Scrigroup - Documente si articole

Username / Parola inexistente      

Home Documente Upload Resurse Alte limbi doc  

CATEGORII DOCUMENTE




loading...



ComunicareMarketingProtectia munciiResurse umane

PROCESUL DECIZIONAL IN INTREPRINDERE

management

+ Font mai mare | - Font mai mic








DOCUMENTE SIMILARE

Trimite pe Messenger
LOCUL BIROTICII IN SOCIETATEA MODERNA
Dezvoltarea unei tehnologii a informației
Organizarea procesului de servire intr-un restaurant
Managerii de personal
CEREREA - Elasticitatea cererii
MANAGERII INTREPRINDERII - Definirea managerului
TESTE GRILA EAMEN DE LICENTA MANAGEMENT APROVIZIONARE SI DESFACERE
MANAGEMENTUL CALITATII. BAZELE TEORETICE
Seria de standarde ISO 9000 pentru managementul calitatii
Managementul relatiilor cu clientii

PROCESUL DECIZIONAL IN INTREPRINDERE




DECIZIA SI ELEMENTELE SALE

Luarea unei decizii, ca actiune in sine, nu este un proces atat de dificil pe cat de dificila este pregatirea deciziei. Realizarea unei organigrame, cercetarea consumatorului, intocmirea unui bilant contabil etc. sunt actiuni premergatoare luarii deciziei. Ele sunt actiuni extrem de complexe si se realizeaza cu multa dificultate, necesitand un personal cu inalta calificare. Nivelul la care sunt utilizate aceste actiuni premergatoare, informatiile pe care le ofera ele decidentului in legatura cu ce se va intampla ulterior acestui moment conditioneaza in cele din urma calitatea deciziei in sine.

La nivelul conducerii unei intreprinderi, necesitatea unei decizii apare atunci cand in subsistemul condus se identifica o problema care asteapta o solutie. Daca fenomenul a fost prevazut, variantele de solutii sunt pregatite; daca nu a fost prevazut solutiile trebuie gasite si aplicate in timp util.

Decizia conducerii fundamenteaza folosirea efectiva a resurselor materiale si umane disponibile pentru atingerea scopului propus si anume obtinerea unei eficiente maxime

Decizia reprezinta cel mai important moment din activitatea de conducere si presupune alegerea unei cai de actiune in vederea realizarii unor obiective, prin a carei aplicare se influenteaza activitatea a cel putin unei alte persoane decat decidentul.

In sinteza, pentru a putea lua o decizie este necesar sa se indeplineasca cel putin urmatoarele conditii

sa se aleaga una din cel putin doua alternative de actionare;

sa existe una sau mai multe persoane care sa fie antrenate in procesul de luare a deciziei;

sa fie luata de acel organ sau acea persoana care are dreptul legal si imputernicirea luarii deciziei si asumarii corespunzatoare a responsabilitatii;

sa se determine factorii care influenteaza alegerea unei anumite solutii;

sa existe unul sau mai multe obiective de atins.

Daca nu ar fi respectata una din conditiile prezentate, procesul respectiv nu ar avea caracter decizional.

Decizia de conducere trebuie sa indeplineasca o serie de cerinte de rationalitate intre care:

sa fie fundamentata stiintific, adica sa fie luata in conformitate cu realitatile din intreprindere, pe baza unui instrumentar stiintific adecvat care sa inlature practicismul, improvizatia, rutina;

sa fie imputernicita, adica sa fie adoptata de cel in ale carui sarcini este inscrisa in mod expres, iar acesta sa dispuna de cunostintele, calitatile si aptitudinile necesare fundamentarii respectivei decizii;

sa fie clara, concisa si necontradictorie, ceea ce inseamna ca prin formularea deciziei sa se precizeze, fara o alta interpretare, continutul situatiei decizionale (variante, criterii, obiective, consecinte), astfel incat toate persoanele participante la fundamentarea deciziei sa inteleaga intocmai respectiva situatie;

sa fie oportuna, adica sa se incadreze in perioada optima de elaborare si operationalizare; aceasta cerinta se impune tot mai mult, pe masura accelerarii ritmului schimbarilor si a cresterii complexitatii situatiilor decizionale din intreprinderi;

sa fie eficienta, pentru obtinerea unui efect sporit cu un anumit efort (eficienta reprezinta criteriul de apreciere al activitatii de management, iar decizia sa fie apreciata prin prisma efectelor obtinute in urma implementarii ei);

sa fie completa, adica sa cuprinda toate elementele necesare intelegerii corecte si mai ales implementarii precum: obiectivul urmarit, modalitatea de actiune, responsabilul cu aplicarea deciziei, termenele de aplicare, executantul, subdiviziunile organizatorice implicate in aplicarea ei etc.

Cu cat vor fi mai mult respectate aceste cerinte, cu atat calitatea deciziei este mai buna. Toate sublinierile facute referitoare la procesul luarii deciziilor denota ca, desi informatica a facut progrese deosebite, in final decizia este luata de oameni si in special de conducatori.

Analiza deciziei ca moment esential al procesului de conducere presupune o interpretare a situatiei elementelor componente care sunt:

decidentul (factorul de decizie);

mediul ambiant;

relatia (legatura) dintre decident si mediu.

Decidentul este reprezentat de individul sau gruparea (colectivitatea) care urmeaza sa aleaga varianta cea mai avantajoasa din mai multe posibile.

Calitatea deciziei depinde de calitatile, cunostintele si aptitudinile decidentului

Pentru a lua decizii, decidentul trebuie sa indeplineasca doua conditii de baza: sa fie investit cu autoritatea necesara in domeniul respectiv si sa cunoasca bine domeniul in care se iau decizii, deci sa fie competent. Din aceste considerente, pe de o parte, se impune o pregatire de specialitate a decidentului in domeniul managementului, iar pe de alta parte, se inregistreaza in cadrul tuturor intreprinderilor atragerea unui numar tot mai mare de persoane la procesul decizional.

In acest context, apare necesara analiza cu prioritate a factorului decident, deci a valorii elementului uman intr-o ecuatie a deciziei (D) care ar putea arata astfel

D = f (Fi, Fn, V, M, R), (S 1)

in care:

Fi reprezinta factorii care pot fi stapaniti;

Fn  factori care nu pot fi stapaniti, dar a caror probabilitate si sens de aparitie se cunosc;

V  valoarea elementului uman;

M motivarea;

R reprezinta responsabilitatea fata de consecintele deciziei.

Analiza componentei valoarea elementului uman (V), respectiv factorul decident, ne permite sa-i exprimam continutul sub forma:

V = f (P, C), (S 2)

in care:

P reprezinta nivelul de pregatire, respectiv cunostinte de conducere si organizare, profesionale, economice precum si experienta decidentului;

C capacitatea de adaptabilitate la transformarile permanente care include si procesul de perfectionare a pregatirii sub toate aspectele sale.

Despre valoarea elementului uman Pierre Baruzy*) considera ca managerul trebuie sa dispuna de cunostinte care sa ii permita sa actioneze in urmatoarele directii:

vedere de ansamblu asupra problemelor ce se pun;

rezolvarea problemelor care i se prezinta, gasind elementele caracteristice si masurandu-le importanta pe baza utilizarii metodelor stiintifice;

luarea de decizii argumentate si rapide care presupun o judecata sigura si printr-un efort permanent de observare a fenomenelor in inlantuirea lor;

colaborare cu alte persoane pornind de la premisa ca a conduce inseamna sa stii sa lucrezi cu oamenii, fie ca iti sunt superiori, egali sau inferiori;

comunicare cu ceilalti, instrument pretios de a actiona si de a analiza oamenii si grupurile de munca.

Plecand de la aceste trasaturi ale unui bun decident, cea mai mare parte a intreprinderilor au resimtit nevoia sa aiba conducatori pe aceia care trec, in mod rational de la judecarea si interpretarea fenomenelor, la decizie si actiune.

Mediul ambiant este format din totalitatea conditiilor interne si externe intreprinderii care influenteaza si sunt influentate la randul lor, direct sau indirect de decizia respectiva.

In mediul ambiant se pot manifesta pentru o anumita situatie decizionala, mai multe stari ale conditiilor obiective.

In tarile cu economie de piata, mediul ambiant este caracterizat de schimbari frecvente si rapide care induc in sistemul de conducere si chiar in cel condus factori perturbatori ai activitatii intreprinderilor

Conditiile interne si externe caracteristice intreprinderii genereaza cadrul in limitele caruia actioneaza decidentul prin informatiile de care dispune.

Influenta mediului ambiant din interiorul intreprinderii se manifesta asupra deciziei prin urmatorii factori:

competenta conducatorilor aflati pe diferite niveluri ierarhice;

metodele si tehnicile de lucru utilizate;

sistemul informational folosit in cadrul intreprinderii;

gradul de inzestrare tehnica;

nivelul tehnologiilor aplicate.

