Scrigroup - Documente si articole

Username / Parola inexistente      

Home Documente Upload Resurse Alte limbi doc  

CATEGORII DOCUMENTE




loading...



ComunicareMarketingProtectia munciiResurse umane

MANAGERII INTREPRINDERII - Definirea managerului

management

+ Font mai mare | - Font mai mic




MANAGERII INTREPRINDERII




1. PERSONALITATEA MANAGERULUI

1.1. Definirea managerului

Rezultatele obtinute de o intreprindere si implicit calitatea procesului de management depind intr-o masura apreciabila de conducator. Specialistii afirma ca nu exista intreprinderi cu rezultate bune sau slabe; sunt mai degraba, intreprinderi conduse bine sau rau.

Managerii reprezinta o componenta importanta a resurselor umane a intreprinderilor. In S.U.A., de exemplu, categoria manageri reprezinta 33% din totalul fortei de munca active.

Conceptul de manager se regaseste in literatura de specialitate prin opinii diferite, mai ales din punctul de vedere al sferei de cuprindere. Astfel, specialistul american P. Drucker include in cadre conducatorii propriu-zisi, specialistii si alte persoane care pot lua decizii cu influenta asupra activitatii intreprinderii, exceptandu-i pe maistri. A. Tabachiu considera ca orice persoana care ocupa o functie de conducere intr-o organizatie socio-economica reprezinta un cadru de conducere, indiferent de treapta ierarhica pe care se afla.

Alteori, prin manageri se intelege: oameni care folosesc rapid prilejurile ivite oricine da obiective (in practica americana) acel individ care are drept de dispozitie persoana care exercita atributele conducerii in virtutea obiectivelor, competentelor si responsabilitatilor cuprinse in functia pe care o ocupa

Majoritatea specialistilor considera ca in caracteristicile definitorii ale managerilor se includ urmatoarele:

dubla profesionalizare, ceea ce implica pe langa cunostintele si calitatile solicitate de competenta profesionala si cunostinte actualizate oferite de teoria managementului

caracterul accentuat creator al activitatii desfasurate, managerul fiind confruntat pentru 80% din munca sa cu situatii inedite carora trebuie sa le faca fata

suprasolicitarea in desfasurarea muncii de conducere determinata atat de continutul, cat si de extinderea zilei de munca dincolo de timpul reglementat oficial

autoritatea cu care este investit din momentul promovarii in functia de conducere, insotita de responsabilitatea juridica si morala.

Alaturi de trasaturile clasice ale managerului, multi autori apreciaza ca viitorul va aduce unele note specifice in profilul psiho-socio-profesional al acestuia, cum ar fi:

responsabilitatea sporita prin preluarea integrala asupra sa a consecintelor deciziilor sale;

prestigiul in fata grupului, in conditiile suprapunerii autoritatii formale cu cea profesionala;

exemplu in munca al grupului pe care-l reprezinta in interiorul dar si in afara organizatiei;

indeplinirea unor obligatii specifice ca: inovator, evaluator, conciliator si arbitru, consilier si sustinator.

In concluzie, prin manager vom intelege persoana care exercita atributele conducerii (previziune, organizare etc) in virtutea obiectivelor, competentelor si responsabilitatilor cuprinse in functia pe care o ocupa

S1.2. Sfera calitatilor, cunostintelor si aptitudinilor managerului

Diferentierea rezultatelor si efectelor economico-sociale obtinute de intreprinderi similare din punct de vedere tipologic a ilustrat in timp, dependenta acestora de modul in care gandeste, se manifesta si actioneaza managerul. Insusirile necesare managerilor sunt o consecinta a specificului muncii desfasurate, precum si a trasaturilor lor dominante.

Cerintele solicitate unui manager se refera la trasaturile determinate de personalitate si la calitatile intelectuale.

In mod frecvent, specialistii considera personalitatea o rezultanta a patru factori

constitutia si temperamentul subiectului;

mediul fizic (climat, hrana);

mediul social (tara, familie, educatie);

obiceiurile si deprinderile castigate sub efectul influentelor precedente (mod de viata, igiena sanitara etc).

Personalitatea inseamna, de fapt, ceea ce este propriu unei persoane, felul de a fi al cuiva. Orice om este o personalitate. De studiul omului, ca personalitate, se ocupa mai mult stiintele umaniste si sociale, fiecare din punctul ei de vedere. Sub raport psihologic, studiul personalitatii umane corespunde celor patru dimensiuni ale acesteia: aptitudini, competente, temperament, caracter.

Latura instrumentala a personalitatii este data de aptitudini. Ca insusiri psihice, care conditioneaza posibilitatile omului in diferite forme de activitate, aptitudinile imbraca in cazul managerului o dubla ipostaza:

aptitudini legate de meseria de baza care, in cazul existentei lor, asigura dobandirea competentei profesionale;

aptitudini necesare in desfasurarea muncii de conducere: flerul, intuitia, spontaneitatea, capacitatea de a lua decizii, capacitatea de comunicare, abilitatea de a dirija oamenii etc.

Autoritatea se castiga cu multa greutate, insa se poate pierde mult mai usor. Cauzele principale care pot contribui la pierderea autoritatii sunt: setea de putere, supraaprecierea nejustificata a sefilor, timorarea subordonatilor si munca superficiala. Trebuie mentionat ca nu exista autoritate fara responsabilitate, fara obligatia de a raspunde de actiunile intreprinse.

