÈres touchant des activités faisant partie d’un portefeuille diversifié. Dans le domaine des méthodes utilisées ont identifié trois principales catégories:

- les méthodes d’analyse d’activités individuelles: PIMS (Profit Impact of Marketing Strategie); la courbe d’expérience; le cycle de vie des produits; le vecteur de croissance;

- les méthodes d’analyse de portefeuille d’activités: la méthode BCG; la méthode McKinsley;

- les méthodes dérivées de la théorie financiÈre: le modÈle MB; les modÈles stratégiques fondés sur la valeur de la firme; les modÈles de croissance de Marakon Associates et Zakon – BCG - qui s’appliquent en mÊme temps aux activités individuelles et à la gestion d’un portefeuille diversifié.

A. PIMS (méthode d’analyse d’activités individuelles)

L’une des plus “sophistiquées” méthodes est, sans aucun doute, le PIMS (Profit Impact of Marketing Strategy). PIMS est le nom donné à un projet ambitieux développé à l’initiative de la General Electric avec la collaboration de la Harvard Business School au début des années soixante-dix.

Les entreprises qui ont recours au PIMS reçoivent quatre types de rapports :

- le rapport PAR - donne les niveaux de rentabilité et de marge brute d’autofinancement considérés comme normaux

- rapport de sensibilité ou de stratégie.

- les stratégies optimales

- le LIM(Limited Information Model)combine les éléments des rapports PAR et de sensibilité,maniere moins complÈte,

Le modÈle est donc une aide efficace à la prise de décision sans toutefois la remplacer. Il permet l’identification de domaines oÙ des progrÈs peuvent Être réalisés, mais n’est, un substitut au preneur de décision. Grace au PIMS, des stratégies sont évaluées, des actions sont déterminées, des directions de changement sont identifiées. Comme les responsables du PIMS le font remarquer, “il ne faut pas ignorer ce que dit le modÈle, mais il ne faut pas, pour autant, croire ce qu’il dit“.

B. La courbe d’expérience (méthode d’analyse d’activités individuelles)

Le PIMS montre que l’une des variables influençant la profitabilité d’une activité, est la part de marché. Plus la part de marché est importante, meilleure semble Être la profitabilité. L’une des raisons, à l’origine de cette relation, est que les entreprises jouissant d’une grande part de marché ont des coÛts faibles. . La figure suivante représente la relation entre le volume et le coÛt unitaire de production, relation appelée courbe d’expérience.

Les origines de l’effet d’expérience sont multiples :

l’accroissement de la vitesse à laquelle les opérations de production sont réalisées.

l’amélioration des procédés de production grace aux obs répétées réalisées lors d’une opération.

La redéfinition d’un produit, de maniÈre que celui-ci puisse Être plus facilement fabriqué

C. Le cycle de vie des produits(méthode d’analyse d’activités individuelles)

La théorie du cycle de vie des produits est fondée sur plusieurs hypothÈses et observations empiriques. Elle s’inspire des modÈles de diffusion et d’adoption des innovations. Elle décrit l’évolution des ventes d’un produit en fonction du moment de son introduction sur le marché, jusqu’à son retrait. . La courbe de vie d’un produit est généralement décomposée en phases (entre 4 et 6). Le modÈle le plus classique comprend quatre phases: introduction(a), croissance(b), maturité(c) et déclin(d).



(a)               les ventes sont faibles car les consommateurs ne connaissent pas son existence.

(b)                la diffusion de l’information va s’accélérer, menant à la croissance des ventes.

(c)                le marché atteint la saturation, les ventes commencent à stagner. C’est la maturité.

(d)                le produit vieillit et se trouve dépassé par de nouveaux substituts. Le consommateur va, peu à peu, se tourner vers ces derniers. Ceci annonce la phase de déclin.

