FUNCTIILE MANAGEMENTULUI

FUNCTIILE MANAGEMENTULUI

*1. FUNCTIILE MANAGEMENTULUI - ESENTA CONDUCERII

Functiile managementului reprezinta esenta conducerii. De aceea cunoasterea si intelegerea aprofundata a lor constituie conditia esentiala pentru insusirea continutului stiintei si practicii managementului si utilizarea eficace a sistemelor, metodelor si tehnicilor care-i sunt proprii. Pentru prima data analiza proceselor de management si identificarea functiilor managementului a fost efectuata de Henry Fayol, care apreciaza ca exista 5 functii ale managementului: previziunea, organizarea, comanda (decizia), coordonarea si controlul.

Alti specialisti au precizat ca managementul are urmatoarele functii:

-planificarea si luarea deciziilor,

-organizarea pentru performante inalte,

-dirijarea si motivarea,

-controlul rezultatelor obtinute.

In Romania Constantin Pintilie apreciaza ca managementul are 7 functii: previziunea, organizarea, motivarea, coordonarea, controlul, evaluarea, mentinerea si dezvoltarea unui climat de competitie, cointeresare si creativitate.

In principiu exista 5 functii esentiale ale managementului:

-previziunea si planificarea,

-organizarea,

-coordonarea,

-antrenarea-motivarea,

-control-evaluarea.

Diversitatea acestor pareri se explica prin faptul ca unii autori confunda functiile managementului cu cele ale intreprinderii. Aceste controverse se datoreaza caracterului novator al stiintei managementului, caracter deschis parerilor, inovatiilor. Functiile managementului reprezinta esenta conducerii pentru ca acestea sunt, de fapt, componentele procesului tipic de management, fara de care nu se poate desfasura conducerea in nici un sistem socio-economic.

2. INTERDEPENDENTELE FUNCTIILOR MANAGEMENTULUI

Procesul de management are un caracter ciclic. Debuteaza cu previzionarea si planificarea, prin care se definesc obiectivele si perspectivele de actiune ale firmei, se stabileste cadrul organizational si coordonarea eforturilor actionale ale componentelor organizationale, se antreneaza personalul la realizarea activitatilor si se incheie cu controlul si evaluarea rezultatelor obtinute. Aceasta desfasurare logica a functiilor managementului in cadrul unui proces coerent de conducere reflecta interdependentele functiilor managementului. In practica procesul de management trebuie abordat in ansamblul sau, tratand functiile managementului in stransa lor interdependenta. O astfel de abordare decurge din:

-caracterul complementar al functiilor managementului, pentru ca functiile managementului se intrepatrund organic, iar ignorarea uneia sau mai multora dintre ele s-ar reflecta prompt in diminuarea calitatii procesului de management in ansamblul sau,

-determinarea data de caracterul sistemic al firmei asupra careia se exercita.

Orice deficienta la nivelul procesului de management se reflecta in scaderea eficientei uneia sau mai multor activitati ale respectivei firmei. De-a lungul timpului s-au inregistrat modificari in ceea ce priveste importanta si preponderenta functiilor managementului in procesul de management al firmei astfel:

-acum 50-60 de ani, in conducerea firmelor erau prioritare functiile de organizare si control, concomitent cu manifestarea unor metode de tip cazon (autoritar, militar) in exercitarea acestor functii,

-in perioada contemporana functiile de previziune, organizare si motivare tind sa joace un rol mai important, la acestea se adauga intinderea managementului participativ, previzional.

Abordarea functiilor managementului releva faptul ca pe langa interdependentele evidente dintre ele, apare si evidentierea specificitatilor fiecarei functii a managementului, a multiplelor trasaturi si fatete specifice fiecarei functii.

DINAMICA FUNCTIILOR MANAGEMENTULUI

In orice fel de organizatie procesul de management variaza pe 2 coordonate importante:

-pe verticala sistemului de management (pe ierarhie),

-in timp, atat pe ansamblu, cat si la nivelul functiilor componente.

*1. NIVELURILE SI PIRAMIDA MANAGERIALA

Legat de exercitarea procesului de management, se pune intrebarea: "este managementul la fel in toate organizatiile si la toate nivelurile de conducere?". Raspunsuri: "DA!", pentru ca toti managerii indeplinesc in esenta aceleasi functii, indiferent de nivelul ierarhic la care se situeaza si "NU!" pentru ca amploarea si modul de realizare a procesului de management variaza in raport cu pozitia pe care managerii o ocupa in cadrul firmei (pe verticala). In cele mai multe organizatii echipa de conducere se structureaza in urmatoarele nivele de conducere, care formeaza piramida tipica manageriala:

a).La nivelul I "Top Management" se includ managerii de nivel superior ca:

-membrii Consiliului de Administratie,

-membrii Comitetului de Directie,

-presedintele, directorul general al firmei,

-vicepresedintii.

Acestia raspund de conducerea de ansamblu a firmei, indeplinind urmatoarele roluri:

-Stabilesc strategiile organizatiei.

-Prefigureaza obiectivele generale ale firmei: volumul productiei, ritmul de crestere, profitul.

-Reprezinta firma in relatiile cu mediul.

b).La nivelul II "Middle Management" se includ managerii de la nivelul de mijloc cum sint: 

-directorul executiv

-directorul economic,

-sefii de servicii,

-compartimente, etc.

Acestia raspund pentru aplicarea politicilor de mijloc si de varf.

c).La nivelul III "Lower Management" (managementul de baza sau inferior) se includ:

-supervizorii (supraveghetorii),

-personalul de conducere operativ.

Acestia au in subordine executantii care realizeaza actiunile de care depinde realizarea obiectivelor planificate. Acestia pot fi sefii de:

-sectii,

-ateliere,

-echipa,

-receptie,

-restaurant,

-magazin,

-ferma, etc.

Fiecare categorie de manageri include ponderi diferite ale proceselor de management si executie in activitatea proprie. Astfel amploarea procesului de management creste pe masura avansarii pe scara ierarhica, concomitent cu scaderea ponderii proceselor de executie. In mod firesc maximul de amploare a procesului de management se inregistreaza la nivelul conducerii superioare. La nivelul conducerii de nivel mediu are loc o relativa echilibrare a sarcinilor de management si executie.

*2. PRINCIPIILE GENERALE ALE MANAGEMENTULUI

Exercitarea managementului se bazeaza pe un ansamblu de procese care au aceeasi tripla determinare ca si procesele si relatiile de management: socio-economica, materiala si umana. Procesele de management sunt urmatoarele:

a).Procesul descentralizarii conducerii si cresterii autonomiei agentilor economici presupune:

-Reducerea prezentei si rolului statului in sfera decizionala si diminuarea atributiilor acestor organe.

-Simplificarea metodologiei de planificare si rationalizare a activitatilor. Se renunta la planul central de tip socialist cu caracter imperativ si este inlocuit cu un plan propriu fiecarui agent economic care stabileste autonom indicatorii orientativi ai activitatii sale: cifra de afaceri, numarul salariatilor, productivitatea, marimea profitului, rentabilitatea, castigurile salariale, etc.

-Reducerea dependentei unitatilor economice de organele centrale.

-Sporirea drepturilor, competentelor si responsabilitatilor la nivel microeconomic.

In aceste conditii, in perspectiva organele centrale de conducere (ministerele) se vor ocupa de directiile generale ale conducerii vietii economico-sociale si elaborarea de analize, studii, prognoze, recomandand directii, strategii, politici pentru obtinerea unei orientari a activitatii agentilor economici si unor rezultate economice favorabile. Cresterea autonomiei decizionale si responsabilitatilor la nivelul fiecarui agent economic permit acestora sa-si alcatuiasca singuri modul de conducere si strategia, pentru ca numai acestea isi cunosc cel mai bine resursele de care dispun, mediul socio-economic in care actioneaza, piata sau segmentul de piata caruia i se adreseaza, nevoile si preferintele clientului, posibilitatile de a satisface cerintele acestei piete.

b).Principiul optimizarii raportului dintre conducerea prezenta si cea in perspectiva. Orice manager se ocupa si rezolva in prim plan problemele cotidiene, astfel incat poate scapa din vedere obiectivele viitoare. Astfel, e nevoie ca managerul firmei sa conduca avand in vedere, in permanenta, perspectiva si anticipand schimbarile mediului ambiant. Asadar, apare ca o necesitate obiectiva ca orice manager sa studieze, sa cunoasca si sa anticipeze tendintele evolutiei in viitor pentru ca pe aceasta baza, sa-si asigure resursele necesare si caile de actiune, pentru a putea face fata concurentei in conditiile cerintelor viitoare.

c).Principiul conducerii participative presupune participarea personalului angajat al firmei in exercitarea celor mai importante decizii si procese de management. Necesitatea acestei conduceri participative este determinata de:

-Complexitatea si dinamismul cresterii activitatii din cadrul firmei.

-Modificarile unor componente majore ale mediului ambiant: concurenta, legislatia, inflatia, cursul de schimb, etc.

-Rapiditatea evolutiei stiintifico-tehnice, comercial-organizatorice contemporane.

-Nivelul din ce in ce mai ridicat de pregatire al majoritatii personalului din cadrul firmelor.

Exercitarea managementului participativ se face atat in intreprinderile mari, unde este indispensabil, cat si in intreprinderile mici si foarte mici, unde este in scadere, acordandu-se o importanta crescuta managementului unipersonal.

d).Principiul cointeresarii materiale si de stimulare morala reprezinta forta motrice principala a promovarii unor activitati de calitate, a cresterii profitului si eficientei economice. Acest principiu ca factor activ in dezvoltarea oricarei firme, trebuie sa imbine armonios 3 grupe de interese:

-Interesele generale ale societatii, prin prelevari de impozite, taxe la bugete.

-Interesele firmei in dezvoltarea, modernizarea, expansiunea si profitabilitatea acesteia.

-Interesele individuale ale intreprinzatorilor, ale proprietarilor actionari, managerilor, salariatilor materializate in cuantumul veniturilor: dividende, salarii, sporuri, prime, etc.

Subestimarea unuia dintre cele trei grupe de interese se rasfrange negativ asupra satisfacerii celorlalte interese.

e).Principiul eficientei exprima necesitatea modelarii sistemului de management al firmelor, astfel incat sa se determine supravietuirea si competitivitatea acestora. Atingerea acestui obiectiv presupune implicarea si utilizarea unui instrumentar modern de metode, instrumente, concepte de management modern, economico-sociale care sa fie aplicate corect in sporirea eficientei.

f).Principiul concordantei dintre parametrii sistemului de management al firmei si caracteristicile esentiale ale mediului ambiant este determinat de necesitatea unei permanente corelari, perfectionari si adaptari a sistemului de management a fiecarei firme la situatia efectiv existenta in cadrul lor si la contextul economico-social in care evolueaza.

Sorgintea acestui principiu rezulta din dinamismul dezvoltarii economice, tehnologice, stiintifice, culturale. Ca urmare a schimbarilor frecvent intervenite parametrii de management trebuie adaptati la aceste schimbari, avandu-se in vedere: dimensiunea firmei, complexitatea activitatii, potentialul material, financiar, uman, pozitia firmei pe piata, calitatea resurselor umane, nivelul dotarii tehnice, etc.

* SISTEMUL DE MANAGEMENT

Exercitarea functiilor managementului la nivelul firmei se realizeaza prin sistemul de management. Sistemul de management reprezinta ansamblul elementelor cu caracter decizional, organizatoric, informational, motivational si metodologic prin care se exercita procesele si relatiile de management. Componentele sistemului de management sunt urmatoarele:

a).Sistemul organizatoric cuprinde:

-Organizarea procesuala a procesului de munca avand ca elemente componente:

-functiunile,

-activitatile,

-atributiile,

-sarcinile.

-Organizarea structurala avand ca elemente componente:

-postul,

-functia.

-compartimentul,

-relatiile organizatorice,

-nivelul ierarhic,

-ponderea ierarhica (norma de conducere, aria de control).

b).Sistemul informational reprezinta ansamblul de date, informatii, circuite informationale, fluxul informational, proceduri si mijloace de tratare a informatiei existente intr-o firma.

c).Sistemul decizional reprezinta ansamblul deciziilor adoptate si aplicate intr-o firma.

d).Sistemul metodologic reprezinta ansamblul de metode, tehnici si proceduri utilizate in managementul unei firme. Aceste metode si tehnici se grupeaza astfel:

-Metode si tehnici generale ale managementului:

-managementul prin obiective,

-managementul prin exceptii,

-managementul prin bugete,

-managementul participativ,

-managementul prin proiecte.

-Metode si tehnici specifice de management:

-sedinta sau reuniunea de lucru,

-delegarea,

-tabloul de bord al conducatorului,

-diagnosticarea,

-studiul de fezabilitate, etc.

*4. FUNCTIA DE PREVIZIUNE SI PLANIFICARE

Previziunea si planificarea urmareste sa asigure racordarea posibilitatilor viitorului firmei la realitatile prezentului. Aceasta functie vizeaza sa determine conditiile viitorului firmei. Semnificatia functiei de previziune si planificare consta in:

-prefigurarea activitatii viitoare a firmei,

-precizarea indicatorilor specifici de plan care exprima obiectivele firmei,

-determinarea resurselor de alocat pentru realizarea obiectivelor sub coordonarea si controlul managerial.

Prefigurarea teritoriului firmei, a principalelor obiective si actiuni care urmaresc a fi concepute si realizate, reclama elaborarea de strategii economice de dezvoltare in vederea folosirii eficiente a resurselor alocate.