Competenta conducatorului este o conditie a autoritatii si o componenta a propriei personalitati . Competenta unui manager are doua subdiviziuni:

competenta profesionala (consta in a sti sa faci) ;

competenta decizionala (consta in a sti sa decizi).

Competenta profesionala se dobandeste prin educatie si se castiga prin atestari (diplome, certificate). Este irevocabila si se degradeaza in timp.

Ecuatia competentei profesionale poate fi prezentata sub forma relatiei:

C = T + E, (S

in care:

C - reprezinta competenta profesionala;

T - reprezinta cunostinte teoretice;

E - reprezinta experienta in domeniu.

Daca la inceputul carierei, experienta este foarte mica iar conostintele teoretice la un nivel ridicat, s-a constatat ca dupa cinci ani, se dobandeste experienta concomitent cu diminuarea nivelului cunostintelor teoretice. Cu cat se inainteaza in varsta, trebuie sa creasca preocuparea pentru mentinerea la zi a cunostintelor. In general, se apreciaza ca experienta este, deopotriva, frana si stimulent in activitate.

Competenta decizionala se dobandeste prin intermediul unor autorizari (numiri, investiri, delegari etc.), fiind temporala si revocabila. Competenta decizionala reprezinta principalul instrument de conducere de care decidentul se poate servi, pentru a-si indeplini indatoririle, dar si principalul argument pentru a fi facut raspunzator de nerealizarea lor.

Succesul unui manager, indiferent de treapta pe care se afla, depinde de prestigiul si simpatia de care se bucura in fata oamenilor. Prestigiul se formeaza prin competenta si tinuta morala. Intr-o exprimare matematica, succesul unui manager poate fi redat prin urmatoarea ecuatie:

S = C + Ef, (S 2)

sau

S = T + E + Ef, (S 3)

in care:

Ef - reprezinta efortul.

Efortul, asociat competentei, inseamna: emotie, afirmare in cariera, bucurie.

Latura actionala a personalitatii este conferita de temperament si resursele energetice. In cazul managerilor, aceste elemente tin de: sanatate, vigoare, indemanare, energie si echilibru, stapanire de sine, calitati solicitate permanent si derivate din necesitatea de a imprima un tonus favorabil activitatii (proprii si a subordonatilor), de a mentine un climat de munca destins, de a infrunta si solutiona eficient problemele ce apar inevitabil in procesul managerial

Temperamentul se manifesta sub forma unor relatii ale sistemului nervos fata de problemele vietii cu care se confrunta zi de zi. Activitatea de conducere supune sistemul nervos unor solicitari permanente. Este necesar astfel, mentinerea unui echilibru intre procesele fundamentale ale activitatii sistemului nervos: solicitarea si inhibitia. Cand aceste procese sunt egale, conducatorul este echilibrat, iar daca inhibitia este mai slaba atunci managerul este neechilibrat (nu are retineri). Se cunosc patru tipuri de temperament: coleric, sanguinic, flegmatic si melancolic. Acestor categorii de temperament le corespund patru tipuri de manageri.

Fara indoiala ca pentru a putea conduce un grup, managerul trebuie sa posede si anumite deprinderi, intre care: indemanari tehnice, discernamant (corelarea fenomenelor intre ele), indemanarea de a lucra cu oamenii (spiritul cooperant), calitatea de a da solutii pentru rezolvarea unor probleme in favoarea intreprinderii etc.

Caracterul, ca mod de manifestare a personalitatii in relatiile omului cu mediul si cu sine este un sistem de atitudini fata de oameni, viata, munca, propria persoana, o suma de insusiri care deosebesc pe un om de altul. Caracterul este un fel de tipar al omului reglat de normele sociale ale comportarii in cadrul sistemelor social-istorice si se situeaza in fruntea calitatilor solicitate unui manager. In afara de caracter, managerul trebuie sa etaleze si alte trasaturi, cum sunt: franchete, fermitate, sociabilitate, integritate, perseverenta, curaj si modestie.

Concluzionand, putem conchide ca personalitatea managerului reprezinta ansamblul trasaturilor individuale care reflecta nivelul de cultura generala si de specialitate, orizontul filozofic, spiritul de creativitate, nevoia de autoperfectionare si tinuta morala. Fiecarui manager ii este proprie o anumita manifestare a personalitatii sale, care se modeleaza in confruntarea permanenta cu membrii grupului condus. Raporturile manager-subordonati trebuie sa aiba un caracter constructiv, deoarece pe aceasta baza se creeaza conditiile necesare abordarii deciziilor optime, iar succesul sau insuccesul actiunilor intreprinse se rasfrang atat asupra managerului cat si asupra grupului condus.

In cea de-a doua categorie de cerinte solicitate managerului - calitatile intelectuale - sunt incluse: inteligenta, capacitatea de a recunoaste, accepta si aplica noul, capacitatea de a gandi clar, operativitatea si trainicia memoriei, vivacitatea imaginatiei, gandirea practica si teoretica etc.

