Scrigroup - Documente si articole

Username / Parola inexistente      

Home Documente Upload Resurse Alte limbi doc  

ComunicareMarketingProtectia munciiResurse umane

Cultura organizationala – elemente de definire

management

+ Font mai mare | - Font mai mic




Cultura organizationala – elemente de definire

Cultura organizationala constituie subiectul a numeroase studii si lucrari, la o simpla cautare pe site-ul Amazon, la sectiunea carti, obtinand peste 20 000 de referinte (noiembrie 2007)! Pentru a ajunge aici, a fost nevoie de patru carti care au facut ca acest concept, cultura organizationala, sa devina un fenomen al lumii afacerilor (Baker, 2002, p. 1). Aceste carti sunt:





Theory Z: How Americans Business Can meet the Japanese Challenge, scrisa de W.G. Ouchi, anul aparitiei fiind 1981;

The Art of Japanese Management Applications for American Executives, scrisa de R.T. Pascale si A.G. Athos in 1982;

Corporate Cultures: The Rites and Rituals of Corporate Life, autorii fi­ind T. E. Deal si A.A. Kennedy, carte aparuta in 1982;

In Search of Excellence: Lessons from America’s Best Run Companies, de T. H. Peters si R.H. Waterman Jr., anul aparitiei fiind 1982.

Fiecare dintre cele patru carti mentionate mai sus sunt larg citate de catre majoritatea autorilor in domeniu. De altfel, se considera ca Peters si Waterman Jr. (1982), au fost primii care au asociat succesul unei organizatii cu cultura organizationala.

Prin cultura organizationala se intelege „un model de asumptii de baza, impartasite, care a fost invatat de un grup drept mod de rezolvare a problemelor de adaptare la mediul extern si de integrare in mediul intern, care functioneaza sufici­ent de bine pentru a fi considerat valid si a fi predat noilor membri ca si mod co­rect de a intelege, gandi si simti in relatiile cu aceste aspecte”. (Schein, 2004, p. 17) respectiv „ set de valori care ajuta membrii organizatiei sa inteleaga ce re­prezinta organizatia, modalitatea de actiune si ceea ce este considerat important” (Griffin, 1997, p. 80). In literatura de specialitate exista numeroase definitii ale acestui concept, fara a exista, insa, o definitie general adoptata. La fel ca si cultura nationala, cultura organizationala este prezentata prin prisma unor caracteristici generale, si anume: (Hofstede, 1991, p. 179)

a) Are caracter holistic – se refera la intreg, care este mai mult decat suma partilor;

b) Este determinata istoric, reflecta istoria organizatiei;

c) Este legata de lucrurile studiate de antropologi – ca de exemplu: ritua­luri si simboluri;

d) Este construita social, creata si pastrata de un grup de persoane care im­preuna formeaza organizatia;

e) Are un caracter „soft”;

f) Este greu de schimbat, cu toate ca autorii sunt in dezacord cu privire la cat este de greu.

In fapt, definitiile culturii organizationale pot fi impartite in doua mari ca­tegorii: asa-numite structurale, in care accentul este pus pe „structuri, sisteme si regulamente”, respectiv cele numite experimentale, in care se pune accent pe cea ce cred membrii organizatiei cu privire la „modul in care lucrurile se intampla aici” (Mead, 2005, p. 77). Potrivit autorului, aceasta diferentiere este importanta deoarece in primul caz managerii creaza cultura organizationala si o folosesc in vederea atingerii scopurilor de management, iar in al doilea caz, valorile membri­lor sunt influentate de o serie de factori, ca de exemplu cultura nationala, valorile din industria in care actioneaza si factorii de pe piata.

Referitor la intrebarea: de ce cultura organizationala a suscitat si inca sus­cita interesul a numerosi specialisti? raspunsurile sunt multimple. Un prim raspuns a fost dat de Peters si Waterman Jr. (1982), care dupa o analiza a celor mai de suc­ces firme americane, au ajuns la concluzia ca succesul acestora se datoreaza intr-o masura mare culturii organizationale! S-a subliniat, de altfel, faptul ca „Succesul, respectiv esecul unei organizatii nu depind de tipul structurilor formale si de rationalitatea acestora in raport cu scopurile organizationale, ci de tipul si orienta­rea culturii organizationale in raport cu structurile formale” (Mereuta, Pop, Vlaicu, Pop, 1998, p. 21). Pe de alta parte, s-a subliniat adesea rolul culturii organiza­tionale „in implementarea cu succes a schimbarii, la nivel de organizatie, respectiv in maximizarea valorii capitalului uman” (Baker, 2002, p. 1). Dupa o cercetare primara (a primelor cinci firme de succes din SUA), Cameron si Quinn au ajuns la concluzia ca „succesul firmelor studiate este intr-o mai mica masura legat de fortele pietei (dupa modelul lui Porter) decat de valorile companiei, este mai putin dat de pozitionare decat de credintele personale, de avantajele competitive decat de viziune. Cu alte cuvinte, cheia succesului lor este cultura organizationala” (Cameron, Quinn, 2006, p. 4).

