Scrigroup - Documente si articole

Username / Parola inexistente      

Home Documente Upload Resurse Alte limbi doc  

CATEGORII DOCUMENTE





ComunicareMarketingProtectia munciiResurse umane

Tema de teza la management strategic „Crearea si Mentinerea Avantajului Competitiv Prin Strategii Ofensive”

management

+ Font mai mare | - Font mai mic




Ministerul Educatiei si Tineretului

Catedra Management si Marketing




Tema de teza la management strategic

„Crearea si Mentinerea Avantajului Competitiv Prin Strategii Ofensive”

Chisinau 2007

Cuprins:

Introducere

Conceptul de strategie  3

Capitolul I.

1.1 Componentele strategiei  4

1.2 Tipologia strategiilor..  6

1.3 Definirea managementului strategic 10

1.4 Procesul managementului strategic. 12

1.5 Avantaje ale managementului strategic. 13

1.6 Limite ale managementului strategic.. 13

Capitolul II

2.1 Strategiile de afaceri. 14

2.1.1 Tipuri de strategii la nivelul unitatilor de afaceri strategice 14

2.1.2 Strategiile functionale de cercetare si dezvoltare.  16

2.2 Aplicarea strategiei 18

2.3 Strategii adecvate diferitor industrii si situatii competitive.. 20

2.4 Crearea si mentinerea avantajelor competitive 22

2.4.1 Crearea si mentinerea avantajului competitiv prin strategii ofensive 22

Bibliografie. 26

Introducere

Conceptul de strategie

Termenul “strategie” are o istorie multimilenara. Utilizat pentru prima data pentru a defini “arta razboiului” in China antica, in urma cu circa 2500 de ani de catre Sun-Tzu, termenul nu le-a fost strain nici istoricilor antici Tucidide si Xenofon, sau imparatului roman Cezar. De altfel, in antichitatea greaca, termenul se folosea inca referitor la rolul

comandantului unei armate. Exceptia a fost reprezentata de “secolul lui Pericle”, cca 400-500 I.H, cand termenului i s-a atribuit si sensul de abilitate de conducere si administrativa, putere si convingere prin oratorie. Un secol mai tarziu, in timpul lui Alexandru Macedon (cca 330-300 I.H.), strategia se referea la abilitatea desfasurarii fortelor pentru a coplesi dusmanul si a putea crea un sistem unitar de guvernare in imensul, dar efemerul sau imperiu.

Literatura de specialitate cuprinde un mare numar de interpretari date termenului de strategie, neexistand pana in prezent o definitie universala, unanim acceptata. In continuare, vom prezenta cateva dintre cele mai reprezentative definitii

A. Chandler (1962) defineste strategia ca fiind “determinarea pe termen lung a scopurilor si obiectivelor unei intreprinderi, adoptarea cursului de actiune si alocarea resurselor necesare pentru realizarea obiectivelor”.

I. Ansoff (1965) trateaza strategia ca “axul comun al actiunilor organizatiilor si produselor/pietelor ce definesc natura esentiala a activitatilor economice pe care organizatia le realizeaza sau prevede sa o faca in viitor”. In viziunea sa, strategia cuprinde patru componente: vectorul de crestere geografica, bazat pe cuplul produs/piata, care precizeaza orientarea si marimea activitatilor viitoare ale firmei;

avantajul competitiv, care se refera la castigarea unei pozitii competitive mai puternice, prin identificarea proprietatilor fiecarui cuplu produs/piata;

sinergia utilizarii resurselor firmei;

flexibilitatea strategica, bazata pe resurse si competente transmisibile de la un domeniu de activitate la altul.

K. Andrews (1971) considera strategia ca fiind “sistemul de scopuri si obiective, de politici si de planuri pentru atingerea acestor obiective, exprimate intr-o maniera care sa contribuie la definirea sectorului de activitate in care se afla firma sau in care accepta sa intre, ca si a tipului de firma care doreste sa devina “.

H. Mintzberg (1987) considera ca strategia nu poate fi redusa la o simpla definire, de aceea propune prezentarea conceptului in cinci moduri, intr-o maniera complexa:

1. Strategia ca plan , prin care desemneaza un curs prestabilit de actiune, o linie directoare sau un set de linii directoare pentru a solutiona o situatie. Astfel definita, strategia prezinta doua caracteristici:

- premerge situatia careia i se aplica;

- este dezvoltata constient si cu un anumit scop.

2. Strategia ca tactica, manevra, aplicata in scopul dejucarii intentiilor concurentilor sau oponentilor ;

3. Strategia ca model, ce stabileste o suita de actiuni in plan comportamental, deoarece strategia rezulta din actiunile oamenilor si nu din intentiile lor;

4. Strategia ca pozitie, care specifica modalitatile de identificare a locului pe care-l ocupa organizatia in mediul sau, cel mai adesea pe piata. Prin aceasta definire, strategia devine o forta de mediere intre contextual intern si extern al organizatiei.

5. Strategia ca perspectiva, care implica nu doar o pozitionare pe piata, dar si o modalitate proprie de a percepe mediul extern. Aceasta ultima definitie sugereaza ca, inainte de toate, strategia ramane un concept, o reprezentare abstracta.

O. Nicolescu (1999) considera ca strategia poate fi definita ca “ansamblul obiectivelor majore ale organizatiei pe termen lung, principalele modalitati de realizare impreuna cu resursele alocate, in vederea obtinerii avantajului competitiv potrivit misiunii organizatiei

Mai sunt si alte definitii prezentate de diferite grupuri de autori asupra carora nu ma voi opri aici, acestea fiind destinate unui studiu diferit, ce nu tine de avantajele competitive in managementul strategic.

Capitolul I

1.1 Componentele strategiei

R. Daft considera ca strategia are patru componente: scopul, alocarea resurselor, competentele caracteristice (distinctive) si sinergia. Scopul se refera la numarul si specificul afacerilor firmei, la produsele si serviciile care definesc domeniul in care organizatia intra in corelatie cu mediul.

Alocarea resurselor se refera la nivelul resurselor si la modelul folosit de organizatie pentru distribuirea resurselor in vederea indeplinirii obiectivelor strategice. Se poate stabili si provenienta resurselor.

Competentele distinctive se refera la pozitia pe care o firma o dezvolta fata de competitorii sai prin deciziile sale referitoare la alocarea resurselor sau la scop.

Sinergia defineste conditiile care exista atunci cand partile componente ale organizatiei interactioneaza, producand un efect mai mare decat cel obtinut prin actiunea separata a partilor.

Sase sunt componentele misiunii organizatiei: filozofia, imaginea externa, autodefinirea, campul de actiune, tehnologia, modalitatile de supravietuire in conditiile concurentei

O. Nicolescu detaliaza astfel componentele strategiei:

A. Misiunea firmei (vocatia, “credo-ul”, carta), punctul de plecare in elaborarea strategiei, reprezinta un ansamblu de principii care ghideaza activitatea acesteia, expresia generala a ratiunii sale de a exista, enuntand directia de evolutie a organizatiei, in concordanta cu asteptarile firesti ale “stakeholderilor”. Abordata ca produs al colaborarii/conlucrarii acestora, ea urmareste asigurarea consensului in ceea ce priveste obiectivele prevazute, in contextul conceperii si promovarii unor politici adecvate de utilizarea a resurselor. Misiunea genereaza imaginea firmei, scopurile, intentiile, aspiratiile fundamentale pentru un orizont mare de timp.

B. Obiectivele strategiei reprezinta o exprimare in termeni cantitativi a unor stari viitoare dorite pentru organizatie. Acestea, impreuna cu sistemul de valori al managementului si cu misiunea firmei definesc un set de valori fundamentale si de autoconstrangeri relativ durabile in timp, care precizeaza filozofia de baza a firmei si cadrul de referinta fundamental pentru alegerea obiectivelor si pentru actiunile acesteia.

C. Optiunile strategice, numite si vectori de crestere a firmei, reprezinta acele directii de actiune pe care le poate aborda o firma in scopul realizarii obiectivelor strategice, cu implicatii asupra tuturor activitatilor firmei sau a unei parti relevante a acestora.

Dintre cele mai frecvent utilizate optiuni strategice mentionam: diversificarea productiei, specializarea in productie, patrunderea pe noi piete, asimilarea de noi produse. In cazul firmelor mari si foarte mari aflate in proprietatea statului sau in cea publica si care au functionat intr-o economie centralizata, mentionam ca acestea trebuie sa se adapteze la cerintele economiei de piata, iar o importanta deosebita trebuie sa se atribuie

restructurarii si privatizarii.

D. Resursele reprezinta o alta componenta definitorie a strategiei. In formularea strategiei trebuie sa se tina cont de resursele de care dispune organizatia (resurse proprii) sau de care poate dispune (resurse atrase, resurse imprumutate

Resursele existente sau care se vor obtine trebuie defalcate in functie de specificul strategiei, astfel incat sa asigure “varietatea” necesara (resurse umane, informationale, materiale, financiare).

Resursele apar sub forma fondurilor circulante, utile in derularea activitatii curente si a fondurilor de investitii necesare operationalizarii optiunilor strategice alese. Este importanta dimensionarea corecta a resurselor din punct de vedere economic si stabilirea provenientei lor - resurse proprii, a–rase sau imprumutate - in conditiile in c–re unele categorii de resurse au un caracter limitat, iar furnizorii de materii prime si materiale, bancile, investitorii, ca stakeholderi, pot avea o influenta majora asupra

operationalizarii strategiei alese.

E. Termenele apar in strategie sub forme diverse (termene initiale, termene intermediare, termene finale). In majoritatea abordarilor, termenele apar ca o componenta distincta a strategiei, fiind asociate celorlalte componente. Cunoasterea termenelor de declansare si de finalizare a optiunilor strategice, respectarea lor sau chiar scurtarea perioadei de operationalizare sunt conditii de succes in implementarea strategiei alese.