Practica managementului a demonstrat insa ca, pe langa insusirile innascute, trasaturile caracterologice pozitive si potentialul intelectual ridicat, eficienta managerului depinde hotarator de un veritabil angrenaj de cunostinte privind principiile, metodele si tehnicile de management. Toate acestea se dobandesc prin invatare.

S2. STILURI DE MANAGEMENT

S2.1. Stilul de management - continut, factori de influenta

Stilul de management exprima modalitatile prin care managerii isi exercita atributiile ce le revin in realizarea atributelor procesului de management, precum si atitudinea pe care o au fata de subordonati. Stilul de management reflecta modul in care un manager gandeste si actioneaza

Stilul de management, determinat considerabil de tipul uman caruia ii apartine managerul, reflecta in mod sintetic influentele socio-culturale externe intreprinderii, particularitatile acesteia si ale grupurilor umane.

Profilul stilului de management este determinat de actiunea unor factori caracteristici, cum sunt: calitatile, caracteristicile si structura psihica a managerilor; pozitia ierarhica si modul de exercitare a puterii; motivatia; autonomia si relatia dintre manager si membrii grupului. Acesti factori, la randul lor, se gasesc intr-o relatie de interconditionare formand un sistem in care modificarea unui element afecteaza celelalte elemente iar stilul de management apare ca rezultanta .

Calitatile, caracteristicile si structura psihica a managerilor reprezinta unul din cei mai importanti factori ai stilului de management. Un bun manager trebuie sa fie eficient, adica sa posede aptitudini specifice, sa se orienteze asupra domeniilor esentiale sesizand rapid abaterile de la mersul normal al activitatii si sa ia decizii optime. Personalitatea, gradul de pregatire, experienta, vointa si motivatia proprie sunt elemente cu un rol esential in comportamentul managerilor. Astfel, in multe intreprinderi straine (nord - americane si vest - europene) sunt preferati, in general, managerii tineri (30-35 de ani), deoarece la aceasta varsta realizeaza o imbinare optima intre nivelul de cunostinte, experienta si maturitate, pe de o parte, si dinamism, interes si receptivitate pentru nou, pe de alta parte.

Pozitia ierarhica si modul de exercitare a puterii influenteaza stilul de management in sensul ca este mai usor de condus un grup atunci cand managerul se afla pe un nivel ierarhic mai inalt si puterea pozitiei lui este mai mare. Aceasta caracteristica este atat de pregnanta si usor perceptibila incat a condus uneori la confuzia cu insusi stilul de management.

In sistemele autoritare, instrumentele de exercitare a puterii managerilor sunt directivarea si controlul, iar motivatia subalternilor se realizeaza prin constrangere. In sistemele democratice, puterea managerilor se afla intr-o corelatie directa cu capacitatea lor de antrenare a personalului la realizarea obiectivelor organizationale, prin diferite forme de motivare.

Motivatia reflecta dorinta si disponibilitatea unei persoane de a-si cheltui efortul in scopul obtinerii unor rezultate concomitent cu indeplinirea unor obiective. Motivatia este influentata atat de calitatile si caracteristicile managerilor cat si de mediul socio-economic si politic.

In functie de metodele si instrumentele folosite de manageri pentru a obtine acceptarea sau supunerea subordonatilor avem:

motivatie prin constrangere, cand managerul impune acceptarea obiectivelor sale de catre subordonati, refuzul antrenand sanctionarea;

motivatie prin cumparare , cand acceptarea scopului comun se realizeaza prin stimulente materiale;

motivatie prin adoptare, cand individul, adera la obiectivele intreprinderii, cu speranta ca aceasta isi va realiza si scopurile;

motivatie prin identificare, atunci cand obiectivele intreprinderii sunt considerate de catre individ mai presus decat cele personale.

Autonomia, defineste perioada de timp in care un manager isi poate exprima atributiile si responsabilitatile proprii fara sa apeleze la seful ierarhic. Autonomia vizeaza atat domeniul conceptual cat si cel al actiunii, depinzand de structura psihica a managerului (autonomie psihologica) si de pozitia ierarhica a acestuia (autonomie functionala).

Pozitia unui manager in ierarhia intreprinderii modifica raportul intre autonomia conceptuala si cea de actiune. Astfel, in cazul unei organizari centralizate, delegarea unei actiuni strategice va determina cresterea interferentelor, datorita faptului ca autonomia in domeniul conceptual este mult mai redusa decat autonomia de actiune.

Relatia dintre manager si membrii grupului poate influenta adoptarea unui stil de management participativ, (de stimulare a creativitatii) sau a unui stil autoritar, rigid care provoaca tensiuni interpersonale si insatisfactii. Relatia dintre manager si membrii grupului influenteaza comportamentul si structura socio-afectiva a grupului. Cunoscand cat mai bine specificul activitatilor si caracteristicile grupurilor de oameni pe care le conduce, managerul isi poate perfectiona comportamentul, adoptand stilul cel mai potrivit. Datorita acestui fapt, fiecare manager are un stil propriu, original, neexistand un tip unic de manager ideal.

S2.2. Sisteme de caracterizare a stilurilor de management

Stilurile de management pot fi caracterizate pe baza unor sisteme (criterii) unidimensionale si multidimensionale

Criteriile care servesc la caracterizarea unidimensionala a stilurilor de management sunt: atitudinea fata de responsabilitate si autoritatea managerilor.