Mediul ambiant extern influenteaza decizia ce se manifesta in cadrul intreprinderii prin cele doua componente ale sale: mediul extern national si mediul extern international.

Principalele categorii de factori ai mediului extern national, cu exceptia organizarii si conducerii interne, sunt cei prezentati in capitolul 1, paragraful Mediul ambiant al intreprinderii

Mediul extern international isi exercita influenta asupra intreprinderilor prin intermediul raporturilor dintre state, de acordare sau neacordare de facilitati in schimburile reciproce (economice, comerciale, juridice etc.)

Evolutia mediului ambiant se manifesta uneori contradictoriu in ceea ce priveste influenta asupra procesului de elaborare a deciziilor in cadrul intreprinderii.

Astfel, cresterea complexitatii activitatii intreprinderii influenteaza in mod nefavorabil fundamentarea deciziilor, in timp ce ridicarea nivelului de pregatire de specialitate si in domeniul managementului are efecte favorabile asupra luarii deciziilor.

Relatia dintre decident si mediu se exprima prin natura legaturilor dintre decizie si implicatiile ei economice, stiintifice, sociale, politice, culturale, umane etc.

Caracterizarea relatiilor dintre decident si mediu poate fi efectuata considerand urmatoarea baza de apreciere din reprezentarea grafica redata in fig. S 1.

Fig. S1. Baza de apreciere a relatiei decident-mediu

In legatura cu aceasta relatie decident - mediu, exista in principal trei situatii de luare a deciziilor: in conditii de certitudine, de risc (incertitudine cuantificata) si de incertitudine.

Deciziile in conditii de certitudine redau situatiile in care toate elementele necesare elaborarii lor sunt pe deplin cunoscute. In astfel de situatii se presupune ca exista o singura stare a conditiilor obiective, ceea ce inseamna ca probabilitatea de aparitie a starii este egala cu 1. Exista o mare siguranta de indeplinire a obiectivelor fixate, iar modalitatile de infaptuire a lor sunt bine precizate. Factorii care contribuie la indeplinirea obiectivelor fixate sunt controlabili. Pot exista, fireste, si unii factori perturbatori aleatori, care confera deciziei si un anume risc. De exemplu, decizia de construire a unui depozit de materii prime reprezinta un caz de luare a deciziilor in conditii de certitudine. Exista posibilitatea informarii complete asupra tipurilor de depozite, conditiilor de depozitare, naturii materiilor prime ce vor fi depozitate, volumului de depozitare etc. Totusi, este posibil ca furnizarea de catre partener a utililajelor de manipulare a materialelor in depozit sa poata suferi unele abateri de la termenele contractuale, implicand deci o doza de risc in fundamentarea deciziei.

Deciziile in conditii de risc presupun existenta a doua sau mai multe stari ale conditiilor obiective. Deciziile sunt elaborate pe baza prelucrarii datelor statistice si a unor estimari probabilistice. Obiectivul fixat este posibil, dar probabilitatea atingerii lui nu poate fi precizata. Exista o mare nesiguranta in ceea ce priveste modalitatile cele mai adecvate pentru atingerea obiectivului fixat. Caracteristic deciziilor luate in conditii de risc este faptul ca o mare parte din factorii care conditioneaza realizarea scopului propus fac parte din categoria variabilelor necontrolabile. Teoria probabilitatilor are campul cel mai adecvat de actiune in acest tip de decizie. Astfel de decizii in cazul intreprinderilor de productie se pot referi la urmatoarele categorii de probleme, cu valoare estimativa:

aparitia timpilor de intrerupere in functionarea utilajelor;

prezenta rebutului;

decalajele in livrarea produselor;

dispersia realizarilor in munca;

variatia productivitatii muncii.

Deciziile in conditii de incertitudine comporta cel mai mare risc. Sunt decizii al caror efect depinde in intregime de actiunea unor factori imprevizibili ce nu pot fi estimati, nici chiar cu un grad redus de probabilitate. Exista o totala nesiguranta in atingerea obiectivelor fixate. In aceste situatii decidentul va avea in vedere mai multe criterii carora le va acorda, in mod subiectiv, niveluri diferite de importanta. De exemplu, decizia de stabilire a cantitatii de peste in cazul pescuitului oceanic este o decizie luata in conditii de incertitudine. Desi se stie ca exista peste in ocean, se cunosc metode de momeala, dar este imposibil de precizat traseele pe unde circula bancurile de peste.

Sintetic, folosind baza de apreciere a relatiei dintre decident si mediu, caracteristicile esentiale ale celor trei tipuri de decizii sunt prezentate in tabelul S1.

Tabelul S1.

Caracteristicile deciziilor sus prezentate

Tipuri de decizie

Baza

de apreciere

a relatiei

decident-mediu

In conditii de certitudine

In conditii de risc

In conditii de incertitudine

Informatia folosita

Completa si exacta

Incompleta si pe baza unor estimari statistice

Lipsa acuta de informatii

 

Starea conditiilor obiective

O singura stare

Doua sau mai multe stari

Stari vag cunoscute

 

Atingerea obiectivelor fixate

Mare siguranta

Nesiguranta

Nesiguranta totala

 

Modalitatile de realizare a obiectivelor fixate

Bine precizate

Precizate pe baza probabilistica

Precizate pe baza unor criterii subiective

 

Factorii care contri-buie la indeplinirea obiectivelor fixate

Controlabili

Necontrolabili

Imprevizibili

 

Factorul uman este chemat sa intervina mai ales in interpretarea variantelor decizionale si in alegerea cu responsabilitate a celei optime. Managerii trebuie sa fie acei oameni care sa cultive spiritul de decizie, iar dupa conturarea tuturor aspectelor apartinand unei probleme sa treaca la realizarea ei, fara a se lasa antrenati in cautarea unor solutii ideale.

S2. TIPURI DE DECIZII

Importanta practica si teoretico-metodologica a clasificarii deciziilor microeconomice rezida in faptul ca in general elaborarea, fundamentarea acestora si, in special, alegerea variantei optime se vor face folosind metode, tehnici si instrumente specifice fiecarei categorii in parte.

Dupa gradul de cunoastere a mediului ambiant de catre decident si in functie de natura variabilelor care influenteaza rezultatele potentiale, distingem

decizii in conditii de certitudine, caracterizate prin aceea ca se manifesta o singura stare a conditiilor obiective a carei probabilitate de aparitie este egala cu unitatea; variabilele cu care se opereaza sunt controlabile, iar gradul de certitudine privind obtinerea rezultatelor potentiale este mare;

decizii in conditii de risc, cand nivelul consecintelor ce caracterizeaza variantele decizionale este influentat de doua sau mai multe stari ale conditiilor obiective; manifestarea starilor conditiilor obiective se cunoaste cu o anumita probabilitate;

decizii in conditii de incertitudine, caracterizate prin manifestarea a doua sau mai multe stari ale conditiilor obiective, fara a cunoaste nici macar probabilitatea de aparitie; in schimb influenteaza nivelul consecintelor specifice variantelor decizionale. Variabilele cu care se opereaza sunt necontrolabile, iar gradul de certitudine in obtinerea rezultatelor potentiale este practic nul.

Dupa orizontul de timp pentru care se adopta

decizii strategice (neprogramate) sunt acelea care se refera la probleme majore, de ansamblu si pentru a caror rezolvare sunt necesare, cel putin cu caracter partial, unele solutii originale. In aceasta categorie de decizii intervin elemente de cercetare si de fundamentare a solutiilor pe baza utilizarii informatiilor aflate la dispozitie si a interpretarii tuturor influentelor de corelatie. Deciziile strategice se adopta de regula la nivelul organelor conducerii de grup si comporta cele mai mari riscuri datorita elementelor aleatorii cu care se opereaza si vizeaza orizonturi mari de timp (mai mult de un an);

 decizii tactice (programate) se refera la domenii importante ale intreprinderii fiind adoptate pentru o perioada relativ scurta de timp (aproximativ un an). Acestea se iau pentru actiuni concrete, imediate si au un caracter oarecum de repetitivitate. Informatiile care conditioneaza alegerea unor astfel de decizii sunt in cea mai mare parte cunoscute. Deciziile tactice se fundamenteaza pentru realizarea unor obiective derivate din obiectivele strategice;

 decizii curente (semiprogramate) sunt cele luate pe baza unor elemente programate. Se adopta cu o frecventa mare, pe un interval redus de timp si a caror aplicare afecteaza un sector restrans al activitatii firmei. Astfel de decizii se iau la toate nivelurile ierarhice.