F. Avantajul competitiv. Prin formularea strategiei de ansamblu trebuie analizate atent consecintele pe care cresterea competitivitatii le are pentru sustinerea maiestriei firmei in a determina si a sustine avantajul competitiv.

Prin avantaj competitiv se intelege “realizarea de catre o firma a unor produse sau servicii superioare dintr-un punct de vedere semnificativ pentru consumatori, comparativ cu oferta de articole similare ale majoritatii concurentilor

Pentru a intelege natura avantajului competitiv este necesara o abordare multidisciplinara, deoarece toate functiunile firmei joaca un rol important in obtinerea acestuia. Patru variabile pot fi luate in considerare pentru aceasta:

barierele de intrare pe piata;

concentrarea;

diversitatea competitorilor (ca numar, structura);

puterea de cumparare.[2]

1.2 Tipologia strategiilor

Literatura de specialitate trateaza strategiile la nivelul organizatiei dupa mai multe criterii.

In functie de evolutia propusa de catre managementul firmei, se pot defini:

Strategii de dezvoltare, care vizeaza maximizarea cifrei de afaceri, prin cresterea productiei si obtinerea unui avantaj competitiv legat de costuri.

Firmele care se orienteaza spre adoptarea acestui tip de strategie sunt firme care au o rata a profitului superioara mediei in domeniul respectiv de activitate si dispun de un puternic potential inovativ.

Aceste firme nu se limiteaza la a adapta produsele si serviciile lor la cerintele pietei, ci incearca sa creeze cerere pentru produsele pe care le fabrica si sa anticipeze cerintele consumatorilor.

Strategiile de dezvoltare pot fi aplicate prin

- cucerirea de noi piete; cresterea cotei de piata detinuta nu este dificila in conditiile unei piete in dezvoltare, care permite o crestere a nivelului absolut al vanzarilor. Pe o piata aflata la maturitate, dezvoltarea concurentilor cu o cota de piata scazuta este dezavantajata de structura avantajoasa a costurilor firmelor care sunt lider pe piata, iar pentru o piata in declin, patrunderea pe o piata depinde de numarul firmelor care parasesc piata;

- dezvoltarea de noi produse; fiind o alternativa costisitoare, riscanta si potential neprofitabila, firmele au optat in ultimul timp pentru transferuri tehnologice sau pentru diverse forme de colaborare in realizarea noilor produse.

Strategii neutrale, denumite si strategii de stabilitate sunt adoptate de firme mari, care-si asuma un anumit grad de risc intr-un mediu stabil. Deoarece schimbarile din mediu sunt predictibile, firma urmareste stabilizarea performantelor prin imbunatatiri calitative la nivel functional.

In cadrul strategiilor neutrale se pot deosebi

Strategii de profit, care urmaresc obtinerea profitului pe termen scurt prin reducerea volumului investitiilor sau a acelor cheltuieli legate de marketing, cercetare-dezvoltare sau intretinerea utilajelor si echipamentelor.

Strategii de consolidare, care urmaresc mentinerea pozitiilor obtinute in urma realizarii, de regula, a unor eforturi investitionale ridicate. Privite in corelatie cu natura pietei pe care actioneaza, acestea pot fi:

- de consolidare pe o piata in crestere, in care firma isi propune sa-si mentina cota de piata detinuta, prin dezvoltarea activitatilor sale in paralel cu ritmul de dezvoltare al pietei;

- de consolidare pe o piata aflata la maturitate; mentinerea cotei de piata devine dificila si costisitoare, firma isi apara pozitia prin adoptarea unor masuri de crestere a calitatii produselor si serviciilor, prin intensificarea activitatilor de marketing, prin imbunatatirea structurii costurilor, prin cresterea productivitatii sau prin realizarea de investitii. Toate aceste masuri se pot concretiza in cele din urma in bariere la intrare pentru domeniul de activitate respectiv;

- de consolidare pe o piata in declin. In aceasta situatie firma decide reducerea temporara sau definitiva a capacitatilor de productie, fie opteaza pentru asa numita strategie de “culegere a roadelor” incercand sa obtina maximum de profit din pozitia

sa, prin acordarea de licente in utilizarea tehnologiilor de care dispune sau a drepturilor de distributie, prin inchirierea echipamentelor etc.

Strategii de redresare, care se caracterizeaza prin gasirea unor solutii de imbunatatire a performantelor economico-finaciare ale firmei in scopul revenirii la un nivel al obiectivelor superior celui din perioada precedenta. Masurile aplicate se refera la reducerea investitiilor, reducerea unor categorii de cheltuieli sau vanzarea unor active.

Strategii de restrangere, care sunt asociate de obicei esecului in adoptarea unor strategii anterioare. Sunt caracteristice produselor, tehnologiilor sau chiar domeniilor de activitate aflate in declin. Strategiile de restrangere pot avea doua variante

- Strategii de lichidare partiala, care se aplica in cazul unor produse sau chiar afaceri ineficiente si constau in vanzarea acestora sau abandonarea lor.

- Strategii de lichidare totala, care constau in vanzarea tuturor activelor firmei si reprezinta o ultima solutie, pentru cazul in care toate celelalte variante s-au dovedit neviabile.

In functie de diversitatea activitatilor unei firme si de existenta unor legaturi intre aceste activitati, exista strategii de “portofoliu” care se pot clasifica in urmatoarele categorii

Strategii de specializare, care sunt caracteristice acelor firme care se orienteaza in producerea unui singur produs sau serie de produse sau spre desfacerea lor pe o singura piata. Aceste strategii au la baza, ca optiune strategica, specializarea.

Integrarea orizontala apare ca o forma de concentrare si consta in acapararea de catre o firma a unor activitati concurente sau complementare obiectului sau de activitate, prin achizitii sau fuziuni, in scopul cresterii pozitiei sale competitive.

Strategii de diversificare, acestea se refera, in principal, la doua tipuri de diversificare

- Diversificarea concentrica sau pe domenii de activitate inrudite.

- Diversificarea conglomerata sau in domenii de activitate neinrudite.



Diversificarea concentrica consta in adaugarea la portofoliul de afaceri existent a unor afaceri similare in ceea ce priveste produsele, tehnologiile, canalele de distributie. Un argument forte al acestui tip de diversificare il reprezinta obtinerea unui efect de sinergie ridicat, in special pe plan financiar, prin orientarea surplusurilor generate de un cash flow pozitiv al unei afaceri catre o alta cu cerinte ridicate.

O varianta a diversificarii concentrice o reprezinta integrarea verticala care permite preluarea de catre firma a unei verigi dintr-un lant de productie din amonte (asigurarea input-urilor procesului) sau/si in aval (asigurarea output-urilor procesului).

Diversificarea conglomerata presupune dezvoltarea de catre o firma a unor afaceri/produse care nu au legatura in mod direct cu obiectul de activitate initial. Legatura intre afaceri este de natura financiara, la care se adauga managementul comun la nivelul organizatiei.

Desi aplicarea acestor strategii implica dificultati in alocarea resurselor interne ale firmei, ele raman totusi avantajoase prin minimizarea riscului investitiei intr-o singura afacere.

In functie de provenienta resurselor si a competentelor in producerea de noi produse, exista strategii ale modalitatilor de crestere18, care se clasifica astfel

Strategii de crestere interna - constau in crester–a volumului activelor unei firme prin utilizarea resurselor proprii. Este o strategie utilizata preponderent in Japonia, datorita dificultatilor de penetrare pe piata japoneza a firmelor straine. Caracteristica firmelor mici si serviciilor publice aflate in stadiul de dezvoltare a domeniului de activitate, aceasta strategie prezinta riscul unei perioade de timp indelungate pentru realizarea obiectivelor si, in consecinta, necorelarea cu cerintele pietei.

Strategii de achizitie - reprezinta cumpara–ea unei firme de catre o alta, caracterizandu-se prin disparitia firmei cumparate ca entitate juridica independenta, aceasta devenind doar o simpla divizie sau domeniu strategic de afaceri. Achizitiile au drept scop dezvoltarea de noi produse sau intrarea pe noi piete.

Strategii de fuziune - reprezinta o intelegere intre doua sau mai multe firme care se finalizeaza prin unirea lor intr-o singura organizatie. Imbracand cel mai adesea o forma prietenoasa, fuziunile prezinta avantaje legate de marirea segmentului de piata detinut, complementaritatea unor produse, servicii sau obtinerea unor economii de scara. Dificultatile create de achizitii/fuziuni sunt generate de armonizarea culturilor organizatiilor - parte la acest proces.

Dupa sfera de cuprindere[3], exista strategii:

globale, care:

- se refera nemijlocit la ansamblul activitatilor firmei;

- se caracterizeaza prin complexitatea ridicata si implicare de resurse apreciabile;

- se concretizeaza in planuri sau programe vizand firma in ansamblul sau.

partiale, care:

- se refera la unele activitati ale firmei;

- se caracterizeaza prin concentrarea cu prioritate asupra celor mai bune sau mai deficitare componente ale firmei, folosind resurse relativ limitate;

- se concretizeaza, de obicei, in programe sau planuri pe domenii;

- se aproba fie la nivelul managementului participativ, fie de catre conducerea superioara executiva a firmei (managerul general).

Dupa gradul de participare a firmei la elaborarea strategiei, se deosebesc strategii

integrate; acestea:

- se elaboreaza de catre managerii intreprinderii impreuna cu reprezentantii suprasistemelor din care aceasta face parte;

- situeaza in primul plan corelarea activitatilor intreprinderii cu obiectivele suprasistemelor din care aceasta face parte;

- sunt specifice intreprinderilor de stat, mai ales din economiile de tip comunist, supracentralizate;

- se folosesc si la nivel de regii autonome si filiale autonome ale marilor societati internationale sau nationale.

independente, care:

- se elaboreaza independent, de catre managementul superior al firmei;

- pe primul plan situeaza maximizarea profiturilor unitatii sau supravietuirea acesteia – este specifica firmelor private.