Importanta functiei de previziune si planificare este concretizata in urmatoarele aspecte:

-unifica si coreleaza eforturile umane orientate spre realizarea unuia sau mai multor obiective stabilite,

-il ajuta pe manager sa coordoneze firma ca pe un sistem complex de obiective, sarcini, structuri, persoane si resurse,

-ofera posibilitatea elaborarii unei strategii economice precise in locul formulei "vazand si facand",

-ofera managerului posibilitatea sesizarii oportunitatilor de afaceri generatoare de profit,

-ajuta managementul si managerii sa defineasca prioritatile si pe aceasta baza sa-si concentreze eforturile (financiare, materiale) spre obiective cu adevarat importante,

-ofera posibilitatea cunoasterii de catre manageri a factorilor de schimbare ai mediului in care actioneaza firma si sa stabileasca planuri viabile de actiune intr-un context foarte dinamic, fluctuant, turbulent., sa identifice influentele favorabile sau nefavorabile asupra managementului firmei,

-il ajuta pe manager sa vizualizeze si sa structureze activitatea manageriala, in vederea atingerii unor obiective si obtinerea unor rezultate care propulseaza firma spre eficienta, competitivitate, performante favorabile.

Se poate aprecia ca de buna activitate de previziune si planificare depinde, in mod definitoriu, existenta, supravietuirea si expansiunea firmei. Continutul functiei de previziune si planificare este urmatorul: previziunea, planificarea si planul, timpul, procesul de planificare.

*5. PREVIZIUNEA, IMPORTANTA, METODE DE PREVIZIUNE, VARIABILE PREVIZIONALE

Previziunea este indispensabila managementului unei firme, in contextul concurential specific economiei de piata. Importanta previziunii este deosebita deoarece:

-apare ca o modalitate prealabila a exercitarii managementului si intervine la toate nivelurile ierarhice in cadrul firmei, mai ales la nivelurile de varf,

-cosolideaza legaturile firmei cu mediul sau economic si social si faciliteaza acomodarea acesteia la mediu, asigurand conditiile pentru integrarea firmei in acest mediu.

De existenta previziunii depind:

-Ritmul expansiunii firmei.

-Procesul de innoire.

-Schimbarile necesare in:

-productie,

-comercializare,

-organizare,

-pregatirea personalului 

-Nivelul profitabilitatii.

Investigarea viitorului prin previziune solicita din partea managerului eforturi sustinute de cunoastere a continutului si ritmului schimbarii. In acest cadru previziunea devine un instrument necesar managerului pentru stabilirea situarii firmei pe piata unde actioneaza si directionarea evolutiei ei in perspectiva. Cu ajutorul previziunii managerul poate dobandi o viziune strategica, prospectiva si previzionala cu ajutorul careia:

-Poate cunoaste cu precizie si anticipatie aprecierea viitorului apropiat si chiar mai indepartat.

-Managerul are posibilitatea sa aprecieze consecintele elementelor mediului ambiant elemente de ordin:

-tehnologic,

-economic: piata interna si externa,

-concurenta,

-pretul,

-preferintele consumatorilor,

-modificarile legislative.

-Poate identifica necesitatea imbunatatirii sortimentelor si calitatii serviciilor si produselor oferite pietei.

-Poate sa determine modalitatile de organizare pentru a se adapta la cerintele pietei interne si externe.

Principalele metode de previziune sunt:

-previziunea prin comparatie, se asteapta obtinerea acelorasi rezultate ca in perioada anterioara, luata ca baza de comparatie,

-previziunea prin extrapolare, rezultatul de maine va fi cel de azi majorat cu o constanta,

-previziunea ciclica, evenimentele vor decurge dupa un anumit ciclu destul de precis si stabil,

-previziunea prin analogie, se bazeaza pe asemanarile dintre 2 categorii de elemente si se foloseste in situatiile cand e posibila construirea matematica a comparatiei.

In functie de durata perioadei si dimensiunile obiectivului, exista urmatoarele categorii de previziuni:

-previziunile strategice se refera la problemele complexe ale firmelor, legate de productie, vanzare, retehnologizare si au o durata indelungata de 5-10 ani,

-previziunile de durata medie a caror durata este de 1-5 ani,

-previziunile de scurta durata, sub 1 an, in care se concretizeaza obiective curente, pe termen scurt si se efectueaza de catre cadre manageriale operative.

Variabilele previzionale, adica aspectele, factorii de care tinem seama cand previzionam sunt:

-statisticile economice,

-factorii demografici (repartitia populatiei in raport de varsta, sex, grad de instruire scolara),

-factorii de politica economica a statului (politica fiscala, monetara, bugetara, vamala, comerciala),

-noile atitudini, comportamente si preferinte ale consumatorilor,

-informatiile recente, "fierbinti", care se pot procura cu privire la activitatile, resursele, mijloacele de actiune ale concurentilor (in special ale concurentilor imediati si importanti),

-timpul, considerat variabila esentiala a previziunii.

Timpul genereaza succesiunea sau simultaneitatea diferitelor stadii ale procesului managerial. El are o singura dimensiune si anume durata, cu ajutorul careia managerul apreciaza si ordoneaza activitatile in concomitente sau la distante temporale. Prin timp managerul determina perioada de achizitie cea mai favorabila pentru vanzare, stabileste etapele realizarii obiectivelor propuse, determina viteza de rotatie a mijloacelor circulante, stabileste durata de recuperare a investitiei efectuate, termenul de realizare a obiectivului. Apeland la timp managerul coreleaza activitatea asigurand concordanta intre activitati si obiective, prevenind eventualele conflicte care pot apare.

*6. PLANIFICAREA SI PLANUL

In activitatea manageriala exista o axioma "un lucru bine facut nu se poate realiza fara un plan bine intocmit". Planul este considerat un instrument de conducere esential, un suport al activitatii manageriale. Planificarea este un fundament al procesului managerial deoarece:

-Identifica, contureaza si stabileste actiunile care trebuie intreprinse.

-Orienteaza eforturile viitoare ale managerului si firmei. Aceste eforturi, prin organizarea, sunt rational alocate si eficient combinate in vederea realizarii obiectivelor manageriale, iar prin coordonare se asigura dirijarea eforturilor spre traducerea in fapt a scopurilor stabilite de manager.

-Pregateste terenul pentru controlul actiunii, prin care se evalueaza rezultatele obtinute, modul de realizare a sarcinilor si se adopta masuri corective, atunci cand este cazul.

Planificarea este activitatea prin care toti managerii determina ce vor sa realizeze si modul in care pot obtine acea realizare. Concret "a planifica" semnifica "a te pregati azi pentru maine". Pentru aceasta planificarea trebuie sa raspunda la 6 intrebari de baza pentru orice activitate intreprinsa:

-Ce ? Identifica scopul urmarit.

-Cand ? Stabileste intervalul de timp sau termenul in care trebuie realizat obiectivul propus.

-Unde ? Determina locul in care prevederile din plan vor fi indeplinite.

-Cine ? Oamenii, angajatii ce vor actiona direct pentru realizarea obiectivelor stabilite.

-Cum ? Modalitatile de actiune, fazele, metodele aplicate pentru atingerea obiectivului planificat.

-Cat ? Costul, resursele alocate pentru atingerea scopului planificat.

Managerii au nevoie de planificare pentru ca nu-si pot permite luxul de a incerca, de a actiona la intamplare, fara a avea un plan elaborat, datorita costului ridicat al resurselor irosite in cazul esecului. Planificarea ajuta managerul sa evite erorile si esecurile datorate acestora, pierderile si pagubele care insotesc actiunea necoordonata. Face ca eforturile depuse sa fie sistematic si coerent dirijate spre un obiectiv clar, precis. Planificarea se exercita cronologic inaintea celorlalte functii ale managementului, pentru ca ea orienteaza si influenteaza toate celelalte functii ale managementului astfel:

-Organizarea va fi astfel proiectata incat sa usureze si sa sustina realizarea obiectivului stabilit prin planificare. Activitatile, sarcinile, responsabilitatile, compartimentele, functiile, legaturile structurale vor fi stabilite in functie de obiectivele stabilite prin plan si subordonate acestor obiective.

-Coordonarea activitatii va rezulta in urma liniilor directoare elaborate in plan, va urma intim directiile de planificare.

-Antrenarea se va modela astfel incat sa stimuleze angajatii pentru realizarea in conditii de maxima eficienta a obiectivele planificate.

-Controlul. Planificarea introduce elemente de baza: sarcini, norme, indicatori, termene, care sunt elemente indispensabile controlului. El se va desfasura pe baza elementelor stabilite prin plan.

De aici rezulta faptul ca planificarea este un instrument de actiune ordonat si eficace, la indemana managerului. Planul este privit ca cel mai important instrument al conducerii, care da raspunsuri la intrebarile esentiale ale previziunii si planificarii. In comparatie cu previziunea, planul este un pas mai departe in directia realizarii obiectivelor, reflectand concret eforturile si orientarea managerului in indeplinirea obiectivelor sale. Prin constructia si configuratia sa planul depaseste stadiul abstractului, al consideratiilor teoretice caracteristice previziunii. Planul se bazeaza pe analiza factorilor materiali, financiari si umani ai firmei si pe justa lor evaluare. Prin plan se urmareste sa se asigure o utilizare judicioasa si o eficace coordonare a resurselor de care firma dispune, resurse exprimate valoric.

In vederea elaborarii planului managerul examineaza punctele critice, riscurile, comportamentele personalului, interesele pregatirii profesionale si psihologice a angajatilor, pentru ca planul sa poata fi foarte bine fundamentat, sa fie realist, motivator, realizabil si comprehensibil. Planul unei firme se structureaza pe urmatoarele sectiuni de plan:

-Planul de productie care prevede:

-nomenclatorul de produse si servicii,

-cantitatea,

-calitatea,

-sortimentele, folosindu-se o serie de indicatori fizici si valorici ca cifra de afaceri

si volumul productiei.

-Planul de utilizare a capacitatilor de productie prin care se stabilesc posibilitatile utilizarii intensive a capacitatilor de productie.

-Planul de cercetare poate fi:

-planul de cercetare stiintifica,

-planul de introducere a progresului tehnic.

-Planul de aprovizionare tehnico-materiala care se refera la structura cantitativa si calitativa a resurselor materiale necesare desfasurarii ritmice a productiei.

-Planul de munca si de salarizare se refera la necesarul de resurse de munca:

-numar de salariati,

-structura acestora,

-nivelul productivitatii muncii,

-castigul mediu,

-fondul de salarii.

-Planul costurilor de productie sau cheltuielilor prin care se urmaresc probleme referitoare la:

-cheltuielile de productie,

-calculatia de plan pe produs sau serviciu.

Intelegerea planului ca instrument managerial face necesara cunoasterea elementelor "cheie" utilizate in planificare:

-telul sau misiunea,

-obiectivele,

-strategiile,

-politicile,

-procedurile si regulile,

-programele,

-bugetele.

Telul sau misiunea defineste scopul sau mobilul si valoarea sociala a activitatii, de exemplu misiunea unei intreprinderi de comert exterior este de a produce si exporta produse. Se afirma uneori ca misiunea si scopul oricarei firme de afaceri este sa aduca profit. Profitul este fundamental pentru supravietuirea firmei, dar el trebuie obtinut numai prin realizarea misiunii acesteia in conditii de legalitate. A opera activitati speculative pentru clienti inseamna a nu respecta telul etic al firmei.

Obiectivele exprima rezultatele finale la care tinteste activitatea firmei. Ele sunt de regula evaluate printr-un sistem de indicatori cum sint:

-cifra de afaceri,

-marimea profitului,

-marimea dividendelor,

-profitabilitatea,

-nivelul salariilor.

Strategiile reprezinta cai generale de actiune si desfasurare a fortelor si resurselor firmei, care urmaresc realizarea integrala a obiectivelor prestabilite. Strategiile stabilesc:

-obiectivele strategice,

-resursele,

-caile de actiune,

-termenele de realizare.

Strategia nu raspunde exact si in detaliu la intrebarea "Cum isi va realiza obiectivele firma ?", acest raspuns fiind in sarcina planurilor si programelor de actiune. Strategia apare astfel ca un ghid de actiune si gandire a managementului firmei. Politicile sunt formulari generale, linii directoare care orienteaza conceptia si actiunile in luarea deciziilor. Ele delimiteaza un domeniu in cadrul caruia o decizie poate fi luata si asigura ca aceasta va fi legata de obiectiv si va contribui la realizarea acestuia. In mod obisnuit exista politici la toate nivelurile ierarhice dintr-o intreprindere, acestea derivand din politicile generale ale nivelurilor superioare ale firmei. Procedurile si regulile se definesc astfel:

-Procedurile stabilesc modalitatile uzuale de efectuare a viitoarei activitati. Procedura detaliaza cu exactitate maniera in care o activitate va fi efectuata, prezentand si secventa cronologica a efectuarii ei.

-Regulile sunt cerinte care precizeaza ce este permis si ce nu in actiunea si comportamentul omului in procesul de munca. O regula poate fi sau nu o parte a unei proceduri, de exemplu fumatul interzis nu face parte din nici o procedura de management, dar regula ca dispozitiile conducerii sa fie confirmate si executate exact cum au fost primite, face parte din procedura de realizare a dispozitiilor manageriale transmise pe linie ierarhica.

Programele reprezinta pasii de realizat, resursele de utilizat, sarcinile de efectuat. Sunt denumite "pasii planului", iar acestea pot fi:

-minore, se refera la o singura persoana,

-majore, cind sunt elaborate pe termen lung si privesc o problema importanta a activitatii, ca de exemplu programul de perfectionare a personalului in cazul schimbarii echipamentului de lucru, a produselor oferite clientilor.