Dupa numarul de persoane care participa la procesul de elaborare si fundamentare, deosebim:

decizii unipersonale, care sunt elaborate si fundamentate de o singura persoana si se refera la problemele curente ale intreprinderii;

decizii de grup, la elaborarea si fundamentarea carora participa mai multe persoane. Numarul acestor decizii este mare, indeosebi in cazul intreprinderilor de dimensiune mijlocie si mare.

Dupa frecventa cu care sunt luate, deciziile de conducere in cadrul intreprinderii se grupeaza in:

decizii unice, care se elaboreaza in cadrul firmei o singura data sau de un numar redus de ori dar la intervale mari de timp. Aceste decizii se refera la situatii ce nu au mai avut loc in trecut, solicitand creativitate din partea celor care le iau;

decizii repetitive, care se elaboreaza de mai multe ori intr-o intreprindere. In acest caz, se pot stabili in prealabil proceduri, modele de elaborare si realizare deoarece astfel de decizii fac referire la situatii intalnite anterior.

La randul lor, deciziile repetitive pot fi: periodice (cele elaborate la anumite intervale de timp determinate) si aleatorii (care se repeta in mod neregulat, necesitatea fundamentarii lor fiind determinata de factori necontrolabili).

Dupa posibilitatea de prevedere, deciziile pot fi:

decizii anticipate, sunt adoptate in conditii de certitudine si pot fi astfel pregatite din timp;

decizii imprevizibile, sunt luate pe neasteptate, atunci cand imprejurarile o impun.

Pe masura cresterii investigatiilor previzionale de cunoastere a viitorului se reduce ponderea deciziilor imprevizibile in favoarea celor anticipate.

Dupa fazele procesului de conducere, deciziile se pot grupa in urmatoarele categorii

decizii adoptate in faza previzionala, sunt decizii preponderent strategice si se iau la nivele de conducere superioare (consiliu de administratie);

decizii adoptate in faza operativa, sunt deciziile preponderent tactice si privesc realizarea obiectivelor asumate in conditiile prestabilite (se iau de catre conducatorii diferitelor activitati in cadrul intreprinderilor);

decizii adoptate in faza postoperativa, care se refera la modalitatea desfasurarii actiunilor in trecut si orientarea acestora spre viitorul evolutiei intreprinderii (in intreprinderi aceste decizii sunt luate de Adunarea Generala a Actionarilor).

Clasificarea si caracterizarea deciziilor a permis sa se constate existenta mai multor tipuri de decizii, natura diferita a deciziilor, complexitatea si importanta lor, nivelurile ierarhice la care se elaboreaza si fundamenteaza, precum si problemele specifice pe care le incumba fiecare tip de decizie.

S 3. STRUCTURA PROCESULUI DECIZIONAL

Elaborarea si fundamentarea deciziilor, mai ales cele cu caracter strategic, reprezinta un proces intrucat presupune parcurgerea mai multor etape care grupeaza activitati specifice.

Structura procesului decizional consta tocmai in numarul si ordinea etapelor de fundamentare a deciziei, in continutul fiecarei etape. Toate acestea difera insa de tipul abordarii (descriptive sau normative), de caracteristicile situatiei decizionale respective, precum si in functie de conditiile concrete ale intreprinderii.

Potrivit abordarii normative, structura procesului decizioal poate fi sintetizata sub forma reprezentarii grafice din fig. S3.

Stabilirea problemei de rezolvat consta in fixarea obiectivelor si regulilor ce trebuie respectate. De mentionat ca patrunderea in esenta problemelor prezinta o mare insemnatate deoarece de modul de stabilire a problemei depinde realizarea deciziilor si, in final, a atributelor conducerii.

In practica economica formularea corecta a problemei de rezolvat nu este o operatie simpla intrucat elementele care la prima vedere apar ca decisive in definirea problemei deseori sunt simple indicii, aparente.

Esential in stabilirea problemei de rezolvat este formularea corecta. In acest context, se apreciaza ca este de preferat un raspuns mai putin bun unei probleme adevarate, reale decat un raspuns bun dar unei probleme fals formulata.


DA

 

Decizie iniial[ corectat[

 
Rounded Rectangle: STOP

Este

executat[

varianta de decizie?

 

NU

 


Analiza factorilor perturbatori pentru corectarea variantei iniiale

 

Decizie iniial[ corectat[

 

DA

 

Rounded Rectangle: STOP


Fig. S3. Structura procesului decizional

Analiza cauzelor care determina problema de rezolvat. Pentru solutionarea corecta a problemei se cerceteaza cauzele cu scopul identificarii cauzei principale care determina problema.

Identificarea cauzei principale permite o diferentiere intre scopuri si mijloacele de realizare a problemelor. In domeniul economic exista un adevarat lant scop-mijloace, unele scopuri partiale nu sunt decat mijloace pentru atingerea unor scopuri de nivel superior.

Culegerea si prelucrarea informatiilor privind problema de rezolvat. In aceasta etapa este necesar sa se determine precis: datele esentiale ce caracterizeaza problema respectiva, informatiile care reflecta esenta problemei, informatiile suplimentare necesare etc.

In privinta informarii se cauta sa se rezolve contradictia intre precizia deciziei si cheltuielile de informare, ambele crescand odata cu volumul informatiilor. Cel mai adesea se pune problema unei informari selective, deoarece o informare completa fie ca ar costa prea multi bani, fie ca ar necesita prea mult timp.

De aceea, mai frecvent decidentul accepta o informare selectiva (incompleta). Selectarea informatiilor si reducerea timpului de prelucrare a lor depind de calitatea sistemului informational al intreprinderii.

Elaborarea mai multor variante de decizie. Pentru a alege o varianta optima de decizie, in mod logic, trebuie sa existe mai multe variante sau solutii posibile incat sa se puna problema de alegere. Ca urmare, intr-un proces decizional trebuie elaborate mai multe variante de decizie.

Analiza variantelor de decizie pentru adoptarea variantei optime este apreciata ca fiind etapa hotaratoare a procesului decizional. In aceasta etapa cercetarea operationala cunoaste un camp larg de aplicabilitate. In procesul adoptarii variantei optime de decizie sunt luate in considerare urmatoarele elemente:

riscul pe care il implica fiecare varianta de decizie - in acest context un bun decident trebuie sa stie sa cantareasca riscurile fiecarei linii de actiune in functie de avantajele pe care le sconteaza;

economia de eforturi - din acest punct de vedere este considerata varianta optima aceea care ofera obtinerea celor mai bune rezultate cu cele mai mici eforturi;

factorul timp - este preferata varianta care conduce la realizarea scopului in cel mai scurt timp.

Implementarea variantei de decizie adoptata. In cadrul acestei etape se desfasoara urmatoarele activitati:

legalizarea deciziei sub forma unei dispozitii sau ordin, caz in care decizia dobandeste un caracter normativ;

pregatirea climatului psihologic, situatie in care un loc important revine explicarii rolului pe care trebuie sa-l indeplineasca cei chemati sa transpuna in practica decizia;

elaborarea unor programe, in cazul cand decizia vizeaza mai multe compartimente din cadrul structurii organizatorice, pe compartimente de munca menite sa asigure realizarea deciziei; orice program trebuie sa cuprinda: elementele privind indeplinirea sarcinilor, mijloacelor folosite, cand si cum trebuie inceputa si finalizata executarea deciziei.

Pentru a fi implicata in aplicarea deciziei adoptate, fiecare persoana trebuie sa cunoasca: in ce consta aportul sau, cu cine conlucreaza, care ii sunt atributiile, gradul de extensie a responsabilitatilor, modul de realizare a conducerii pe linie ierarhica

Controlul executarii variantei de decizie constituie o etapa a procesului decizional care contribuie la indeplinirea deciziei adoptate.

A controla inseamna a parcurge trei etape:

stabilirea standardelor;

masurarea performantelor;

introducerea masurilor de corectie.



In domeniul managementului, standardul constituie un element de referinta cu care este comparat rezultatul.

Masurarea performantei consta in compararea rezultatelor cu standardele, cu ajutorul unor metode, instrumente sau mijloace adecvate. Aceasta etapa de control presupune corelarea a ce este si ceea ce trebuie sa fie . Daca ceea ce rezulta din comparare nu se incadreaza in limitele acceptate se impun masuri de corectie.

Analiza factorilor perturbatori pentru corectarea variantei initiale. Chiar si in cazul luarii deciziilor in conditii de certitudine pe langa factorii cuantificabili intervin si evaluari aproximative, imposibil de masurat (stare afectiva, climat de munca etc.) care maresc riscul indeplinirii deciziei si de aici necesitatea introducerii masurilor de corectie.

Astfel de masuri detin o frecventa si mai mare in cazul deciziilor luate in conditii de risc si mai ales in conditii de incertitudine. Operatiile de corectie sunt determinate si de faptul ca, in general, decidentul ia decizii pe baza unei informari incomplete.

