Scrigroup - Documente si articole

Username / Parola inexistente      

Home Documente Upload Resurse Alte limbi doc  

CATEGORII DOCUMENTE




loading...



ComunicareMarketingProtectia munciiResurse umane

Rezistenta la schimbare

management

+ Font mai mare | - Font mai mic








DOCUMENTE SIMILARE

Trimite pe Messenger
Proiectele si managementul proiectelor
MODELAREA MANAGERIALA – COMPONENTA A PROFESIONALIZARII MANAGEMENTULUI
Sistemul bancar britanic
Motivatia ca reper managerial; teorii ale motivatiei
PROCESUL DECIZIONAL IN INTREPRINDERE
Managementul relatiilor cu clientii (CRM) – concept, factori, avantaje
Cererea si oferta privind transportul de calatori la Compania Aeriana ”MNN”
Niveluri strategice
PARTICULARITATI ALE MODELULUI DE MANAGEMENT EUROPEAN
NECESITATEA UNUI PROIECT

Rezistenta la schimbare

Retistenta la schimbare este un comportament de incertitudine,de eschivare a unui individ care nu stie foarte clar obiectivele si caruia nu-i sunt limpezi caile pe care ar trebui sa le urmeze.




Rezistenta la schimbare reprezinta,principial,totalitatea comportamentelor de criza.Ea se manifesta prin comportament defensiv,prin prezenta conflictelor interne,destructurare sociala,masificare,supunere orbeasca fata de o autoritate,lista ramanand deschisa.

Cercetarile asupra schimbarii s-au cristalizat in jurul ipotezei potrivit careia fortele adverse schimbarii sunt legate prin strategii si situatii ritualice parentale,iar parentalitatea se fortifica prin intermediul unor indicatori cantitativi de genul ceremoniilor,schimburilor dintre centru si periferie.

Rezistenta la schimbare poate fi vizibila sau tacita.Ea este un fenomen extrem de complex (chiar daca exista dorinta de schimbare,nu este suficient;indivizii pot dori doar schimbarea contextului,dar nu si a lor).De cele mai multe ori oamenii se repliaza pe valori consacrate,care intra in contradictie cu elementele noi.

Ancorele rezistentei la schimbare sunt numeroase. G. Watson (in Adrian Neculau,1999) numeste opt astfel de ancore:homeostazia (tendinta spre echilibru),obissnuinta (conservarea familiarului),prioritatea (aparitia pentru prima data a unei situatii de criza),perceptia si retentia selectiva (decuparea perceptiilor in functie de prejudecati si de stereotipuri),dependenta fata de opiniile egalilor si superiorilor;respectarea traditiilor,neincrederea in sine,nesiguranta si reintoarcerea in trecut.A.E.Guskin,citat in acelasi loc,arata ca simtul competitiei si al vanitatii,asociat cu teama de esec,autoritarismul si dogmatismul sunt motive de rezistenta la schimbare.G. Eichholz si E. Rogers prezinta opt reactii de raspuns la schimbare:refuz din ignoranta sau capriciu,refuz in scopul mentinerii statusului sau din conformism, refuz datorat relatiilor interpersonale si experientei de viata a celuilalt, refuz prin substitutie determinat de lipsa de utilitate.

Este deja un loc comun a spune ca orice schimbare este dificil de realizat.Gary Johns (1998) descrie cateva sincope simptomatice ale procesului.Diagnosticarea consta in colectionarea acelor informatii semnificative reprezentand un suport al abordarii initiale privind schimbarea.Diagnosticarea da un impuls dezghetarii ,poate sugera tipul de schimbare de implementat si reduce din rezistenta la schimbare.Rezistenta apare atunci cand indivizii se afla sub presiunea unor stimuli noi,nefamiliari,tinzand sa se replieze pe ceea ce cunosc foarte bine,pe valori,norme sau habitudini in calitatea lor de ancore care le intaresc si le legitimeaza orizontul de viata.Nu schimbarea in sine in sine ii sperie neaparat pe oameni ci anormalitatea sau,altfel spus,faptul ca nu mai dispun de pattern-uri de rezolvare a noilor probleme,posibila infirmare a noii viziuni asumate.Intr-o formulare mai directa,indivizii se tem de schimbare pentru ca ar putea da gres.

