Scrigroup - Documente si articole

Username / Parola inexistente      

Home Documente Upload Resurse Alte limbi doc  

ComunicareMarketingProtectia munciiResurse umane


Comunicarea in grupurile de munca

Cominicare

+ Font mai mare | - Font mai mic




Comunicarea in grupurile de munca. Negocierea

CONCEPTUL DE GRUP DE MUNCA





Grupul de munca reprezinta un numar de persoane (minimum doua) care realizeaza o activitate sau o actiune comuna sub conducerea unui manager.

Fiecare membru isi concentreaza eforturile asupra obiectivului comun, dar contributia lor difera sub aspect cantitativ, calitativ, ca intensitate si natura. Membrii grupului sunt reciproc dependenti.

Scopul grupului de munca este lucrativ (confectionarea unui produs, repararea unui utilaj etc.) sau creativ (descoperirea unui nou produs, proiectarea unui utilaj, reorganizarea unui loc de munca etc.).

Obiectivele fiecarui grup de munca decurg din obiectivele generale ale organizatiei din care face parte. Acestea sunt flexibile si se modifica in functie de desfasurarea activitatii.

Referitor la formarea grupului de munca exista mai multe teorii:

teoria sociometrica a lui Moreno care sustine ca rolul principal in formarea grupului de munca trebuie sa-l aiba relatiile de atractie si simpatie dintre componenti. Intre membrii grupului exista in acest caz un grad ridicat de cooperare si intelegere; acestea pot duce in final la rutina, dezinteres, performante scazute;

teoria dinamicii de grup a lui Lewin care recomanda formarea grupului de munca in jurul unor oameni dinamici, competenti si performanti care prin provocarea unor dezacorduri si stari conflictuale conduc la progres.

CARACTERISTICILE GRUPULUI DE MUNCA

Grupul de munca se caracterizeaza prin:

unul sau mai multe obiective comune care trebuie realizate prin participarea tuturor;

norme de comportament si de conduita acceptate si respectate de fiecare membru;

un anumit statut (indatoririle, drepturile si obligatiile persoanei) pentru fiecare membru si un anumit rol (maniera individului de a-si asuma functiile care decurg din statut);

intre membrii grupului exista relatii socio-afective care pot favoriza sau frana realizarea obiectivelor.

Desfasurarea activitatii in cadrul grupului de munca prezinta:

Avantaje:

un potential mai mare de informatii;

experienta mai mare;

deciziile pot fi fundamentate stiintific.

Dezavantaje:

presiuni sociale;

aparitia unei figuri dominante;

constrangeri de timp;

dezacorduri frecvente.

CONDUCEREA GRUPULUI DE MUNCA

In cadrul grupului de munca managerul are rolul:

- de a conduce;

- de a indruma.

Membrii grupului pot fi din punct de vedere profesional si comportamental: exceptionali, foarte buni, slabi. Este necesar sa se asigure conditii ca cei exceptionali sa-si aduca contributia maxima, iar cei buni sa fie ajutati sa se dezvolte.

Pentru a indruma oamenii sunt necesare insusiri ca:

subtilitate;

abilitate.

Managerul trebuie sa fie constient de aspectele pe care le implica indrumarea subordonatilor, deoarece in acest proces exista riscul de a se schimba el insusi.

Pentru a forma un grup managerul trebuie:

sa acorde incredere subordonatilor;

sa le ofere toate informatiile necesare desfasurarii activitatii in bune conditii;

sa rezolve conflictele de munca astfel incat sa nu influenteze negativ colaborarea;

sa fie sincer si transparent fata de grup;

sa actioneze ca un 'dirijor de orchestra';

sa organizeze feedback si sa tina cont de el.

Managerul poate adresa membrilor grupului intrebari ca:

ce pot face pentru a va ajuta mai bine?

ce ar trebui sa stiu pentru a deveni mai sensibil la problemele grupului?

In domeniul relatiilor interumane, managerul trebuie sa cunoasca ca membrii unui grup:

indeplinesc diferite roluri care le marcheaza nevoile, comportamentul, activitatile;

joaca rol de factor de productie, membri de familie, de participanti la comunitati etnice, religioase si politice, consumatori de bunuri si servicii, cetateni;

au individualitate proprie;

au o anumita pregatire profesionala, culturala dobandita pana in momentul incadrarii.