S4. METODE SI MODELE DE FUNDAMENTARE A DECIZIILOR

Asigurarea unei calitati superioare a managementului intreprinderii, in general, si a procesului de fundamentare a deciziilor, in special, presupune folosirea in cadrul fiecarei etape a procesului decizional, a unor metode adecvate.

Aceste metode, folosite pentru alegerea variantei optime sunt analitice – bazate pe conditiile de convergenta ale algoritmului de calcul sau euristice – bazate pe considerente insuficient exprimate analitic dar care si-au dovedit valabilitatea practica.

S4.1. Metode ale cercetarii operationale

Folosirea metodelor cercetarii operationale rationalizarea deciziilor, in special a celor la nivel microeconomic, presupune ca specialistii fie sa cerceteze situatia decizionala pentru a o incadra intr-un model clasic, fie pornind de la situatia concreta sa studieze posibilitatea crearii unor modele noi.

Metodele cercetarii operationale sunt divizate in general in mai multe grupe, si anume a10s:

Programarea matematica – urmareste optimizarea deciziilor prin maximizarea sau minimizarea unei functii obiectiv (lineara sau nelineara) pe domeniul definit de o serie de restrictii prin care se reprezinta diferite conditii economico-organizatorice. Intre metodele folosite in programarea matematica amintim: algoritmul Simplex; algoritmul de transport etc.

Teoria stocurilor – utilizata in probleme de dimensionare optima a acumularilor de resurse, a lotisarii productiei, asa incat cheltuielile de stocare dar si cele generate de lipsa resurselor/productiei sa fie minime.

Astfel de optimizari rezulta folosind modelul Wilson-Within.

Teoria grafelor – stabileste o serie de concepte derivate (drum, lant, arborescenta, circuit, cuplaj etc.) pornind de la conceptul de graf ca o aplicatie multivoca a elementelor unei multimi, utilizate in probleme de fundamentare a deciziilor.

Teoria firelor de asteptare – utilizata in situatiile decizionale in care se urmareste reducerea timpului total de asteptare in actiuni precum: aprovizionarea cu resurse materiale a diferitelor puncte de lucru; servirea consumatorilor cu bunuri materiale, repararea utilajelor de productie etc. Se pot folosi mai multe modele, intre care modelul cu o statie sau modelul cu mai multe statii.

Teoria jocurilor – este recomandata pentru stabilirea strategiilor in conditii conflictuale. Astfel, deciziile strategice pe care trebuie sa le adopte un participant aflat intr-o situatie ce are caracter de competitie depind de actiunile celorlalte parti participante.

In procesul decizional, in general, sunt foarte cunoscute jocurile cu suma nula (cu punct sa) si jocurile fara suma nula (jocul contra naturii). Jocul cu suma nula se bazeaza pe faptul ca un participant (decident) pierde exact ce castiga celalalt (exemplu – penetrarea unui produs pe o piata).

Jocul fara suma nula are doi participanti: decidentul pe de o parte si natura ce provoaca fenomene ce nu depind de om (seceta; inundatii; cutremure). Pentru ca natura nu poate reprezenta un adversar constient care sa aiba avantaje de pe urma strategiei adoptate de catre decident, de fiecare data decidentul isi poate reprosa ca nu a facut eforturi mai mari pentru cunoasterea adversarului (naturii).

Simularea decizionala – vizeaza stabilirea tendintelor de desfasurare a anumitor procese economice pe baza unor modele deterministe sau probabiliste.

Exemplificam astfel, jocurile de intreprindere prin care se simuleaza procesele de management cu scopul depistarii unor tendinte in evolutia unor procese specifice intreprinderii ori cu scopul pregatirii managerilor.

Teoria echipamentelor – urmareste stabilirea unor solutii optime de inlocuire a echipamentelor tehnologice datorita uzurii fizice si morale. Teoria echipamentelor foloseste modele deterministe sau aleatoare.

Metodele cercetarii operationale grupate in capitolele prezentate mai sus pot fi folosite in optimizarea deciziilor microeconomice. Decidentul are rolul de a incadra situatia decizionala intr-o categorie sau alta, a alege metoda cea mai adecvata, a asigura folosirea ei corecta si in final a adopta varianta optima de decizie.

S4.2. Metode de fundamentare a deciziilor in conditii de certitudine

In conditii de certitudine, deciziile pot fi fundamentate dupa un singur criteriu de apreciere sau mai multe. De precizat, ca in aceasta situatie se manifesta o singura stare a conditiilor obiective (o stare a naturii) pentru fiecare varianta determinandu-se o singura consecinta, in cadrul fiecarui criteriu.

In cazul optimizarii deciziilor in conditii de certitudine dupa un singur criteriu de apreciere – metoda unicriteriala – se pune problema alegerii de catre decident a criteriului cel mai important care sa fie folosit in situatia decizionala aleasa.

In acest scop, alegerea celui mai important criteriu se face cu ajutorul „matricei de selectie a criteriilor de apreciere“. Ierarhizarea criteriilor de apreciere poate fi realizata de un decident sau dupa caz de un grup de persoane; in ambele cazuri, regulile de constituire ale matricei de selectie sunt identice.

Modelul elaborarii matricei de selectie a criteriilor de apreciere este urmatorul:

fiind cunoscute, pot fi utilizate criteriile C1, C2, …Cj,…Cm.

in functie de importanta lor, decidentul compara criteriile de apreciere; fiecare cu fiecare in toate combinatiile posibile, consemnand rezultatele compararii in matricea de selectie;

elementele matricei de selectie Cij se obtin astfel:

- daca Ci este mai important decat Cj (Ci Cj), atunci Cij = 1;

- daca Ci este mai putin important decat Cj (Ci a Cj), atunci Cij = 0;

- daca Ci este la fel de important ca Cj (Ci Cj), in matricea de selectie vor fi reprezentate ambele criterii printr-o singura linie si coloana.

- criteriile de apreciere se autodomina, deci Ci Ci si Cii =1, adica pe diagonala principala a matricei de selectie se va trece cifra 1.

Odata elaborata, matricea de selectie a criteriilor de apreciere se poate folosi pentru determinarea nivelului de importanta al fiecarui criteriu de apreciere Cj (Ij) prin insumarea cifrelor pe fiecare linie, conform relatiei:

(S3)

Daca pentru alegerea criteriului cel mai important se consulta un grup de persoane, atunci fiecare individ va elabora o matrice de selectie proprie, decidentul stabilind nivelul de importanta al criteriului de apreciere Cj, astfel:

(S4)

in care:

Ijp – reprezinta nivelul de importanta al criteriului de apreciere j stabilit cu relatia (S3) de persoana p;

p = - reprezinta numarul persoanelor consultate.

In optimizarea variantelor decizionale se foloseste criteriul de apreciere cu nivelul de importanta cel mai mare.

Cazul fundamentarii deciziilor in conditii de certitudine dupa un singur criteriu, va considera varianta optima pe aceea care aduce cele mai mari avantaje prin prisma criteriului ales si poate fi intalnit cu o mare frecventa in situatii precum: alegerea unui utilaj de productie; alegerea unui tip de constructie; alegerea unui procedeu tehnologic etc. De fiecare data, criteriile folosite in adoptarea deciziei pot fi: calitatea, costul de productie, profitul etc.

Optimizarea deciziilor se realizeaza in cele mai multe cazuri prin folosirea mai multor criterii de apreciere; deci o abordare pe baza unei metode multicriteriale. Alegerea variantei optime dupa mai multe criterii impune adesea imbinarea acestora, pentru stabilirea importantei fiecarui criteriu pentru intreprindere, intr-o anumita etapa de dezvoltare a acesteia.

Criteriile se pot ierarhiza prin acordarea de catre decident a unor coeficienti de importanta (Kj), incadrati intr-un anumit interval, spre exemplu a0,1s.

Fundamentarea deciziilor multicriteriale se poate face folosind mai multe metode, intre care: metoda rangurilor, metoda utilitatii globale, metoda Onicescu, metoda Electre.

In abordarea oricarei metode sus mentionate se pleaca de la matricea consecintelor economice (tabelul S2), in care fiecarei variante decizionale si criteriu de apreciere ii corespunde un nivel al consecintei economice.

Notatiile cuprinse in tabelul S2 au urmatoarea semnificatie:

i = - reprezinta numarul variantelor de decizie;

j = - reprezinta numarul criteriilor de apreciere;

aij – nivelul consecintei economice corespunzator variantei decizionale „i” si criteriul de apreciere „j”.