Apreciem ca notiunea de cultura organizationala este una complexa, as­pectele implicate avand dimensiuni ce difera in functie de perspectiva adoptata, intelegerea ei constituind un punct de plecare in intelegerea activitatilor firmelor, respectiv modul in care raspund la provocarile actuale, ca de exemplu schimbarea. Urmarind literatura de specialitate in domeniu, propunem urmatoarea definitie: cultura organizationala este data de ansamblul valorilor, normelor si regulilor, a modurilor de gandire, simtire si reactie la mediu si a normelor de comportament acceptate si practicate intr-o firma, ca baza comuna de actiune.

Dintr-o alta perspectiva, cultura organizationala (corporate culture) este prezentata in paralel ”cu identitatea organizatiei (corporate identity si respectiv cu design-ul ei (corporate design ” (Fatechi, 1996, p. 65). Stim ca notiunea de identi­tate a organizatiei are multiple conotatii, acestea urmand o evolutie in timp, de la „a fi sinonima cu , logo-ul si identificarea vizuala” la „includerea in modelul comunicarii integrate”, respectiv la un model bazat pe interdisciplinaritate mai exact pe „mixul identitatii corporatiei: comunicare, simbolism si comportament” (van Riel, Balmer, 1997, p. 340). In ceea ce priveste structura organizationala (design-ul organizatiei dupa anumiti autori), remarcam diversitatea elementelor implicate in analiza ei, o structurare a acestora cuprinzand (Cole, 2004, pp. 166–167):

a) Scopul/scopurile (tintele si scopurile grupului);

b) Oamenii (cei care compun organizatia);

c) Sarcinile (acele activitati de baza necesare pentru atingerea tintelor si sco­purilor organizatiei);

d) Tehnologia (aspectele tehnice ale mediului intern);

e) Cultura (valorile dominate ce definesc organizatia);

f) Mediul extern (piata externa, conditiile tehnologice si sociale ce influen­teaza activitatile organizatiei).

Inainte de a prezenta alte elemente referitoare la cultura organizationala, dorim sa subliniem diferenta dintre acest concept si cel de cultura nationala. In numeroase cazuri, cand abordarea este superficiala, cultura organizationala este suprapusa cu cea nationala. Aceasta suprapunere este incorecta, „o natiune nu este o organizatie si cele doua tipuri de cultura sunt de natura diferita“ (Hofstede, 1991, p. 181). (vezi Figura 1.)


Fig. 1 Natura diferentelor culturale: la nivelurile national, ocupational si organizational

Sursa: Hofstede, 1991, p. 182.

Urmarind Figura 2.3. remarcam introducerea culturii ocupationale alaturi de cea nationala si respectiv cea organizationala, aceasta presupunand atat valori cat si practici, intr-o proportie echilibrata. In fapt, ideea de baza rezultata in urma studiilor intreprinse este: „Culturile organizationale sunt un fenomen diferit de culturile nationale” (Hofstede, Fink, 2007, p. 15).

Conceptul de cultura organizationala a fost definit si in raport cu cel de climat organizational, punctele de vedere exprimate fiind uneori ambigue. Fara a exista o abordare general-valabila, s-a cazut de acord ca cele doua concepte nu au acelasi inteles. Astfel, „daca cultura organizationala se refera mai mult la aspectele stabile, care dau impresia de continuitate personalitatii unei organizatii, climatul organizational descrie starea de spirit, de moment a angajatilor, atitudinile, opiniile si credintele lor aici si acum” (Constantin, Zaharia, 2007, p. 48).

Revenind la cultura organizationala, ea este analizata prin prisma nivelelor din care este alcatuita, prin nivel intelegandu-se „gradul in care fenomenul cultural este vizibil pentru observator” (Schein, 2004, p. 25). Aceste nivele se impart in urmatoarele trei mari categorii, intre ele existand „diferite credinte, valori, norme si reguli de comportament pe care membrii unei culturi le folosesc ca si modalitate de a descrie cultura ” (Schein, 2004, pp. 25–26):

1. artefactele – structuri si procese organizationale vizibile (greu de desci­frat[1]);

2. credintele si valorile adoptate – strategii, scopuri, filosofii (justificari adoptate);

3. asumptiile – credinte, perceptii, moduri de gandire si simtire a-priori.