In fiecare firma se elaboreaza un sistem de programe minore independente si unul coordonator major. Bugetele sunt expresia numerica a rezultatelor prevazute in plan si program. Bugetele sunt instrumente utile managementului firmei si reprezinta prevederi care exprima numeric evolutia viitoare a firmei prin prisma indicatorilor de tipul:

-cifrei de afaceri (ca venituri),

-cheltuielile (costurile).

Acestea compara veniturile si resursele acestora cu cheltuielile si destinatiile acestora. Toti managerii sunt implicati in activitatea de elaborare si realizare a planului.Tipologia planurilor elaborate si timpul dedicat de manageri acestei activitati depind de nivelul ierarhic la care se situeaza managerii.

a).Planul strategic (corporativ) stabileste directiile evolutiei firmei (corporatiei) in ansamblul ei, pe o perioada mai mare de timp (3-5 ani). Elaborarea acestui plan angajeaza managerii de la toate nivelurile ierarhice. Prin acest plan se unifica, coreleaza si armonizeaza interesele majore ale diferitelor categorii de grupuri din interiorul si din afara firmei, interesate sa sustina activitatea firmei, intr-un sistem coerent de indicatori economici, financiari si directiile majore clare de actiune.

b).Planul tactic contine ceea ce compartimentele operationale ale firmei urmaresc sa realizeze, stabilind cum trebuie sa se actioneze, cand trebuie sa se realizeze obiectivele si cine are responsabilitatea indeplinirii sarcinii. Aceste planuri sunt elaborate pe o perioada de aproximativ 1 an si privesc obiectivele specifice (ale unui compartiment) si derivate si detaliaza obiectivele si directivele planului strategic.

c).Planul operativ este planul pe care managerii il folosesc direct, ca instrument operativ de lucru, pentru indeplinirea responsabilitatilor care le revin. Exista planuri individuale care apartin fiecarui manager si planuri (programe) de actiune operativa.

Ambele presupun raspunsuri corecte la cele 6 intrebari ale planificarii, pentru fiecare compartiment de activitate si presupun bugete care prevad sursele, marimea acestora, modul in care vor fi utilizate si destinatiile pe activitati si unitati. Odata obiectivele realizate, planurile operative si tactice isi inceteaza existenta.

*7. PROCESUL SI PRINCIPIILE DE PLANIFICARE

Procesul de planificare reprezinta o succesiune de activitati intr-o ordine caracteristica procesului managerial prin care managerul realizeaza:

-stabilirea obiectivelor firmei,

-identificarea resurselor necesare,

-determinarea procedurilor si metodelor de atingere a obiectivelor stabilite.

Procesul de planificare cuprinde in desfasurarea lui 5 etape:

-definirea obiectivului (ce se urmareste a se obtine),

-determinarea locului in care se afla organizatia fata de obiectivele stabilite, prin evaluarea starii curente fata de starea dorita din viitor (unde ne situam ?, la ce nivel in raport cu scopul urmarit ?),

-analiza factorilor interni si externi care vor ajuta sau vor impiedica atingerea obiectivelor stabilite si determinarea resurselor disponibile pentru realizarea obiectivelor,

-analiza alternativelor de actiune disponibile pentru indeplinirea scopului stabilit, identificarea, analiza si alegerea de catre manager a alternativei optime de actiune, care va deveni planul ce urmeaza a fi aplicat de firma,

-aplicarea planului si evaluarea rezultatelor obtinute.

In cazul in care se constata abateri de la obiectivele planificate, managerul intervine cu masuri corective cu privire la plan (acesta poate fi modificat) sau modificari privind actiunile prin care planul se realizeaza.

In procesul de elaborare a planului, managerul trebuie sa ia in considerare un ansamblu de principii utilizate in planificare :

-Principiul perioadei de angajare a resurselor si obligatiilor. Acest principiu da raspuns la intrebarea "pentru ce perioada de timp viitor elaboram planul ?". Specialistii afirma ca cel mai corect raspuns este stabilirea acelei perioade de plan in care se pot recupera resursele investite in actiunea planificata.

-Principiul flexibilitatii presupune faptul ca planurile si programele sunt adaptate la evenimentele si situatiile noi, aparute pe parcursul derularii planului. Aplicarea acestui principiu impune prevederea regulata a planurilor si revizuirea lor (reactualizarea lor) in functie de nivelul de realizare a obiectivelor stabilite prin plan.

-Principiul corelarii planurilor pe termen scurt cu planurile pe termen mediu si lung exprima necesitatea ca la alcatuirea planurilor pe termen scurt sa nu fie ignorate obiectivele si planurile pe termen lung.

8. Planul de afaceri

Pentru abordarea problematicii teoretice si formale a planului de afaceri, se pot pune urmatoarele intrebari, la care raspunsurile incearca sa convinga intreprinzatorul care infiinteaza o firma, cu privire la utilitatea acestui plan de afaceri, ca instrument de conducere a afacerii. Intrebarile sint urmatoarele:

-Ce este un plan de afaceri ?

-De ce este nevoie de un plan de afaceri ?

-Care este continutul unui plan de afaceri ?

Ce este un plan de afaceri? Pentru a intelege ce este un plan de afaceri trebuie definit mai intii conceptul de "afacere". O definitie neconventionala a acestui concept poate fi intentia unei persoane (fizice sau juridice) de a face, a intreprinde anumite activitati in scopul obtinerii unui profit. Un plan de afaceri se bazeaza pe urmatoarele elemente:

-un intreprinzator sau omul de afaceri,

-isi asuma constient anumite riscuri,

-doreste sa obtina un anumit profit,

-mai multe activitati care consuma resurse si care genereaza profit (ideea de afacere),

-un mediu in care se desfasoara aceste activitati (mediul de afaceri).

Principalele aspecte care pot fi avute in vedere in cadrul unui plan de afaceri sint urmatoarele:

-Viziune, strategie.

-Istoric, management, resurse umane, activitatea curenta.

-Analiza pietei.

-Analiza costurilor de operare.

-Investitiile necesare.

-Proiectiile financiare.

-Anexe.

a).Viziune si strategie. Specialistii considera ca totul pleaca de la viziune. Fiecare intreprinzator are o viziune de tipul:

-"Vreau sa produc subansamble auto pe care sa le vind Uzinei X"!

-"Vreau sa fabric confectii pentru copii"!

-"Vreau sa produc si sa comercializez sucuri din fructe de padure"!

-"Vreau sa infiintez o retea de Internet - cafe"!

-"Vreau, vreau, vreau . . . "!

"Vreau - iata o viziune. Aceasta viziune e de fapt obiectivul final catre care vrei sa te indrepti prin afacerea ta. Calea pe care ai hotarit sa pornesti pentru a atinge si implini viziunea este strategia firmei.

Pentru a clarifica notiunea de strategie trebuie raspuns la urmatoarele intrebari:

-Care este esenta afacerii tale ?

-Ce anume va genera bani si profit ?

-Cum vrei sa arate produsele/serviciile tale ?

-Ai deja un model sau un prototip ?

-Cine vor fi clientii tai ?

-Exista o oferta comparabila pe piata ?

-Unde vrei sa ajungi intr-un interval de 5 ani.

-Fixeaza-ti obiective cuantificabile!

-Care este punctul tau tare care te determina sa crezi ca vei avea succes ?

-Exista un consens intre asociati/actionari referitor la problemele mai sus mentionate?

b).Istoric, management, resurse umane, activitatea curenta. Istoricul unei afaceri este foarte important pentru a intelege afacerea in sine, afacerea din prezent. Iar afacerile nu se nasc din neant. Ele se nasc in jurul vointei unui/unor oameni, apoi se dezvolta si functioneaza, conduse de acei oameni. Parafrazand zicala populara "omul sfinteste locul" putem fara indoiala afirma ca "managerul sfinteste afacerea". Managerul sau viitorul manager ar trebuie sa-si puna intrebari de genul:

-Ce experienta practica aduci in afacere ?

-De ce cunostinte teoretice dispui ?

-Ce referinte poti prezenta ?

-Este familia ta dispusa sa te sprijine ?

-Dispui de mijloace financiare pentru a intretine familia in perioada dificila de inceput a afacerii ?

-Dispui de mijloace financiare pentru a sprijini afacerea ?

-Dispui de aport in natura pentru a sprijini afacerea ?

-Cunostintele/experienta ta sau a partenerului tau acopera domeniile cheie ale afacerii ?

-Unde vei localiza sediul organizatiei ?

-De cati angajati ai nevoie ?

-Ce calificari trebuie sa aiba angajatii ?

-Ce nivel de salarizare trebuie prevazut ?

-Poti gasi pe piata muncii specializarile necesare ?

-Ai schitat o structura organizatorica ?

O intrebare speciala cu o semnificatie deosebita se refera la:

-Unde va fi localizata afacerea ta ?

c).Analiza pietei. Pentru a putea efectua aceasta analiza se pot pune urmatoarele intrebari:

-De ce exista o afacere ? Ca sa vanda anume produse/servicii catre piata.

O analiza a pietei, a modului in care a evoluat in trecut si a modului in care se anticipeaza pe viitor evolutia acesteia, sint pilonii fundamentali pentru determinarea veniturilor viitoare pe care afacerea le va genera. Este important sa raspundem la intrebari referitoare la:

-Clientii nostri

-Cine sunt clientii tai ?

-Firme sau persoane fizice ?

-Cum se poate segmenta piata ta ?

-Cum este piata potentiala impartita din punct de vedere geografic ?

-Stii cat de mare este volumul pietei potentiale ?

-Ai un plan de actiune pentru atragerea clientilor ?

Cunoasterea concurentei presupune urmatoarele intrebari:

-Ce stii despre concurenta ?

-Cati angajati au ?

-Ce forta de vanzare ?

-Ce cote de piata au ?

-Ce avantaje competitive au comparativ cu tine ?

-Ce strategii de pret are concurenta ?

-Dar strategii de comunicare/reclama ?

Cunoasterea pietei este la fel de importanta, astfel se pot pune urmatoarele intrebari:

-Cum apreciezi ca vor evolua vanzarile ?

-Care este prognoza cererii ?

Politici de marketing este un alt element important pentru o afacere. De aici se pot enunta urmatoarele intrebari:

-Ai o strategie de produs ?

-Ai stabilit o politica de distributie ?

-Ai o politica de pret si conditii de plata ?

-Te-ai gandit la o politica de imagine, de comunicare cu piata ?

d).Analiza costurilor de operare. Aceasta este foarte importanta pentru intelegerea si evidentierea costurilor de functionare curenta a activitatii. Realizarea lui demonstreaza deopotriva intelegerea aspectelor tehnologice, economice si manageriale ale activitatii curente. Demonstreaza ca intelegem fluxul tehnologic, ca stim de ce infrastructura de utilitati avem nevoie, cati oameni trebuie sa angajam si in ce structura trebuie sa ii dispunem. Trebuie avute in vedere urmatoarele costuri:

-Costuri de infiintare a firmei:

-Autorizatii.

-Inscrierea in Registrul Comertului.

-Costuri curente:

-Materii prime.

-Materiale consumabile, materiale auxiliare.

-Costuri de personal (salarii, costuri sociale), salarii personal de conducere,

prime si bonusuri.

-Costuri de training si formare personal.

-Impozite si taxe locale.

-Servicii externe.

-Contabilitate.

-Consultanta fiscala.

-Consultanta juridica.

-Consultanta in management.

-Consultanta IT.

-Consultant PR.

-Costuri de spatiu:

-Spatiu de birouri

-Spatiu de productie

-Spatiu de vanzari

-Spatiu de depozitare

-Cheltuieli de incalzire, gaz, curent, curatenie, reparatii, asigurare, apa/canal, gunoi.

-Costuri cu echipamentele.

-Reparatii.

-Intretinere.

-Costuri cu mijloacele de transport.

-Combustibil.

-Revizie.

-Intretinere/Reparatii.

-Asigurare de raspundere civila & asigurare toate riscurile.

-Impozite.

-Costuri legate de procesul de vanzare:

-Deplasari.

-Materiale de prezentare.

-Participari la targuri.

-Costuri administrative:

-Deplasare.

-Materiale de birou.

-Comunicatii: telefon, fax, mobil, e-mail.

-Copiere documente.

-Evidenta primara si calculul salariilor.

-Abonamente (ex. reviste, legislatie, intretinere echipamente birou, etc).

-Literatura de specialitate.

-Impozite si taxe.

e).Investitii necesare. De foarte multe ori planul de afaceri este necesar la inceputul unei noi activitati. De cele mai multe ori o noua activitate presupune o investitie noua. Din acest motiv trebuie fundamentat in mod pragmatic, onest si realist investitia. A diminua sau a ignora aspecte conexe investitiei, ca de exemplu infrastructura de utilitati sau de a o supradimensiona nejustificat prin introducerea unor echipamente foarte scumpe, de lux, sint greseli frecvente care ridica imediat semne de intrebare (justificate) in mintea actionarilor, partenerilor, finantatorilor.

Costuri pentru investitii se pot grupa astfel:

-cladiri,

-echipamente,

-masini,

-alte bunuri de capital,

Costuri conexe investitiei:

-infrastructura,

-apa,

-gaz,

-curent,

-canalizare,

-drum de acces,

-reabilitari,

-amenajari,

-asigurarea normelor de protectia muncii,

-protectia mediului.