Tabelul S2

Criteriul de

apreciere

Varianta

decizionala

C1

C2

Cj

Cm

V1

a11

a12

a1j

a1m

V2

a21

a22

a2j

a2m

Vi

ai1

ai2

aij

aim

Vn

an1

an2

anj

anm

Metoda rangurilor

Se poate aplica la o situatie decizionala multicriteriala in conditii de certitudine utilizand un algoritm de calcul continand trei pasi;

Pasul 1. Variantele decizionale se compara in functie de consecintele economice corespunzatoare unui criteriu de apreciere. Prin compararea consecintelor economice pentru toate variantele decizionale si criteriile de apreciere obtinem o ierarhizare a variantelor decizionale (matricea rangurilor) in care fiecarei variante decizionale i se stabileste locul pe care il ocupa dupa un criteriu anume.

Pasul 2. Pentru fiecare varianta decizionala f(Vi) se stabileste un nivel de importanta, astfel:

(S5)

in care:

rij – reprezinta rangul (locul) ocupat de varianta decizionala „i” in functie de criteriul de apreciere „j”;

Pasul 3. Se adopta varianta decizionala optima f(V0) in urma compararii nivelurilor de importanta ale variantelor decizionale, conform relatiei:

(S6)

Metoda utilitatii globale

In conditiile deciziilor multicriteriale se ridica problema exprimarii unitare a consecintelor variantelor decizionale in cadrul criteriilor de decizie intrucat acestea sunt exprimate diferit (prin unitati de masura diferite). Teoria si practica manageriala a impus folosirea utilitatii pentru a exprima consecintele variantelor prin prisma diverselor criterii decizionale.

O interpretare a notiunii de utilitate este data de teoriile economice, in sensul maximizarii satisfactiei consumatorilor. In procesul decizional, utilitatea masoara importanta pe care o are pentru decident o anumita valoare, ce apartine unei multimi de variante. In sensul dat de J. Von Neuman si O. Morgenstein, corespunzator unui anumit criteriu de apreciere, utilitatea ia valori in intervalul a0,1s, astfel:

U(Vi) = 1, daca varianta decizionala Vi este cea mai avantajoasa pentru decident potrivit unui criteriu;

U(Vj) = 0, daca varianta Vj este cea mai dezavantajoasa pentru decident pentru criteriul respectiv;

U(Vi) > U(Vj), cand Vi este preferata variantei Vj;

U(Vi) = U(Vj), cand cele doua variante decizionale sunt echivalente.

Astfel, daca sunt cunoscute utilitatile a doua consecinte economice, este posibila determinarea utilitatilor celorlalte consecinte economice prin interpolare liniara.

Conform relatiei:

Uij = (S7)

in care:

Uij – reprezinta utilitatea variantei decizionale i dupa criteriul de apreciere j;

aij – consecinta economica a variantei decizionale i dupa criteriul de apreciere j;

A si B – constante.

Se poate construi sistemul:

(S8)

in care:

- consecinta cea mai favorabila dupa criteriul de apreciere „j”;

- consecinta cea mai nefavorabila dupa criteriul de apreciere „j”.

Din acest sistem de ecuatii determinam pe A si B astfel:

(S9)

(S10)

(S11)

Cunoscand pe A si B, se poate determina in continuare utilitatea oricarei variante in cadrul aceluiasi criteriu pe baza relatiei:

(S12)

Aceasta metoda se poate aplica la o situatie decizionala multicriteriala, in conditii de certitudine, care, sintetizata, se poate prezenta ca in tabelul S3.

Tabelul S3

Kj

Cj

Vi

K1

K2

Kj

Km

C1

C2

Cj

Cm

V1

U11

U12

U1j

U1m

V2

U21

U22

U2j

U2m

Vi

Ui1

Ui2

Uij

Uim

Vn

Un1

Un2

Unj

Unm

in care:

Vi – multimea variantelor decizionale i;

Cj – multimea criteriilor decizionale j;

Kj – multimea coeficientilor de importanta ai criteriilor j;

Uij – utilitatea variantei i dupa criteriul j.

Metoda utilizeaza un algoritm de calcul ce contine urmatorii pasi:

Pasul 1. Matricea consecintelor economice se transforma in matrice a utilitatilor conform relatiei (S12).

Pasul 2. Se stabileste importanta relativa a criteriilor de apreciere utilizand diferite modalitati: fie o estimare directa a coeficientilor pe baza unei evaluari subiective, fie calcularea acestora printr-un sistem de comparare.

In cazul evaluarii coeficientilor, prin compararea criteriilor de apreciere, poate fi utilizat modelul de ierarhizare a criteriilor de apreciere, situatie care intereseaza datele ce privesc nivelul total de importanta al fiecarui criteriu de apreciere. Cand evaluarea coeficientilor se realizeaza prin compararea criteriilor de apreciere de catre un singur decident, relatia de calcul a coeficientului de importanta a criteriului de apreciere (Kj) este:

(S13)

Daca evaluarea coeficientilor se realizeaza prin compararea criteriilor de apreciere de mai multe persoane, se utilizeaza relatia:

(S14)

Coeficientii de importanta stabiliti cu relatiile (S13) si (S14) trebuie sa indeplineasca conditiile:

0 < Kj < 1 (S15)

(S16)

Pasul 3. Se calculeaza utilitatea globala a fiecarei variante decizionale f(Vi) cu relatia:

(S17)

Pasul 4. Se adopta varianta decizionala optima f(V0) in urma analizei utilitatilor globale ale variantelor decizionale:

(S18)

Metoda Electre

O alta metoda care se poate folosi pentru fundamentarea deciziilor multicriteriale in conditii de certitudine este metoda ELECTRE, cea care permite compararea si clasificarea elementelor unei multimi dupa mai multe criterii de apreciere in vederea gasirii unor submultimi omogene de elemente anume ierarhizate. Aplicarea metodei presupune parcurgerea urmatorilor pasi:

Pasul 1. Se elaboreaza matricea utilitatilor prin transformare in baza calculelor efectuate cu ajutorul relatiei (S12) concomitent cu stabilirea coeficientilor de importanta ai criteriilor de apreciere (relatiile S13 si S14).

Pasul 2. Se calculeaza coeficientii de concordanta ai criteriilor de apreciere prin compararea variantelor decizionale doua cate doua cu relatia:

(S19)

in care:

C(Vg, Vh) – reprezinta coeficientul de concordanta intre variantele decizionale Vg si Vh;

Kj – coeficientii de importanta ai criteriilor j, acordati in matricea initiala unde Vg Uhj.

Coeficientii de concordanta ai criteriilor de apreciere arata in ce masura o varianta decizionala Vg depaseste o alta varianta decizionala Vh dupa toate cele „m” criterii de apreciere.

Pasul 3. Se elaboreaza matricea coeficientilor de concordanta ai criteriilor de apreciere (Tabelul S5).



Tabelul S5

Varianta

decizionala

V1

V2

Vj

Vn

V1

C12

C1j

C1n

V2

C21

C2j

C2n

Vi

Ci1

Ci2

Cij

Cin

Vn

Cn1

Cn2

Cnj

Pasul 4. Se calculeaza coeficientii de discordanta ai criteriilor de apreciere. Determinarile tin seama de toate comparatiile posibile ale variantelor decizionale luate doua cate doua, utilizand relatia:

(S20)

unde:

D(Vg, Vh) – reprezinta coeficientul de discordanta dintre variantele Vg si Vh;

Ugj – utilitatea variantei decizionale Vg dupa criteriul de apreciere Cj;

Uhj – utilitatea variantei decizionale Vh dupa criteriul de apreciere Cj;

- ecartul maxim dintre valorile utilitatilor.

Pasul S Se elaboreaza matricea coeficientilor de discordanta ai criteriilor de operare (Tabelul S6.).

Coeficientii de discordanta au valori cuprinse intre 0 si 1 si arata cu cat o varianta decizionala Vg este depasita de o alta varianta Vh, in timp ce coeficientii de concordanta arata cu cat o alternativa Vg depaseste o alta alternativa Vh.

Tabelul S6.

Varianta

decizionala

V1

V2

Vj

Vm

V1

D12

D1j

D1m

V2

D21

D2j

D2m

Vi

Di1

Di2

Dij

Dim

Vm

Dm1

Dm2

Dmj

Pasul 6. Se alege varianta optima pe baza relatiei de surclasare, care se face cu ajutorul coeficientilor de concordanta si de discordanta. Se considera ca o varianta decizionala Vg surclaseaza varianta decizionala Vh, daca se indeplinesc concomitent relatiile:

C(Vg, Vh)p (S21)

D(Vg, Vh)q (S22)

unde:

p – reprezinta o valoare limita aleasa de decident pentru coeficientii de concordanta ai criteriilor de apreciere

q – reprezinta o valoare limita aleasa de decident pentru coeficientii de discordanta ai criteriilor de apreciere.

Aceste valori se iau din matricele coeficientilor de concordanta/ disconcordanta ai criteriilor de apreciere.