Asa cum la nivelul culturii nationale, in modelul lui Hofstede, dimensiunile culturii nationale sunt denumite valori (Hofstede, 1991, p. 181) si la nivelul culturii organizationale acelasi autor defineste un set de dimensiuni numite practici. Acestea au rezultat in urma unui studiu realizat intre anii 1985 si 1987, sub auspiciile Institului de Cercetare asupra Cooperarii Interna­tionale (Institute for Research on Intercultural Cooperation[2]) de aici si denumirea studiului, si anume Studiul IRIC (Hofstede, 1991, p. 181). Modelul analizei culturii organizationale cuprinde 6 dimensiuni, pentru fiecare calculandu-se un indice, extremele identificate (de regula 0 si 100) definind extremele fiecarei di­mensiuni (Hofstede, 1991, pp. 189 – 192) (vezi Tabelul 1).

In raport cu aceste dimensiuni ale culturii organizationale autorul surprinde o serie de observatii care ajuta la o mai buna intelegere a continutului lor (Hofstede, 1991, pp. 189–192):

1. In cazul primei dimensiuni se poate aplica eticheta de „bun” pentru polul orientare spre rezultate si eticheta de „rau” pentru polul orientare spre proces, desi exista operatiuni pentru care orientarea spre proces este esentiala (cazul firmelor de productie);

2. Scorurile obtinute pentru dimensiunea 2 reflecta filosofia organizatiei sau a fondatorului ei, precum si urme lasate de evenimente din trecut: cele care au trecut recent prin situatii dificile economic, in special, daca au insemnat si concedieri in grup, tind spre un scor specific orientarii spre munca, chiar daca informatiile din trecut identificate arata o situatie diferita;

3. In ceea ce priveste dimensiunea 3, la nivelul studiului IRIC, scorurile obti­nute au fost corelate cu nivelul de educatie al membrilor unitatilor studiate: iden­titatea cuprinzatoare fiind identificata la angajatii cu mai putina educatie formala;

4. Dimensiunea 4 descrie climatul de comunicare, fiind de altfel singura di­mensiune din cele sase care a fost asociata cu nationalitatea (climatul de comunicare deschis caracterizand Danemarca mai mult decat Olanda);

5. La nivelul dimensiunii 5, din datele obtinute a reiesit ca un sistem de con­trol formal ridicat este asociat, cel putin statistic, cu coduri stricte nescrise in ter­meni de imbracaminte si comportament demn.

Din pacate, dupa stiinta noastra, metodologia folosita pentru incadrarea unei culturi organizationale in aceste sase dimensiuni nu a fost niciodata publicata. Ca urmare, cei care doresc sa o utilizeze trebuie sa isi defineasca singuri continutul instrumentelor folosite.

Tabelul 1. Caracteristicile dimensiunilor culturii organizationale

Nr. crt.

Denumire si continut dimensiune



Orientare spre proces

(indicele minim posibil este zero)

- oamenii se percep prin urmatoa­rele caracteristici: evita riscul si depun doar un efort limitat la locul lor de munca, zilele semanand foarte mult intre ele.

Orientare spre rezultate

(indicele maxim posibil este 100)

- oamenii se percep prin urmatoarele ca­racteristici: se simt confortabil in situatii nefamiliare, depunand un efort maxim, fiecare zi fiind simtita ca si o noua provo­care.

Orientarea spre salariati

(indicele minim posibil este zero)

- oamenii au sentimentul ca se tine cont de problemele lor personale, ca organizatia isi asuma o respon­sabilitate pentru bunastarea anga­jatilor;

- exista tendinta ca deciziile im­portante sa fie luate de grupuri sau de comitete.

Orientarea spre munca

(indicele maxim posibil este 100)

- oamenii simt o presiune puternica pentru indeplinirea sarcinilor, ei percep organi­zatia ca fiind interesata doar de ceea ce fac angajatii si nu si de bunastarea lor perso­nala si a familiei lor;

- acestia afirma ca deciziile importante tind sa fie luate doar de indivizi;

Identitate cuprinzatoare a anga­jatilor in raport cu organizatia

- angajatii au sentimentul ca nor­mele din organizatie se refera atat la comportamentul de la locul de munca, dar si la cel de acasa; ei au sentimentul ca prin angajare, com­pania preia atat trecutul lor social si familial, cat si competenta profe­sionala; ca urmare, nu se gandesc la viitor, probabil considerand ca organizatia va face acest lucru pentru ei.