Dupa dinamica principalelor obiective incorporate, exista strategii de:

redresare, care:

- stabilesc obiective cantitative la nivelul celor realizate cu cativa ani in urma, superioare obiectivelor din perioada precedenta;

- se axeaza pe eliminarea deficientelor inregistrate in trecutul apropiat.

consolidare, care:

- stabilesc obiective cantitative identice sau apropiate celor din perioada precedenta;

- se axeaza asupra perfectionarii laturilor calitative ale activitatilor intreprinderii.

dezvoltare, care:

- stabilesc obiective cantitative si calitative sensibil superioare celor din perioada precedenta;

- se bazeaza pe o solida situatie economica, dublata de un apreciabil potential tehnic si comercial.

Dupa tipul obiectivelor si natura abordarilor, deosebim strategii de

privatizare, care:

- au in vedere trecerea patrimoniului din proprietatea statului in proprietatea uneia sau mai multor persoane sau societati private;

- se bazeaza pe prevederile legislative privind realizarea privatizarii si pe viziunea managerilor si specialistilor din cadrul firmei privind modul de privatizare.

restructurare, care:

- se axeaza asupra reorientarii si/sau redimensionarii partiale sau integrale a activitatilor firmei in vederea asigurarii premiselor supravietuirii si rentabilitatii sale;

- implica schimbari de esenta in activitatile de productie si manageriale, adesea dificil de realizat si de suportat de catre salariati.

manageriala, care:

- consta in remodelarea de fond a caracteristicilor structurale si functionale (decizionale, informationale, organizatorice, metodologico-manageriale) ale sistemului de management al firmei;

- implica o reproiectare manageriala deosebit de laborioasa si o echipa manageriala competenta si ferma in actiuni.

joint-venture, care:

- are in vedere asocierea unui partener strain permanent, care devine coproprietar;

- vizeaza obtinerea de avantaj competitiv, prin absorbtie de resurse suplimentare, executie de noi produse si servicii, acces la noi piete.

inovationale, care:

- se axeaza pe promovarea rapida a progresului stiintificotehnic, sub forma de produse noi si modernizate, tehnologii perfectionate, noi sisteme de organizare etc.;

- se bazeaza pe un ridicat potential de cercetare-dezvoltare si de productie.

ofensive, care:

- situeaza pe primul plan patrunderea pe noi piete si imbunatatirea pozitiei detinute pe pietele actuale;

- se bazeaza pe un ridicat potential comercial de productie si financiar.

specializare, care:

- se axeaza pe restrangerea gamei de produse fabricate;

- se bazeaza pe existenta unor produse deosebit de competitive si pe un puternic sector de conceptie tehnica.

diversificare, care:

- se axeaza asupra largirii gamei de produse fabricate;

- se bazeaza pe existenta unui numar mare de cadre bine pregatite din domenii diferite si pe un potential organizatoric apreciabil.

organizatorice, care:

- se bazeaza pe existenta unui numar mare de cadre bine pregatite din domenii diferite si pe un potential organizatoric apreciabil;

- se axeaza asupra perfectionarii organizarii intreprinderii, considerata ca parghia principala a cresterii competitivitatii;

- se bazeaza pe un potential organizatoric ridicat, binecunoscut si utilizat de conducerea firmei.

informationale, care:

- se axeaza asupra reproiectarii sistemului informational al firmei in conditiile apelarii masive la tehnica moderna de calcul;

- se bazeaza pe investirea de sume apreciabile in sisteme de automatizare, pe construirea unui puternic sistem informatic.

Dupa natura viziunii obiectivelor si mijloacelor incorporate, se deosebesc strategii

economice, care:

- se bazeaza predominant pe studierea si luarea in considerare a cerintelor pietei, iar obiectivele si principalele mijloace de realizat preconizate sunt de natura economica si stabilite pe baza de criterii economice.

administrativ-economice, in care

- un rol major in stabilirea lor il au factorii decizionali externi firmei, care impun anumite obiective, optiuni strategice etc. sau restrictii privitoare la acestea.

- cerintele pietei nu au un rol determinant in stabilirea continutului acestora;

- o parte din obiectivele si criteriile de evaluare implicate nu sunt de natura economica;

Acestea sunt utilizate numai in firmele de stat, de regula, cele din tarile cu economie planificata centralizat.[4]

1.3 Definirea managementului strategic

Managementul strategic este una dintre formele de conducere moderne, axata pe schimbarile si modificarile ce trebuie operate in cadrul organizatiei si in interactiunile acesteia cu mediul in care functioneaza, pentru a evita producerea unor situatii in care bunuri si servicii oferite de organizatie, fabricatia si vanzarea acestora, intreaga activitate desfasurata sa devina depasite, in neconcordanta cronica in raport cu schimbarile produse.

Managementul strategic si-a facut intrarea „oficiala” in lumea specialistilor in management in anul 1973, cu ocazia primei conferinte internationale asupra managementului strategic organizata de I. Ansoff la Universitatea Vanderbilt, el neavand o semnificatie precisa acceptata universal. Ca sursa a dezvoltarii firmei, managementul strategic reprezinta potrivit definitiei lui I. Ansoff1 o imbogatire a conceptului de planificarea strategica in mai multe privinte. Managementul strategic nu se mai prezinta

ca un proces de formare a strategiei suprapus sistemului de gestiune existent in firma, ci ca un mod particular de gestiune a acesteia, vizand asigurarea unei “cuplari” stranse intre strategia globala si politicile operationale.

Managementul strategic cuprinde, de asemenea, activitati asociate deciziilor, precum planificarea, inclusiv stabilirea scopurilor si a obiectivelor precum si esalonarea in timp a realizarii lor. Managementul strategic este procesul folosit in firmele moderne pentru a ajuta managerii sa raspunda unor intrebari “strategice”, precum: Unde se afla organizatia? Incotro trebuie sa se indrepte? Ce schimbari si ritmuri exista in mediul

ambiant al firmei si cu ce ritm se produc? Ce curs de actiune poate ajuta firma in indeplinirea obiectivelor si scopurilor sale? Din acest punct de vedere, astazi complexitatea si sofisticarea proceselor decizionale din organizatiile moderne impune existenta managementului strategic. De fapt, conducerea variatelor si multiplelor activitati interne este o parte din responsabilitatea managementului modern. Mediul extern al firmei impune un alt set de factori provocatori: este vorba de mediul extern imediat format din concurenti, furnizori, clienti, ale caror inexplicabile preferinte trebuie

anticipate sau de agentii guvernamentale care monitorizeaza respectarea legislatiei. La crearea climatului in care exista si se dezvolta afacerea contribuie si mediul extern indepartat: acesta contine conditiile economice, socio-culturale, tehnice si tehnologice, prioritati politice, ecologice si legislative, fiecare dintre acestea fiind necesar sa fie anticipate, monitorizate si incorporate in deciziile managementului superior. Aceste influente sunt subordonate unor consideratii majore care apar in procesul decizional, adica multiplele obiective ale stakeholderilor implicati in afaceri: proprietari, actionari, management, salariati, bancheri, sindicate, administratii.

Luarea in considerare a acestor interese afecteaza abilitatea companiei de a se dezvolta in mod profitabil si proiectarea optima a proceselor de management strategic pentru a permite pozitionarea corespunzatoare a firmei in mediul concurential. Teoretic, este posibila orice pozitionare, deoarece procesele de management strategic permit anticiparea cu acuratete a schimbarilor de mediu si pregatirea pentru studierea reactiilor la cererile neasteptate sau concurente.

Dezvoltarea semnificativa a proceselor de management strategic inceputa in anii ’70, sub forma de “planificare pe termen lung”, “planificare, programare, bugetare”, “business policy”, s-a accentuat datorita influentei mediului extern si a mediului intern in formularea si implementarea strategiilor si planurilor. Aceasta abordare este astazi

cunoscuta sub denumirea de management strategic si presupune acordarea unei atentii deosebite in noua arii de interes

1. stabilirea misiunii firmei, inclusiv declararea scopurilor si a filozofiei organizatiei;

2. dezvoltarea unei imagini a firmei, care sa reflecte conditiile interne ale acestea;

3. evaluarea mediului extern al firmei, in sensul cunoasterii factorilor competitivi si a celor contextuali;

4. analiza posibilelor optiuni rezultate din compararea profilului firmei cu cerintele mediului extern;

5. stabilirea unui set de obiective pe termen lung si formularea strategiei generale, ambele fiind necesare pentru indeplinirea scopurilor propuse;

6. identificarea optiunilor strategice luate in considerare in vederea indeplinirii misiunii firmei;

7. formularea unor obiective pe termen scurt, derivate din strategia generala si din obiectivele pe termen lung;

8. implementarea deciziilor strategice bazate pe alocarea resurselor disponibile si pe accentuarea corelarii, sarcinilor salariatilor, structurilor, tehnologiilor, sistemelor de motivare;

9. revizuirea si evaluarea succesului strategiei, care sa serveasca drept baza pentru control si ca punct de plecare pentru viitoarele optiuni strategice si decizii.

Din aceste noua zone de interes, managementul strategic preia planificarea, indrumarea, dirijarea, organizarea, controlul deciziilor strategice si a modalitatilor strategice de actiune. O strategie de firma reflecta competentele acesteia despre cum sa fie competitiva, cu cine sa rivalizeze, unde, cand, cum si de ce.