Initial se face p = 1 si q = 0, si se verifica relatiile de surclasare pentru aceasta pereche de valori. In continuare se diminueaza p si se creste q, la fiecare iteratie, pana cand o varianta surclaseaza pe toate celelalte, aceea fiind varianta optima. Surclasarea este cu atat mai puternica cu cat p are o valoare mai mare si q are o valoare mai mica.

Metoda Onicescu

Aceasta metoda, conceputa in doua variante poate fi utilizata pentru fundamentarea deciziilor multicriteriale in conditii de certitudine. In prima varianta criteriile de apreciere a variantei optime prezinta coeficientii de importanta identici, iar in a doua varianta criterii de apreciere avand coeficienti de importanta diferiti. In ambele variante baza informationala o constituie matricea consecintelor economice.

In varianta I metoda presupune utilizarea unui algoritm de calcul in patru pasi:

Pasul 1. Se stabileste matricea rangurilor, variantele decizionale fiind comparate in functie de consecintele economice corespunzatoare fiecarui criteriu de apreciere.

Pasul 2. Se elaboreaza o noua matrice (tabelul S7.) pe baza elementelor cuprinse in matricea rangurilor, in care pentru fiecare varianta decizionala se arata de cate ori ocupa un anumit loc.

Tabelul S7

Locul

Varianta

decizionala

K

V1

d11

d12

d1

d1k

V2

d21

d22

d2

d2k

Vi

di1

di2

di

dik

Vn

dn1

dn2

dn

dnk

Pasul 3. Se stabileste nivelul de importanta corespunzator fiecarei variante decizionale, de forma:

(S23)

in care:

di – reprezinta de cate ori varianta decizionala i ocupa locul

Pasul 4. Se alege varianta decizionala optima f(V0) dupa ce se compara nivelurile de importanta ale variantelor decizionale.

(S24)

In varianta a II-a metoda comporta parcurgerea unor pasi diferiti, utilizandu-se un algoritm de calcul in cinci pasi:

Pasul 1. Se stabileste matricea rangurilor.

Pasul 2. Criteriile de apreciere sunt ierarhizate in mod subiectiv de catre decident, sau printr-un sistem de comparare. In functie de modul de ierarhizare, se atribuie fiecarui criteriu de apreciere o valoare (1, 2, 3, …), astfel: se atribuie valoarea 1 criteriului de apreciere care ocupa primul loc in ierarhie, valoarea 2 criteriului de apreciere care ocupa locul al doilea s. a. m. d.

Pasul 3. Pentru fiecare criteriu de apreciere se stabileste un coeficient de importanta, conform relatiei:

(S25)

in care:

n – reprezinta valoarea atribuita criteriului de apreciere.

Pasul 4. Se determina nivelul de importanta f(Vi) pentru fiecare varianta decizionala:

(S26)

Pasul S Se alege varianta decizionala optima f(V0) comparandu-se nivelurile de importanta ale variantelor decizionale.

(S27)

S4.3. Metode de fundamentare a deciziilor in conditii de risc

In economia de piata o multitudine de factori care determina eficienta intreprinderii (pretul de vanzare al produselor, nivelul cererii, cerintele consumatorilor, strategia, concurenta etc.) nu se afla sub controlul deplin al decidentilor, ceea ce amplifica ponderea deciziilor in conditii de risc si incertitudine, pentru a caror fundamentare se impun anumite metode si tehnici specifice.

Pentru abordarea deciziilor in conditii de risc pot fi utilizate mai multe metode, intre care: metoda sperantei matematice, metoda arborelui decizional si simularea decizionala.

Metoda sperantei matematice

Aceasta metoda poate fi aplicata in doua situatii decizionale; in functie de numarul criteriilor de apreciere a starii conditiilor obiective care se iau in considerare:

cand, corespunzator fiecarei stari a conditiilor obiective, decizia se elaboreaza luand in considerare un singur criteriu de apreciere;

cand, corespunzator fiecarei stari a conditiilor obiective, la elaborarea deciziilor se iau in considerare mai multe criterii de apreciere.

Primul caz reprezinta o particularitate al celui de-al doilea, iar varianta optima de decizie se obtine parcurgand urmatorii pasi:

Pasul 1. Indiferent de numarul starilor conditiilor obiective si criteriilor de apreciere punctul de plecare in abordarea metodei il constituie matricea consecintelor economice; in baza careia se elaboreaza matricea utilitatilor, astfel:

a) cand starile conditiilor obiective (K) sunt caracterizate printr-un singur criteriu de apreciere, utilitatea variantei decizionale se stabileste cu relatia:

(S28)

in care:

aiK – reprezinta consecinta economica a variantei decizionale i in cazul starii conditiilor obiective K;

– reprezinta consecinta a celei mai avantajoase variante decizionale in cazul starii conditiilor obiective K;

– reprezinta consecinta economica a celei mai dezavantajoase variante decizionale in cazul starii conditiilor obiective K.

b) cand starile conditiilor obiective (K) sunt caracterizate prin mai multe criterii de apreciere, utilitatea variantei decizionale i dupa criteriul de apreciere j(UijK) se stabileste cu relatia:

(S29)

in care:

aijK – reprezinta consecinta economica a variantei decizionale i dupa criteriul de apreciere j in cazul starii conditiilor obiective K;

– reprezinta consecinta economica a celei mai avantajoase variante decizionala i dupa criteriul j de apreciere in cazul starii conditiilor obiective K.

– reprezinta consecinta economica a celei mai dezavantajoase variante decizionale i dupa criteriul de apreciere j in cazul starii conditiilor obiective K.

Pasul 2. Pentru fiecare stare a conditiilor obiective si varianta decizionala se calculeaza utilitatea de sinteza, astfel:

a) cand starile conditiilor obiective „K” sunt caracterizate printr-un singur criteriu de apreciere; utilitatea de sinteza a variantei decizionale „i” este:

(S30)

b) cand starile conditiilor obiective „K” sunt caracterizate prin mai multe criterii de apreciere, utilitatea de sinteza a variantei decizionale „i” este:

(S31)

Pasul 3. Se stabileste nivelul de importanta al fiecarei variante decizionale f(Vi), cu relatia:

(S32)

in care:

PK – reprezinta probabilitatea de manifestare a starii conditiilor obiective „K”;

K = – numarul starilor conditiilor obiective.

O situatie decizionala a acestei metode poate fi sintetizata in tabelul S8.

Tabelul S8.

SK

Cj

Vi

S1(P1)

SK(PK)

Ss(Ps)

C1  Cj Cn

C1  Cj Cn

C1  Cj Cn

V1



Vi

Vm

unde:

Vi – varianta i, pentru i =

Cj – criteriul j, pentru j =

SK – starea conditiilor obiective K, pentru K =

– criteriul sinteza pentru starea conditiilor obiective K

PK – probabilitatea aparitiei starii conditiilor obiective K

– utilitatea variantei „i” in starea conditiilor obiective K, dupa criteriul j

UiK – utilitatea variantei i, in starea conditiilor obiective K.

Pasul 4. Se compara nivelurile de importanta ale variantelor decizionale si se alege varianta determinanta optima f(V0).

pentru i = (S33)

Metoda sperantei matematice se recomanda sa fie folosita in conditiile in care criteriile decizionale sunt independente.

Metoda arborelui decizional

In conditiile unei situatii decizionale complexe, in care momentele de optiune pentru varianta optima alterneaza cu momente aleatoare, care determina aparitia mai multor stari ale conditiilor obiective, decidentul poate utiliza, ca instrument practic de fundamentare a deciziilor in conditii de risc, arborele decizional.

Aceasta metoda reprezinta o combinatie intre metoda de reprezentare grafica si metoda sperantei matematice. Denumirea metodei provine de la asemanarea graficului, prin care se detaliaza situatia decizionala, cu un arbore stilizat (fig. S3) desenat de la stanga la dreapta.

Fig. S4.3.1. Arborele decizional

unde:

- varianta i, in nodul decizional D1

D – nodul decizional

d – moment decizional

A – nod aleatoriu

C – consecinta economica

– starea conditiilor obiective K, in momentul aleatoriu A1, care se manifesta cu probabilitatea ;

– varianta decizionala j, in nodul decizional , din momentul decizional d2

– starea conditiilor obiective r, din momentul aleatoriu A2, care se manifesta cu probabilitatea ;

– consecinta (C) variantei i, din momentul D1, in starea conditiilor obiective K din momentul aleatoriu a1, a variantei j, din momentul decizional d2 in starea conditiilor obiective r, din momentul aleatoriu a2.

Aplicarea acestei metode la situatiile decizionale complexe presupune parcurgerea urmatoarelor etape:

stabilirea momentelor de decizie si a celor aleatoare precum si a alternantei lor;

culegerea informatiilor referitoare la variantele decizionale posibile;

reprezentarea arborelui decizional;

stabilirea probabilitatilor de manifestare a starii conditiilor obiective;

calculul nivelului de importanta al variantelor decizionale, conform metodei sperantei matematice, incepand cu ultimele noduri decizionale si continuand pana la nodul decizional initial.