La nivelul comportamentului manifestat in fata schimbarii putem sintetiza trei tipologii umane:ultraconservatori,cei care raman fixati in bazele vechilor structuri,anonimii,cei care merg incotro duce valul si,cei mai spectaculosi,activistii care se dezmeticesc repede si vad in schimbare o posibilitate de a merge mai departe ,o oportunitate de mobilitate profesionala in directie ascendenta;ei sunt oportunisti in sensul ca au abilitatea de a se adapta si de a prelucra creativ noile circumstante.

Ratiunile rezistentei la schimbare pot fi dintre cele mai subtile pana la evidentele cvasicuantificabile. J.P. Kotter identifica un set de cauze ale rezistentei din care fac parte :politica si interesul (schimbarea le genereaza oamenilor temerea ca isi pot pierde statutul,postul sau puterea),slaba toleranta individuala la schimbari (structurile psihice adanci ale indivizilor ii predetermina sa respinga schimbarea),neintelegerea (oamenii nu au inteles mobilul schimbarii sau desfasurarea actiunilor asociate acesteia),lipsa de incredere (chiar daca necesitatea schimbarii este argumentata,in planul relatiilor indinvizii pot sa manifeste neincredere in cei care o propun) si evaluarea diferita a situatiei (referentialul manaferilor poate sa nu coincida cu cel al angajatilor in privinta necesitatii schimbarii).G. Johns mai adauga factorul cultura organizationala rezistenta.In culturile organizationale inschise,axate pe conservare si pe traditie mesagerii schimbarii sunt priviti ca niste marginali.

Momentul oportun,de minima rezistenta la schimbare si de acceptare cvasi-neproblematica apare atunci cand exista o cenzura moderata intre identitatea actuala a organizatiei si cea proiectata.Daca distanta intre cele doua este prea mica,nu este vizibila necesitatea schimbarii,iar daca distanta este prea mare,amenintarea este direct proportionala cu intemeierea punerii in opera a schimbarii.

In functie de cauzele ce stau la baza rezistentei la schimbare pot fi recomandate diverse strategii de minimalizare a sa.Daca politica si interesul propriu actioneaza in defavoarea schimbarii,atunci ar fi recomandabil ca indivizilor sa li se atribuie rolurile asteptate in proces sau alte beneficii.Daca neintelegerea ,lipsa de incredere sau evaluarea diferita a situatiei sunt motivele,atunci trebuie reabilitata comunicarea in sensul ca nu trebuie intretinut secretul schimbarii.In orice caz,solutia cea mai privilegiata si cea mai dezirabila in implementarea schimbarii consta in implicarea tuturor celor vizati.Liderii transformationali sunt foarte abili in invingerea rezistentei la schimbare.

Evaluarea si institutionalizarea sunt foarte importante in procesul schimbarii.Exista obiective ce poti evaluate prin masurare (rata profiturilor,cota de piata,costurile etc),dar sunt si obiective care,pe langa faptul ca se ating greu,se masoara la fel de greu.Tot ceea ce tine de schimbarea culturii si comportamentului nu se supune usor evaluarii.Potrivit lui G. Johns,evaluarea e posibila avand in vedere urmatoarele variabile:reactiile (masoara rezistenta la programul de schimbare),invatarea (cunostintele insusite din programul de schimbare),comportamentul (schimbarile de comportament si reusita reinghetarii) si rezultatele (masoara valoarea practica a programului).Indtitutionalizarea este o consecinta a evaluarii pozitive a rezultatului schimbarii.Aceasta va deveni parte a sistemului organizational.Exista riscul ca institutionalizarea sa fie inabusita de diversi factori precum neacordarea beneficiilor extrinseci promise,socializarea defectuoasa sau abandonul generat de mediul extern.Indigentele evaluarii si institutionalizarii pot fi depasite prin planificarea si identificarea obiectivelor inca in stadiul diagnosticarii.



P. Strebel (2000,p. 473) arata ca “rezistenta la schimbare depinde de ceea ce oamenii au de castigat sau de pierdut prin schimbare si de modul in care cultura organizatiei lor le va modela reactia”.El clasifica caile de schimbare in funtie de gradul de rezistenta astfel:cai discontinue,corespunzatoare organizatiilor inchise;cai mixte,potrivite organizatiilor cu tendinta spre deschidere;cai continue,adecvate organizatiilor deschise.