Managementul strategic se situeaza, asadar, intr-un camp de preocupari vast, care este firma, considerata fata de mediu ca o entitate holistica, globala si deschisa. Ca entitate globala, in cadrul firmei, un subansamblu nu poate fi privilegiat in detrimentul altora, iar ca entitate deschisa ea este formata din subsisteme tehnico-economice, organizatorice, sociale, puternic interdependente. Ca entitate holistica, gratie acestor

interdependente, organizatia devine „mai mult” decat suma algebrica a componentelor sale de natura organizatorica.

Componentele sistemului-firma sunt in mod constant in interactiune cu diferitele medii (socio-cultural, economic, politic, juridic, tehnico-tehnologic, legislativ, ecologic, managerial).

1.4 Procesul managementului strategic



Procesul managementului strategic defineste setul de decizii si actiuni, concretizat in fundamentarea si implementarea unor planuri si programe proiectate pentru a realiza ansamblul obiectivelor organizatiei. Pentru atingerea scopurilor organizatiei este necesara perceperea concomitent concreta si integrala a influentelor mediului ambiant exogen si endogen asupra acestui proces.

Aflat in corelatie evidenta cu strategia de ansamblu a firmei, managementul strategic se refera la procesul prin care managerii stabilesc directia de evolutie pe termen lung a organizatiei, stabilesc obiectivele de performanta specifice, elaboreaza strategii pentru asigurarea atingerii acestor obiective – luand in considerare variate circumstante interne si externe – si intreprind realizarea planului de decizii si de actiuni ales.[5]

Procesul managementului strategic genereaza, prin practicare consecventa, mai multe implicatii importante, dintre care le retinem pe urmatoarele:

secventialitatea  procesului de formulare si implementare a strategiei. Astfel, procesul incepe cu dezvoltarea si reevaluarea misiunii firmei, aceasta etapa fiind asociata in mod esential cu dezvoltarea organizatiei si cu evaluarea mediului extern. In mod firesc, urmeaza: alegerea strategie i, definirea obiectivelor fundamentale si a celorlalte categorii de obiective, proiectarea strategiilor functionale a politicilor generale si partiale, punerea in practica a strategiei si a politicilor, controlul si evaluarea acestora.

obtinerea in orice moment al derularii procesului managementului strategic, corespunzator termenelor intermediare stabilite, a feedback-ului necesar, dar mai ales dupa implementarea si evaluarea finala a strategiei. Ca urmare, acest raspuns ofera managementului organizatiei posibilitatea cunoasterii exacte a rezultatelor

obtinute dupa punerea in practica a strategiei. Acestea devin date initiale pentru pregatirea viitoarelor decizii. Managerii au posibilitatea, de asemenea, de a masura si de a analiza impactul strategiei pentru a face fata mai usor eventualelor modificari, necesar sa se efectueze in misiunea firmei.

considerarea procesului managementului strategic drept un proces dinamic. In acest mod, trebuie acceptat faptul ca toate componentele procesului managementului strategic evolueaza si se transforma in mod permanent. In practica organizatiilor economice si sociale schimbarea este continua, iar procesul dinamic de planificare

strategica trebuie sa fie in mod constant monitorizat pentru sesizarea unor schimbari semnificative in ceea ce priveste componentele sale, ca element de precautie fata de posibila implementare a unei strategii inadecvate.

Tinta procesului managementului strategic este formularea si implementarea strategiei, care are ca finalitate realizarea pe termen lung a misiunii firmei, prin indeplinirea obiectivelor formulate.

1.5 Avantaje ale managementului strategic

Abordarile managementului strategic subliniaza interactiunile dintre managerii de la toate nivelurile structurii organizatorice in ceea ce priveste fundamentarea, elaborarea, implementarea si evaluarea strategiei. Avantajele de natura economica sunt cele urmarite cu prioritate prin practicarea managementului strategic. Le evidentiem in continuare:

Asigurarea profi tabilitatii, ca obiectiv esential al organizatiei. Afacerile sunt creatoare de valoare, iar aceasta este distribuita intre stakeholderi, in functie de contributia fiecaruia. Actionand in spiritul realizarii intereselor acestora, firma reprezinta un sistem coordonat de catre echipa manageriala. Astfel, definirea obiectivelor firmei, mai ales a celor economice – iar dintre acestea, in primul rand profitul – are ca premisa recunoasterea faptului ca orice organizatie “promoveaza” interesele acestor stakeholderi.

Stabilirea directiei de actiune a firmei. Pentru a se ajunge la performanta trebuie sa se cunoasca cu certitudine situatia economico – financiara a firmei, ceea ce se doreste (obiectivele, misiunea, avantajul competitiv) dar si modul in care se poate

ajunge acolo(optiunile strategice, resursele, termenele). Precizarea directiei este esentiala, iar deciziile tactice si curente, prin consecventa lor, vor asigura realizarea acesteia. Eforturile si entuziasmul managerilor si salariatilor pot fi astfel convergente,

concentrandu-se pe termen lung, intr-un anumit scop.

Concentrarea eforturilor salariatilor in scopul realizarii obiectivelor. Aceasta presupune orientarea atentiei spre realizarea acelor produse, lucrari si servicii care pot fi obtinute corespunzator strategiei stabilite si prin practicarea managementului strategic. Acordul membrilor organizatiei este mai usor de obtinut daca sunt clare si cunoscute componentele strategiei, iar salariatii se simt motivati pentru participarea la realizarea acestora.

Consecventa actiunilor managementului si a celorlalti salariati ai organizatiei in vederea realizarii strategiei propuse. Modificarea directiei de actiune, a deciziilor cu mari implicatii asupra organizatiei, salariatilor sau stakeholderilor nu mai sunt posibile daca se practica in mod constient, asumat si responsabil, managementul strategic.

Asigurarea flexibilitatii organizationale, pentru a valorifica toate oportunitatile mediului exogen dar si punctele forte interne. Echifinalitatea creeaza posibilitatea de a realiza obiectivele chiar si in situatii dificile, prin actionarea alternativa asupra optiunilor

strategice conturate in procesul de formulare a strategiei.

1.6 Limite ale managementului strategic

In timp ce implicarea in formularea strategiei genereaza intre participanti un comportament de intrajutorare, managerii trebuie sa evite doua tipuri de posibile consecinte nedorite ale managementului strategic:

O prima posibila  consecinta negativa o reprezinta faptul ca procesul managementului strategic este costisitor din punctul de vedere al timpului alocat. Managerii trebuie sa-si programeze sarcinile obisnuite lasand timpul necesar activitatilor cu caracter strategic si evitand impactul negativ al responsabilitatilor lor de natura operationala, curenta.

A doua posibila consecinta negativa consta in efectele nefavorabile care pot aparea in cazul in care persoanele care formuleaza strategia nu sunt implicate si in implementarea acesteia, fiind dificil sa se atribuie responsabilitati individuale altor personae neimplicate in proces. Ca atare, managerii trebuie sa fie atenti la

promisiunile in materie de performanta a firmei care ar putea rezulta din aplicarea strategiei, in conditiile in care factorii perturbatori ai mediului sunt inca importanti si pot influenta intregul proces.

Capitolul II

2.1 Strategiile de afaceri

Strategiile la nivelul firmei precizeaza afacerile pe care firma le desfasoara sau in care intentioneaza sa intre, precum si modul in care vor fi repartizate resursele intre diferite afaceri.

Scopul esential al oricarei afaceri este realizarea profitului, nivelul acestuia fiind determinat de calitatea masurilor luate in sensul respectiv, precum si de eficacitatea si eficienta cu care sunt realizate resursele alocate. In consecinta, unitatile de afaceri strategice ale firmei sau, cel putin, cea mai mare parte a acestora, reprezinta centre de profit in cadrul firmei, strategia lor trebuind sa fie subordonata imperativului maximizarii pe termen lung a profitului realizat.

2.1.1 Tipuri de strategii la nivelul unitatilor de afaceri strategice

Strategiile de afaceri, stabilite la nivelul unitatilor de afaceri strategice, sunt componente ale strategiei firmei care le cuprinde. Fiecare dintre strategiile de afaceri din cadrul unei firme sunt adecvate unei anumite situatii specifice afacerii respective, definita prin pozitia acesteia in cadrul industriei de profil si a competentei care ii este proprie. Asadar, strategiile de afaceri au o sfera de cuprindere simtitor mai restransa decat strategia firmei cu un portofoliu diversificat, care priveste ansamblul sinergic al afacerilor desfasurate.

Industriile in care firmele isi desfasoara afacerile sunt extrem de diversificate in ceea ce priveste structura, stadiul in care se afla pe curba evolutiei, perspectivele de crestere pe care le prezinta, caracteristicile pe care le prezinta triada costuri-preturi-profituri, intensitatea concurentei pe piata specifica etc. De asemenea, firmele – in calitate de competitori care se infrunta pe piata specifica fiecarei industrii – prezinta, la randul lor, o diversitate apreciabila in ceea ce priveste forta lor competitiva si pozitia ocupata in cadrul industriei de profil.

Ocupandu-se intens de problematica alternativelor strategice generice urmate de firme in diferite industrii, M. Porter a evidentiat faptul ca, in ciuda diversitatii practic nelimitate a afacerilor desfasurate, pot fi identificate, totusi, abordari strategice comune care conduc la existenta a trei tipuri de strategii aplicate de firme la nivelul unitatilor de afaceri strategice si anume (1) lider domeniul costurilor, (2) de diferentiere a produselor/serviciilor, (3) de focalizare pe un segment particular de piata. Firmele care nu reusesc sa-si dezvolte afacerile pe baza unuia dintre tipurile de strategii mentionate sunt „tintuite in mijloc” („stuck in the middle”), adica au o situatia strategica precara.