Lors de la phase de croissance, le marketing et la conception technique du produit semblent Être les facteurs décisifs: promotion et publicité agressives, bonne distribution, prix élevé, produits différenciés et qualité. Lorsque la maturité commence à se faire sentir, des coÛts faibles et une bonne efficacité commerciale deviennent cruciaux. Les directions d’action sont: l’utilisation optimale de l’outil de production, standardisation des procédures commerciales, recours à des canaux de distribution de masse, segmentation des marchés, réduction des dépenses de recherche. Enfin, quand le déclin apparait, un retrait rapide du marché, accompagné d’un écrémage des activités recommandé. Il faut assurer dans ce cas une diminution des dépenses commerciales, une simplification des lignes de produits, une élimination des produits non rentables, une suppression de la recherche.

D.  Le vecteur de croissance (méthode d’analyse d’activités individuelles)

Afin de sélectionner la stratégie adéquate à mettre en oeuvre à partir d’une activité donnée, deux questions se posent :

- la premiÈre concerne les marchés sur lesquels le produit peut Être commercialisé.

- la deuxiÈme porte sur les différents produits qu’il est possible de vendre.

Le choix du produit et du marché est indicatif du vecteur de croissance donnant la direction dans laquelle la firme va s’engager dans le futur. La situation d’origine dans laquelle se trouve l’entreprise va soit faciliter, soit freiner la mise en oeuvre de la stratégie choisie.

E.  Matrice croissance – part de marché ( analyses de portefeuilles d’activités)

Avec sa “matrice croissance-part de marché“, le Boston Consulting Group (BCG) a probablement été l’un des cabinets de conseil le plus écouté, puis critiqué, des années 70-80. Cette fameuse matrice, (qui ne résume cependant pas toutes les innovations en matiÈre d’outils de diagnostic et d’aide stratégique que le BCG a développée), prend en compte l’ensemble du portefeuille d’activités de l’entreprise.

Pour ce faire, il propose d’analyser le portefeuille de produits de l’entreprise en prenant en compte deux dimensions principales: la croissance du marché et la part de marché relative.

CAS (centre d’activité stratégique)

OY- la part de marché relative permet de positionner chaque CAS en fonction de sa part de marché par rapport au premier concurrent. OX - la croissance du marché permet de classer les différentes activités en fonction du taux d’augmentation des ventes globales de leur secteur respectif. Enfin, les cercles du tableau (CAS) représentent les différents couples produits marchés présents dans le portefeuille. Leur taille est une indication de leur importance relative en chiffre d’affaires.

1.Les activités “étoiles“, dominantes en part de marché + forte croissance, sont caractérisées par une forte position.

2.Les activités “vache à lait“, toujours dominantes mais évoluant sur un marché en faible croissance, sont représentatives de produits vieillissant mais générant plus de ressources qu’ils n’en consomment.

3.Les activités “dilemmes“, caractérisées par une forte croissance mais ayant une faible part de marché, sont considérées comme représentant le futur de l’entreprise. Toutefois, leur position ne leur permet pas de générer suffisamment de fonds, et leur bilan, en termes de ressources, est largement négatif.

4.Les activités “canards boiteux“, ne bénéficiant ni d’une bonne croissance, ni d’une forte position sur le marché, représentent généralement les activités marginales que l’entreprise n’a jamais su ou pu pleinement développer.

Fig.8 Types d’activités, surplus et besoin de ressources

F.   La nouvelle approche du BCG ( analyses de portefeuilles d’activités)

Cette derniÈre ne met plus l’accent uniquement sur la part de marché et les coÛts comme sources d’avantage concurrentiel. Elle introduit une nouvelle variable: la prime de prix dont l’entreprise ou l’activité peut bénéficier.

Selon le BCG, l’entreprise a deux possibilités pour accroitre ses profits

de bénéficier d’une prime de prix que le consommateur ou le client sera prÊt à payer pour obtenir les produits recherchés. Cette prime va varier en fonction de : service de premier ordre, qualité, unicité, style, etc.

de jouer sur les coÛts. L’entreprise peut jouir d’effets d’expérience ou tirer parti d’économie d’échelle. Elle peut également bénéficier de ressources moins onéreuses que celles de ses concurrents. Tout ceci va contribuer à lui donner un avantage en termes de coÛts.