Relatiile interpersonale in cadrul grupului pot fi: oficiale (formale) si neformale (stabilite pe baza unor afinitati personale). Dupa efectul pe care il produc, relatiile interpersonale pot fi de interes - dezinteres, satisfactie - insatisfactie, buna dispozitie - indispozitie.

Relatiile corecte manager-subordonat exclud amenintarea si pedeapsa.

Principiul de baza al muncii cu oamenii este de a-i trata ca oameni, deci fiinte rationale, responsabile de sarcinile ce si le-au asumat.

Exista inca manageri care folosesc procedee de manipulare a subordonatilor impotriva intereselor proprii sI ale grupului. Oamenii nu pot fi inselati la nesfarsit si isi pierd increderea in conducatorul care procedeaza astfel. Relatiile umane din cadrul grupurilor de munca trebuie sa fie etice.

Acolo unde stimularea morala si materiala este folosita corect, unde sanctiunile sunt date cu obiectivitate, unde nu se procedeaza nici cu toleranta, nici cu intolerantta, ci cu dreptate, exista un climat de munca favorabil.

TIPURI DE GRUPURI DE MUNCA

In cadrul oricarei organizatii se constituie unul sau mai multe grupuri de munca, care coexista si se manifesta in diferite domenii de activitate si la diferite nivele ierarhice. Acestea se deosebesc printr-o serie de caracteristici de ordin calitativ, astfel:

1. Grupuri formale:

se constituie pe baza de acte si norme oficiale;

- au scop lucrativ;

- apartin structurii formale;

- sunt oficiale si obligatorii;

- se modifica odata cu restructurarea organizatorica;

- sunt conduse de un sef ierarhic investit oficial cu autoritate.

2. Grupuri informale:

- se constituie spontan pe baza intereselor si preocuparilor comune;

- urmaresc sprijinirea propriului interes;

- se conduc dupa regulamente proprii;

- raman aceleasi si dupa modificarea structurii oficiale;

- sunt conduse de un leader ales pe baza de competenta.

3. Grupuri operative:

- sunt grupuri temporare de munca constituite pentru consultanta intr-un anumit domeniu;

- sunt alcatuite din specialisti diferiti in functie de problema ce trebuie rezolvata;

- se mai numesc si comisii 'ad-hoc'.

4. Echipa (team):

- grup de munca temporar sau permanent care trebuie sa rezolve anumite probleme;

- sunt create pentru scopuri diferite (echipe antreprenoriale, echipe autonome).

COMUNICAREA IN CADRUL GRUPULUI DE MUNCA

Caracteristici ale comunicarii in grup

Un grup de munca, pentru a exista, este necesar ca membrii acestuia sa comunice intre ei.

Comunicarea in cadrul grupului are urmatoarele obiective:

informarea corecta si la timp a membrilor grupului;

formarea de opinii in legatura cu diferite evenimente, discutarea acestora si transmiterea catre cei interesati;

vehicularea directa, imediata si nealterata a ideilor, propunerilor si nemultumirilor intre membrii grupului;

luarea deciziilor si transmiterea acestora;

evaluarea performantelor obtinute.

In procesul de comunicare in cadrul grupului, intre emitator si receptor exista mediul prin care se face transmiterea mesajului. Acesta poate deforma mesajul si chiar procesul de intelegere datorita unor perturbatii care pot sa apara (zgomot, posibilitatile de percepere ale receptorului, personalitatea emitatorului etc.).

Comunicarea in cadrul grupului de munca este de mai multe tipuri:

verbala, scrisa, nonverbala;

formala sau neformala;

interpersonala;

de grup (intragrup si intergrup).

Comunicarile din cadrul grupului sunt influentate de:

calitatea mesajului;

viteza si ritmul de comunicare;

sensul comunicarii (ascendent, descendent, orizontal, oblic);

marimea grupului (in grupurile mai mari se realizeaza mai greu);

pozitia spatiala a membrilor grupului in procesul comunicarii (ex. asezarea 'fata in fata').

In cadrul grupului de munca relatia dintre manager si subordonat nu trebuie sa se bazeze pe comenzi si supunere ci pe dialog, care uneori poate insemna schimbarea reciproca a pozitiilor.