Dintre aceste strategii putem mentiona:

Strategia de lider in domeniul costurilor – este cea urmata de o unitate de afaceri strategice din cadrul unei firme care se dovedeste capabila sa produca si sa furnizez bunuri/servicii la un cost mai scazut decat concurentii.

Angajarea unei unitati de afaceri strategice in aplicarea acestei strategii presupune ca ea sa posede capacitati de productie dimensionate optim din punct de vedere al eficientei, sa foloseasca tehnologii de fabricatie si de comercializare orientate spre reducerea costurilor, sa detina segmente de piata pe care sa-si manifeste benefic avantajele rezultate din efectele curbei invatarii si experientei, sa fie capabila sa aplice politici stricte de reducere a cheltuielilor generale. Din trecerea in revista a principalelor cerinte generate de practicarea strategiei de lider in domeniul costurilor rezulta ca, in esenta, aceasta presupune respectarea stricta a criteriilor de eficienta, la nivelul unitatii de afaceri strategice, in conditiile posedarii unei experiente semnificative dobandite in desfasurarea activitatilor de productie si comercializare.

Exemplele cele mai ilustrative, citate in literatura, de firme de notorietate care au aplicat strategia de producator la cel mai scazut cost de pe piata sunt oferite de firmele Ford in productia de camioane de mare tonaj, Black & Decker in domeniul sculelor, Whirpool in productia de echipamente electro-casnice majore, BIC Pen in fabricatia de pixuri etc.

Strategia de diferentiere – este cea urmata de o unitate de afaceri strategice din cadrul unei firme care este capabila sa realizeze produse/servicii cu caracteristici care le fac sa fie percepute drept unice in cadrul industriei de profil, cu alte cuvinte sensibil diferite de cele oferite de firmele concurente.

Strategia de focalizare – este urmata de o unitate de afaceri strategice din cadrul unei firme atunci cand aceasta isi concentreaza activitatea asupra unui grup de cumparatori specific, unui segment al liniei de produse sau unei piete geografice. Caracteristica distinctiva a acestui tip de strategie consta in faptul ca firma se specializeaza in servirea numai a unei anumite parti din piata totala specifica industriei respective. Aplicarea acestei strategii porneste de la premisa ca firma este in masura sa serveasca mai bine si mia eficient un anumit segment de piata decat o pot face celelalte firme concurente care opereaza pe intreaga piata respectiva sau pe segmente mult mai largi ale acesteia.

Cazul unitatilor de afaceri strategice „tintuite in mijloc” („stuck in the middle”) – unitatile de afaceri strategice care se dovedesc incapabile sa construiasca si sa urmeze unul dintre tipurile de strategii prezentate se gasesc intr-o situatie strategica critica, fiind considerate, sugestiv, de catre M. Porter drept „tintuite in mijloc”.

Pentru a iesi dintr-o asemenea situatie precara, firmele in cauza trebuie sa faca optiuni strategice fundamentale. Ele pot alege calea atingerii statutului de lider in domeniul costurilor sau, cel putin, cea a reducerii nivelului costurilor la cel al firmelor concurente. Ele pot, de asemenea, opta fie pentru concentrarea pe o anumita tinta judicios identificata (strategia de focalizare), fie pentru dobandirea unicitatii produselor/serviciilor oferite (strategie de diferentiere), aceste doua tipuri de strategii presupunand reducerea segmentului de piata acoperit si chiar a volumului absolut al vanzarilor.

2.1.2 Strategiile functionale de cercetare si dezvoltare

Importanta deosebita a functiei de cercetare si dezvoltare in activitatea unei organizatii economice este evidentiata de faptul ca una dintre trasaturile definitorii ale economiilor moderne este continua consolidare si proliferare a firmelor inovative, adica a acelora care pun un accent cu totul deosebit pe aceasta functie si care dobandesc, astfel, avantaje competitive substantiale pe piata.

Strategiile functionale in domeniul cercetarii si dezvoltarii privesc planificarea acestor activitati, organizarea adecvata tinand seama d specificul lor, coordonarea actiunilor specifice in vederea reducerii duratei ciclului cercetare – dezvoltare – producere, controlul riguros al desfasurarii activitatilor si al consumarii fondurilor alocate.

a)      Planificarea activitatilor de cercetare si dezvoltare consta in precizarea obiectivelor, strategiilor, planurilor, programelor si bugetelor acestora.

In ceea ce priveste obiectivele activitatilor de cercetare si dezvoltare, acestea constau in maximizarea concurentei lor la realizarea obiectivelor strategice ale firmei, contributie apreciata prin prisma aportului economic al proiectelor de inovare privind noi produse/servicii si tehnologii. In acest scop, fiecare proiect de inovare este apreciat in functie de contributia sa la realizarea obiectivelor strategice ale firmei si i se acorda, in consecinta, un anumit grad de prioritate.

Obiectivele de dezvoltare si asimilare in fabricatie, legate de activitatea productiva, se exprima in termeni cuprinzatori, mai dificil de masurat (contributia la profit si la volumul vanzarilor, economiile obtinute prin cresterea productiei si reducerea volumului de munca, perioada de rambursare a creditelor), sau specifici, mai usor de masurat (performantele tehnice al noului produs sau noii tehnologii, costul proiectului, costul estimat al produsului, termenul de realizare al acestuia).

Obiectivele cercetarii aplicative deriva din strategia adoptata la nivelul firmei sau la cel al unitatii de afaceri strategice si se exprima in termeni de noutate a ideilor pentru noile servicii/produse si tehnologii, contributia concreta la sporirea competitivitatii firmei etc.

Obiectivele cercetarii fundamentale – activitate care nu se realizeaza, cu exceptia companiilor foarte mari reputate pe plan mondial, in cadrul firmelor productive – se exprima in termeni foarte generali ca, de exemplu, gradul de noutate absoluta, a proiectelor, intensitatea cercetarilor comparativ cu cea a firmelor concurente etc.

Strategia activitatilor de cercetare-dezvolatare deriva din strategia generala a firmei si se stabileste pe baza luarii in consideratie a urmatorilor factori determinanti: mediul de actiune al firmei – politic, economico-social, tehnologic si comercial, potentialul creativ-inovativ, productiv si de marketing al firmei, resursele disponibile ale acesteia.

Tipurile de strategii inovationale, adoptabile deci in domeniul cercetarii-dezvoltarii, sunt in numar de cinci, intre ele existand insa o varietate apreciabila de nuante, in strategia reala a unei firmei regasindu-se elemente definitorii pentru doua sau chiar mai multe tipuri.

Strategia ofensiva este cea urmata de firma care vizeaza dobandirea unei pozitii fruntase pe plan tehnologic sau comercial in industria de profil, prin introducerea pe piata a noilor produse/servicii si tehnologii inaintea firmelor concurente.

Strategia defensiva este cea urmata de firma care doreste sa-si mentina pozitia dobandita pe plan tehnologic sau comercial in cadrul industriei de profil; o asemenea strategie poate fi intens inovativa chiar daca firma isi propune numai mentinerea in curentul continuu al schimbarilor tehnologice sau exploatarea eventualelor insuccese ale adoptarii unei strategii ofensive de catre firmele concurente.

Strategia imitativa consta in preluarea, pe baza de licente si achizitii de know-how, a realizarilor inovationale ale firmelor cu pozitii de varf in industria de profil, firma care o adopta urmand, cu un anumit decalaj, aceste firme.

Strategia dependenta este cea urmata de o firma de mica dimensiune care are rol de satelit sau de subordonat al unei firme mari si puternice, careia ii furnizeaza, in calitate de subcontractant, componente sau ii furnizeaza diverse servicii tehnice.

Strategia interstitiala este cea urmata de firma care, analizand punctele forte si cele slabe ale unei firme intens inovative, identifica slabiciuni ale acesteia pe care le poate exploatat profitabil in cazul in care corespund propriilor puncte forte.

Legaturile dintre activitatile de cercetare-dezvoltare si cea de productie se realizeaza prin planul tehnic, de asimilare in productie a rezultatelor cercetarii-dezvoltarii, care cuprinde: elementele privind produsele si tehnologiile ce trebuie asimilate; caracterul omologarii acestora; termenele omologarii prototipului, pregatirii fabricatiei, punerii in fabricatie; responsabilul actiunii; mijloacele materiale necesare; situatia asigurarii acestor mijloace; efectele economice anticipate. Durata asimilarii noilor produse si tehnologii depinde de intensitatea legaturilor dintre activitatile mentionate.

Bugetul activitatilor de cercetare-dezvoltare se stabileste in functie de strategia inovationala adoptata si, implicit, de relatia produs – piata ce rezulta din aceasta, corespondenta dintre marimea bugetului alocat si strategia urmata fiind evidenta. Bugetul alocat se repartizeaza pe proiecte, fiind necesara urmarirea concomitenta a acestuia pe trei planuri: al respectarii cotelor alocate activitatilor specifice (cercetare aplicativa, dezvoltare experimentala, asimilare in fabricatie); al relatiei produs – piata (cele patru tipuri de relatii); al stadiului realizarii fiecarui proiect (planificare si evaluare, executie, aplicare).

Totodata, se urmareste permanent raportul dintre volumul vanzarilor firmei si bugetul alocat activitatilor ei de cercetare-dezvoltare, comparativ cu situatia anterioara si, cand este posibil, cu situatia firmelor concurente.

b)      Organizarea activitatilor de cercetare-dezvoltare este determinata de specificul acestora – caracter accentuat creativ, inovator, nerepetitiv, trebuind, in consecinta, sa fie flexibila, caracterizata, la randul ei, prin descentralizarea decizionala avansata, descrierea in termeni generali a functiilor si posturilor, sporirea rolului informatiilor informale. O organizare cu asemenea caracteristici corespunde tipului de structura „organica” (cu definirea difuza a liniilor ierarhice, compartimentare pe obiective, produse, piete, clienti, specializarea redusa a functiilor, cu accent pe diversificare si creativitate, numarul mare al subordonatilor directi ai sefilor), opusa celei „mecaniciste”, cum au fost sugestiv denumite de T. Burns si G. Stalker.