In cazul organizatiilor inchise este necesara o interventie radicala la nivelul culturii de rezistenta.Slabirea factorilor de rezistenta trebuie sa inceapa ce reducerea opozitiei de la varful organizatiei.In acest caz se recomanda conducerea radicala (capacitatea de a-i alinia pe oameni in directia fortei de schimbare) si restructurarea.

Organizatiile cu tendinta spre deschidere au deja agenti de shimbare si experienta lucrului in echipa.Se recomanda experimentarea de sus in jos (daca forta de schimbare nu e usor de identificat,managerul trebuie sa-i implice pe agentii prezenti,utilizand timpul disponibil pentru a largi deschiderea si determina experimentarea),reorganizarea proceselor,restructurarea autonoma (condusa de agentii schimbarii de la nivelul managementului de mijloc).

In organizatiile deschise actorii schimbarii pot desfasura activitati de avangarda si ii pot antrena pe ceilalti.Se considera oportuna experimentarea de jos in sus,adica pe scara larga,mai ales cand forta de schimbare este slaba.De asemenea,cand forta de schimbare este vizibila,se cere identificarea si implementarea ideii creatoare in acelasi mod.

Cole (2000) citeaza trei categorii de schimbare sistematizate de R. Chin si K. D. Benne:

categoria empiric rationala,bazata pe faptul ca oamenii isi urmaresc interesul rational si isi vor manifesta adeziunea pentru schimbare daca li se argumenteaza avantajele acesteia;

categoria normativ-educativa,fondata pe ideea ca o schimbare este un proces de reeducare;

categoria coercitiva,mizand pe teza ca o schimbare este legitimata de puterea si influenta unui grup dominant.

Rezistenta la schimbare poate fi de natura individuala si organizationala.Sursele rezistentei individuale rezida in perceptiile ghidate de orizontul de viata,an obisnuintele rezultate din perceptiile privilegiate,in dependenta,teama de necunoscut - izvor de insecuritate si incertitudine si aspecte financiare.

Rezistenta organizationala se alimenteaza din faptul ca organizatiile tind sa isi conserve inertia rutinelor,inertie care le intareste perceptia eficientei.Teama pierderii puterii si influentei,teama resimtita de anumite grupuri sau indivizi,structura organizatiei,resursele reduse si investitiile fixe sunt izvoare de rezistenta la nivel organizational.

O forma interesanta de rezistenta la schimbare pe care o vom aborda in finalul aceste sectiuni este ermetismul cultural.In anii '60 Erving Goffman arata ca exista pericolul ca organizatiile sa devina ermetice din punct de vedere cultural (un fel de totalitarism institutional) si sa-si creeze bariere ce impiedica schimburile cu exteriorul si absortia unor elemente de noutate.Aceste organizatii sunt numite de Goffman “institutii totale”.Ele sunt caracterizate prin autarhie,autosuficienta,impermeabilitate si fundamentalism.La nivelul individual consecintele sunt nefaste.Ele constau in pierderea autonomiei,desubiectivizare,anonimat,inghtare,prezenta unui sistem de privilegii.La nivel organizational,izolarea de exterior si edificarea unui sitem cultural inschis produc alienare si genereaza repercusiuni aspre in privinta performantei.




Este dificil sa identificam organizatii care sa se plieze perfect pe modelul descris de Goffman.Putem observa insa ca acele organizatii multinationale care,odata descinse intr-un nou teritoriu,isi impun cultura si raman surde la influentele culturii indigene,pot intampina dificultati a caror surmonare ar insemna deschidere si potential de absortie a acelor influente externe care inlesnesc succesul.De altfel,am subliniat in nenumarate randuri legatura profunda dintre culturile nationale si expresiile culturilor organizationale.In orice caz,tendinta organizatiilor spre ermetism cultural este amendata intotdeauna la nivelul relatiilor de piata.

Multinationalele eficiente creaza subculturi de situatie care nu privilegiaza un model sau altul,ci raspund unui scop comun de natura transculturala,

Capitolul 8. Schimbarea culturala

Schimbarea culturala este o specie a schimbarii organizationale,dar una importanta deoarece orice transformare echivaleaza cu o reevaluare a presupozitiilor de baza pe care indivizii si le asuma si care se afla in textura oricarui decupaj cultural.Pe de alta parte,cultura organizationala este interfata dintre indivizi si schimbare,putand sa se converteasca rand pe rand intr-o bariera sau intr-un facilitator al procesului.