-Alte costuri care pot sa apara:

-Cheltuieli de proiect.

-Cheltuieli pentru initializare in scopul utilizarii noilor echipamente.

-Cheltuieli pentru probe tehnologice.

f).Proiectiile financiare ale planului. Proiectiile financiare sint anticipari/planificari pe viitor ale situatiilor financiare ale afacerii. Proiectiile financiare sint modelari matematice viitoare ale bilantului, contului de profit si pierdere si a calculului de lichiditati (cash-flow) pe baza carora se calculeaza eventual si anumite rate de profitabilitate a afacerii. Proiectiile sint indisolubil legate de punctele c, d si e de mai sus. Aceste puncte furnizeaza datele de intrare in modelul matematic si daca aceste date sint eronate, rezultatele modelului matematic al proiectiilor financiare nu poate fi decit tot eronat si deci complet inutil.

g).Anexe. Este evident ca nu pot fi propuse "formate-cadru", limitative, pentru planul de afaceri. Insa in cazul anumitor programe de finantare pot fi puse la dispozitia solicitantilor formate cadru specifice. Ca manager-intreprinzator trebuie alcatuit planul afacerii. Se pot introduce acele materiale care pot ajuta la prezentarea afaceri, ca de exemplu:

-certificate de studii/calificari ale echipei manageriale si ale resurselor umane,

-certificate de calitate,

-aprecieri de la clienti,

-aprecieri de la banca,

-detalii tehnologice sau constructive,

-orice alte materiale sau documente pe care managerul-intreprinzatorul le considera relevante in prezentarea propriei afaceri.

*9. ORGANIZAREA SI ORGANIZATIILE

Societatea moderna functioneaza prin existenta a numeroase organizatii care pot fi:

-firme de afaceri,

-administratia locala si centrala,

-institutii: scoli, universitati, spitale, teatre, unitati militare,

-organizatii culturale,

-organizatii stiintifice,

-organizatii politice, etc.

Organizatia ca termen are ca sorginte etimologica termenul grecesc "organon" care exprima armonie, organizare. In sens managerial organizatia reprezinta o entitate sociala care actioneaza organizat si coordonat in vederea realizarii unor obiective definite, stabilite. Existenta organizatiilor in societate presupune munca in echipa. Aceasta munca are nevoie de o organizare care sa determine armonizarea eforturilor individuale ale angajatilor catre realizarea unor obiective comune. Munca in echipa presupune adaptarea libertatilor individuale ale fiecarui angajat la relatiile interpersonale specifice respectivei organizatii. Organizarea presupune un proces de gasire a unui echilibru intre libertatea individuala si restrangerea acesteia prin munca in cadrul unei organizatii. Adaptarea la munca de echipa se face prin:

-educatie, disciplinare proprie, convingere si nu prin coercitie,

-contract, prin care angajatul accepta limitarea libertatii sale pe baza prevederilor contractuale.

Fiecare organizatie isi are propria forma de organizare in functie de:

-scopul urmarit,

-factorii mediului extern in care isi desfasoara activitatea,

-factorii interni din cadrul firmei.

Forma de organizare se poate baza pe acordarea increderii oamenilor din cadrul colectivitatii sau exercitarea autoritatii sefilor asupra subordonatilor. In ultimii 50 de ani se remarca superioritatea formei de organizare prin acordarea libertatii de actiune si de creativitate subordonatilor. Acceptand sa lucreze intr-o organizatie oamenii accepta implicit limitarea libertatilor lor individuale si incadrarea in restrictiile specifice unui colectiv organizat. Cand lucreaza pe cont propriu individul isi urmareste propriile obiective pentru satisfacerea scopurilor sale, iar libertatea sa de actiune este ingradita numai de scopurile pe care singur si le stabileste. Intr-o organizatie insa libertatea individului este ingradita de obiectivele si actiunile organizatiei. Managerul trebuie sa urmareasca si sa cunoasca starea organizatiei si personalitatea angajatilor, pentru ca fiecare sa ocupe functia potrivita capacitatii sale intelectuale, personalitatii sale, cunostintelor si experientei sale si sa-si sincronizeze activitatea proprie cu activitatea organizatiei.

Managerul trebuie sa aiba permanent in vedere faptul ca organizatia are ca principala componenta resursele umane, adica omul. Cu privire la resursele umane, exista doua abordari din partea organizatiei:

-organizatia alege resursele umane in functie de pregatirea acestora, pentru a raspunde cerintelor unor posturi ce vor fi ocupate,

-individul alege organizatia in functie de avantajele, eforturile si beneficiile (recompensele) pe care le asteapta de la organizatie.

Trebuie mentionat faptul ca preferintele umane sunt diferite. Astfel unele persoane nu sunt atrase in mod deosebit, de aspectul material, ci de satisfactia profesionala, de prestigiu. Pentru alte persoane insa munca fizica e placuta, acceptand functii si locuri de munca stresante, in timp ce altii sunt inclinati spre chiul, lene. Toate aceste diferentieri de preferinte cu privire la munca, determina si diversitatea sub care se prezinta organizatiile in societatea moderna. Principalele caracteristici ale organizatiilor sunt:

-Formalitatea. Se refera la statutul formal, identitatea proprie sub care se prezinta organizatia: denumire, sediu, telefon, fax, formulare contabile, sigla, etc.

Aceasta formalitate certifica existenta firmei, continuitatea firmei sau activitatea firmei in cadrul unui segment de piata, intr-un domeniu de activitate. Cu cat activitatea unei organizatii este mai ampla, cu atat gradul de formalitate este mai mare.

-Marimea si dimensiunea. Sunt mai evidente decat formalitatea, pentru ca sunt comensurabile, prin indicatori ca cifra de afaceri, volumul capitalului, numarul de salariati, marimea profitului, etc. Cu cat organizatia este mai mare, cu atat mai complexa este structura ei.

-Ierarhiile. Se definesc prin structurarea dupa rang (nivel) a subdiviziunilor organizatorice si a indivizilor unei organizatii. Fiecare nivel ierarhic este subordonat unuia superior, caruia i se supune sub aspectul dispozitiilor si controlului.

Termenul de ierarhie a fost folosit la inceput pentru a descrie sistemul de conducere in biserica catolica (papa, cardinal, episcop, arhiepiscop, etc.), pentru ca mai tarziu, aceasta organizare pe niveluri ierarhice sa fie preluata in armata si in organizarea diverselor firme de afaceri. Astazi ierarhia caracterizeaza orice organizatie ai carei membri sunt clasificati dupa rang, grade (functia ce o detin).

*10. AUTORITATEA. RELATIILE DE AUTORITATE

Organizatiile reprezinta sisteme compuse din subsisteme interdependente structurate ierarhic, astfel incat fiecare subsistem e subordonat unui sistem superior, in sensul ca i se supune directionarii si controlului acestuia, iar satisfacerea dorintelor si initiativelor celui subordonat depinde de vointa superiorului. Daca B este subordonat lui A, relatiile dintre A si B se numesc relatii de autoritate ierarhica (deci A este cel ce detine autoritatea si are dreptul de a da dispozitii obligatorii lui B). Continutul si exercitarea acestor relatii de autoritate difera de la organizatie la organizatie, de la un compartiment de munca la altul, in functie de urmatoarele cauze:

-Personalitate diferita a oamenilor (atat a sefilor, cat si a subordonatilor). Aceasta imprima un anumit continut si stil relatiilor de serviciu dintre sef si subordonat. Astfel felul sefului de a fi inconsecvent sau ordonat, riguros sau neorganizat, drastic sau ingaduitor, apropiat sau distant, la care se adauga personalitatea subordonatului care poate fi diferita, harnic sau lenes, dinamic sau inert, disciplinat sau indisciplinat, influenteaza in mod direct raporturile sef-subaltern, climatul favorabil sau nefavorabil, toate afectand relatiile de autoritate ierarhica dintre cei doi.

-Deosebirile de cultura si mentalitate a organizatiilor pot nuanta relatiile sef-subaltern. Spre exemplu relatiile existente intre sef si subaltern difera categoric intr-o organizatie militara (in care colonelul da ordine seci si categorice) si cu totul alta este practica in organizatiile culturale.

-Vechimea si varsta subiectilor pot schimba continutul relatiilor de autoritate ierarhica. De exemplu un manager nou se va comporta mai distant cu subordonatii. De asemenea un sef stabileste altfel de relatii cu subordonatii mai tineri si altfel cu cei mai in varsta.

Organizatiile moderne acorda mai multa consideratie subordonatilor transformandu-i din subalterni in colaboratori, acordandu-le libertatea de actiune si antrenandu-i la luarea de decizii prin practicarea conducerii participative. Pe langa relatiile de autoritate ierarhica intr-o organizatie mai apar si relatii de autoritate functionala. Pe masura ce organizatiile se maresc si isi maresc complexitatea se amplifica si problemele cu dificultati sporite. Astfel apare nevoia unor angajati, numiti consilieri (specialisti) in diverse domenii (juridic, economic, financiar-contabil, personal, administrativ, socio-uman) care au rolul de a consilia sefii in problemele in care ei sunt specializati. Acesti consilieri nu au autoritate directa asupra nivelurilor inferioare, ei au atributia si autoritatea de a aviza solutiile care trebuie luate prin prisma cunostintelor lor de specialitate.

Acest specialist (S) are autoritate functionala asupra lui A, B si C, carora le transmite recomandari, sfaturi, prescriptii, reglementari, pentru a se putea lua o decizie corecta. Autoritatea reprezinta dreptul unei persoane de a avea ascendenta asupra altora si de a da dispozitii obligatorii si a controla executarea lor. Autoritatea pe care detinatorul unui post o are in virtutea ocuparii lui reprezinta unul din izvoarele puterii pe care le confera organizatia. Autoritatea pe care o detine un angajat intr-o organizatie are doua aspecte:

-autoritatea formala (institutionala, oficiala, de drept sau "de jure") e conferita persoanei de catre organizatie odata cu numirea in functie si o detine doar atata timp cat detine postul respectiv,

-autoritatea neoficiala (informala, reala, personala sau "de facto") se sustine pe unele atribute ale persoanei (calitati profesionale, exigenta, caracter, dinamism, creativitate, corectitudine, charisma).

Aceste doua laturi ale autoritatii (oficiala si neoficiala) sunt complementare, doar daca ele se completeaza, autoritatea ocupantului de post este deplina.

*11. PIRAMIDA IERARHICA

Autoritatea poate fi: ierarhica sau functionala. Asupra angajatilor unei organizatii se exercita ambele tipuri de autoritate:

-Autoritatea ierarhica (a sefului) se exercita direct asupra subordonatilor dintr-un compartiment, ce apartine sefului de compartiment, directorului executiv, directorului general.

-Autoritatea functionala apartine unor specialisti (consilieri) pe anumite domenii, functiuni (comerciale, de productie, de personal, financiar-contabile).

Autoritatea ierarhica are prioritate asupra autoritatii functionale, pentru ca detinatorul autoritatii ierarhice este mai apropriat de activitatile desfasurate si raspunde direct de executarea lor. Pe de alta parte desfasurarea si coordonarea activitatilor necesita o adoptare rapida a deciziilor manageriale, pentru a declansa anumite actiuni si/sau masuri de corectare care nu se pot face decat de seful ierarhic. Acest lucru asigura respectarea principiului unitatii de conducere. In cadrul organizatiei pe linie ierarhica se realizeaza o serie de legaturi ierarhice care formeaza linia (filiera) ierarhica. Nivelurile ierarhice pot fi de gradul I, II si III. Compartimentele situate pe aceeasi linie ierarhica formeaza un esalon ierarhic (ABC si A'B'C'). Compartimentele sau posturile de pe linii ierarhice diferite, dar care se situeaza la aceeasi distanta fata de seful din varf, formeaza nivelul (treapta) ierarhica. Ansamblul liniilor ierarhice alcatuiesc piramida ierarhica. Aceasta ne arata si numarul de niveluri (trepte) ierarhice existente in cadrul structurii manageriale.

Piramida ierarhica poate fi :

-aplatizata (cu un numar redus de niveluri ierarhice),

-inalta (cu mai multe niveluri ierarhice).

a).Piramida aplatizata are urmatoarele avantaje si dezavantaje.

-Avantajele piramidei aplatizate:

-asigura comunicatii directe si rapide,

-permite aproprierea managerilor de locul de executie,

-sistemul informational functioneaza rapid,

-operativitate in adoptarea deciziilor,

-cheltuieli reduse cu salariile managerilor.

-Dezavantajele piramidei aplatizate :

-incarcarea excesiva cu sarcini a managerilor;

-limitarea posibilitatilor de cuprindere a tuturor problemelor.

b).Piramida aplatizata are urmatoarele avantaje si dezavantaje

-Avantajele piramidei inalte:

-fundamentarea mai buna a deciziilor,

-inlaturarea subiectivismului in luarea deciziilor,

-adoptarea unor decizii de calitate.

-Dezavantajele piramidei inalte:

-prelungirea circuitelor informationale,

-posibilitati de distorsiune a informatiilor,

-prelungirea procesului decizional,

-cheltuieli ridicate cu salariile managerilor.

Structura organizatorica reprezinta ansamblul de elemente (organisme si posturi de munca) si legaturile care se stabilesc intre ele. Existenta structurii in cadrul organizatiei confera acesteia caracterul de sistem organizat. Intre structura de management si cea de productie exista o stransa legatura. Astfel structura de management se adapteaza structurii de productie, pentru ca ea deriva din cerintele tehnice, economice si organizatorice ale productiei.