Strategia functionala si politicile corespunzatoare pe planul organizarii activitatilor de cercetare-dezvoltare se concentreaza asupra urmatoarelor probleme:

Modul de realizare a functiei de cercetare-dezvoltare la nivelul firmei, care poate fi centralizat, descentralizat (cand fiecare unitate de afaceri strategice poseda un sector propriu de cercetare-dezvoltare) sau de tip matricial (in cadrul careia coexista diviziuni functionale, ce dispun de autoritate specializata asupra tuturor problemelor si actiunilor din profilul sau, si echipe – proiect, formate din membri ai diviziunilor functionale plasati in subordinea unor sefi de proiect);

Organizarea sectorului de cercetare-dezvoltare pe teme de proiect, rezolvarea lucrarilor corespunzatoare acestor teme fiind asigurata de echipe multidisciplinare care se restructureaza in functie de cerintele temelor.

c)      Coordonarea activitatilor de cercetare-dezvoltare este importanta in conditiile mobilitatii structurale specifice acestor activitati si ale mediului dinamic si competitiv in care actioneaza majoritatea firmelor. Principalele probleme de urmarit in materie de coordonare prin strategia functionala, specifica cercetarii-dezvoltarii, sunt:

Asigurarea fluxului corespunzator de informatii de-a lungul traseului se reduce de la idee la fabricarea si comercializarea unui nou produs;

Stabilirea programelor de lucru folosind instrumente adecvate de tipul graficului Grantt, graficului PERT si graficului CPM, astfel incat sa se reduca cat de mult posibil durata de dezvoltare si asimilare a unui produs.

d)     Controlul activitatilor de cercetare-dezvoltare se desfasoara pe doua planuri, fiind reglementat prin politici adecvate:

Controlul activitatilor de cercetare aplicativa, dezvoltare tehnologica si asimilare in fabricatie, al stadiului in care se gasesc proiectele de inovare, al avansarii lucrarilor;

Controlul cheltuielilor efectuate pentru activitatile respective in corelatie cu stadiul realizarii lucrarilor, precum si al respectarii reglementarilor specifice. Intrucat realizarea proiectelor de inovare se extinde pe perioade lungi, mult peste durata unui an financiar, respectarea bugetelor stabilite pentru fiecare proiect se urmareste pe termen lung. [7]

2.2 Aplicarea strategiei

In cadrul procesului managementului strategic, etapa alegerii celei mai potrivite strategii de urmat si a formularii acesteia in termeni clari este urmata de cea a aplicarii strategiei adoptate. Trecerea de la o etapa la alta inseamna producerea unor schimbari profunde in natura si continutul demersului strategic: caracterul pronuntat intelectual, informational-decizional, de gandire, analiza, viziuni strategice, judecati antreprenoriale, al acestuia din etapa formularii strategiei, este inlocuit cu unul de actiune si experimentare in circumstantele concrete ale activitatii firmei sau unitatii de afaceri strategice, circumstante caracterizate, de multe ori, de conflicte, reactii adverse, respingerea ideii de schimbare pe care o induce noua strategie, lupte de interese, neintelegerea sensului schimbarii, erori involuntare sau deliberate.

In acest context, aplicarea strategiei constituie o proba relevanta a capacitatii de actiune a conducerii, a abilitatilor acesteia de a stimula aparitia si dezvoltarea unei stari de spirit, a intregului personal, favorabile angajarii plenare in eforturile apreciabile pe care le reclama transpunerea in fapt a strategiei. Existenta aceste stari de spirit, la scara intregului personal al organizatiei, este esentiala pentru reusita demersului strategic pentru ca, dupa etapa formularii strategiei constituie apanajul aproape exclusiv al managementului de varf al organizatiei si al staff-ului strategic al acesteia, aplicarea strategiei este sarcina intregului personal, gradul de implicare generala a salariatilor si capacitatea de efort colectiv fiind unii dintre cei mai importanti factori determinanti ai succesului sau esecului implementarii. In plus, daca in etapa formularii strategiei schimbarea optiunilor strategice, ca exercitiu intelectual, se poate face relativ usor, in etapa aplicarii, schimbarea mentalitatii si comportamentului oamenilor pentru a-i adapta mai bine cerintelor noii strategii este mult mai greu de infaptuit.

Dificultatea aplicarii strategiei este determinata de complexitatea exercitiului pragmatic, acesta presupunand desfasurarea, pe mai multe planuri, a unor actiuni concentrate si concomitente:

detalierea strategiilor functionale si rezolvarea posibilelor conflicte intre ariile functionale, stabilirea politicilor si procedurilor necesare, care fixeaza limitele in cadrul carora trebuie sa se inscrie rezultatele implementarii:

punerea de acord a strategiilor functionale cu cerintele strategiei firmei sau ale unitatii de afaceri si angajarea, potrivit acestor cerinte, a resurselor disponibile;

structurarea adecvata a organizatiei in functie de strategia adoptata, in sensul definirii riguroase a sarcinilor colective si individuale, precum si a autoritatii si responsabilitatii;

implicarea plenara a conducerii in aplicarea strategiei si antrenarea eficace a intregului personal in acest proces, clarificarea strategiei in perceptia personalului prin cuvantari repetate, discutii explicite cu colective si salariati despre implicatiile acesteia asupra diferitelor unitati, exemplificari adecvate;

comunicarea detaliata, la scara intregii organizatii, a strategiei adoptate si a cerintelor acesteia;

modificarea sistemului de cointeresare pentru a determina comportamentul dorit al salariatilor in aplicarea strategiei;

adaptarea sistemului de control la cerintele specifice ale aplicarii strategiei, in sensul evidentierii progreselor facute in implementare si a problemelor pe care le genereaza necontenit acest proces.

Enumerarea acestor diverse planuri pe care se desfasoara actiunile de aplicare a strategiei ofera imaginea diversitatii apreciabile a metodelor si tehnicilor utilizabile in cursul etapei de implementare, fiecarui plan fiindu-i specific un anumit diapazon de instrumente specifice. Diversitatea metodelor si tehnicilor valabile pentru toate planurile enumerate evidentiaza faptul ca utilizarea lor trebuie sa fie, cuprinzatoare, in sensul de a apela concomitent la intregul registru disponibil, iar pe de alta parte, unitara, coerenta, ceea ce semnifica punerea de acord a solutiilor, uneori contradictorii, conturate pe baza folosirii unor metode si tehnici diferite (de exemplu, punerea de acord a strategiei functionale de marketing vizand cresterea volumului vanzarilor cu directiile de imbunatatire a sistemului de motivare a salariatilor, care ar fi orientate, sa presupunem, spre mentinerea nivelului vanzarilor de catre actualii cumparatori).

Aplicarea strategiei pune deci probleme incomparabil mai dificile managementului organizatiei – firma sau unitate de afaceri strategice a acesteia – decat definirea strategiei. Specialistii in management strategic sunt unanimi in aprecierea faptului ca este mult mai usoara stabilirea unui plan strategic judicios si cuprinzator decat transpunerea in realitate a acestuia.

Responsabilitatea primordiala in aplicarea strategiei revine, in mod firesc, conducatorului executiv al organizatiei, „varful” echipei manageriale. Acesta poate adopta diferite cai pentru aplicarea strategiei stabilite:

asumarea, pe baza centralizarii deciziilor in procesul aplicarii, a rolului cheie, intrand chiar in detalii decizionale si de control, sau, dimpotriva, descentralizarea semnificativa a competentelor decizionale si luarea deciziilor prin consens, rezevandu-si un rol secundar dar totusi eficace;

stabilirea ritmului de aplicare a strategiei – unul foarte accelerat, care presupune desfasurarea actiunilor hotarate pe mai multe fronturi concomitent, sau unul lent, caracterizat prin aplicarea graduala a strategiei in cursul unui interval mai lung de timp.

Principalii factori care decurg din „personalitatea” organizatiei si din situatia ei interna si care determina alegerea unui curs sau a altuia al implementarii strategiei sunt, de regula:

experienta si cunostintele managerului despre afacerea respectiva, abilitatile sale manageriale;



personalitatea sa, trasaturile sale comportamentale si actionale;

vechimea sa in functia respectiva, autoritatea reala de care se bucura in randurile personalului organizatiei, reteaua de relatii pe care o are cu membrii marcanti ai acesteia;

concluziile diagnosticului pe care il face el insusi situatiei organizatiei si pozitiei competitive a acesteia pe piata;

natura schimbarii strategice preconizate si amploarea acesteia;

disponibilitatea resurselor financiare si manageriale ale organizatiei;

presiunea pentru realizarea pe termen scurt a unor performante superioare;

gradul de consolidare a modelului comportamental specific personalului organizatiei, intensitatea rezistentei la schimbarile acestuia;

stilul de conducere care ii este propriu.

In functie de intensitatea actiunii factorilor enumerati se alege un curs sau altul al aplicarii strategiei si anume cel mai potrivit situatiei firmei la momentul respectiv si a prezentei ei in mediul de actiune. Cert este ca procesul aplicarii fiecarei strategii este unic, irepetabil, reclamand din partea managerului coordonator cunoasterea temeinica a tuturor cerintelor procesului de implementare, stabilirea atenta a actiunilor prioritare pe care trebuie sa le intreprinda si a celor care le vor succeda.[8]

2.3 Strategii adecvate diferitor industrii si situatii competitive

Alegerea de catre firma a strategiilor competitive care sa fie urmate de catre unitatile ei de afaceri strategice se face in functie de doi factori determinanti – situatia industriei de profil in care opereaza fiecare unitate de afaceri strategice si situatia competitiva a acestuia in mediul ei de actiune. In raport cu acesti factori, firma isi „croieste pe masura” strategia ei pe care o urmeaza, gradul de adecvare a strategiei la situatia industriei si la cea proprie determinandu-i, in masura hotaratoare, sansele de succes.