Atitudinea fata de responsabilitate evidentiaza existenta a trei stiluri de management: stilul repulsiv, stilul dominant si stilul indiferent.

Stilul repulsiv corespunde persoanelor care refuza promovarea in functii de conducere, manifestand in schimb un respect exagerat fata de independenta celorlalti. In general, acest tip de manager are complexe de inferioritate si incredere redusa in fortele proprii. Refuzul de a ocupa posturi de conducere si tendinta de adoptare a deciziilor in graba explica dorinta de evitare a responsabilitatilor. Prin adoptarea rapida a deciziilor, chiar in detrimentul gradului de fundamentare al acestora, managerul cu stil repulsiv reduce tensiunea produsa de starea de nesiguranta care este proprie oricarei situatii antidecizionale.

Stilul dominant caracterizeaza acele persoane care manifesta un comportament vadit orientat spre ocuparea unor posturi cat mai inalte in ierarhia intreprinderii. Persoanele cu acest stil au in general pareri foarte bune despre ei insisi, o incredere deosebita si convingerea ferma ca numai ei sunt apti si dotati sa ocupe posturile superioare de conducere, indeplinind in mod exemplar aceste responsabilitati.

Managerii cu stil dominant sunt dinamici, activi, dar genereaza in jurul lor un climat caruia ii sunt specifice tensiunile si conflictele. Alte caracteristici ale managerilor cu stil dominant sunt: plaseaza responsabilitatea in sarcina subordonatilor, nu accepta ideea ca pot gresi, nu sunt preocupati de identificarea efectelor negative din propriul stil si uita recunoasterea responsabilitatii in situatii de esec.

Stilul indiferent desemneaza managerii care nu manifesta, in mod direct, un interes deosebit fata de evolutia lor in ierarhia intreprinderii. Persoanele cu acest stil nu sunt preocupate de ocuparea unor functii de conducere, dar odata promovate au sanse mari sa fie eficiente datorita orientarii lor spre ponderatie si straduinta in indeplinirea atributiilor. In functie de modul de manifestare a autoritatii manageriale, R. Lippit si R.K. White, apreciaza ca sunt trei stiluri de management: autoritar, democrat si permisiv.

Stilul autoritar corespunde acelor manageri care refuza orice sugestie din partea subordonatilor fiind preocupati de realizarea atributiilor si de controlul modului in care sunt executate sarcinile repartizate. Sub aspectul consecintelor produse, un astfel de stil declansaza rezistenta neexprimata a subalternilor, formeaza tendintele de exagerare a atitudinii critice de sus in jos, determina aparitia apatiei si limiteaza interesul profesional al subordonatilor. Managerii cu stil autoritar acorda o incredere nelimitata masurilor organizatorice in directia indeplinirii obiectivelor fixate; acestea sunt considerate elemente determinante in cresterea randamentului grupurilor.

Stilul democrat este propriu managerilor care asigura participarea subordonatilor atat la stabilirea obiectivelor cat si la repartizarea sarcinilor. Stilul democrat determina reducerea tensiunilor interpersonale, participarea activa si cu interes sporit a subalternilor la indeplinirea sarcinilor. In prezenta sau absenta managerului, randamentul grupului nu prezinta oscilatii semnificative.

Stilul permisiv se caracterizeaza prin evitarea oricaror interventii in organizarea si conducerea grupului. Managerii cu acest stil pun accentul pe organizarea si conducerea spontana.

Pornind de la autoritatea manageriala, N. Mayer a impartit stilurile de management in trei tipuri de baza si trei tipuri intermediare (fig. S1), apreciind ca efectele cele mai nefavorabile asupra grupului sunt datorate managerilor paternalisti.

Sistemele multidimensionale permit gruparea stilurilor de management in functie de: aria deciziilor si volumul informatiilor; interesul pentru rezultate, oameni si eficienta; valoarea profesionala si modul de manifestare in relatiile interumane; comportamentul si atitudinea.

Fig. S1. Stiluri de management, in functie de autoritatea managerilor

Aria deciziilor si volumul informatiilor permit identificarea urmatoarelor stiluri de management: echilibrat, dispus la risc, speculativ, increzut (nechibzuit), ezitant, sovaielnic si fricos.

Dependenta stilurilor de management de aria deciziilor si volumul informatiilor este redata in reprezentarea grafica din fig.S2.



Fig. S2. Stiluri de management in functie de aria deciziilor
si volumul informatiilora

Atat increzutul (nechibzuitul) cat si speculativul (care mai stie cate ceva) sunt incompetenti si adopta decizii cu efecte dintre cele mai defavorabile pentru intreprindere. La polul opus se situeaza fricosul si sovaielnicul care, de teama de a nu gresi, intarzie adoptarea unor decizii.

Rezistenta la schimbare a managerilor fricosi si sovaielnici antreneaza lipsa initiativei si creativitatii colaboratorilor, rezultatele intreprinderii fiind submediocre.

Interesul pentru oameni, rezultate si eficienta. Fundamentand teoria tridimensionala a conducerii pe trei caracteristici ce confera valoarea unui manager (preocuparea pentru rezultate, contacte umane si randament), W. J. Reddin stabileste opt stiluri de management (Tabelul S1).