O structura manageriala are doua trasaturi caracteristice:

-Mobilitatea, dinamismul schimbarilor care au loc ca urmare a:

-orientarii spre piata si client,

-progresului tehnic,

-nevoii de a imbunatatii calitativ activitatea organizatiei.

-Flexibilitatea, posibilitatea de adaptare la modificarile structurale necesare la un moment dat, considerat oportun, cat si intr-o viziune de perspectiva.

Componentele structurii de management sunt:

-Organismele colective:

-Adunarea Generala a Actionarilor,

-Consiliul de Administratie,

-Comitetul de Directie,

-Comisia de Cenzori.

-Elementele fundamentale ale structurii de management:

-postul,

-functia,

-compartimentul,

-relatiile organizatorice,

-nivelul (treapta) ierarhica,

-ponderea ierarhica (aria de control sau norma de conducere).

1).Postul reprezinta elementul primar, de baza al structurii organizatorice, acesta este definit prin urmatoarele elemente:

-Denumirea postului: director general, sef de serviciu, etc.

-Obiectivele postului adica rolul care revine titularului de post in realizarea obiectivelor de ansamblu ale firmei si justifica infiintarea unor posturi.

-Atributiile si sarcinile indeplinite de titularul de post pentru realizarea obiectivelor specifice postului.

-Autoritatea care imbraca doua aspecte: formala (oficiala) si informala (neoficiala).

-Responsabilitatea si obligatiile, adica raspunderea care revine titularului de post pentru a indeplini anumite sarcini, in vederea realizarii obiectivelor individuale ale postului. Ea exprima atitudinea titularului de post fata de modul de realizare a sarcinilor si atributiilor ce ii revin.

2).Functia reprezinta generic posturi asemanatoare de aceeasi natura, din punct de vedere al ariei de cuprindere a autoritatii si responsabilitatii. Daca functia exprima marimea autoritatii si responsabilitatii unor posturi, in general, posturile le individualizeaza la nivelul fiecarui loc de munca, prin intermediul elementelor specifice postului: obiective, atributii, sarcini, responsabilitate, autoritate.

Functiile pot fi:

-manageriale, cele care intrunesc autoritate, responsabilitati si sarcini care implica exercitarea functiilor managementului,

-de executie, care cuprind autoritatea, sarcinile si responsabilitatile care implica aplicarea deciziilor luate de titularii posturilor de conducere.

3).Compartimentul reprezinta ansamblul persoanelor amplasate intr-un anumit spatiu si subordonate nemijlocit unui singur cadru de conducere si desfasoara activitati relativ omogene, care necesita cunostinte specializate de un anumit tip: tehnic, economic, juridic, administrativ, financiar, contabil, etc.

Compartimentele pot fi:

-functionale in care se stabilesc obiectivele firmei, care contribuie la fundamentarea deciziilor adoptate la nivelul conducerii superioare sau medii si acorda asistenta de specialitate tuturor compartimentelor,

-operative, realizeaza obiectivele firmei in cadrul carora se obtin produse si servicii, care fac obiectul de activitate al organizatiei, cum sint: compartimentul de productie, compartimentul de aprovizionare, compartimentul de transporturi,

-auxiliare, asigura conditii bune de desfasurare a activitatii celorlalte compartimente cum sint compartimentul administrativ, compartimentul de paza, compartimentul de reparatii, intretineri, incalzire, apa, energie, etc.

4).Relatiile organizatorice reprezinta ansamblul de legaturi dintre componentele primare (postul, functia) si cele agregate (compartimentele) ale structurii organizatorice. In functie de continut, relatiile organizatorice se divid in:

-Relatii de autoritate, instituite prin reglementari oficiale si executarea lor este imperativa. Acestea cuprind:

-relatiile ierarhice, care exprima raporturile dintre sef si subalterni,

-relatii functionale, care rezulta din exercitarea autoritatii functionale de care

dispun compartimentele specializate.

Se exprima prin: indicatii metodologice, studii, prescriptii, regulamente.

-Relatii de stat major, ca urmare a delegarii sarcinilor, autoritatii si responsabilitatii de catre conducerea superioara unor persoane, pentru solutionarea unor probleme complexe, care afecteaza obiectivele unuia sau mai multor compartimente.

-De cooperare intre posturi situate pe acelasi nivel ierarhic, dar aflate in compartimente diferite, cu scopul realizarii in comun a unor actiuni complexe. Se mai numesc si relatii de "pasarela".

-De control care apar si functioneaza intre compartimente specializate, referitor la control, cum sint cele de Control Financiar Intern, Control Tehnic de Calitate si celelalte compartimente.

-De reprezentare, intre managerii de varf si reprezentantii unor organizatii profesionale, sindicate, din interior sau din exterior.

5).Nivelul (treapta) ierarhica reprezinta ansamblul subdiviziunilor organizatorice plasate pe aceleasi linii orizontale si la aceeasi distanta fata de managementul de varf al organizatiei. Numarul nivelurilor ierarhice difera in functie de:

-marimea organizatiei,

-complexitatea activitatii,

-competenta manageriala a managerilor.

6).Ponderea ierarhica (aria de control sau norma de conducere) reprezinta numarul de persoane (angajati) conduse direct de un cadru de conducere. Marimea acesteia este influentata de numarul nivelurilor ierarhice, cu care se afla in raport invers proportional (cu cat creste numarul nivelurilor ierarhice, cu atat scade marimea ponderii ierarhice).

Trebuie precizat ca este necesar a se face o corecta dimensionare a ponderii ierarhice. De aceea trebuie urmarit a se evita:

-supradimensionarea ponderii ierarhice, care conduce la dificultati in exercitarea coordonarii si controlului,

-subdimensionarea acesteia, care determina cresterea numarului de sefi si drept urmare cresc si costurile cu plata managerilor.

*12. FUNCTIA DE COORDONARE

Functia de coordonare raspunde la aceleasi intrebari ca si functia de organizare: cu ce resurse si mijloace si in ce mod se pot realiza obiectivele planificate, cu precizarea ca functia de coordonare are in vedere elementele de detaliu si cuprinde perioade mai scurte de timp. Coordonarea apare deci ca o organizare in dinamica a activitatii planificate vizand detaliile si orizonturile mai scurte de timp. De aceea se mai numeste dirijare sau indrumare.

Functia de coordonare consta in ansamblul proceselor de munca prin care se armonizeaza deciziile si actiunile personalului firmei si ale subsistemelor sale, in cadrul previziunilor si sistemului organizatoric stabilit. Ciclul procesului de management, inceput cu planificarea, se continua cu coordonarea activitatii de management, implicand dirijarea activitatilor cotidiene. Necesitatea coordonarii se datoreaza:

-complexitatii si dinamismului activitatii organizatiilor, care sunt sisteme dinamice si nu statice;

-ineditului reactiilor umane;

-existenta si actiunea unor factori (endogeni si exogeni) a caror influenta asupra organizatiilor se manifesta sub forma unor actiuni ce au drept consecinta perturbarea activitatii planificate si organizate.

Influentele permanente ale acestor factori asupra organizatiei, fac necesara dirijarea, indrumarea continua, coordonarea activitatii, urmarindu-se prin aceasta adaptarea organizatiei la schimbarile mediului ambiant (factorilor exogeni) sau neutralizarea actiunii dezorganizatoare, perturbatoare a factorilor endogeni. Putem spune ca natura antientropica a managementului se manifesta cu precadere in functia de coordonare. Spre deosebire de sistemele biologice ce se autoregleaza, in sistemele sociale (organizatiile) reducerea entropiei (stare de degradare, dezorganizare) este rezultatul actiunii constiente de reglare, desfasurata de manageri si apare ca o functie a managementului, si anume functia de coordonare.

Coordonarea vine sa cunoasca, sa urmareasca schimbarile ce au loc in viata organizatiei (schimbari materiale, tehnologice, ale oamenilor, ale mediului ambiant). Coordonarea are ca obiect, pe de o parte, mentinerea activitatii organizatiei pe coordonatele planificate (in vederea atingerii obiectivelor fixate), iar pe de alta parte, perfectionarea neintrerupta a activitatii (prin eforturi umane, financiare cotidiene), coordonarea cu eficienta si inteligenta spre obiectivele planificate.

Coordonarea ca functie a managementului, apare ca o activitate de dirijare, de indrumare permanenta si operativa a activitatii. Ea e functia managementului cea mai putin formalizata. Ea depinde, in mod decisiv, de: calitatile psiho-sociologice de conducator ale managerului, de latura sa umana, de capacitatea de a cunoaste si intelege natura umana, de a inspira si impune exigenta, de a motiva oamenii, charisma, exemplul personal, profesionalism, echitate, consideratie. Coordonarea imbraca doua forme:

-Coordonarea bilaterala, are loc intre un sef si un subaltern ("face to face"). Aceasta forma de coordonare prezinta avantajul ca preintampina filtrajul si distorsiunea si asigura obtinerea rapida a feed-back-ului. De asemenea, prezinta dezavantajul consumului mare de timp.

-Coordonarea multilaterala, are loc intre un sef si 2 sau mai multi subalterni. Este un procesul de comunicare concomitenta, catre mai multe persoane, a unor mesaje si se materializeaza, frecvent, sub forma sedintelor de lucru.

*12.1. COMUNICAREA, PREMISA SI SUPORT A FUNCTIEI DE COORDONARE

Coordonarea se exercita, in toate organizatiile, prin comunicare. Comunicarea face parte din toate componentele si actiunile organizatiilor. Comunicarea reprezinta un transfer de informatii de la un emitent (expeditor) la un primitor (receptor) in conditiile intelegerii corecte de catre primitor a continutului mesajului. Comunicarea este forma concreta prin care se infaptuieste coordonarea unui grup uman intr-o organizatie. O comunicare eficace presupune necesitatea realizarii aceluiasi inteles la cei doi subiecti ai comunicarii (emitent si primitor), a semnificatiei mesajului ce face obiectul comunicarii. Daca are loc intelegerea comuna a mesajului, afirmam ca are loc o comunicare efectiva (reala) si eficace.

Rolul comunicarii este de a uni, inchega, integra activitatile organizatiei. Comunicarea este, deci, modalitatea prin care oamenii sunt integrati, dirijati si indrumati (coordonati) pentru a atinge un obiectiv comun. Scopul comunicarii este acela de a produce schimbari favorabile, de a influenta actiunile ce asigura prosperitatea organizatiei. De exemplu: afacerile in comertul exterior solicita informatii privind informatii sunt esentiale pentru deciziile ce se vor lua cu privire la producerea unui sortiment sau altul, la loturile fabricate si calitatea produselor destinate exportului. Toate aceste aspecte necesita informatie si comunicare.

Comunicarea este vitala pentru functionarea interna a organizatiei, deoarece comunicarea integreaza toate functiile manageriale. Comunicarea leaga organizatia de mediul extern, in care ea actioneaza. Comunicarea este vitala in orice organizatie; prin comunicare managerii pot determina climatul intern organizational si pot influenta atitudinile si comportamentele angajatilor, printr-o comunicare permanenta cu acestia. Asadar, managerii sunt datori sa realizeze o comunicare efectiva cu subordonatii si invers. Comunicarea apare ca un proces in dublu sens : - sef - subordonat si subordonat - sef ; in care fiecare este, pe rand, emitent si primitor de mesaje.

Procesul de comunicare este modalitatea prin care un emitent (expeditor) contacteaza un primitor (destinatar) cu un mesaj. Emitentul, avand in minte o idee, prin care urmareste o actiune care sa determine o schimbare la primitor, o codifica intr-o forma accesibila intelegerii primitorului. Codificarea reprezinta literele si cuvintele limbii folosite de cei doi subiecti (emitent si primitor), dar poate fi reprezentata si de simbolulrile limbajului calculatoarelor. Mesajul poate fi exprimat: oral, in scris sau poate fi non verbal. Canalul de transmisie reprezinta canalul prin care se transmite mesajul si leaga cei doi subiecti ai comunicarii, atunci cand comunicarea nu e directa. Mesajul transmis prin canalul de transmisie poate fi: un memoriu, o scrisoare, o telegrama, un fax, un telefon, etc.

Fiecare canal de transmisie are avantaje si dezavantaje. Emitentul trebuie sa aleaga canalul de transmisie cel mai potrivit, pentru a asigura o comunicare reala si eficace. Uneori, se pot folosi mai multe canale de transmisie pentru acelasi mesaj. De exemplu: la telefon doua persoane pot stabili o intelegere care, ulterior, e confirmata printr-un fax sau telex.

Primitorul primeste mesajul si trebuie sa fie capabil sa il poata decodifica si intelege in adevarata lui semnificatie. O comunicare caracterizata de claritate, acuratete, se poate realiza doar daca emitentul si primitorul acorda acelasi inteles simbolurilor ce compun mesajul (de exemplu : un mesaj in limba engleza necesita un primitor care cunoaste aceasta limba). Perturbatiile sau zgomotele sunt elemente sau factori ce stingheresc comunicarea si se manifesta in toate componentele procesului de comunicare. Astfel, zgomotele dintr-un birou pot impiedica elaborarea unei idei clare. Se pot face codificari gresite si transmiterea unui mesaj se poate face gresit datorita slabei fiabilitati a canalului de transmisie ( de exemplu : un telefon care paraie). In cadrul comunicarii intr-o organizatie, un aspect esential il reprezinta utilizarea jargonului tehnic sau profesional, ce poate sa nu fie inteles de primitorul mesajului, daca acesta nu e familiarizat inca cu acest jargon.