Analiza modului de manifestare a celor doi factori si a reactiei firmelor la actiunea lor permite punerea in evidenta a urmatoarelor strategii competitive tipice la nivelul unitatilor de afaceri strategice adecvate pentru diverse tipuri de medii industriale si de situatii competitive:

Strategia firmelor cu pozitie de lider sau dominanta

Strategia firmelor care ocupa locul secund pe piata

Strategia firmelor aflate in situatie stationara sau in declin

Strategia de inversare pentru afaceri in pericol si situatii de criza

Strategia competitiva in industrii tinere, emergente

Strategia competitiva in cursul tranzitiei la maturitatea industriei

Strategia competitiva in industrii mature sau in declin

Strategia competitiva in industrii fragmentate

Strategia competitiva in industrii globale

Strategia firmelor cu pozitie de lider sau dominata

O asemenea strategie este axata pe stabilirea celor mai eficiente si eficace modalitati prin care firma sa-si consolideze realizarile inregistrate si sa pastreze sau sa castige pozitia de lider in cadrul industriei de profil.

In aceste scopuri, firmele cu pozitie de lider sau dominanta se pot plasa intr-una din urmatoarele situatii competitive.

a)      Mentinerea in continuare a strategiei ofensive, bazata pe ideea evidenta ca cea mai buna apararea este atacul. Strategia ofensiva se bazeaza, precumpanitor, pe un potential inovativ apreciabil, capabil sa genereze permanent produse/servicii noi si sa lanseze neincetat „sfidari” neasteptate firmelor concurente. Principalele directii in care trebuie sa se concentreze contributia potentialului creativ al firmei la practicarea in continuare a unei strategii agresive ar fi urmatoarele:

mentinerea unei rate inalte de innoire a produselor/serviciilor oferite, cu caracteristici constructive si functionale mereu imbunatatite si diversificate;

punerea la punct si aplicare celor mai eficiente solutii de ridicare continua e nivelului calitativ al produselor/serviciilor oferite;

imbunatatirea si diversificarea serviciilor post-vanzare;

reducerea costurilor de fabricatie si comercializare;

utilizarea sinergica a diferitelor canale de distributie disponibile;

cresterea volumului cererii in cadrul industriei de profil prin identificarea unor noi modalitati de utilizare a produselor/serviciilor vandute, atragerea unor noi cumparatori a acestor produse/servicii, intensificarea prin mijloace promotionale adecvate a utilizarii lor;

realizarea restructurarii organizatorice in scopul flexibilizarii tot mai accentuate a activitatii firmei si al conectarii mai stranse a acesteia la cerintele pietei;

imbunatatirea managementului, a metodelor s instrumentelor manageriale folosite, a sistemului de gestiune a afacerilor.

Firmele care urmeaza cele mai ofensive strategii, deci cele care au cele mai mari capabilitati pentru a le materializa, incearca, intotdeauna, sa „faca prima miscare”, date fiind avantajele competitive apreciabile pe care aceasta le presupune, precum si sa mentina pozitia de lider in vederea consolidarii avantajelor competitive pe termen lung.

Firmele de notorietate carora le este proprie o asemenea pozitie competitiva sunt General Motors in domeniul fabricatiei automobilelor, IBM in cel am calculatoarelor, Xerox in productia de foto-copiatoare, AT&T in domeniul serviciilor telefonice la mare distanta, Levi Strauss in productia de confectii jeans, McDonald’s in sectorul restaurantelor expres etc.

b)      Strategia „apuca si mentine” este axata pe o buna aparare a realizarilor firmei in scopul de a descuraja potentialii noi veniti sa penetreze pe piata acesteia, de a impiedica firmele concurente sa-si amplifice afacerile in defavoarea ei sau sa lanseze actiuni ofensive, precum si de a deplasa zonele de infruntare cu firmele concurente spre domenii mai putin amenintatoare sau in care firma este capabila de raspunsuri mai ferme. Esenta acestei situatii competitive consta in crearea de catre firma a unor bariere de natura sa-i permita prezentare pozitiei detinute pe piata in fata firmelor concurente si, pe aceasta baza, consolidarea in perspectiva a avantajului competitiv. Mentinerea pozitiei pe piata a firmei in raport cu cele concurente semnifica, pe de o parte, pastrarea capacitatii ei de a genera profit si un flux de lichiditati pozitiv (in cazul in care perspectivele de crestere ale industriei de profil sunt reduse si nu se intrevad alte posibilitati de sporire a segmentului de piata acoperit), iar pe de alta parte, reducerea posibilitatilor de a fi acuzata de practici anti-concurentiale (in cazul in care segmentul de piata acoperit de firma lider ii confera acesteia o pozitie de cvasimonopol).

c) Strategia de hartuire concurentiala, axata pe afirmarea ferma a reactivitatii firmei la orice incercari ale firmelor concurente de a-i eroda pozitia pe piata, in sensul lansarii unor mesaje clare privind masurile proprii de represiune care vor insoti aceste incercari. Scopul acestei strategii de hartuire si de infruntare ferma a firmelor concurente este aceea de a mentine statu-quo-ul existent pe piata, respectiv ierarhiile proprii acestuia potrivit carora rolurile firmelor pe piata sunt clar stabilite in ceea ce priveste „cine conduce” si „cine urmareste liderul”.

2.4 Crearea si mentinerea avantajelor competitive

Toate strategiile se adeveresc cu adevarat benefice pentru firma, cu conditia sa fie stabilite judicios, implementate corect si urmate consecvent, numai daca creeaza si asigura mentinerea in perspectiva a avantajelor competitive pentru firma. Aceste avantaje permit pozitionarea tot mai buna a firmei pe piata specifica industriei in care opereaza si ii mareste forta cu care infrunta celelalte firme concurente.

Avantajele competitive ale unei firme sunt extrem de diferite, putand consta in:

  • dimensiunea mare sau foarte mare a acesteia;
  • oferirea de produse/servicii la cele mai mici preturi sau la cel mai inalt nivel calitativ;
  • oferirea de produse/servicii adaptate cel mai bine cerintelor cumparatorilor;
  • dominarea unui segment specific de piata (cuprinzand un grup specific de cumparatori, o anumita zona geografica etc.);
  • oferirea unei valori globale cat mai mari pentru pretul primit, aceasta reprezentand o combinatie judicioasa si deosebit de atractiva pentru cumparator de calitate inalta, pret convenabil, service deosebit etc.

Numitorul comun al tuturor avantajelor competitive mentionate, indiferent de strategia urmata pentru dobandirea si mentinerea lor, consta in crearea unui segment viabil si suficient de mare de cumparatori care sa fie interesat de achizitionarea produselor/serviciilor oferite de firma pentru ca le percep ca avand o valoare globala superioara.

2.4.1 Crearea si mentinerea avantajului competitiv prin strategii ofensive

Strategiile ofensive sunt cele prin care firmele incearca sa aiba si sa mentina initiativa pe un anumit plan al competitiei, obligand, astfel, celelalte firme concurente sa reactioneze defensiv.

Pentru ca o firma sa urmeze cu succes o strategie ofensiva si sa-si creeze, pe aceasta baza, avantaj competitiv, trebuie sa posede urmatoarele capacitati indispensabile:

de prevedere a principalelor coordonate pe care va trebui sa-si inscrie activitatea, precum si a schimbarilor pe care va urma sa le efectueze pe masura evolutiei strategice;

de stabilire a principalelor actiuni directionate spre slabirea principalelor firme concurente, obligarea lor de a se mentine in defensiva si impiedicarea lor de a lansa actiuni ofensive proprii;

de concentrare la momentul si locul potrivit a fortei competitive proprii in vederea atingerii unor obiective esentiale;

de luare si mentinere a initiativei, de fructificare operativa si eficienta a oportunitatilor ce se ivesc, de exploatare profitabila a slabiciunilor firmelor concurente;

de exploatare a elementului surpriza, in sensul „lovirii” tintelor concurente in momentele si in punctele in care acestea nu sunt pregatite sa reactioneze adecvat;

de neutralizare a capacitatii firmelor concurente puternice de a reactiona, inaintea lansarii in directia acestora a unei ofensive majore;

de angajare pe un curs strategic care difera sensibil de cel al firmelor concurente, de initiere a actiunilor ofensive corespunzatoare acestui curs care nu pot fi imitate cu usurinta de alte firme si care au efecte mai favorabile pentru firma decat pentru firmele rivale;

de efectuare „a primei miscari” in vederea castigarii dreptului de preemtiune in fata firmelor concurente, adica a crearii unor astfel de conditii incat acestea din urma sa intampine dificultati apreciabile in incercarea de a urma o strategie similara.

In functie de capacitatile preponderente de care dispune, din suita celor enumerate, firma se poate angaja intr-una dintre urmatoarele strategii ofensive in vederea crearii si mentinerii avantajelor sale competitive.

a)               Atacul frontal al punctelor forte ale firmelor concurente, strategie care este, in mod evident, indrazneata si al carei succes depinde de intensitatea angajarii firmei initiatoare, de forta ei competitiva, precum si de forta de raspuns a firmelor concurente. Lansarea unui asemenea atac presupune existenta unui raport, intre resursele si fortele firmei initiatoare si cele ale unei firme concurente, mult superior in favoarea celei dintai.