Avatarurile organizationale au ecouri in straturile culturale.Fie ca transformarea se produce la nivelul structurii,formei de proprietate,tipul de tehnologie sau strategiilor de conducere ea impune schimbari culturale,deoarece conservarea si inadaptarea culturala sunt adversari in reusita procesului.

Schimbarea culturala este greu de realizat in timp scurt.Ea se produce in ani de zile.In plus,nivelul tacit al culturii se poate modifica doar in situatii de criza,sub forma schimbarii de paradigma,atunci cand vechile elemente constitutive nu mai raspund in mod satisfacator la problemele curente sau de perspectiva.

Schimbarea culturala este indisolubil legata de complementul sau conservarea.Pe de o parte,o organizatie conserva in timp modele,traditii,ritualuri,norme si valori care ii consolideaza identitatea de marca.Pe de alta parte,datorita influentelor generate de schimbarile din viata sociala sau din viata interna a organizatiei,cultura suporta transformari mai profunde sau mai superficiale.

Decalajul cultural reprezinta calcaiul lui Ahile intr-o schimbare intrucat,din perspectiva schimbarilor emergente despre care am vorbit deja,semantica subiectiva si comportamentul nu se modifica foarte pregnant.In cadrul schimbarilor planificate decalajul cultural este mare,amploarea sa la fel,iar durata este scurta.Este de notat faptul ca intr-o schimbare planificata pot sa apara si schimbari emergente,deoarece intervin transformari neasteptate cu efecte benefice sau adverse.Un factor omniprezent in orice schimbare este procesul de invatare inteles ca dobandire,depozitare si aplicare de cunostinte,valori si modalitati de actiune.Prima faza a invatarii este lenta si presupune negocierea subiectiva cu noile semnificatii,intelegerea si exersarea acestora.In a doua faza sunt asimilate intr-un timp scurt modelele culturale,iar in a treia faza acestea sunt consolidate.Abia la finalul acestei etape se poate spune ca individul si-a insusit cultura organizatiei.Sintetizand,din perspectiva invatarii,schimbarea inseamna dezvatare,o trecere in uitare a modelelor culturale anterioare si invatarea noilor modele.Dezvatarea poate sa provoace stres,angoasa sau rezistenta la invatare.

Alt factor care intervine in schimbare este situatia.Schimbarea culturala se realizeaza in urmatoarele contexte:in perioade de tranzitie,cand au loc schimbari la nivel macroeconomic,social si politic;cand exista anumite componente ale culturii acare pot deveni periculoase;in cazul furnizorilor si achizitiilor;cand o organizatie intra in relatii pe orizontala sau pe verticala cu altele.

Schimbarea conducerii nu atrage dupa sine in mod necesar schimbarea culturala.Daca se inlocuiesc managerii,schimbarea se produce ca reactie la distanta dintre performantele dorite de noua conducere si performantele actuale,toate acestea raportate la cultura organizationala existenta.In momentul in care anumite elemente ale culturii nu mai corespund nivelului de performanta actual,atunci apare necesitatea schimbarii.Cert este ca o transformare nu reprezinta efectul pozitiei de forta a noilor manageri,ci este rezultanta raportului dintre performantele dezitabile si cele actuale.



Alti factori decisivi in schimbare sunt planificarea si evolutia culturala.

O organizatie poate sa se confrunte cu diverse probleme ale caror surse tin sau nu de modelele culturale.Daca la o diagnoza initiala se constata ca punctele slabe tin de cultura sau de elemente ale acesteia,mai mult sau mai putin dominante,atunci se stie clar tapul ispasitor.In urmatoarea etapa se induce voluntar o situatie de criza organizationala.Membrii organizatiei sunt pusi la curent cu problemele dintr-o perspectiva amenintatoare mizandu-se pe faptul ca efectele psihologice create inlesnesc fazele procesului.Kurt Lewin numeste aceasta etapa de dezghet,iar Schein o caracterizeaza ca fiin o etapa de infirmare in care sunt produse amenintari in diverse registre : “o amenintare economica - daca nu te schimbi,risti sa te elimini din afaceri,sa pierzi piata sau sa suferi alte pierderi;o amenintare politica -daca nu te schimbi,un grup mai puternic te va prelua sau va avea anumite avantaje;o amenintare tehnologica - daca nu te schimbi,ramai in urma;o amenintare legala - daca nu te schimbi,ajungi la inschisoare sau platesti amenzi mari;o amenintare morala - daca nu te shimbi,vei fi considerat egoist,rau,iresponsabil social;o lipsa de confort psihologic - daca nu te schimbi,nu vei ajunge sa realizezi propriile scopuri sau idealuri” (Vlasceanu M.,p.279).