Tabelul S 1*)

Caracteristici

Stil de

management

Interes pentru:

rezultate

oameni

eficienta

(randament)

Altruistul

Destul de reduse, situat ca ordine de prioritate dupa rezolvarea proble-melor personalului

Preocupat de crearea unei atmosphere cordiale si placute

Este ineficient, rezolva, proble-mele doar partial

Autocratul

Acorda mare impor-tanta indeplinirii sar-cinilor

Nu are incredere in oameni, considera ca acestia manifesta dezinteres pentru munca

Este interesat de un randament superior, conducerea este greoaie si ineficienta

Ezitantul

Recunoaste necesitatea preocuparilor pentru indeplinirea response-bilitatilor, ezita in aplicarea ideilor si luarea deciziilor

Da satisfactie celor ce ii pot influenta cariera, creeaza un climat de incertitudine

Nu face nimic viabil pentru a obtine eficienta

Promotorul

Lucreaza intens, invita si pe ceilalti la lucru si crede in forta exemplului personal

Are incredere maxima in oameni, stimuleaza si dezvolta relatiile umane ca si calitatile personale ale subordonatilor

Are preocupari pentru realizarea unui randament sporit

Birocratul

Lipsa de interes, respecta intocmai ordinele, regulamentele si normele pe care le considera ca dogme

Nu are idei, nu influenteaza suficient maniera de aplicare a deciziilor si nu urmareste dezvoltarea relatiilor umane

Desi activ, emite putine idei, se autoapreciaza ca productiv, cunoaste bine rezultatele anterioare ale intreprinderii

Autocratul consecvent

Acorda prioritate realizarii productiei, cunoaste problemele intreprinderii, este preocupat de indeplinirea sarcinilor

Ii face pe oameni sa il asculte si obtine ceea ce vrea

Are ambitie, este eficace, este la curent cu noutatile insa nu stie sa obtina maximul posibil de la subordonati

Delasatorul

(evazivul)

Nu manifesta interes, indeplinirea sarcinilor

nu reprezinta un scop,

ci mijlocul de a evita complicatiile

Refuza sa dea indrumari si prezinta o evidenta lipsa de interes pentru problemele subalternilor

Reduce randamentul celorlalti atat prin interventie cat si prin reinterventie, lozinca sa este daca nu reusesti dintr-o data abandoneaza

Realizatorul

Obiectivul central il constituie organizarea eficace a eforturilor colaboratorilor pentru a obtine rezultate imediate si de perspectiva

Realizeaza un climat favorabil in cadrul grupului si este receptiv la parerile altora fara a le respinge ideile

Imbina interesele individuale cu cele
ale membrilor colectivului, stabileste standarde ridicate si pretinde un randament maxim

Pelucrare dupa W. J. Reddin, Les trois dimenssions des dirigeants, en Management France nr. 1, 1968, p. 12-19.

Valoarea profesionala si modul de manifestare in relatiile interumane. Luand in considerare aceste doua criterii, pot fi identificate doua modalitati de clasificare complementare: dupa valoarea profesionala si modul de manifestare fata de subordonati; dupa valoarea profesionala si modul de manifestare fata de sefii ierarhici.

Dupa valoarea profesionala si modul de manifestare fata de subordonati, profesorul Traian Herseni evidentiaza patru tipuri de manageri:

manageri valorosi, care stiu sa se poarte cu subordonatii;

manageri valorosi, dar influentabili si nestapaniti;

manageri mediocri sau chiar incapabili, dar care stiu sa se poarte cu subordonatii;

manageri mediocri sau incapabili, care nu stiu sa se poarte cu subalternii;

Dupa valoarea profesionala si modul de manifestare fata de sefii ierarhici deosebim:

manageri competenti, independenti fata de sefii ierarhici;

manageri competenti, dependenti de sefii ierarhici;

manageri incompetenti sau mediocri, dar independenti fata de sefi;

manageri mediocri sau incompetenti aserviti sefilor ierarhici.

Daca managerii independenti fata de sefii ierarhici actioneaza dupa propriile rationamente, cei dependenti vor adopta acele hotarari care sa nu ii deranjeze pe sefi, de care depind intr-o anumita masura.

Comportamentul si atitudinea Conform acestor criterii, stilul de management este o variabila rezultativa complexa, determinata de o serie de factori care definesc doua tendinte dominante: o tendinta de comportament si o tendinta de atitudine.

Tendinta de comportament, determinata de orientarea spre stilul democrat sau autoritar, a permis identificarea a cinci nuante de comportament: consecvent democratic (CD), democratic (D), fara predominanta (A/D), autoritar (A) si consecvent autoritar (CA).

Tendinta de atitudine este determinata de predominanta acceptarii uneia dintre teoriile X sau Y formulate de D. McGregor. Din acest punct de vedere se pot defini nuantele: predominanta tendintei de acceptare a teoriei X, predominanta tendintei de acceptare a teoriei Y, lipsa unei note de predominanta in acceptarea teoriilor X sau Y. Combinatiile rezultate prin luarea in considerare a nuantelor celor doua tendinte sunt redate in fig. S3., unde se disting cinci zone cu urmatorul continut:

Zona AX reflecta stilul consecvent autoritar definit prin dominanta tendintelor autoritare si de acceptare a teoriei X.