Atacul desfasurat pe un front larg se bazeaza pe o gama de initiative extinse in cele mai diverse domenii ale activitatii firmei: intensificare cercetarii-dezvoltarii si cresterea ratei inovarilor de produse/servicii noi; extinderea capacitatilor de productie; imbunatatirea performantelor si cresterea nivelului calitativ al produselor/serviciilor; reducerea semnificativa a costurilor; intensificarea actiunilor promotionale; extinderea gamei de servicii post-vanzare etc.

Atacul frontal selectiv semnifica trierea tacticilor ofensive care sunt utilizate si se limiteaza, de cele mai multe ori, la o singura, dar foarte importanta initiativa. Atacul frontal selectiv cel mai frecvent utilizat este cel in care firma initiatoare ofera produse/servicii similare cu cele ale firmei lider pe piata dar la preturi inferioare; reusita unui asemenea atac depinde de raportul pret – cost – volum specific ofertei firmei initiatoare, in sensul masurii in care reducerile de pret diminueaza marja profitului iar cresterile volumului vanzarilor compenseaza aceasta diminuare.

b)               Atacul punctelor slabe ale firmelor concurente, care se bazeaza pe concentrarea resurselor si fortei competitive a firmei initiatoare pentru exploatarea profitabila a slabiciunilor rivalilor. In cadrul unei asemenea strategii ofensive, care are sanse de reusita sensibil mai mari decat cea precedenta, principalele directii de atac vizeaza, cel mai frecvent, urmatoarele puncte slabe ale altor firme de pe piata:

segmentele de pe piata pe care firmele concurente le-au neglijat sau nu dispun de resursele si de capacitatile necesare pentru a le servi adecvat;

zonele in care firmele concurente detin un segment redus de piata si nu sunt capabile de un efort competitiv sustinut;

produsele/serviciile firmelor concurente care prezinta ramaneri in urma din punct de vedere tehnic si tehnologic si care ofera, astfel, oportunitati de dezvoltare a noi segmente de piata;

produsele/serviciile al caror nivel calitativ nu a constituit obiectul unor preocupari deosebite ale firmelor concurente;

activitatile promotionale in care firmele concurente nu dispun de abilitatile necesare desfasurarii unor campanii intense si eficace pentru exploatarea integrala a potentialului de absorbtie al pietei, lasand, astfel, firmei initiatoare a atacului posibilitatea extinderii segmentului de piata acoperit cu produsele/serviciile ei.

c)      Atacul simultan pe mai multe fronturi, care este o strategie foarte agresiva ce se bazeaza pe multiple initiative majore lansate concomitent in diferite domenii de activitate ale firmei, astfel incat firmele concurente sa fie surprinse de intensitatea si extinderea atacului si sa fie obligate sa se apare pe diferite planuri. Actiunile specifice acestei strategii constau in reducerea costurilor, castigarea de noi grupe du cumparatori cu cerinte specifice si, deci, extinderea segmentului de piata acoperit, imbunatatirea performantelor si calitatii produselor/serviciilor oferite, multiplicarea si intensificarea campaniilor promotionale etc. Strategia atacului pe multiple fronturi trebuie sa fie sustinuta de un nivel apreciabil de resurse pe care firma initiatoare sa le consume in eforturile de a accede la pozitia de lider pe piata si de a-si crea avantaje competitive substantiale si de durata.

d)      Ofensive de ocolire a punctelor forte ale firmelor concurente, care constau in evitarea atacurilor directe la adresa firmelor concurente si in lansarea de initiative de genul efectuarii unor salturi inovationale in domeniul tehnologiilor, al lansarii unor produse/servicii cu caracteristici diferite de cele existente, al intrarii pe piete din noi zone geografice etc. Cand ofensivele, in directiile mentionate, sunt astfel desfasurate, incat sa nu fie percepute ca amenintari la adresa firmelor concurente, sansele lor de succes sunt simtitor sporite intrucat celelalte firme nu vor reactiona rapid si ferm, iar firma initiatoare poate castiga avantajele conferite de efectuarea „primei miscari”.

e)      Ofensive tip „guerilla”, care constau in atacarea, la momentul si in punctele favorabile, a acelor elemente pe terenul carora o firma mai modesta poate concura cu succes alte firme concurente intrucat elementele respective corespund capabilitatilor ei. Acest tip de strategie de „hartuire” este indicat pentru firmele mici care nu dispun de forta competitiva si de resursele necesare angajarii in tipurile precedente de strategii. Ofensivele de acest tip pot viza:

  • un segment ingust de piata, caruia ii sunt caracteristice cerinte specifice si care nu intereseaza firmele concurente;
  • fronturile largi pe care firmele concurente s-au extins exagerat, ceea ce face ca resursele alocate de ele diferitelor segmente ale fronturilor sa fie modeste; aceasta situatie determina existenta unor nise care pot fi corespunzator servite de firme mici (acordarea de servicii tehnice specializate cand oferta de produse ale firmelor concurente este foarte larga pe planul modelelor si al caracteristicilor constructive si functionale, servirea cumparatorilor din zone slab populate, asigurarea unei frecvente a livrarilor care nu este economicoasa pentru firmele concurente etc.);
  • diverse obiective specializate prin care sa se „hartuiasca” firmele concurente, cum ar fi campanii promotionale explozive, reduceri succesive de preturi, actiuni legale contra practicilor antitrust etc.

f)       Strategia de preemtiune, care consta in efectuarea „primei miscari” pe piata pentru a dobandi si a asigura firmei o pozitie avantajoasa la accederea careia firmele concurente sunt excluse sau descurajate sa participe.

Caile pe care o firma poate cuceri o pozitie avantajoasa in industria de profil, pe baza efectuarii unei miscari preemptionale, sunt diverse:

  • Angajarea, mai devreme decat concurentii, de relatii contractuale pe termen lung cu cei mai buni, mai avantajosi si mai siguri furnizori de pe piata sau efectuarea inaintea firmelor concurente a integrarii verticale inapoi pentru asigurarea surselor de aprovizionare cu materii prime si materiale;
  • Extinderea inaintea concurentilor a capacitatilor de productie pe baza anticiparii, cu suficient timp in avans, a cresterii cererii pe piata, in scopul descurajarii celorlalte firme de a urma aceeasi cale, ceea ce va permite firmei initiatoare sa isi mareasca volumul vanzarilor in momentul in care cererea pe piata va creste;
  • Ocuparea din timp a celor mai avantajoase amplasari geografice ale propriilor unitati, in care exista forta de munca necesara, apropiate de sursele de aprovizionare si de punctele de vanzari, cu facilitatile tehnice necesare, cu cheltuieli de transport reduse etc.;
  • Asigurarea accesului, exclusiv sau precumpanitor, la cele mai bune canale de distributie din zona de operare;
  • Impunerea unei imagini distincte a firmei in conceptia cumparatorilor, care sa tina seama de psihologia acestora si sa le inculce ideea unicitatii firmei, a produselor/serviciilor ei si a dificultatii de a concura contra ei.

Analiza cailor prezentate releva faptul ca strategia de preemtiune nu presupune anularea oricarei posibilitati pentru firmele concurente de a imita sau urma o asemenea strategie, ci semnifica, in esenta, crearea avantajului competitiv pe baza efectuarii „primei miscari” si a ocuparii „primei pozitii”, adica a aceleia care este relativ usor de aparat si care imprima, intr-un fel, modul in care se desfasoara competitia in cadrul industriei.

Bibliografie:

Kotler Philip - „Managementul Marketingului”, Editura Teora, Bucuresti, 1997

Rusu Corneliu - „Management Strategic”, Bucuresti 1999

Porumb Elena-Marilena – „Management Strategic al Resurselor Materiale”, Bucuresti 2000

Istocescu Amedeo – „Strategia si Managementul Strategic al Firmei”, ASE, Bucuresti 2003

Istocescu Amedeo – „Strategia si Managementul Strategic al Organizatiei. Concepte Fundamentale. Aplicatii Manageriale”, ASE, Bucuresti 2004

Siscanu Svetlana-Zorina – „Fundamentarea de Noi Abordari ale Managementului Strategic si Cros-Cultural”, Chisinau 2006

Lazar Dumitru – „Bazele Marketingului” Volumul I, Editura Star Soft, Alba Iulia 1999

Nicolescu O., Verbonciu I. – „Management”, Editura Economica, Bucuresti 1999



Nicolescu O., Verboniu I. – “Management”, Editura Economica, Bucuresti 1999, pag. 136-145

Istocescu Amedeo – „Strategia si Managementul Strategic al Firmei”, ASE, Bucuresti 2003, pag. 3-5

Lazar Dumitru – „Bazele Marketingului” Volumul I, Editura Star Soft, Alba Iulia 1999, pag. 76-77

Istocescu Amedeo – „Strategia si Managementul Strategic al Organizatiei. Concepte Fundamentale. Aplicatii Manageriale”, ASE, Bucuresti 2004, pag. 7-14

Porumb Elena-Marilena – „Management Strategic al Resurselor Materiale”, Bucuresti 2000, pag. 42-44

Rusu Corneliu - „Management Strategic”, Bucuresti 1999, pag. 169-172

Rusu Corneliu - „Management Strategic”, Bucuresti 1999, pag. 239-244

Rusu Corneliu - „Management Strategic”, Bucuresti 1999, pag. 263-265









Politica de confidentialitate

DISTRIBUIE DOCUMENTUL

Comentarii


Vizualizari: 1987
Importanta: rank

Comenteaza documentul:

Te rugam sa te autentifici sau sa iti faci cont pentru a putea comenta

Creaza cont nou

Termeni si conditii de utilizare | Contact
© SCRIGROUP 2020 . All rights reserved

Distribuie URL

Adauga cod HTML in site