Acest gen de dialog se numeste relatie de solicitare si raspuns. Prin solicitare managerul va repartiza sarcini subordonatilor pe masura calificarii lor si chiar mai dificile, si va controla modul de indeplinire. In cazul in care constata anumite dificultati, va sprijini executantul in inlaturarea lor. Prin raspuns, managerul va raspunde repede si sincer la problemele ridicate de subordonati.

Daca se practica acest sistem de solicitare si raspuns, comunicarea prin dialog in cadrul grupului de munca isi poate dezvolta functia sa de motivare.

Tipologia comunicarilor in cadrul grupului de munca.

In cadrul grupului de munca au loc comunicari verticale, orizontale si oblice.

Tipurile de comunicare si caracteristicile acestora:

Verticale descendente:

-transmit decizii, indrumari, instructiuni etc. sub forma verbala sau scrisa;

-sunt cele mai raspandite;

-au loc continuu;

-anumite comunicari se fac direct manager-subordonat, altele prin intermediari.

Verticale ascendente:

-transmit informatii, opinii etc. de la subordonat la manager;

-permit cunoasterea felului in care se realizeaza sarcinile;

-asigura feedbackul.

Orizontale:

-asigura comunicarea intre membrii grupului de munca situati pe acelasi nivel ierarhic;

-se realizeaza prin dialog sau sedinte de lucru.

Oblice:

-permit pentru un timp scurt sa se evite calea ierarhica;

-conduc la conflicte de competenta;

-folosite pentru rezolvarea unor probleme urgente;

-uneori au caracter neformal.

Retele de comunicare

Retelele de comunicare reprezinta ansamblul canalelor de comunicare dispuse intr-o anumita configuratie.

Tipurile retelelor de comunicare si caracteristicile lor:

l. Retea in cerc:

-fiecare participant are sanse egale de a comunica cu ceilalti;

-participantii sunt marcati de un grad de satisfactie mai mare, intrucat nici un membru nu se situeaza pe pozitia de lider;

-se adapteaza cel mai usor noilor sarcini ale grupului;

-caracteristica grupurilor creative si neformale;

-practicata de managerii cu stil democrat de conducere.

2. Retea in X:

-apare un lider, ceilalti membri au unele restrictii in comunicare;

-specifica grupurilor neformale;

-practicata de managerii cu stil de conducere 'laissez fair'.

3. Retea in Y:

-practicata in conducerea centralizata;

-specifica activitatilor operative.

4. Retea in lant:-apare un leader;    -specifica grupurilor neformale.

Fiecare retea de comunicare se caracterizeaza prin:

-tip (cerc, lant, stea, in Y);

-numar de verigi;

-grad de flexibilitate, adica posibilitatea de a se transforma intr-o alta retea;

-suma vecinilor, adica numarul total de persoane cu care fiecare membru al grupului poate intra in relatii directe;

-indicele de conexiune, adica cel mai mic numar de canale inchise sau deschise care antreneaza dupa sine izolarea unui post, deconectarea lui. Reflecta nivelul de siguranta al organizarii retelei de comunicare;

-suma distantelor dintre participanti, respectiv suma numerelor verigilor pe care trebuie sa le parcurga mesajele in cadrul grupului intre fiecare dintre membrii acestuia;

-indicele de centralitate al fiecarei pozitii din retea. Se calculeaza ca un raport dintre suma totala a distantelor din retea si suma distantelor fiecarei pozitii. Permite stabilirea locului unde trebuie luata decizia in retea;

-indicele de centralitate al retelei, care reprezinta suma indicilor individuali, reflecta gradul de compactitate al retelei;

-indicele de periferie determinat ca diferenta intre indicele de centralitate al fiecarei pozitii si indicele de centralitate al pozitiei centrale.

Toate aceste marimi ce caracterizeaza o retea de comunicare permit evidentierea modului de organizare a unui grup din punct de vedere al concentrarii autoritatii si a modului in care membrii comunica intre ei.

CORELATIA COMUNICARE MANAGERIALA- RECEPTOR

Comunicarea manageriala este influentata si de personalitatea partenerilor de dialog a caror varietate si complexitate este foarte mare.

Receptor 1. Personalul feminin:

Caracteristicile receptorului:

-capacitate de adaptare;

-capacitate de a se devota;



-capacitate de a face servicii;

-necesitatea de a se face remarcat;

-necesitatea de a lucra intr-o atmosfera agreabila;

-necesitatea dialogului;

-tendinta de a forma 'grupulete'.