Fig. S 3. Stiluri de management in functie de comportament si atitudine

Zona DX evidentiaza stilul democratic, definit prin dominanta tendintelor democrate si de acceptare a teoriei X.

Zona AX ilustreaza stilul autoritar, caracterizat prin dominanta tendintelor autoritare si de acceptare a teoriei Y.

Zona DY defineste stilul consecvent democrat, in care predomina tendintele democratica si de acceptare cu precadere a teoriei Y.

Zona AD/XY indica stilul echilibrat, caracterizat de lipsa unei tendinte dominante de comportament si atitudine.

S3. EVALUAREA STILURILOR DE MANAGEMENT

Complexitatea procesului managerial si, mai ales, diversitatea implicatiilor acestuia asupra evolutiei individuale, de grup sau sociale a oamenilor, sunt argumente ce impun evaluarea personalului, in general, si a managerilor, in special. Se poate afirma ca evaluarea este nu numai o activitate complexa dar si una de mare responsabilitate, daca se are in vedere rolul pe care il detine in buna desfasurare a proceselor manageriale si de executie.

Evaluarea stilurilor de management presupune aplicarea unor metode care sa premita sistemului de comparare sa ia in considerare toate criteriile de clasificare, cu importanta lor diferentiata, pe de o parte, si calcularea unor indicatori sintetici pentru aprecierea managerilor in functie de stilul practicat, pe de alta parte. Evaluarea stilurilor de management poate fi abordata in functie de o serie de criterii, cum sunt: obiectivele evaluarii, sfera de cuprindere, orizontul de timp, persoana care realizeaza evaluarea etc.

In functie de obiective, evaluarea poate fi:

corectiva, cand urmareste determinarea abaterilor de la obiectivele sau cerintele stabilite si adoptarea unor masuri de eliminare a abaterilor;

anticipativa, cand vizeaza aprecierea potentialului profesional si managerial in diferite situatii (normale, de exceptie etc.);

post-factum, cand este orientata spre analiza unor succese sau esecuri anterioare si a cauzelor generatoare.

Dupa sfera de cuprindere, evaluarea poate fi:

de ansamblu, atunci cand are ca obiect aprecierea potentialului profesional, a caracterului, temperamentului, tipului si stilului de management practicat;

dirijata, in situatia orientarii analizei asupra unor secvente ale personalitatii si/sau activitatii manageriale (caracter, climat de munca, relatii cu subordonatii).

In functie de orizontul de timp, evaluare apoate fi:

de moment, cand se desfasoara in baza unei situatii de exceptie;

periodica, in situatia aprecierii comportarii si rezultatelor obtinute intr-un interval dat.

Dupa persoana care o efectueaza, evaluarea poate fi:

autoevaluare, cand subiectul si obiectul evaluarii coincid;

evaluare specializata, in situatia cand cel care o efectueaza dispune de competenta profesionala, responsabilitate si un instrumentar adecvat aprecierii.

Daca o evaluare corecta, complexa si diferentiata, constituie fundamentul activitatilor de perfectionare si promovare a managerilor, o evaluare gresita se poate solda cu demobilizarea unor persoane capabile, sau cu pagube economice si sociale.

Pentru desfasurarea in conditii de eficienta a procesului de evaluare, se impun respectate urmatorarele cerinte:

autoevaluarea sa aiba un caracter permanent asa incat cunoasterea propriei activitati de catre manageri sa contribuie la autodepasire;

evaluarea specializata sa se desfasoare periodic; amploarea si importanta obiectivelor rezultate din functia de conducere fiind invers proportionala cu marimea intervalelor de timp la care se realizeaza aceasta forma de evaluare;

adoptarea continutului evaluarii specificului nivelului ierarhic si al cerintelor postului asa incat sa reflecte personalitatea individuala potentialul profesional si potentialul de management.

In literatura de specialitate s-au conturat unele metode cu care pot fi evaluati managerii, cum sunt: metoda convorbirii, interviul, chestionarul, metoda testelor psihologice, delegarea, metoda comparatiilor multlipe etc.

Pentru exemplificare, prezentam chestionarul pentru determinarea stilului de munca al unui manager si Metoda comparatiilor multiple , pentru a ne orienta asupra unei ierarhii a stilurilor de management.

Chestionar pentru determinarea stilurilor de munca al unui manager

Organizatorii evaluarii elaboreaza un chestionar, continand 30 de intrebari, pe care il transmite managerului. Acesta este invitat sa se autoevalueze cu note, de la 1-10, pentru fiecare intrebare cuprinsa in chestionar.

Evaluarea stilurilor de munca se evalueaza astfel:

stil de munca defectuos < 150 puncte;

stil de munca acceptabil 150-250 puncte;

stil de munca foarte bun > 250.

In tabelul S2 este redat un model de chestionar de evaluare a stilului de munca al managerului.

Tabelul S2.

Nr.  crt.

Intrebari formulate:

Puncte

acordate

Stimulati  munca creatoare in solutionarea problemelor?

Obiectivele si deciziile de indeplinit sunt cunoscute in timp, de toti?

Stabiliti sarcini prioritare pentru subordonatii dumneavoastra?

Efectuati controlul corect asupra indeplinirii sarcinilor?

Utilizati delegarea de autoritate ca mijloc de prelucrare a personalului?