Toata aceasta situatie de criza se vrea o forma de legitimare a transformarii.Legitimarea se realizeaza atat pe cale rationala,prin argumente care indica,descriu si sugereaza consecintele tipurilor de amenintari,dar si pe care irationala,prin inducerea unui disconfort psihologic,a unei stari de vulnerabilitate care sa faciliteze trecerea la etapele urmatoare:dezvatarea si invatarea.Despre acestea am vorbit pe larg mai sus.

Interiorizarea valorilor,normelor,modelelor de comportament reprezinta etapa aplicarii propriu-zise.

Cand paradigmele culturii organizationale devin subintelese,racite s-a incheiat ciclul.Evident ca intr-o organizatie pot sa se produca schimbari spontane sau pot aparea alte nevoie de schimbare planificata si,prin urmare,miscarea sa se reia.

O schimbare culturala,indiferent de proportiile companiei,este un proces dinamic.Un incipit important in realizarea schimbarii este auditul cultural.

Auditul reprezinta un proces de identificare si evaluare a elementelor sistemului culturii organizationale in vederea schimbarii,dezvoltarii sau reorientarii culturale.Altfel spus,auditul inseamna o revizuire, o corectie sau o verificare culturala pentru a decide ce elemente pot fi eliminate sau conservate din perspectiva redimensionarii scopurilor si obiectivelor.

Etapele orientative in planificarea auditului cultural sunt:legitimitatea auditului,stabilirea nivelului la care se face verificarea - nivelul general contextual si ierarhic,implementarea programului,interpretarea datelor,elaborarea rapoartelor,formularea concluziilor si recomandarilor punctuale.

O consecinta relavanta a schimbarii este socul cultural.Aceasta sintagma ii apartine lui G. Hofstede si semnifica o contrapunere interculturala dintre un individ si un mediu cultural cu totul nou.Cand intra intr-o noua cultura,din cauza software-ului sau mental,un individ poate resimti un soc.Desi el invata elementele stratului superficial cultural (unele ritualuri sau simboluri),nu poate cunoaste sau interioriza valorile fundamentale ale noii culturi.

Acelasi autor descrie etapele unei curbe de integrare intr-o noua cultura.In prima instanta apare un precipitat euforic datorat emotiei contactului individului cu noua cultura.Incepe practic viata in noul mediu si se instaleaza socul cultural.Integrarea reprezinta momentul in care strainul activeaza in noile conditii adoptand o parte a a valorilor,capatand incredere si integrandu-se in noua retea sociala.Daca strainul se adapteaza atunci se stabilizeaza din punct de vedere psihologic.In caz contrar,starea sa poate fi instabila.

Oricum,socul cultural este recurent chiar si la cei care schimba foarte adesea culturile.

In chip de concluzie,prezentam cateva puncte cheie de retinut in ceea ce priveste schimbarea culturii organizationale.Schimbarea culturii vine ultima,nu prima,ea depinde de rezultate,iar noile abordari sunt preluate doar atunci cand este clar ca functioneaza si ca sunt superioare vechilor metode.Schimbarea culturii necesita comunicare,deoarece este sinonima cu schimbarea indivizilor adesea refractari la admiterea validitatii noilor practici.



loading...






Politica de confidentialitate

DISTRIBUIE DOCUMENTUL

Comentarii


Vizualizari: 1273
Importanta: rank

Comenteaza documentul:

Te rugam sa te autentifici sau sa iti faci cont pentru a putea comenta

Creaza cont nou

Termeni si conditii de utilizare | Contact
© SCRIGROUP 2020 . All rights reserved

Distribuie URL

Adauga cod HTML in site