Identitate profesionala a angajatilor in raport cu organizatia

– angajatii considera ca viata lor privata este doar treaba lor; sentimentul este ca angajarea se face doar pe baza competen­tei profesionale; se gandesc la viitor.

Sistem deschis

- angajatii isi vad organizatia si pe oamenii ei drept deschisi la noii membri si la cei din exterior;

- aproape oricine s-ar potrivi in organizatie, noii angajati avand nevoie doar de cateva zile pentru a se simti acasa.

Sistem inchis

- angajatii isi vad organizatia si pe oamenii ei drept inchisi si secretosi, chiar in raporturile dintre ei;

- doar un anumit tip de persoane s-ar po­trivi in organizatia lor, noii angajati avand nevoie de mai mult de un an pentru a se simti acasa.

Control scazut

- angajatii au sentimentul ca ni­meni nu se gandeste la costuri, orele sedintelor fiind respectate doar in mare;

- exista numeroase glume cu pri­vire la companie si/sau activitate.

Control ridicat

- angajatii isi descriu mediul de munca drept unul axat pe costuri, sedintele avand loc la orele fixate;

- glumele cu privire la companie si/sau activitate sunt putine.

Prescriptiv (normativ)

- organizatiile percep sarcinile lor catre lumea exterioara drept o im­plementare a unor reguli inviola­bile;

- accentul major se pune pe folosi­rea corecta a procedurilor organizationale, care sunt mult mai importante decat rezultatele;

- se acorda importanta eticii si onestitatii in afaceri.

Pragmatic (practic)

- organizatiile sunt orientate spre piata;

- accent mare pe satisfacerea nevoilor si dorintelor clientilor, rezultatele sunt mult mai importante decat procedurile corecte;

- in materie de etica, predomina o atitu­dine pragmatica si nu dogmatica.

Sursa: Hofstede, 1991, pp. 189–192.

Diagnosticarea culturii organizationale este un subiect de interes atat pen­tru teoreticieni, cat si pentru practiceni. Cum se face diferenta intre cultura organizationala existenta si cea preferata (Stokes, 1992; Cameron, Quinn, 2006), diagnosticarea ei este foarte importanta daca se doreste schimbarea ei in vederea intaririi performantelor organizatiei.

Urmarind literatura de specialitate, remarcam lucrarile in care sunt propuse modele de analiza a culturii organizationale, in fapt, instrumente ce ajuta la inca­drarea unei culturi organizationale intr-un tip sau altul. Pe de alta parte sunt si abordari in care doar sunt definite tipuri de culturi organizationale, fara insa a se defini modalitatile, instrumentele cu ajutorul carora cultura studiata se incadreaza intr-un tip sau altul.

Diagnosticarea culturii organizationale. Tipuri de culturi organizationale

Studiul culturii organizationale este un proces complex si dificil. Acesta poate avea la baza atat informatii calitative, „soft” cat si cantitative, „hard” (Hofstede, 1991 p. 183). Fiecare abordare are atat avantaje, cat si dezavantaje, cele mai importante fiind legate de: gradul de obiectivitate (se stie ca informatiile can­titative pot fi interpretate mai usor, spre deosebire de cele calitative, a caror in­terpretare poate fi influentata de subiectivitatea celui care o face); costurile impli­cate (cercetarile calitative fiind mai costisitoare decat cele cantitative), respectiv validarea rezultatelor. Pe de alta parte, cercetarea calitativa are avantajul de a obtine informatii de adancime, care pot conduce la identificarea coordonatelor culturii organizationale studiate. Daca unii autori pledeaza pentru o cercetare cali­tativa, altii aleg una combinata, atat calitativa, cat si cantitativa (studiu IRIC al lui Hofstede).

Revenind la abordarile ce propun si instrumente de incadrare a unei culturi organizationale intr-o categorie sau alta, o remarcam pe cea a lui Kim S. Cameron si Robert E. Quinn (lucrarea lor aparand in 1999, iar editia revazuta in 2006). Cei doi autori au definit un instrument, cunoscut sub denumirea Organizational Culture Assessment Instrument (OCAI), care poate fi folosit in diagnosticarea culturii organizationale (Cameron, Quinn, 2006, p. 23). (vezi Fig. 2.)