Comunicarile se pot clasifica dupa mai multe criterii :

a).Dupa sensul circulatiei si pozitia emitentului in raport cu primitorul, comunicarea poate fi :

-Comunicare descendenta (de sus in jos) - informatiile circula pe linii ierarhice de la nivelurile superioare ale managementului la nivelurile inferioare (sef - subaltern). Se foloseste pentru:

-planificarea si organizarea activitatii,

-antrenarea personalului,

-transmiterea unor decizii.

-Comunicare ascendenta (de jos in sus) - informatiile reprezinta fie feed-back-ul la mesajele primite, fie rapoarte ale subordonatilor asupra actiunii organizate. Sunt esentiale pentru controlul activ.

-Comunicare orizontala sau in diagonala - reprezinta mesajele care circula intre persoane aflate la acelasi nivel ierarhic (pe orizontala) sau pe niveluri ierarhice diferite, dar pe linii ierarhice distincte (in diagonala). Acestea au rolul de a permite schimbul operativ de informatii intre diferitele compartimente si angajatii organizatiei.

b).Dupa sistemul prin care se transmite mesajul, comunicarea poate fi:

-Comunicarea orala, este cel mai frecvent folosita. Cea mai mare parte a mesajelor vehiculate in organizatii sunt transmise oral (aproximativ 75%). Acest tip de comunicare permite contactul direct dintre angajati si dintre acestia si persoanele din afara organizatiei. Avantajele comunicarii orale sunt: rapiditate, reactie de raspuns imediat.

-se pot pune intrebari si se pot lamuri problemele;

-poate fi obtinut imediat efectul produs de mesaj asupra primitorilor;

-subordonatul are sentimentul importantei ce i se acorda.

Dezavantajele comunicarii orale sunt:

-consum mare de timp,

-acuratetea mesajelor transmise si semnificatia lor nu poate fi clar dovedita ulterior;

-duce la actiuni eronate (in caz de intelegere gresita a mesajului).

-Comunicarea scrisa prezinta ca avantaje:

-mesajele se pot pastra ca dovezi asupra claritatii si corectitudinii mesajului;

-promoveaza uniformitatea in actiuni si proceduri pentru un numar mare de oameni;

-in unele cazuri, poate reduce costul comunicarii (prin economie de timp).

Dezavantajele comunicarii scrise sunt :

-acumularea unui volum mare de mesaje scrise, multe hartii, asociata cu ideea de birocratie in sens negativ;

-in cazul unor emitenti de mesaje scrise inabili in formularea mesajelor, mesajul poate fi ambiguu;

-feed-back-ul nu e imediat.

-Comunicarea non verbala se realizeaza prin: expresia fetei, mimica,

gesturi, miscari ale corpului. Aceasta poate fi un suport al comunicarii orale, fiind realizata prin expresia fetei si poate sustine mesajul transmis, uneori, insa, poate fi in contradictie cu mesajul transmis.

*12.2. RETELE DE COMUNICARE IN CADRUL ORGANIZATIILOR

Reteaua de comunicare reprezinta un sistem structurat de transmitere a informatiilor. Cele mai uzuale tipuri de retele de comunicare sunt :

-reteaua de tip roata - fiecare comunica cu persoana din centru. Acest tip de retea de comunicare caracterizeaza un sistem supercentralizat.

-reteaua de tip lant - persoana de la nivelul III, de exemplu, comunica cu nivelul I doar prin intermediul persoanei de la nivelul II. Acest sistem creeaza liniile ierarhice.

-reteaua circulara - fiecare parte comunica cu alte doua persoane. Acest tip de relatie reflecta o anumita descentralizare a conducerii.

-reteaua deschisa, multicanal sau stea - fiecare comunica cu orice alta persoana, realizand un schimb liber, deschis de mesaje. Acest tip de retea de comunicare este specifica sistemului participativ de management, cu un nivel ridicat al descentralizarii conducerii, in care deciziile se iau in colectiv, prin participarea salariatilor la luarea deciziilor.

Tipul retelei de comunicare are o mare influenta asupra organizatiei si managementului organizatiei (centralizat sau descentralizat) si exprima si stilul de management practicat (autocrat, participativ sau permisiv).

*12. BARIERELE IN COMUNICARE

Barierele in comunicare reprezinta cauze ce limiteaza sau care fac comunicarea incompleta sau o blocheaza. Barierele de comunicare apar in toate componentele procesului de comunicare. In functie de cauzele ce determina aceste bariere in comunicare, acestea pot fi : bariere in comunicarea interpersonala si bariere de natura organizatorica.

a).BARIERE IN COMUNICAREA INTERPERSONALA

Aceste bariere sunt determinate de mai multe cauze :

-Lipsa informatiilor reale (mesajele "sarace") - datorita faptului ca aceste mesaje cuprind saracia cuvintelor, ideilor, incoerenta mesajului, limitand sensibil comunicarea efectiva. Aceasta bariera apare, deseori, cand nu exista un plan al comunicarii. De regula, multe persoane incep sa comunice fara sa stie obiectivele comunicarii, sa ordoneze informatiile ce trebuie transmise, fara sa gandeasca coerent asupra mesajului ce doresc sa il transmita si, drept urmare, mesajul saraceste.

-Ignorarea informatiilor , neluarea in seama a informatiilor transmise, considerand ca ele contravin cunostintelor pe care le avem despre acel lucru. Spre exemplu: secretara anunta managerul ca salariatii sunt nemultumiti de nivelul salariilor. Managerul nu o ia in consideratie, pentru ca el stie contrariul, dar aceasta informatie este veche de peste 8 luni. Neluand informatia in seama, peste 2 zile managerul se confrunta cu un conflict de munca.

-Evaluarea sursei (a emitentului de informatii) - intelesul si valoarea mesajului sunt apreciate, adesea, in functie de credibilitatea emitentului : daca emitentul este credibil, mesajul va fi ascultat cu mai mult interes si receptivitate. In caz contrar, mesajul saraceste.

-Perceptii diferite - oamenii provin din medii socio-culturale diferite, au experiente distincte, sisteme de valori diferentiate ce pot determina perceptii diferite, influentand comunicarea.

-Distorsiuni semantice - nu putine cuvinte pot avea intelesuri diferite pentru diversi oameni cu un nivel de instructie insuficient (de exemplu : termenul  fortuit  este inteles diferit de diverse persoane)

-Perturbatiile (zgomotele), cum ar fi: conversatiile, traficul stradal - acestea pot perturba mesajul si pot ingreuna receptia lui.

b).BARIERE DE NATURA ORGANIZATORICA

Aceste bariere sunt determinate de cauze ca:

-Nivelurile managementului (nivelurile ierarhice) pot influenta corectitudinea, claritatea si volumul mesajelor transmise si/sau receptionate. Frecvente sunt:

-fenomenele de distorsiune - presupun denaturarea neintentionata a mesajului;

-fenomenele de filtraj - presupun denaturarea mesajului de catre persoanele pe

la care trece informatia, ce adauga sau omit intentionat anumite componente ale

mesajului.

-Aria de control (pondere ierarhica sau norma de conducere) reprezinta numarul persoanelor subordonate direct unui manager. Poate influenta fie reducerea comunicarii (daca e prea mare) sau amplificarea comunicarii, provocand chiar supracontrolul asupra subordonatilor (daca e prea mica).

-Pozitia ierarhica ocupata de emitent si primitor. Daca distanta e mai mare sau mai mica, poate apare o inhibitie a subordonatilor atunci cand transmit sefului mesajul ce contine neajunsuri sau efecte negative in activitate (mai ales daca seful este autoritar).

-Incapacitatea de a asculta o persoana se asociaza cu evaluarea prematura a mesajului si a emitentului.

Exista multe persoane care vorbesc, dar putini stiu sa asculte. A asculta este o cerinta fundamentala a comunicarii; ea cere atentie totala si autodisciplina. A asculta nu reprezinta numai a auzi. Pentru a auzi se folosesc urechile, dar pentru a asculta e nevoie de minte si suflet. Ascultarea este un act constient, ce cere vointa si nu e doar o simpla si pasiva descifrare de sunete. Ea conditioneaza comunicarea.

Recomandari pentru o comunicare eficace:

-Incetati sa vorbiti.

-Puneti vorbitorul in situatii usoare.

-Spuneti vorbitorului ca vreti sa il ascultati si acordati-i interes.

-Inlaturati perturbatiile.

-Incercati sa intelegeti punctul de vedere al vorbitorului, chiar daca initial aveti alta parere.

-Fiti rabdatori, ascultati cu rabdare, chiar daca afirma ce nu va convine.

-Pastrati-va calmul. O persoana iritata va lua din comunicare doar aspectele negative.

-Puneti intrebari incurajatoare vorbitorului si aratati ca il ascultati cu interes.

-Fiti retinut cu critica, intrucat aceasta il va pune pe interlocutor in defensiva si nu va mai expune ceea ce intentiona.

*12.4. PUTEREA

Puterea intr-o firma este data de ansamblul relatiilor care permit unui individ sa modifice comportamentele altuia sau altor persoane. Puterea reprezinta un parametru al relatiilor interpersonale, o relatie nesimetrica intre indivizi in raport cu o situatie data. Ascendentele puterii sunt asigurate de urmatoarele:

-forta fizica,

-calitatile personale,

-priceperea intr-un anumit domeniu,

-resursele economice,

-autoritatea institutionala.

Influenta este un act intentional prin care o persoana incearca sa determine pe alta sau alte persoane sa gindeasca sau sa comita o fapta pe care singur nu l-ar gindi sau realiza. Aceasta este posibila doar atunci cind se bazeaza pe putere. Sensurile date influentei in discursul cotidian pot fi negative sau pozitive, in sens negativ influenta este perceputa ca o manipulare, cu scopul de a insela, bazata pe lipsa de scrupule. Sensul pozitiv acorda influentei calitatea de a sanctiona si limita lipsa de eficienta si ambiguitatea normelor ca urmare a prestigiului, a puterii pe care o detin anumiti indivizi.

DEFINITIE: Autoritatea este dreptul de a folosi puterea asupra comportamentului celorlalti, aceasta decurge din rolul pozitiei oficiale.

Autoritatea este o specie a genului proxim-putere, care se poate exericita si pe alte canale decit cele oficiale. Din punct de vedere pshihologic autoritatea poate fi considerata drept puterea legitima, exercitata nu ca o forta brutala, ci ca o forta in care se poate avea incredere, o forta fondata pe reguli si delimitata ca arie de exercitare. Autoritatea are urmatoarele caracteristici:

-Este o putere obiectiva, obiectivata prin norme, regulamente, uzante si simboluri.

-La baza ei se afla consimtamintul si conformitatea.

-Presupune o ierarhie a rolurilor sociale.

La nivelul unei firme de transport maritim puterea si autoritatea se traduc prin influenta pe care un individ o exercita asupra celorlalti. Puterea devine autoritate atunci cind este legitimata, oficiala si acceptata. Autoritatea poate sa ramina doar un drept recunoscut, lipsita de putere, de abilitatea de a-i influenta pe altii. Liderul informal este cel care detine puterea dar nu si autoritatea, managerul este insa persoana careia i se acorda autoritatea, care poate sa ramina golita de esenta atunci cind ii lipsesc calitatile, aptitudinile si cunostintele necesare.

*12.5. CONFLICTUL

Conflictul reprezinta o stare tensionala care apare atunci cind doua sau mai multe parti din cadrul unei firme trebuie sa intre in interactiune pentru a indeplini o sarcina, pentru a lua o decizie si a realiza un obiectiv sau a solutiona o problema, dar interesele partilor sint diferite, actiunile unei parti determina reactii negative la altii, iar partile sunt incapabile sa solutioneze controversa si se critica reciproc. In aceasta situatie partile aflate in conflict isi influenteaza colegii, colaboratorii sau prietenii. Acestia se alatura grupului sau ramin in asteptare. Atita timp cit conflictul ramine nerezolvat, performantele firmei sunt afectate, relatiile de munca ale celor implicati direct si prin extensie, ale intregului grup sint deteriorate.

Aparitia conflictului se poate datora unor disfunctionalitati in mecanismele firmei, incalcarii unor principii sau reguli ale managementului. Declansarea si consumarea conflictelor este considerata ca extrem de daunatoare firmei, consumatoare de energie si timp, dar uneori acestea pot avea si un rol pozitiv in reglarea mecanismelor interne, sociale si economice ale firmei. Conflictul este definit in ansamblu ca o stare tensionala generata de interferenta dintre doua sau mai multe probleme importante. Consecinta acestei viziuni este aceea ca managementul nu trebuie sa elimine cu orice pret orice conflict, ci numai pe acelea care se dovedesc reale obstacole in calea realizarii obiectivelor firmei. In anumite situatii conflictele pot fi benefice pentru situatia cind pot fi utilizate ca instrumente pentru schimbare sau inovare. De aceea problema reala care trebuie pusa in discutie nu este cea a conflictului in sine, ci aceea a modului in care poate fi canalizat si gestionat aceasta deoarece printr-o manevra abila, chiar si un conflict potential distructiv si costisitor in plan economic poate fi transformat in unul care costa putin si aduce avantaje in plan organizational.

*12.6. NEGOCIEREA

DEFINITIE: Negocierea este un proces decizional intre parti aflate in interdependenta care nu au preferinte identice.

Elementele unei negocieri eficiente sunt urmatoarele:

1).Adoptarea unei atitudini cistigator-cistigator care reprezinta o stare prin care se cauta constant un avantaj reciproc, in orice interactiune umana. Aceasta atitudine duce la adoptarea unor intelegeri sau solutii care sunt avantajoase pentru ambele parti implicate in negociere.