Cerintele comunicarii manageriale:

-cunoasterea prealabila a interlocutorului;

-respectarea regulilor de politete si eticheta;

-grija pentru alegerea locului si momentului;

-ponderea mare a limbajului nonverbal;

-climat de comunicare pozitiv, relaxat;

-apelare la zambet;

-ascultarea atenta a opiniilor interlocutorului;

-oferire de raspunsuri bazate pe argumente solide;

-incheierea dialogului cu o expresie de multumire.

Receptor 2. Tineri

-Caracteristicile receptorului:

-sunt receptivi si maleabili;

-sunt usor influentabili;

-sunt spontani in gandire si actiune;

-sunt neiertatori fata de cei ce-i dezamagesc;

-au o puternica dorinta de independenta;

-au sentimentul de onoare foarte dezvoltat;

-sunt dinamici si operativi.   

Cerintele comunicarii manageriale:

-incurajarea opiniilor personale;

-solicitare de idei;

-trasare de sarcini care sa le puna in valoare calitatile;

-aprecierea performantelor;

-stimulare pentru a-i determina sa coopereze;

-respectarea personalitatii fiecaruia;

-sinceritate si transparenta pe tot parcursul dialogului cu o expresie de multumire.

CORELATIA STIL DE COMUNICARE - STIL MANAGERIAL

Oamenii, implicit managerii au moduri diferite de a comunica, cu atitudini si experiente diferite, cu puncte forte si slabiciuni diferite.

Managerul trebuie sa-si dezvolte stilul de comunicare potrivit propriilor aptitudini si puncte forte, inclusiv cele ale propriei culturi. In cazul in care va intalni persoane care comunica in alte moduri este foarte important sa le respecte opiniile si cultura organizationala.

Literatura de specialitate evidentiaza un numar mare de stiluri de comunicare manageriala. Pe baza experientei, au fost identificate in activitatea manageriala urmatoarele stiluri de comunicare:

-de interventie;-de control;-de investigare;-de influentare.

Modul in care comunica managerul este influentat si de stilul managerial pe care il practica:

-democratic;-autoritar;-permisiv (laissez-fair).

Stilul de comunicare manageriala este influentat in cea mai mare masura de stilul de munca al conducatorilor cu subordonatii.

Pana in prezent, nu se poate preciza care stil de comunicare poate fi considerat cel mai bun. Adoptarea unui anumit stil de comunicare depinde de mai multi factori cum sunt:

-competenta si personalitatea conducatorilor;

-competenta si personalitatea subordonatilor;

-stilul de conducere practicat de managerii de varf;

-cultura organizationala.

STILURI DE COMUNICARE MANAGERIALA:

1. De interventie:

-stabilirea a ce se doreste sa se obtina in urma comunicarii;

-cunoasterea anticipata a interlocutorului;

-folosirea de cuvinte care sa transmita mesaje clare;

-acordarea de sprijin si atentie interlocutorului;

-renuntarea la acuzatii nefondate;

-verificarea intelegerii mesajului prin intrebari bine puse.

2. De control:

-furnizarea in timp util a informatiilor necesare desfasurarii unei activitati performante;

-trasarea de sarcini care sa puna in evidenta calitatile subordonatilor;

-renuntarea la acuzatii si la tendinta de a pune in inferioritate interlocutorul;

-asigurarea ca subordonatul intelege consecintele neindeplinirii sarcinii ce-i revine la standardele stabilite;

-comunicarea a ceea ce se asteapta concret de la subordonati;

-ascultarea nemultumirilor subordonatilor si oferirea de solutii concrete;

-sa se raspunda la intrebarile puse sincer si la obiect.

3. De investigare:

-furnizare/cerere de informatii;

-evaluarea punctelor slabe/critice;

-identificarea resurselor;

-analizarea problemelor.

4. De influentare:

-sa ceara subordonatilor sa spuna cum inteleg activitatea pe care o desfatoara si eventual sa aduca corectii;

-sa ofere solutii de imbunatatire a performantei;

-sa puna accent pe calitate;

-sa convinga subordonatii sa gandeasca altfel decat seful si chiar sa-l contrazica pe acesta;

-sa se asigure ca interlocutorul este pregatit pentru comunicare;

-sa sustina opiniile cu argumente solide;

-sa ramana deschis problemelor si intrebarilor subordonatilor;

-sa incheie discutia prin trecerea in revista in mod clar si explicit a problemelor discutate.