Instrumentul propus, in fapt, un chestionar, cu doar 6 itemi in varianta fo­losita (considerata scurta, existand si o alta mai lunga) ajuta la identificarea culturii existente si respectiv a celei dorite. Itemii se refera la sase dimensiuni ale culturii organizationale, considerate a fi cheie, si anume: „caracteristicile dominante, leadership-ul, managementul angajatilor, elementele ce tin impreuna organizatia, abordarea strategica si succesul” (Cameron, Quinn, 2006, pp. 24, 26–29).

Orientare in­terna si inte­grare

Flexibilitate si discernamant

Orien­tare externa si diferentiere

Cultura de tip clan (A)

Cultura adhocratica (B)

Cultura ierarhica (D)

Cultura de tip piata (C)

Stabilitate si control

Fig. 2. Tipologia culturii organizationale

Sursa: Cameron, Quinn, 2006, p. 35

Modul, in care se aplica acest instrument, este: respondentul este rugat sa imparta 100 de puncte la cele 4 variante ce compun fiecare item in functie de gra­dul de similitudine dintre alternativa si organizatia sa. Pe urma se vor aduna scoru­rile aferente fiecarei variante (de la A la D) de la fiecare din cei sase itemi si se imparte la sase. Instrumentul vizeaza doua situatii, cea existenta si cea dorita, ca urmare, pentru fiecare varianta se obtin doua scoruri (Cameron, Quinn, 2006, pp. 25–29). Revenind la cele patru variante, scorurile inregistrate ajuta la incadrarea culturii organizationale intr-unul din urmatoarele patru profiluri posibile. (vezi Fig. 2.) Principalele caracteristici ale acestor tipuri de culturi organizationale sunt prezentate in continuare. (vezi Tabelul 2.).

Tabelul 2. Caracterizarea celor patru tipuri de culturi organizationale

(Modelul Cameron, Quinn)

Nr. crt.



Denumire cultura organizationala

Caracteristici

Cultura de tip clan

Este un loc de munca prietenos, unde oamenii isi impartasesc multe lucruri. Este asemeni unei familii extinse. Liderii sau conducatorii organizatiei sunt considerati mentori, poate chiar figuri parentale. Organizatia se bazeaza pe loialitate sau tradi­tie. Angajamentul/implicarea este mare. Organizatia pune ac­cent pe beneficiile pe termen lung ale dezvoltarii resursei umane si acorda o importanta mare coeziunii si moralului. Succesul este definit in termeni de interes fata de clienti si grija fata de angajati. Organizatia recompenseaza munca in echipa, participarea si consensul.

Cultura adhocratica

Este un loc de munca dinamic, antreprenorial si creativ. Oa­menii risca, isi asuma riscuri. Liderii sunt considerati a fi ino­vatori si deschisi la risc. Organizatia se bazeaza pe dorinta de a experimenta si pe inovatie. Accentul este pus pe a fi cel mai bun. In organizatie, pe termen lung se urmareste cresterea si atragerea de noi resurse. Succesul inseamna unicitate, respec­tiv a obtine produse si servicii noi. Este important a avea un produs/serviciu lider (cel mai bun pe piata). Organizatia incu­rajeaza initiativa individuala si libertatea.

Cultura de tip piata

Este o organizatie orientata spre rezultate. Preocuparea majora este realizarea sarcinilor. Oamenii sunt competitivi si orientati spre atingerea obiectivelor. Liderii sunt harnici, obtin rezultate si sunt competitivi. Ei sunt duri si cer mult. Organizatia se ba­zeaza pe dorinta de castig. Reputatia si succesul sunt preocu­pari comune. Orientarea pe termen lung este data de actiunile competitive, de atingerea de scopuri si tinte masurabile. Succe­sul este definit in termeni de cota de piata si penetrare. Sunt importante preturile competitive si leadershipul pe piata.

Cultura ierarhica

Este un loc de munca foarte formalizat si structurat. Activitatea este guvernata de proceduri. Liderii se mandresc ca sunt buni coordonatori si organizatori, avand o minte eficienta. Cel mai important este pastrarea unei ordini in organizatie. Organizatia se bazeaza pe regulile si politicile formale. Pe termen lung, preocuparile sunt pentru stabilitate si performanta. Succesul este definit in termeni de livrari sigure, program linistit si cos­turi mici. Managementul este preocupat de garantarea locurilor de munca si de aspectele predictibile.

Sursa: Cameron, Quinn, 2006, p. 66.

Cei doi autori subliniaza faptul ca acest instrument merita a fi folosit la ni­velul unei unitati organizatorice, a carei cultura organizationala doreste a fi schim­bata, nu la nivelul general al unei organizatii (Cameron, Quinn, 2006, p. 25). In fapt, instrumentul ajuta atat la identificarea culturii organizationale dorite, cat si a celei preferate, autorii propunand o serie de etape de urmat atunci cand se doreste schimbarea culturii organizationale (Cameron, Quinn, 2006, pp. 139–142).