In aplicarea metodei arborelui decizional, un moment important il constituie calculul nivelului de importanta al variantelor decizionale.

Solutionarea problemei decizionale se va face pornind de la consecintele fiecarei variante, prin calculul sperantei matematice astfel:

(S34)

in care:

CiKjr – reprezinta consecinta variantei decizionale i din momentul decizional (d1), in starea conditiilor obiective K din momentul aleatoriu (a1), a variantei decizionale j din momentul decizional (d2) in starea conditiilor obiective r din momentul aleatoriu (a2);

– reprezinta posibilitatea de manifestare a starii conditiilor obiective r in momentul aleatoriu (a2).

Varianta decizionala optima in nodul decizional va fi:

pentru j =

Calculele vor continua pentru determinarea sperantelor matematice ale variantelor decizionale corespunzatoare nodurilor decizionale din celelalte momente decizionale dupa aceeasi proceduri.

Solutia problemei decizionale va fi speranta matematica maxima a momentelor decizionale (d1) si (d2).

Simularea decizionala

Simularea decizionala reprezinta un proces de adoptare a deciziilor pe baza utilizarii modelelor.

In cazul aplicarii acestei metode, elaborarea si fundamentarea deciziilor presupune, pe langa necesitatea masurarii fenomenelor si proceselor economice si experimentarea ca forma de validare a unui model.

Aceasta se datoreaza faptului ca marele risc al cercetatorului este de a crea un model care ulterior sa nu se comporte in aceeasi maniera ca situatia reala pe care o reprezinta.

Spre deosebire de alte domenii unde experimentarea nu ridica probleme deosebite, in domeniul managementului, experimentul real este foarte dificil, intrucat consecintele sale ar putea fi extrem, de defavorabile.

De exemplu, cum ar putea fi privita propunerea unui specialist privind demolarea unei sectii de productie dintr-o intreprindere, pentru a incerca amplasarea ei in alta zona. Experiente reale, care intr-adevar ar fi cele mai bogate in invataminte, pot fi dezastruoase pentru intreprindere. Prin urmare, in astfel de situatii conducerile intreprinderilor se pot folosi de modele ca inlocuitori ai realitatii.

Prin model se intelege „o reprezentare simplificata a unor sisteme reale ce ar permite alegerea celei mai eficiente linii de actiune in domeniul simulat.”

Pentru ca un model sa surprinda toate aspectele care intereseaza managementul intreprinderii e necesar ca in procesul de elaborare a modelelor sa se ridice problema gradului de detaliere la care trebuie recurs.

Astfel, daca pentru o anumita perioada intereseaza o masa a profitului, modelul trebuie sa surprinda doar raportul evolutiei dintre venituri si cheltuieli. Daca insa se doreste sa se cunoasca ce factori vor influenta masa profitului, atunci modelul va trebui detaliat cu elemente ce privesc volumul si structura productiei, nivelul preturilor de vanzare, nivelul costurilor de productie etc.

Pentru realizarea oricarei simulari trebuie parcurse urmatoarele etape:

identificarea, pentru domeniul simulat, a principalilor factori implicati si a relatiilor ce se stabilesc intre acestia;

elaborarea modelelor care sa reprezinte cat mai fidel sistemele care trebuie simulate;

elaborarea programelor pentru calculator in functie de modelul/ modelele si variabilele implicate in procesul simulat;

simularea decizionala propriu-zisa.

Metoda simularii decizionale prezinta avantajul ca evita riscul unei experimentari reale, scurteaza intervalul de timp de desfasurare a procesului simulat si ajuta conducerea in alegerea unui risc acceptabil.

S4.4. Tehnici de fundamentare a deciziilor in conditii de incertitudine

In multe cazuri, decidentul se afla in stare de incertitudine atunci cand nu dispune de informatii suficiente stabilirii probabilitatilor de manifestare a starilor conditiilor obiective, iar variabilele sunt partial controlabile. In astfel de situatii decizionale se pot folosi: metoda gradelor de apartenenta la varianta optima si o serie de reguli de adoptare de deciziei.

Metoda gradelor de apartenenta la varianta optima

Aceasta metoda se poate folosi in conditiile impreciziei informatiilor necesare fundamentarii sau a unei informari incomplete determinata de caracterul probabilistic al unor factori care influenteaza procesul decizional.

Metoda se bazeaza pe teoria multimilor vagi si comporta aplicarea unui algoritm de calcul in cinci pasi:

Pasul 1. Se formuleaza variantele decizionale, se aleg criteriile de apreciere si se elaboreaza matricea consecintelor economice. De observat, ca datorita informarii incomplete a decidentilor sau a impreciziei informatiilor, consecintele economice se prezinta in termeni vagi (exemplu: varianta 1 aduce un profit de cca 10 mil. lei).

Corespunzator fiecarui criteriu, consecintele variantelor se prezinta intr-o matrice de forma:

a =

Pasul 2. Pentru fiecare consecinta economica se efectueaza o transformare de variabile de forma:

(S35)

in care:

aij – reprezinta valoarea consecintei economice a variantei decizionale i dupa criteriul de apreciere j;

– reprezinta valoarea consecintei optime dupa criteriul de apreciere j;

Pasul 3. Se stabileste gradul de apartenenta al variantei decizionale la varianta optima pentru fiecare criteriu de apreciere dupa o functie exponentiala de forma:

(S36)

in care:

- reprezinta gradul de apartenenta la varianta optima al variantei decizionale i dupa criteriul j;

K – coeficient de apartenenta.

Valoarea coeficientului de apartenenta este diferentiata in functie de importanta criteriilor de apreciere. Astfel, pentru criteriile mai putin importante, K ia valori mai mici iar pentru criteriile de apreciere mai importante ia valori mai mari. Literatura de specialitate recomanda pentru K valori cuprinse intre 3 si 6. Valorile gradelor de apartenenta se inscriu intr-o matrice care evidentiaza gradul de apartenenta a fiecarei variante decizionale la varianta optima pentru fiecare criteriu de apreciere.

Pasul 4. Se stabileste nivelul de importanta al fiecarei variante decizionale f(Vi) sub forma unei valori medii a gradelor de apartenenta la varianta optima.

(S37)

in care:

j = - reprezinta numarul criteriilor de apreciere.

Pasul S Se adopta varianta decizionala optima f(V0) dupa ce se compara variantele decizionale corespunzator nivelurilor de importanta.

(S38)

Reguli de adoptare a deciziilor luate in conditii de incertitudine

Cand decidentul nu dispune de informatii suficiente pentru stabilirea probabilitatilor de manifestare a starilor conditiilor obiective iar variabilele sunt partial controlabile, atunci el se afla in stare de incertitudine, si alegerea variantei decizionale se poate face dupa mai multe reguli:

Regula pesimista (a lui Abraham Wald), presupune ca varianta decizionala optima este aceea pentru care se obtin cele mai mari avantaje in conditiile obiective cele mai nefavorabile. Varianta decizionala optima (V0) se stabileste conform relatiei:

(S39)

in care:

UiK – reprezinta utilitatea variantei decizionale i in cazul starii conditiilor obiective K;

i = – reprezinta numarul variantelor decizionale;

K = – reprezinta numarul starilor conditiilor obiective.

Regula optimista consta in aplicarea principiului „maximax” in evaluarea variantelor decizionale. In acest caz, varianta decizionala optima este aceea pentru care se obtin cele mai mari avantaje, in cea mai favorabila stare a conditiilor obiective iar regula este utilizata de persoanele capabile sa-si asume orice risc.

Relatia de determinare a variantei decizionale optime este:

(S40)

Regula optimalitatii (a lui Leonid Hurwicz). Potrivit acestei reguli se apreciaza ca ar fi indicat ca decidentul sa fie un pesimist sau optimist ponderat.

In cazul aplicarii acestei reguli, mai intai se stabileste nivelul de importanta al variantei decizionale, cu relatia :

(S41)

in care:

– reprezinta coeficientul ce caracterizeaza pesimismul sau optimismul decidentului si ia valori in intervalul a0,1s;

– reprezinta utilitatea maxima a variantei decizionale i in cazul starii conditiilor obiective K;

– reprezinta utilitatea maxima a variantei decizionale i in cazul starii conditiilor obiective K.

Varianta decizionala optima (V0) este cea care maximizeaza relatia:

(S42)

Regula proportionalitatii (Bayes-Laplace) consta in aprecierea ca varianta decizionala optima este aceea pentru care media utilitatilor este maxima. Conform acestei reguli, nivelul de importanta al variantei decizionale i se calculeaza conform relatiei:

(S43)

iar

(S44)

Regula minimizarii regretelor (L. Savage) potrivit careia varianta optima este aceea pentru care regretul de a nu fi ales varianta optima este minim.