2).Stabilirea de catre fiecare parte implicata in negociere a ultimei alternative avantajoase, fata de care se judeca orice propunere a partii cu care se negociaza. Aceasta reprezinta o alternativa care aduce un avantaj minim unei anumite parti implicate in negociere (ultimul "pret").

3).Identificarea zonei de negociere adica daca aceasta este necesara sau inutila, daca se suprapun interesele celor doua parti.

4).Valoarea adaugata prin negociere care reprezinta un proces format din urmatoarele faze:

-Clasificarea intereselor.

-Identificarea optiunilor.

-Proiectarea pachetelor de optiuni.

-Selectarea unui pachet de optiuni.

-Perfectionarea tranzactiei.

In literatura de specialitate se considera ca este recomandabil ca negocierile sa se desfasoare la nivelul celor care detin o autoritate limitata. Un negociator din aceasta categorie poate sa se dovedeasca destul de puternic si sa obtina rezultatele scontate, autoritatea limitata constituindu-se intr-o anumita "sursa de putere". Un astfel de negociator poate amina luarea unei decizii cistigind in acest fel un timp in care poate gindi mai bine afacerea gasind uneori solutii care il pot scoate dintr-o situatie dificila. Are astfel posibilitatea de a spune mai usor "nu" si aceasta in mod amiabil, fara a putea fi acuzat de metode neloiale sau de lipsa de politete. Aceasta deoarece el spune "nu" in numele altcuiva, acesta fiind cineva peste care nu se poate trece, adica managerul general sau chiar armatorul.

De multe ori in negociere exista si o autoritate ascendenta, adica o anumita escaladare a autoritatii, scopul acesteia fiind de a plasa aprobarea la nivelurile ierarhice superioare. Intr-o asemenea situatie cel cu care se negociaza este obligat sa repete singur argumentele, la fiecare nivel de autoritate in parte. O asemenea tactica, dura in felul ei, poate pune pe oricare dintre negociatori sau chiar pe amindoi in dificultate. De asemenea aceasta reuseste uneori sa semene discordie intre negociator si organizatia pe care o reprezinta, negociatorul fiind pus in situatia de a raporta dupa fiecare discutie in parte, ca afacerea este incheiata pentru ca de fapt sa se afle ca acest lucru nu este adevarat.

Daca este foarte bine pregatita tactica autoritatii ascendente conduce de multe ori la rezultatele scontate. Pentru aceasta este insa nevoie de un negociator bine pregatit profesional, puternic pregatit din punct de vedere fizic, care sa faca fata unei asemenea tactici. In cadrul negocierilor exista anumite cereri care nu pot fi insa satisfacute. Ele sunt atit de extreme incit un compromis asupra lor pare imposibil, dar curios este faptul ca asemenea cereri pot ajuta pe negociator sa aiba acordul tuturor membrilor din echipa, risipindu-i in acelasi timp pe cei din tabara adversa.

Asemenea cereri se refera la anumite valori adinc inradacinate in constiinta unui individ, grup, a unei etnii sau chiar unui popor, cum ar fi valorile de natura: etnica, religioasa, profesionala sau economica. Introducerea unor asemenea doleante creaza ostilitate imediata. Cererile nenegociabile sunt periculoase pentru partea care le face, acestea pot exaspera atit de tare partenerii incit exista riscul real de incetare a oricaror tratative. Totusi majoritatea cererilor de acest tip pot deveni negociabile in masura in care exista motive serioase si suficient timp pentru acceptarea respectivelor idei. In procesul de educatie psihologica trasaturile pozitive, talentele pot fi promovate spre a dobindi sensuri noi, in ascensiunea catre abilitate si maiestrie. Altfel spus personalitatea negociatorului se formeaza prin slefuirea si innobilarea aptitudinilor care il caracterizeaza printr-un proces complex de perseverenta si educatie a vointei. In aceste conditii selectionarea propriilor negociatori consta intr-un proces indelungat si complex de experiente, observatii si instruire in procesul activitatii generale desfasurate.

Pregatirea psihologica va da roade numai pe fondul unei personalitati morale si profesionale. Un negociator oricit de bine ar fi pregatit din punct de vedere al educatiei psihologice, daca va fi lipsit de pregatire profesionala in domeniu va fi tot timpul complexat de necunoastere si va recurge la nervozitate, la inconsecventa, la minciuna, la siretenie. Instruirea psihologica se face atit teoretic, cit si practic. Teoretic aceasta se face printr-o pregatire pedagogica periodica si practic pe calea intrarii candidatilor in diferite echipe de negociatori, la inceput ca observatori apoi cu timpul antrenindu-i in operatiuni de pregatire a materialelor documentare precum si in procesele de simulare a negocierilor.

In procesul de educatie psihologica se porneste de la cunoasterea aptitudinilor individului, de la temperamentul, firea si caracterul care ii definesc personalitatea. Se va avea in vedere regula potrivit careia cei mai multi indivizi se caracterizeaza prin dimensiuni medii ale aptitudinilor generale. Importanta este insusirea unei educatii in directia cunoasterii personalitatii persoanei partenere de negociere sub aspectul trasaturilor sale psiho-fiziologice. Dupa mai multe contacte individuale pot fi identificate o parte din aptitudinile dar si din lipsurile partenerului de negociere, se pot culege alte referinte privind personalitatea acestuia vizindu-se in primul rind comportamentul si experienta acestuia. In aceste conditii negociatorului ii va fi mai usor sa adopte strategii si tactici potrivite in batalia psihologica determinata de confruntarea celor doi parteneri. Pentru managerii companiei de navigatie maritima sunt importante urmatoarele aspecte:

a).Trasaturile si calitatile negociatorului care reprezinta firma. Reusita in negocieri depinde in mare masura de calitatile si trasaturile negociatorului. Un bun negociator trebuie sa fie posesorul unor insusiri fie native, fie dobindite printr-o temeinica pregatire care se vor dezvolta prin experienta proprie si prin observarea atenta a altora. Un bun negociator trebuie sa fie inzestrat cu trasaturi specifice native precum si cu inteligenta, imaginatie, o memorie foarte buna, curaj, prezenta de spirit, farmec, capacitate de adaptare la situatii neprevazute, modestie, tact, fler, etc..

Inainte de toate trebuie cunoscut faptul ca negociatorul este un individ care se naste, traieste, se formeaza si munceste in contextul unor realitati socio-economice, culturale, politice bine determinate, realitati care se constituie in elemente formative ale profilului si caracterului acestuia. De asemenea trebuie mentionat si faptul ca meseria de negociator nu este deloc usoara fiind una dintre cele mai pretentioase. De fapt negocierea nu este altceva decit "o evaluare nescrisa a caracterului si calitatilor celor care negociaza". Oricit de bine ar fi pregatite negocierile succesul la masa tratativelor este determinat in cea mai mare masura de personalitatea negociatorului, implicit de dimensiunea cumulului de calitati ale acestuia, selectate in principal din urmatoarele:

-Cultura vasta, usurinta in exprimare, minte clara si mari rezerve de energie.

-O profunda si solida pregatire profesionala, cunoasterea tehnicilor de negociere, a regulilor si alternativelor acestora.

-Cunoasterea perfecta si in detaliu a tematicii si problematicii puse in discutie.

-Claritate in gindire, mobilitate in spirit, adaptabilitate la situatii complexe.

-Capacitate de analiza, de a asculta si retine esentialul, de a judeca problemele in spirit practic.

-Trezorier de informatii sub toate aspectele, de la general la particular, de la imediat la perspective, de la formal la informal.

-Incredere in sine, putere de a-si pastra calmul in conditii de stari emotionale sau de stress, disponibilitatea de a se descurca in situatii limita.

-Capacitatea de a stii sa negociezi sub presiunea timpului, iar in situatii dificile de a stii sa cistige timp util necesar primirii unor noi instructiuni si luarii unor decizii eficiente.

-Capacitatea de a se integra intr-o echipa, de a fi un bun coleg si colaborator inzestrat cu talentul de a se intelege cu persoanele situate la toate nivelurile. In negocieri spiritul de cooperare inseamna spirit de echipa, constructivitate, elasticitate si perseverenta in directia convingerii partenerului prin argumente logice, care sa demonstreze ca sunt aparate si interesele lui.

-Sa fie inzestrat cu mult bun simt, sa fie diplomat si convingator, sincer, perseverent, calm, temperat, sa aiba simtul oportunitatii si al momentului.

-Sa fie ferm dar si flexibil in analiza argumentelor partenerului.

-Sa stie sa se transpuna in situatia partenerului, sa inteleaga modul de gindire al acestuia.

-Sa poata sa se autocontroleze in permanenta, sa fie abil atunci cind se afla in situatii de ambiguitate.

-Sa aiba curajul de a decide la timpul potrivit, iar prezenta de spirit inseamna si iuteala cu care pot fi depistate dezavantajele unilaterale sau reciproce si redirijarea actiunii sau aminarea negocierilor.

-Sa dea dovada de atasament fata de firma pe care o reprezinta.

b).Factorii de care depinde puterea de a negocia.

DEFINITIE: Puterea de negociere este constituita din totalitatea mijloacelor pe care negociatorul le poate folosi in vederea obtinerii unei solutii cit mai apropiate de pozitia proprie de negociere.

Acest lucru depinde de o serie de factori obiectivi si subiectivi, strinsi legati de domeniul in care se desfasoara negocierile. Se au in vedere factori precum:

-experienta ultimelor negocieri,

-presiunea echipei de negocieri,

-gradul de informare despre terti,

-partenerul de negociere si firma pe care o reprezinta,

-viteza de reactie,

-capacitatea de a-si asuma un anumit risc,

-modul de pregatire al negocierii, etc.

In procesul negocierii se confrunta personalitatea indivizilor participanti, balanta urmind a se inclina de partea celor mai bine pregatiti. O negociere este mai mult decit o discutie urmata de un acord semnat si parafat. Aceasta este o evaluare a calitatilor si caracterului participantilor la negociere. Din acest punct de vedere integritatea, cinstea si credibilitatea sunt elemente de prima insemnatate. Integritatea este de fapt cea care face sa mearga afacerea, neexistind nici un fel de inlocuitor pentru ea. Fara o asemenea calitate nici o negociere oricit de bine ar fi pregatita nu are sorti de izbinda deoarece in cadrul unei negocieri trebuie sa nu existe un simt dezvoltat al valorilor si mai ales trebuie sa existe disponibilitatea de a imparti in mod echitabil cu celalata parte dificultatile curente care apar.

Credibilitatea este o calitate care de cele mai multe ori este ascunsa in pretul pe care il plateste clientul. Pretul nu inseamna numai bani acesta fiind mai degraba o combinatie de beneficii. Din punct de vedere al cumparatorului dreptul de a verifica ceea ce i s-a spus sau ceea ce i s-a promis face parte atit de mult din afacere ca si serviciile oferite spre vinzare. Credibilitatea implica "ceea ce se spune, cum se spune, cind se spune si mai ales cine o spune". Este foarte greu daca nu imposibil sa negociezi cu oameni in care nu ai incredere. In ceea ce priveste cinstea trebuie mentionat faptul ca majoritatea negociatorilor doresc sa fie sau cel putin sa para cinstiti, rezonabili, lucru insa destul de greu de realizat. Depinde din ce punct de vedere este privit conceptul de cinste. In negociere trebuie sa se aiba in vedere fiecare individ in parte, pornindu-se de la pozitia sa in societate si mai ales de la respectul de care se bucura si nu in ultima instanta de la situatia sa materiala. Conceptul de dreptate ca de altfel si cel de cinste si rezonabilitate nu este insa cuantificabil. Asemenea termeni sunt subiectivi si interpretabili.

*1 MOTIVATIA PERSONALULUI

In cadrul firmei aceasta functie are o mare importanta datorita in primul rind activitatilor desfasurate, a cerintele impuse de catre legislatia interna si internationala referitoare la organizarea activitatilor, plata salariilor, etc. Structura motivatiei in cadrul unei firme porneste de la urmatoarele aspecte:

1).Material si salarial astfel:

-Cistigurile salariale.

-Siguranta locului de munca.

2).Avantajele suplimentare, facilitatile si gratuitatile primite:

-Asigurarea mesei prin bonuri.

-Durata concediilor de odihna.

Pentru persoanele din conducere:

-Deplasari in strainatate, intilniri de afaceri.

-Cursuri de perfectionare postuniversitare platite de firma, etc.

3).Psihosocial, care deriva din postul ocupat:

-Respectul si statutul social.

-Prestigiul firmei pe plan local si international.

-Participarea la luarea deciziilor.

Eficienta actiunilor managerilor de a antrena personalul din subordine este data de urmatoarele aspecte:

-salariile au fost negociate atit global cit si individual,

-numarul de salariati este aproape constant sau are o fluctuatie sezoniera, adica nu au fost concedieri masive.

14. ACTIVITATEA IN DOMENIUL RESURSELOR UMANE

Resursele umane reprezinta ansamblul aptitudinilor fizice si intelectuale native, impreuna cu cunostintele dobindite prin invatare, calificare si experienta acumulata in viata activa si utilizate in activitatile specifice fiecarei firme. Atrase si utilizate in activitatile firmei resursele umane reprezinta factorul de productie hotaritor, activ si determinant al carui rol rezida in urmatoarele:

-Produc si reproduc ceilalti factori de productie (resursele naturale, materiale, capitalul, resursele informationale) si asigura combinarea lor intr-o maniera eficace.