O alta abordare este cea a lui Harrison si Stokes (1992). Instrumentul defi­nit de cei doi autori este un chestionar care cuprinde 15 fraze (in fapt doar incepu­tul lor), la care sunt date patru continuari posibile. Respondentii trebuie sa noteze cu note de la 1 la 4 cele patru continuari posibile (a – d), unde 1 = cel mai putin apreciat raspuns si 4 = cel mai tare apreciat raspuns (Roffey Park Institute, pp. 2–5). In continuare, pentru fiecare continuare valabila se insumeaza punctajul obtinut de la cele 15 fraze. Indexul culturii organizationale se calculeaza adunand puncta­jele de la continuarile c si d, din care se scad punctajele de la a si b. Cu ajutorul acestui instrument se identifica atat cultura organizationala existenta, cat si cea preferata. Cele patru tipuri de culturi organizationale, aferente celor 4 continuari posibile, definite de cei doi autori sunt: a = cultura orientata spre putere, b = cul­tura orientata spre rol, c = cultura orientata spre performanta si d = cultura de spri­jin.

Pornind de la dimensiunile universalism – particularism si statut castigat – statut atribuit, descrise de Hampden-Turner & Trompenaars (2003, pp. 395–396) au propus urmatoarea tipologie a culturii organizationale (vezi Fig. 3.):

a) Cultura organizationala de tip familial – reprezentata de „le patron”, fi­gura parintelui care tine lumea pe umerii lui. Statutul sau ii este atribuit prin nas­tere, bucurandu-se de aceasta pozitie sociala, iar personalitatea sa particulara ii ofera multiple posibilitati de alegere. Aceasta se intalneste la nivelul firmelor ce apartin unor familii.

b) Cultura organizationala „Turnul Eiffel” – este importanta pozitia si rolul birocratilor precum si al altor actori. Acestia poate ca au realizat ceva in tre­cut, fiind absolventi ai unei scoli renumite, dar in prezent autoritatea lor este data de pozitia oficiala ocupata, de expertiza atribuita si nu de reusitele anterioare. Se acorda o importanta mare regulilor si sistemului ierarhic. Conduc cei care aplica regulile si regulamentele de conduita. Apar, insa, o serie de intrebari: Aceste reguli functioneaza? Sunt ele eficace?

c) Cultura organizationala de proiect – se intalneste la nivelul echipelor si grupurilor de munca. Echipa rezolva problemele si atinge sarcinile definite in avans, folosindu-se tabloul de bord. Functioneaza pe baza de reguli, se obtin pro­duse complexe. NASA a fost prima organizatie care a folosit organizarea pe grupe, pe proiect, activitatea in domeniul aeronauticii fiind deosebit de complexa.

d) Cultura organizationala incubator sau de afirmare– angajatii sunt mo­tivati de reusita, dar sunt orientati mai mult spre tehnica, avand o deschi­dere spre inovatie si nu spre antreprenoriat. Salariatii aleg o firma datorita calitatii exceptionale din cadrul ei, respectiv datorita specificitatii ei (de exemplu Cambridge, Silicon Valey etc.).

In realitate este greu a identifica exemple clare pentru cele patru tipuri de culturi organizationale ale firmelor multinationale. Intalnim un amalgam al acestor elemente, care ofera solutia cea mai buna pentru buna desfasurare a activitatii fir­mei in cauza.

Statut castigat

Cultura de tip Incubator

Cultura de tip

proiect

Abordare

Reguli

particulara

generale

Cultura de tip familial

Cultura de tip „Turnul Eiffel”

Statut atribuit

Fig. 3. Tipuri de culturi organizationale in raport cu dimensiunile universalism – parti­cularism, respectiv statut castigat – statut atribuit

Sursa: Hampden-Turner & Trompenaars, 2003, p. 396.

Pornind de la doua criterii, si anume marimea riscului si viteza de reactie, s-au definit alte patru tipuri de culturi organizationale. (Deal, Kenedy, 1992, p. 94). (vezi Tabelul 3.)

Tabelul 3. Tipuri de culturi dupa toleranta la risc si viteza de reactie

Nr. crt.

Tip de cultura organizationala

Continut

Cultura de tip „Macho”

Se accepta riscul imediat iar reactiile sunt imediate. Este favorizata satisfacerea imediata a intereselor personalului.