Regretul exprima diferenta (pierderea) unei variante decizionale oarecare fata de varianta decizionala optima, in cadrul fiecarei stari a conditiilor obiective si se stabileste astfel:

, pentru K = , i = (S45)

unde:

RiK – regretul de a fi ales varianta decizionala i in starea conditiilor obiective K;

UiK – utilitatea variantei decizionale i, in starea conditiilor obiective K;

Regretul maxim de a fi ales varianta decizionala i in cazul starii conditiilor obiective K este:

(S46)

Odata stabilite regretele, varianta decizionala optima este aceea pentru care se inregistreaza cel mai mic regret dintre regretele maxime ale tuturor variantelor decizionale, adica:

(S47)

S4.S Metode de fundamentare a deciziilor de grup

Importanta deciziilor de grup rezulta din ponderea mare pe care acestea o detin in managementul organizatiilor, ca urmare a extinderii folosirii metodelor participative de management.

Cerintele de rationalitate ale deciziilor de grup sunt mult mai complexe decat cele ale deciziilor unipersonale. Astfel de decizii impun respectarea urmatoarelor conditii:

daca o anumita varianta decizionala urca pe scara preferintelor fiecarui individ, atunci trebuie sa urce si pe scara preferintelor grupului;

daca decizia se refera la „n” alternative posibile, clasamentul facut de grup acestor alternative nu trebuie sa fie modificat prin luarea in considerare a unei noi variante;

regula dupa care se ia decizia de grup nu trebuie sa fie independenta de opiniile individuale, ci trebuie sa depinda direct de aceste opinii;

decizia de grup nu trebuie sa fie identica cu opinia unui anumit membru al grupului fara a tine seama de opiniile celorlalti.

In cazul deciziei de grup, pe langa problemele referitoare la alegerea metodei de optimizare, de o deosebita importanta sunt aspectele psihosociologice implicate in elaborarea si adoptarea acestui tip de decizie (aspiratiile, preferintele, prejudecatile, temperamentul fiecarui decident, climatul in care se desfasoara munca in grup etc.)

Pentru rationalizarea deciziilor de grup se pot folosi mai multe metode, precum: metoda simplei majoritati, calculul majoritatii ca o comparare de utilitati individuale si algoritmul Deutch-Martin. a13s

Metoda simplei majoritati

Metoda simplei majoritati presupune alegerea unei variante decizionale prin adoptarea regulei simplei majoritati calculata ca o compunere de preferinte. In esenta metoda consta in aceea ca pornind de la preferintele individuale ale decidentilor se ajunge la o ordonare reprezentativa pentru intregul grup. De observat, ca metoda simplei majoritati nu se prezinta ca o regula de rationalitate universala, ci doar ca o regula relativa aplicata in anumite conditii concrete. aDC – coords

Pentru exemplificarea metodei simplei majoritati sa consideram trei decidenti D1, D2, si D3 care exprima preferintele pentru patru variante decizionale V1, V2, V3 si V4 dupa cum urmeaza:

D1 : V1 V2 V3 V4

D2 : V1 V3 V4 V1

D3 : V3 V2 V4 V4

Aplicand metoda simplei majoritati cu scopul de a obtine o ordonare reprezentativa pentru grup a variantelor decizionale, rezulta:

V1 este preferata variantei V2 de 2 ori, iar V2 este preferata variantei V1 o data, ceea ce inseamna ca V1 V2;

V3 este preferata variantei V2 de 2 ori, iar V2 este preferata variantei V3 o data, ceea ce inseamna ca V3 V2;

V1 este preferata variantei V3 de 2 ori, iar V3 este preferata variantei V1 o data, ceea ce inseamna ca V1 V3;

V2 este preferata variantei V4 de 2 ori, iar V4 este preferata variantei V2 o data, ceea ce inseamna ca V2 V4.

Daca aplicam regula tranzitivitatii, caracteristica unei relatii de preferinta, la concluziile rezultate se poate aprecia ca ordonarea reprezentativa pentru grup a variantelor decizionale este:

V1 V3 V2 V4

In unele cazuri ordonarea reprezentativa poate sa contrazica una din concluzii; o asemenea contradictie este cunoscuta sub numele de „paradoxul Condorcet” si se poate inregistra la orice situatie decizionala in care sunt implicati mai mult de doi decidenti, in mai mult de trei variante decizionale.

Metoda calculului majoritati ca o compunere de utilitati individuale

Aceasta metoda consta in alegerea unei variante decizionale prin adoptarea regulei simplei majoritati calculata ca o compunere de utilitati. In acest caz, decidentii stabilesc utilitatile globale ale variantelor decizionale conform relatiei recomandate de metoda utilitatii globale, adica:

(S48)

in care:

– reprezinta utilitatea globala a variantei decizionale i dupa decidentul 

Uij – reprezinta utilitatea variantei decizionale i in cazul criteriului de apreciere j;

kij – reprezinta coeficientul de importanta acordat criteriului de apreciere j de decidentul .

Cum intre decidenti vor fi diferentieri in ceea ce priveste importanta acordata criteriilor de apreciere, rezulta ca si utilitatile globale ale variantelor vor fi diferite.

Prin insumarea utilitatilor globale, exprimate din punctul de vedere al fiecarui decident, rezulta o utilitate globala a variantei decizionale care indica nivelul de importanta f(Vi):

(S49)

in care:

- reprezinta numarul decidentilor.

Varianta decizionala cu cel mai mare nivel de importanta reprezinta la nivelul grupului alternativa optima f(V0), adica:

(S50)

Pentru exemplificare consideram o situatie determinata in care „n” decidenti trebuie sa aleaga dintre „m” variante, una care sa reprezinte optiunea reprezentativa pentru grup, situatie ce poate fi sintetizata in tabelul S9.

Tabelul S9

Decidenti

Variante

D1

D2

Dn

Utilitatea globala

 

V1

U11

U12

U1n

U11 + U12 + … + U1n

V2

U21

U12

U2n

U21 + U22 + … + U2n

Vm

Um1

Um2

Umn

Um1 + Um2 + … + Umn

Algoritmul Deutch-Martin

Acest algoritm are ca punct de plecare matricea utilitatilor globale stabilita in cazul metodei calculului majoritatii ca o compunere de utilitati individuale. Pe baza momentelor - coloana se elaboreaza o noua matrice a utilitatilor globale in care decidentii se inscriu in ordinea crescatoare a momentelor-coloana.

Se repeta apoi calculele pana cand nu mai sunt posibile ordonari. In ultima matrice, ordinea variantelor decizionale reprezinta si ordinea de preferinta din punctul de vedere al grupului.

La aceasta matrice se determina momentele – linie, conform relatiei:

(S51)

in care:

- reprezinta numarul de ordine al decidentului.

Momentele – linie, calculate cu relatia (S51), sunt utilizate pentru elaborarea unei noi matrici a utilitatilor globale in care variantele decizionale se inscriu in ordinea crescatoare a momentelor – linie. La aceasta matrice se determina momentele – coloana, dupa relatia:

(S52)

in care:

- reprezinta numarul de ordine al variantei decizionale;

- reprezinta numarul variantelor decizionale.

SS TESTE DE VERIFICARE A CUNOSTINTELOR

Ce este decizia? Ce conditii trebuie indeplinite de aceasta?

Analiza deciziei ca moment esential al procesului de conducere presupune o interpretare a situatiei elementelor componente. Care sunt acestea?

Care sunt principalele cerinte de rationalitate pentru decizia de management?

Ce tipuri de decizii cunoasteti si prin ce se caracterizeaza acestea?

Prezentati etapele procesului decizional strategic.

Ce metode si tehnici decizionale cunoasteti?

Prezentati metoda rangurilor si pe cea a utilitatii globale.

In ce consta metoda ELECTRE?

Prezentati continutul metodei arborelui decizional.

Cand folosim metoda sperantei matematice? In ce situatii se aplica?

Care este continutul metodelor de optimizare a deciziilor in conditii de incertitudine?

Prezentati metodele de rationalizare a deciziilor de grup.



Pierre Baruzy - Le savoir - diriger, Entreprise Moderne d Edition, Paris, 1972, subliniaz[ c[ valoarea elementului uman poate fi redimensionat[ @n condiiile obinerii unei preg[tiri ]i perfecion[ri care s[ confere conduc[torului cuno]tine bine precizate.



loading...






Politica de confidentialitate

DISTRIBUIE DOCUMENTUL

Comentarii


Vizualizari: 2330
Importanta: rank

Comenteaza documentul:

Te rugam sa te autentifici sau sa iti faci cont pentru a putea comenta

Creaza cont nou

Termeni si conditii de utilizare | Contact
© SCRIGROUP 2020 . All rights reserved

Distribuie URL

Adauga cod HTML in site