Imbinati munca consiliului de administratie cu munca individuala de conducere?

S

Imbinati activitatea tehnica cu cea economica si de organizare?

Evidentiati activitatile bine facute si criticati pe cele nerealizate?

Raspundeti la solicitarile pe care activitatea manageriala le impune?

Practicati cooperarea si confruntarea ideilor dumneavoastra cu ale altora?

Ajutati subordonatii sa inteleaga cauzele care au determinat rezultatele nesatisfacatoare ca apoi acestia sa-si aduca contributia?

Va preocupa gasirea unor forme de pregatire psihologica a personalului?

In munca de cunoastere a oamenilor va fixati scopuri practice?

Analizati ziua de lucru pentru a elabora programe de actiuni viitoare?

Va consultati cu salariatii pentru rezolvarea diferitelor probleme?



Subordonatii dumneavoastra inteleg responsabilitatea individuala?

1S

In promovarea noului cautati motivele pentru care o idee sau o propunere este aplicabila, inainte de a vedea de ce nu este aplicabila?

Sprijiniti salariatii pentru perfectionarea profesionala?

Asigurati ca dispozitiile dumneavoastra sa fie acceptate de subordonati?

Urmariti ca informatiile si rapoartele primite de la subordonati sa fie cat mai exacte?

Aveti un program personal de ridicarea nivelului de cunostinte?

Generalizati experienta pozitiva?

Va intereseaza puterea de influentare a exemplului dumneavoastra personal?

Admiteti corectii pe parcurs la deciziile luate de dumneavoastra?

La nevoie, interveniti ca mediator al relatiilor interpersonale conflictuale?

Sunteti preocupat de a forma colective de lucru productive?

2S

Stimulati la subordonati spiritul de autocontrol?

Actionati asupra colaboratorilor pentru a le schimba comportamentul?

Riscul va preocupa?

Faceti calcule frecvente asupra profitului?

T O T A L

Metoda comparatiilor multiple

Evaluarea stilurilor de mangement prin metoda comparatiilor multiple, presupune parcurgerea urmatoarelor etape: definirea varabilelor de apreciere si a caracteristicilor componente; proiectarea instrumentelor de masura; elaborarea regulilor de efectuare a calculelor

Definirea variabilelor de apreciere si a caracteristicilor componenete. Variabilele de apreciere reprezinta criteriile de clasificare si evaluare a stilurilor de management.

Ele sunt definite de o serie de caracteristici sau criterii derivate care permit detalierea evaluarii si asigura o tratare analitica a problemelor.

In functie de scara de evaluare acceptata, pentru fiecare caracteristica in parte, sunt stabilite nuantele in care pot fi incadrate situatiile efective, fie ca evaluarea se bazeaza pe operatiile de masurare a elementelor cantitative, fie ca se apeleaza la masuratori indirecte sau estimari subiective.

Pentru evaluarea managerilor, din punct de vedere al stilurilor practicate, se poate utiliza o scara cu cinci nuante corespunzatoare calificativelor: foarte bine, bine, mediu, slab, foarte slab, ale caror echivalente cifrice sunt: +2, +1, 0, -1, -2.

Proiectarea instrumentelor de masura. In aceasta etapa se determina macheta de analiza, urmarindu-se surprinderea cat mai exacta a diferentelor dintre situatiile efective, din punct de vedere al fiecarei caracteristici. In acest scop, se poate utiliza un chestionar de analiza a stilurilor de mangement, unde fiecare intrebare corespunde unei caracteristici.

Cand nu este posibila evaluarea directa a unei caracteristici printr-o singura intrebare, chestionarul poate cuprinde doua sau mai multe intrebari, ale caror raspunsuri vor fi corelate intr-o singura apreciere. De asemenea, in scopul identificarii eventualelor raspunsuri incoerente, chesionarul mai poate cuprinde si unele intrebari de control.

Cerinta prealabila fara de care nu poate fi asigurata consistenta rezultatelor, este ca in sistemul de evaluare, fiecarui manager sa i se aplice aceleasi criterii, utilizand aceleasi instrumente de masura, odata cu codificarea variantelor de raspuns.

De pilda, in cazul evaluarii stilului de mangement din punct de vedere al comportamentului managerilor analizati, caracteristica acceptarea opiniilor subordonatilor la adoptarea deciziilor se poate formula prin intrebarea: Acceptati opiniile subordonatilor in adoptarea deciziilor?

Cele cinci nuante de raspuns ar putea fi: niciodata, foarte rar, uneori, adesea, de regula, acestora corespunzandu-le stilurile consecvent autoritar, moderat, fara predominanta, democratic si consecvent democratic, iar codificarea lor realizandu-se prin cifrele -2, -1, 0, 1, 2.

Elaborarea regulilor de efectuare a calculelor, se realizeaza in baza unei succesiuni de operatii, dupa cum urmeaza: definirea legilor de compozitie; construirea matricilor standard; calculul scorurilor si a tendintelor efective dominante; determinarea valorilor extreme pentru fiecare variabila; reprezentarea grafica a valorilor efective ale variabilelor sau calculul distantelor si ierarhizarea stilurilor de mangement.