Cultura de tip „Bet de Company”

Se caracterizeaza prin risc inalt, dar reactii lente, aceasta datorita planificarii si abordarii sistematice.

Cultura de tip „Work hard-Play hard”

Se caracterizeaza prin risc redus, dar reactii imediate. Sunt favorizate aparentele prin promovarea unui stil stralucitor.

Cultura de tip proces

Se caracterizeaza prin risc redus si reactii lente. Este o cultura rigida, bazata pe reguli si proceduri stricte.

Sursa: Deal, Kenedy, 1992, p. 94.

Dupa criteriul contributia la performantele firmei intalnim: culturi forte sau pozitive, respectiv culturi negative. (Zorlentan, Burdus, Caprarescu, 1998, 161) (vezi Tabelul 4.)



Tabelul 4. Continutul culturilor organizationale pozitive si respectiv negative

Nr. crt.

Tip de cultura organizationala

Continut

Cultura pozitiva

Exista valori omogene si perspective care ofera motivare pozitiva. Se practica o consultare a subordonatilor, decizia de grup si cooperarea.

Cultura negativa

Exista conceptii ce promoveaza aroganta, birocratia, cen­tralizarea excesiva. Sunt practicate interesele corporatiste, interesele clientilor, actionarilor si cele ale angajatilor fi­ind ignorate sau minimalizate.

Sursa: Zorlentan, Burdus, Caprarescu, 1998, p. 161.

In ceea ce priveste studiile referitoare la culturile organizationale ale fir­melor romanesti, un prim demers de referinta a fost realizat in 1997. A fost vorba despre cercetare de teren, realizata de catre un colectiv condus de prof. dr. Cezar Mereuta (Mereuta, Pop, Vlaicu, Pop, 1998). Ipoteza, de la care a pornit cercetarea (instrumentul folosit fiind chestionarul), a fost: „necesitatea schimbarii organizationale ca o conditie obligatorie si anterioara altor tipuri de schimbari ce vizeaza componentele normative si infrastructurale. O schimbare ce nu tine cont de cultura organizationala se poate dovedi foarte repede a fi doar o schimbare de forma, adesea blocata si obstructionata de o serie de factori ce tin de tipul si modul de structurare si intelegere a relatiilor formale si informale din cadrul orga­nizatiei” (Mereuta, Pop, Vlaicu, Pop, 1998, pp. 35–36). Pe baza rezultatelor obti­nute s-au conturat urmatoarele tipuri de cultura in firmele din Romania. (vezi Ta­belul 5.)

Tabelul 5. Continutul tipurilor de cultura din Romania (studiul FIMAN)

Nr. crt.

Tip de cultura organizationala

Continut

Cultura profesionala – individualista

Exista un grad redus de formalizare in comunicare, la nivel managerial si la nivelul intregii organizatii. Pre­domina o atmosfera de buna cooperare si comunicare profesionala la nivelul propriului colectiv de munca. Controlul este redus, predomina valorile individualiste, ca de exemplu: atitudinea pozitiva fata de diferentierile salariale in functie de rezultate, preferinta pentru asuma­rea responsabilitatii si optiunea pentru proprietatea pri­vata.

Cultura paternalist – colectivista

Managementul este autoritar paternalist, relatiile umane sunt pozitiv definite si lipsesc conflictele. Sunt caracte­ristice optiunea pentru egalitatea salariala, indiferent de rezultate, proprietatea intreprinderii detinuta de catre angajati si orientarea catre oferirea de locuri de munca sigure.

Cultura modern – participativa

Managementul este consultativ participativ. Exista un grad mare de formalizare a comunicarii la nivel manage­rial, cat si la nivelul intregii organizatii. Strategiile de gestionare a conflictului sunt bazate pe cooperare, iar profilul valoric este de tip individualist, ca de exemplu: diferentieri salariale in functie de rezultate, asumarea responsabilitatii, proprietatea privata.

Cultura colectivista „laissez-faire

Exista o decuplare in ceea ce priveste raportul dintre conducere si angajati la nivelul practicilor organizationale. Profilul valoric este caracterizat prin: neasumarea responsabilitatii, optiunea pentru egalitatea salariala, rol crescut al sindicatelor si preferinta pentru o intreprindere centrata mai degraba pe oferirea de locuri de munca sigure.

Cultura de „reactie”

Exista practici manageriale consultativ-participative, formalizare in comunicare si un profil valoric „dual”, nestructurat, caracterizat de preferinta angajatilor pentru neimplicare in activitatea proprie de munca, proprietatea privata (oameni de afaceri romani) si diferentiere salariala.