-Indeplinesc un rol hotaritor in procesul transformarii resurselor naturale in bunuri si servicii, reprezentind singurul factor de productie capabil sa produca valori noi.

-Este singurul factor generator al creativitatii si inovarii.

-Este unica resursa dotata cu capacitatea de a-si cunoaste si invinge propriile limite.

-Factorul uman este singurul capabil sa asigure coerenta si rationalitate activitatii economice si sa contribuie decisiv la sporirea eficientei.

Resursele umane integrate in activitatea firmei de transport maritim, se prezinta intr-o structura neomogena, cu componenti avind calificari, specializari si pozitii ierarhice variate, trasaturi de personalitate diferite care trebuie conectate la realizarea obiectivelor firmei. Interventia resurselor umane in cadrul firmei este mijlocita de instrumente manageriale, printre care un rol important revine sistemului de norme: de munca, de personal, de conducere, de deservire, dar si structurilor organizatorice care permit si faciliteaza mobilizarea personalului, cooperarea, corelarea intereselor individuale cu cele ale firmei, toate conducind la amplificarea utilizarii resurselor umane. Firma se bazeaza pe capacitatile, personalitatea si rezultatele indivizilor care o formeaza. Un personal valoros cu o buna calificare este un adevarat "activ" al firmei, iar capacitatea managementului de a concentra personal de inalta calitate devine un factor strategic-cheie.

Managementul resurselor umane urmareste imbunatatirea continua a performentelor tuturor salariatilor si cooperarea permanenta a acestora pentru a ameliora calitatea functionarii firmei, in scopul realizarii misiunii si a obiectivelor organizationale, a asigurarii viabilitatii si profitabilitatii pe termen lung. Obiectivul principal al managementului resurselor umane este acela de a gasi posibilitati de integrare a personalului. In viziunea managementului resurselor umane integrarea reprezinta ansamblul metodelor prin care se urmareste apropierea sau coincidenta intereselor individuale ale salariatilor cu obiectivele firmei.

Scopul integrarii este acela de a orienta energiiile salariatilor in directia realizarii obiectivelor firmei, respectiv integrarea in strategia generala a firmei. Mijloacele folosite urmaresc sa reduca sursele de tensiune si sa stimuleze factorii care motiveaza personalul, dezvolta sentimentul de apartenenta la firma, etc.. De aceea se considera ca firmele cele mai performante sunt acelea in care conducerea stabileste impreuna cu salariatii schimbarile tehnologice, continutul muncii, schimbarile din raporturile sociale interne.

Metodele, tehnicile si procedeele de integrare ale salariatilor in politica generala a firmei sint urmatoarele:

-Conducerea prin obiective.

-Actionariatul salariatilor.

-Sistemele de cointeresare si promovare.

-Cercurile de calitate.

-Identificarea unei culturi a firmei.

-Elaborarea unui proiect al firmei.

-Formarea si perfectionarea personalului.

In esenta managementul resurselor umane se concentreaza pe trei directii prioritare astfel:

-Adaptarea (adecvarea) calitativa si cantitativa a resurselor umane la nevoile prezente si viitoare ale firmei.

-Integrarea obiectivelor de rentabilitate si de dezvoltare a firmei cu obiectivul dezvoltarii resurselor umane.

-Optimizarea performantelor resurselor umane in scopul participarii lor la obiectivele globale ale firmei.

Functiunea resurse umane a firmei are o dubla finalitate:

-Realizeaza integrarea obiectivelor sociale in obiectivele generale ale firmei prin corelarea nevoilor dezvoltarii umane si sociale cu restrictiile economice ale firmei.

-Coordoneaza activitatile care se grupeaza in zece domenii astfel:

-administrarea personalului,

-gestiunea personalului,

-calculul costurilor cu personalul,

-formarea profesionala,

-dezvoltarea sociala,

-informarea si comunicarea,

-imbunatatirea conditiilor de munca,

-relatiile sociale,

-consilierea conducerii de virf in privinta gestiunii personalului,

-relatiile externe.

a).Administrarea personalului cuprinde:

-Inregistrarea personalului:

-intocmirea dosarelor individuale, a fiselor personale,

-inregistrarea miscarilor de personal,

-statistica efectivelor, etc.

-Aplicarea dispozitiilor legale si reglementare in cadrul firmei,

-Administrarea remunerarii:

-stabilirea si urmarirea salariilor individuale,

-a primelor,

-a retinerilor din salariu, etc.

-Calculul unor cheltuieli sociale pentru pensii, somaj, etc.

-Calculul si repartizarea unor avantaje sociale pentru salariatii firmei.

b).Gestiunea personalului include activitati referitoare la:

-Intocmirea previziunilor privind necesarul de forta de munca:

-cantitativ,

-calitativ,

-pe specialitati,

-calificari, etc.

-Recrutarea personalului.

-Incadrarea personalului.

-Proceduri pentru evaluarea posturilor de lucru si a salariatilor care le ocupa.

-Implementarea unor decizii privind personalul:

-promovari,

-schimbari din functie,

-sanctionari,

-concedieri, etc.

c).Calculul costurilor cu personalul astfel:

-Elaborarea unui sistem de remunerare flexibil si stimulativ, urmarirea aplicarii acestuia.

-Elaborarea si urmarirea bugetului costurilor cu personalul.

-Gasirea unor modalitati de reducere a costurilor salariale, prin utilizarea cit mai rationala a personalului.

d).Formarea profesionala cuprinde citeva sarcini principale:

-Identificarea nevoilor privind formarea profesionala.

-Elaborarea planului de pregatire profesionala a salariatilor.

-Desfasurarea actiunilor prevazute in planul de formare profesionala.

-Evaluarea rezultatelor obtinute.

e).Dezvoltarea sociala se refera la urmatoarele sarcini:

-Organizarea rationala a muncii pina la nivelul fiecarui loc de munca.

-Definirea posturilor de lucru.

-Adaptarea fortei de munca la cerintele noilor tehnologii si la modificarile volumului de activitate al firmei in raport cu cerintele pietei.

-Promovarea unor metode participative (cercuri de calitate).

-Aplicarea unor instrumente de participare financiara (actionariatul salariatilor).

f).Informarea si comunicarea includ o serie de activitati menite sa ofere elemente sintetice si periodice atit conducerii firmei cit si salariatilor privind:

-Firma si mersul activitatii.

-Evolutiile tehnologice, comerciale si organizatorice din cadrul firmei.

-Resursele umane, calitatea, structura, motivatiile si randamentul acestora.

In acest scop se folosesc diferite mijloace:

-jurnalul firmei,

-afisajul,

-sistemele audio-vizuale,

-reuniuni de lucru, etc.

g).Imbunatatirea conditiilor de munca, acestea vizeaza prioritar:

-Asigurarea tuturor conditiilor care sa conduca la usurarea muncii.

-Urmarirea conditiilor de securitate si igena muncii.

-Organizarea corespunzatoare a activitatilor sociale (cantine-restaurant, centre de vacanta si petrecere a timpului liber).

h).Relatiile sociale care se axeaza pe rezolvarea citorva probleme referitoare la conducerea diverselor intilniri sau reuniuni astfel:

-Reuniunile cu delegatii personalului (conducatorul firmei sau titularul functiunii resurse umane).

-Intilnirile cu sindicatele.

-Negocierile anuale ale contractului colectiv de munca.

-Negocieri referitoare la protectia sociala, etc.

-Examinarea revendicarilor salariatilor.

-Rezolvarea reclamatiilor si solicitarilor salariatilor inaintate de catre reprezentantii acestora.

-Elaborarea regulamentului de ordine interna.

i).Consilierea conducerii de virf in probleme de gestiunea personalului cu referire la:

-Procedurile si metodele de gestiune ale personalului.

-Tratarea cazurilor individuale (formarea profesionala, orientarea specializarii profesionale).

-Solutionarea conflictelor individuale.

-Rezolvarea conflictelor colective.

j).Relatiile externe ale compartimentelor sau directiei de resurse umane dintr-o firma se stabilesc cu:

-Organizatiile si organismele care se ocupa de problemele muncii si protectiei sociale.

-Organizatiile sindicale de la nivel de ramura, subramura sau organizatii interprofesionale.

-Institutiile de invatamint.

-Organizatiile locale, etc.

*15. CONTROLUL ACTIVITATILOR FIRMEI

DEFINITIE: Functia de control-reglare cuprinde un ansamblu de actiuni de evaluare a rezultatelor, de stabilire a abaterilor de la obiective, identificarea cauzelor care le genereaza si adoptarea de masuri necesare pentru eliminarea abaterilor.

In cadrul firmei procesul de control porneste de la urmatoarele aspecte:

-Standardele de performanta tehnica specifice domeniului de activitate.

-Evaluarea performantelor obtinute.

-Compararea rezultatelor cu standardele si stabilirea abaterilor, a cauzelor acestora.

-Adoptarea masurilor de corectare.

Tipurile de controale efectuate de catre managerii companiei de navigatie sunt:

1).Dupa momentul in care se efectueaza:

-control preventiv,

-control operativ,

-control postoperativ.

Cel mai eficace tip de control la acest tip de firma este cel preventiv, care are in principal rolul de a preveni situatiile negative. Controlul operativ se realizeaza prin dispecerat, pe masura desfasurarii activitatilor. Controlul postoperativ se poate realiza lunar, trimestrial, semestrial sau anual, dupa program.

2).Dupa sfera de cuprindere acestea sunt:

-controale totale,

-controale selective.

Controalele totale nu sint efectuate decit foarte rar, cel mai mult sint folosite cele selective. In cadrul firmei se mai folosesc:

-Controlul intern:

-verificarea angajatilor,

-controlul tehnic de calitate,

-controlul comisiei de cenzori, etc.

-Controlul extern:

-Garda Financiara.

-Curtea de conturi.

-Politia.

-Vama.

-Autoritatile portuare, etc.

*15.1. ROLURILE FUNCTIEI DE CONTROL-REGLARE

Aceasta functie indeplineste mai multe roluri cum sunt:

-Asigura realizarea obiectivelor.

-Evidentiaza schimbarile din mediul ambiant.

-Accelereaza ciclul de productie.

-Influenteaza procesul de adaugare a valorii.

-Faciliteaza delegarea si munca in echipa.

a).Cel mai important rol al acestei functii este acela de a asigura realizarea obiectivelor firmei. Prin exercitarea acestei functii se evidentiaza progresul realizat in atingerea obiectivelor firmei si a verigilor ei componente, precum si factorii care constituie bariere in realizarea obiectivelor. Pe baza acestor informatii managerii pot adopta masuri de reglare a activitatii, in cazul aparitiei blocajelor. Managerii prin exercitarea acestei functii urmaresc modul de realizare a obiectivelor si sarcinilor atribuite fiecarui colaborator, adoptind masuri care sa asigure realizarea acestora.

b).Control-reglarea trebuie sa evidentieze schimbarile din mediul ambiant, al pietei produsului sau serviciului firmei adica:

-apar produse noi,

-se dezvolta tehnologii performante de operare a acestora,

-se ivesc noi oportunitati de afaceri noi,

-se inregistreaza blocaje financiare, iar unii furnizori nu-si pot onora obligatiile contractuale.

Prin exercitarea acestei functii managerii adopta acele masuri care mentin echilibrul dinamic al sistemului.

c).Informatiile specifice acestei functii pot accelera ciclul aprovizionare-prestare a serviciilor. Rapiditatea cu care firma raspunde pietei scurtind ciclul total al afaceri este un factor important al competitivitatii firmei. Functia aceasta evidentiaza factorii care intirzie aprovizionarea, transportul, vinzarile si permite managerilor sa adopte masuri de deblocare a acestor procese economice, ceea ce accelereaza timpul de raspuns al firmei la nevoile clientilor.

d).Un alt rol al acestei functii este acela de a oferi permanent informatii necesare procesului de adaugare de valoare. Astfel sistemul informational evidentiaza factorii care adauga valoare produselor sau serviciilor, barierele care frineaza adaugarea de valoare. Pe baza acestor informatii managerii regleaza activitatea firmei, prin valorificarea atuurilor si limitarea sau eliminarea deficientelor.

e).De asemenea aceasta are un rol in ceea ce priveste facilitarea delegarii si muncii in echipa, astfel ca in sistemele moderne de management se schimba natura proceselor de control-reglare prin incurajarea colaboratorilor de a lucra in echipa si de a prelua unele sarcini ale managerului, insotite de responsabilitatile si competentele corespunzatoare.

*15.2. REGLAREA ACTIVITATII

DEFINITIE: Reglarea reprezinta ansamblul actiunilor intreprinse de catre manager in vederea mentinerii stabilitatii sistemului, adica a capacitatii acestuia de a-si realiza obiectivele.

Reglarea are la baza mecanismul conexiunii inverse care reprezinta actiunea iesirii asupra intrarii, prin intermediul careia sistemul se autoregleaza mentinindu-si stabilitatea. Se considera ca un sistem economic este stabil atunci cind independent de modificarile care intervin la intrare sau de dereglarile aparute in interiorul sistemului, acesta isi mentine starea de la iesire. Rolul de reglator al firmei il detine managerul sau managerii acesteia, care mentin starea de ordine a sistemului si de reorganizare a acestuia. Reglarea se face pe baza informatiilor privind abaterile inregistrate de la nivelul:

-obiectivelor,

-normelor,

-normativelor,

-standardelor de calitate,

-informatiilor privind cauzele care au generat abaterile.

Prin adoptarea masurilor de reglare se asigura realizarea obiectivelor planificate care prezinta rolul fundamental al functiei de control-reglare.