Definirea legilor de compozitie consta in stabilirea regulilor dupa care se va efectua comparatia multipla si cum se evalueaza rezultatul comparatiei pentru diferite nuante (variante de raspuns) ale unei caracteristici. Pentru definirea legilor de compozitie se considera doua nuante fundamantale, pentru fiecare caracteristica: bun (B) careia ii corespunde semnul (+) si slab (S) careia i se ataseaza semnul(-). De o parte si de alta se vor situa celelalte nuante: foarte bun (FB) cu semnul (+ +); mediu (M) cu semnul (+ -); foarte slab (FS) cu semnul (- -). Efectuand suma algebrica a tuturor combinatiilor posibile se obtin legile de compozitie ale variantelor de raspuns.

Construirea matricilor standard incepe cu dispunerea pe linii si coloane a tuturor caracteristicilor si nuantelor corespunzatoare unei variabile asa incat fiecare varianta de raspuns a unei caracteristici sa poata fi comparata cu celelate varaiante ale tuturor caracteristicilor. In final, se elaboreaza cate o matrice standard pentru fiecare variabila.

Pe baza matricilor standard se determina probabilitatile de manifestare ale nuantelor fundamentale, in functie de relatiile cu celelalte nuante si caracteristici, astfel:

(S4)

si

(S5)

in care:

Plik (B)

reprezinta

probabilitatea ca in nuanta k de la caracteristica i, corespunzatoare variabilei l sa se obtina starea fundamentala B;

Plik (S)

posibilitatea ca in nuanta k de la caracteristica i, corespunzatoare variabilei l sa se obtina starea fundamentala S;

suma plusurilor corespunzatoare nuantei Plik ;

suma minusurilor corespunzatoare nuantei Plik ;

numarul nuantelor.

Calculul scorurilor si a tendintelor efective dominante se efectueaza pentru fiecare manager si nuanta fundamentala, astfel:

(S6)

si

(S7)

in care:

Sjl (B)

reprezinta

scorul aferent managerului j din punct de vedere al variabilei l pentru nuanta fundamentala S;

Sjl (S)

scorul aferent managerului j din punct de vedere al variabilei l pentru nuanta fundamentala S;

kil

coeficientul de importanta al caracteristicii i in definirea variabilei l;

probabilitatea efectiva aferenta managerului j pentru nuanta fundamentala B;

probabilitatea efectiva aferenta managerului j pentru nuanta fundamentala S;

numarul caracteristicilor.

Pe baza relatiilor (S6) si (S7), por fi determinati indicatorii tendintelor efective dominante (Tjl):

(S8)

Determinarea valorilor extreme pentru fiecare variabila se refera la limita inferioara a variabilei l (Lml):

(S9)

si limita superioara a variabilei l (Lml):

(S10)

Reprezentarea grafica a valorilor efective ale variabilelor utilizeaza calculele efectuate cu relatiile (S9) si (S10). Graficul necesar pozitionarii stilurilor de management analizate este asemanator celui prezentat in fig. S3. Pentru gradarea axelor se determina, in cazul fiecarei variabile, valoarea unei diviziuni (vd):

(S11)

Ierarhizarea stilurilor de management pe baza grafica devine inoperanta cand numarul persoanelor este mare si importanta variabilelor diferita. In acest caz, pentru fiecare manager, se calculeaza un indice de distanta D(Mj), conform relatiei:

(S12)

in care:

reprezinta

distanta geometrica ponderata de la punctul V (stilul de management cel mai defavorabil) la punctul Mj (stilul managerului j);

reprezinta

distanta geometrica ponderata de la punctul Mj la punctul W (stilul de management cel mai favorabil);

Cele doua distante geometrice ponderate pot fi calculate conform relatiilor (S13) si, respectiv, (S14):

(S13)

(S14)

in care:

l 1, 2, , L

reprezinta

numarul variabilelor.

Indicii de distanta, stabiliti pe baza relatiei (S12), permit evaluarea stilurilor de management deoarece se poate constata, prin plasarea managerilor pe diferite niveluri, daca managerul se apropie sau se indeparteaza de stilul de management cel mai favorabil si, respectiv, defavorabil. Totodata, pe baza indicilor de distanta se pot ierarhiza stilurile de management.

S4. TESTE DE VERIFICARE A CUNOSTINTELOR

Ce este managerul ? Precizati principalele abordari ale managerilor.

Prezentati principalele cunostinte, calitati si aptitudini pe care le poseda managerii.

Definiti tipul de manager si stilul de management.

Care sunt factorii de influenta ai stilului de management ?

Precizati care sunt criteriile care servesc la caracterizarea unidimensionala a stilurilor de management.

Ce stiluri de management evidentiaza „atitudinea fata de responsabilitate“ ?

Cum grupeaza sistemele multidimensionale stilurile de management ?

Ce stiluri de management sunt identificate de „interesul pentru rezultate, oameni si eficienta“ ?

Ce presupune evaluarea stilurilor de management ?



loading...






Politica de confidentialitate

DISTRIBUIE DOCUMENTUL

Comentarii


Vizualizari: 2091
Importanta: rank

Comenteaza documentul:

Te rugam sa te autentifici sau sa iti faci cont pentru a putea comenta

Creaza cont nou

Termeni si conditii de utilizare | Contact
© SCRIGROUP 2020 . All rights reserved

Distribuie URL

Adauga cod HTML in site