Sursa: Mereuta, Pop, Vlaicu, Pop, 1998, pp. 108–110.

Autorii descriu organizatiile studiate, a caror cultura organizationala au inca­drat-o intr-una din cele cinci descrise mai sus (vezi Tabelul 5) si in raport cu o serie de caracteristici structurale, si anume: „specializarea si calificarea an­gajatilor, marimea intreprinderii, situatia financiara si capacitatea angajatilor de a exercita presiuni asupra conducerii” (Mereuta, Pop, Vlaicu, Pop, 1998, p. 110).

Remarcam calitatea si singularitatea (dupa stiinta noastra), acestui demers, in conditiile in care studiile despre cultura organizationala a firmelor romanesti, respectiv a celor din Romania sunt inca intr-o faza de inceput. Este adevarat ca in ultimii ani au aparut firme de consultanta, care ofera servicii de diagnosticare a culturii organizationale, ca de exemplu: Human Synergistics Romania (https://www.humansynergistics.ro/). Revenim insa la prima idee a acestui subca­pitol, si anume ce abordare alegem in demersul de a analiza si diagnostica o cul­tura organizationala? una calitativa sau cantitativa? Raspunsul nu este unul simplu, in literatura de specialitate exitand adepti inversunati pentru fiecare abordare.

Resurse bibliografice

Baker, K. A. (2002), Chapter 11. Organizational Culture, 06.08.02., accesat august 2004 la adresa: https: //www.wren-network.net/resources/benchmark/11-OrganizationalCulture.pdf.

Cameron, K., S. and Quinn, R., E. (2006), Diagnosing and Changing Organizational Culture: Based on the Competing Values Framework, Revised Edition, Jossey-Bass.

Cole, G. A. (2004), Management. Teorie si practica, Editura Stiinta, Chisinau.

Constantin, T., Zaharia, D. V. (2007), Analiza climatului organizational; de la date ale cercetarii la practica evaluarii, in Revista de psihologie organizationala, vol. VII, nr. 1–2, pp. 43–63.

Deal, T.E., Kennedy, A.A. (1982), Corporate Cultures: The Rites and Rituals of Corporate Life, Reading, MA: Addison-Wesley Publishing Co.

Fatechi, K. (1996), International Management, A Cross-Cultural and Functional Perspective, Prentice Hall.

Griffin, R. W. (1997), Fundamentals of Management, Core Concepts and Applications, Houghton Mifflin Company.

Hampden – Turner, C., Trompenaars, F. (2003), Au-dela du choc des cultures. Depasser les oppositions pour mieux travailler ensemble, Editions d’Organisation.

Hofstede, G. (1991), Cultures and Organizations Software of the Mind, McGraw-Hill Book Company (UK) Limited.

Hofstede, G., Fink, G. (2007), Culture: organizations, personalities and nations. Gerhard Fink interviews Geert Hofstede, in European Journal of International Management, Vol. 1, Nos. 1/2, pp. 14–22.

Mead, R. (2005), International Management. Cross-Cultural Dimensions Third Edition, Blackwell Publishing.,

Mereuta, C. (coord.) (1998), Culturi organizationale in spatiul romanesc. Valori si profiluri dominante, FIMAN, Bucuresti.

Schein, E.H. (2004), Organizational Culture and Leadership, Third Edition, Jossez-Bass, A Wiley Imprint.

Stokes, D. (2000), Entrepreneruail marketing: a conceptualisation from qualitative research, in Qualitative Marketing research: An International Journal, Volume 3, Number 1, pp. 47–54.

van Riel, C.B.M., Balmer, J.M.T. (1997), Corporate identity: the concepts, its measurement and management, in European Journal of marketing, Vol. 31, No 5/6, pp. 340–355.

Zorlentan, T., Burdus, E., Caprarescu, G. (1998), Managementul organizatiei, Editura Economica, Bucuresti



Autorul subliniaza faptul ca „acest nivel al culturii este usor de observat si foarte greu de descifrat” (Schein, 2004, p. 26).

Acest institut si-a incetat activitatea la 1 Aprilie 2004, dupa 23 de ani de existenta, conform https://feweb.uvt.nl/center/hofstede/farewellIRIC.html.







Politica de confidentialitate

DISTRIBUIE DOCUMENTUL

Comentarii


Vizualizari: 1395
Importanta: rank

Comenteaza documentul:

Te rugam sa te autentifici sau sa iti faci cont pentru a putea comenta

Creaza cont nou

Termeni si conditii de utilizare | Contact
© SCRIGROUP 2020 . All rights reserved

Distribuie URL

Adauga cod HTML in site