La prime de prix (différenciation) - ordonnée avec (possibilité de différencier, impossibilité de différencier).

En abscisse - l’avantage de coÛt (possibilité de dominer par les coÛts, impossibilité de dominer par les coÛts).

A-diminution du cout – marge = profit

B- situation difficile – situation limitee ;

C- aug le prix pour les besoins de la clientelle [trouver des soulitons/ammeliorer]

D-soit aug prix(diferentiere) / soit choisir la production de masse(de serie) ;

7. Les options stratégiques

A. Que signifie une alternative?

Une alternative est l’une des divers moyens par lesquels un objectif peut Être atteint, un problÈme résolu ou une opportunité menée à bien.

Les options stratégiques présentent les caractéristiques suivantes:

elles offrent des choix concernant la stratégie du marché ou la configuration de l’entreprise;

elles traitent de questions déterminantes pour l’entreprise;



elles ont des aboutissements incertains;

elles nécessitent des ressources à développer avant qu’une action ne soit entreprise.

A titre d’exemple, le tableau suivant montre les différentes options qu’une entreprise pourrait utiliser pour augmenter de façon significative sa part d’un marché géographique particulier. Les responsables doivent prendre une décision stratégique, mais ils disposent d’un ensemble d’alternatives qu’ils peuvent étudier et évaluer avant de choisir une.

On classifie les alternatives en trois types distincts:

les alternatives évidentes qui découlent des stratégies actuelles de l’entreprise

les alternatives créatives, qui introduisent une nouvelle conception d’un problÈme ou d’une décision.

les alternatives inimaginables, qui représentent une coupure radicale avec l’état d’esprit traditionnel de l’entreprise.

Les approches analytiques pour élaboration d’alternatives peuvent Être classifiées de différentes maniÈres. On les regroupe selon le contexte de la stratégie de l’entreprise:

Ø    La stratégie actuelle

Voilà quelques alternatives pour reconquérir les clients et le marché:

o      améliorer et prolonger les gammes de produits dans chaque secteur principal;

o      augmenter la fonctionnalité et la qualité des produits;

o      renforcer l’image et la réputation aux yeux des clients actuels et potentiels;

o      offrir un meilleur rapport qualité/prix;

o      augmenter les parts du marché et les profits en utilisant la stratégie actuelle comme point de départ.

Ø    La stratégie de centre de profit

Chaque entreprise peut examiner des alternatives visant l’augmentation des revenus, la réduction des coÛts ou la création de la différenciation. Elles ont du envisager des nouvelles alternatives comme:

o      la réduction de la capacité;

o      diminution du personnel;

o      annulation des commandes d’outillages

o      diminution des investissements.

Alternatives de différenciation

1. Voir les désirs et les besoins des clients actuels et envisager évolution;

2. Voir les besoins et les désirs des clients des concurrents, l’évolution et les différences;

3. Distribuer les clients en segments aprÈs de comportement, le volume d’achat facteurs

démographiques etc.;

4. Evaluer les tendances clés des comportements d’achat;

5. Etablir la différence en termes des caractéristiques des produits, fonctionnalité,

réputation, image, prix, disponibilité, service face aux concurrents.

Ø    Stratégie de groupe

- La diversification fournit un cadre analytique pour l’expansion de l’entreprise vers des secteurs activités liés ou non.

- L’acquisition ou la fusion est une stratégie type de groupe qui permet élaborer de nombreuses options.

- La cession d’actifs est souvent une alternative inimaginable dans un premier temps parce qu’il est difficile au management de se dessaisir d’un secteur activités aprÈs l’avoir entretenu parfois quelques années.

F. Autres stratégies

Les stratégie globales/ unimaginable coopératives






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