CORELATIA STIL DE CONDUCERE - STIL DE COMUNICARE

1.Stil de conducere democrat - stil de comunicare de interventie presupune:

Conducere democratica:

-are ca deviza 'suntem alaturi in aceasta actiune';

-subordonatii participa la luarea deciziilor;

-comportament managerial deschis, prietenos, agreabil;

-interes fata de opiniile subordonatilor;

-orientare spre probleme;

-comunicare pozitiva responsabila.

Comunicare de interventie:

-solicitarea de informatii si argumente de la subordonati;

-acceptarea opiniilor divergente si analizarea lor;

-adoptarea de catre manager a unei pozitii de egalitate, minimizand diferentele de statut si putere.

2. Stil de conducere democrat - stil de comunicare de control presupune:

Conducere democratica.

Comunicare de control:

-ascultarea opiniilor subordonatilor;

-aprecierea performantelor si critica deficientelor;

-se analizeaza caile de progres.

3. Stil de conducere democrat - stil de comunicare de investigare presupune:

Conducere democratica.

Comunicare de investigare:

-analiza opiniilor subordonatilor;

-identificarea barierelor de comunicare si inlaturarea lor.

4. Stil de conducere democrat - stil de comunicare de influentare presupune:

Conducere democratica.

Comunicare de influentare:

-captarea atentiei interlocutorului apeland la umor, citate, replici;

-manifestare de consideratie pentru interlocutor;

-discutarea opiniilor divergente;

-incurajarea subordonatilor in emiterea ideilor;

-flexibilitate concretizata in acceptarea de catre manager a posibilitatii de a-si schimba opinia, daca argumentarea interlocutorului este solida;

-comunicarea este orientata spre activitatile concrete.

5. Stil de conducere autoritar - stil de comunicare de interventie presupune:

Conducere autoritara:

-are ca deviza 'intotdeauna am dreptate';

-rigiditate in actiune;

-opiniile subordonatilor nu sunt luate in considerare;

-orientare spre rezultate.

Comunicare de interventie:

-decizia este comunicata, iar subordonatul trebuie sa o indeplineasca intocmai;

-limbajul este concis, orientat spre sarcina de indeplinit;

-managerul domina comunicarea.

6. Stil de conducere autoritar - stil de comunicare de control presupune:

Conducere autoritara.

Comunicare de control:

-etalarea de catre manager a unei atitudini de superioritate;

-cautarea greselilor si sanctionarea vinovatilor;

-nu se accepta explicatiile subordonatilor.

7. Stil de conducere autoritar - stil de comunicare de investigare presupune:

Conducere autoritara.

Comunicare de investigare:

-managerul domina comunicarea;

-lipsa de feedback.

8. Stil de conducere autoritar - stil de comunicare de influentare presupune:

Conducere autoritara.

Comunicare de influentare:

-impunerea solutiilor;

-lipsa oricaror explicatii;

-constrangere si dirijare;

-incercari de manipulare si impuneri de idei;

-rigiditatea managerilor in privinta opiniilor proprii.

9.Stil de conducere permisiv 'laissez-fair'- stil de comunicare de interventie presupune:

Conducere permisiva:

-evitarea oricaror interventii in organizarea si conducerea grupului ;

-organizarea si conducerea spontana.

Comunicare de interventie:

-acceptarea cu usurinta a opiniilor subordonatilor;

-lipsa de feedback.

10. Stil de conducere permisiv 'laissez-fair'- stil de comunicare de control presupune:

Conducere permisiva.

Comunicare de control:

- lipsa de claritate in formularea cerinttelor;

- lipsa de feedback;

- criticarea defectelor.

11. Stil de conducere permisiv 'laissez-fair'- stil de comunicare de investigare presupune:

Conducere permisiva.

Comunicare de investigare

- lipsa unor preocupari organizate pentru informare;

- subordonatul ofera/cere informatii.

12. Stil de conducere permisiv 'laissez-fair'- stil de comunicare de influentare presupune:

Conducere permisiva.

Comunicare de influentare:

- incercarea de a schimba comportamentul subordonatilor pentru a se potrivi cu al sau;

- manipularea subordonatilor pentru a se obtine ceea ce se doreste.

Prin natura functiei lor, atentia managerilor este indreptata catre obtinerea de profit. Un manager performant tine seama si de interesele subordonatilor sai, despre care afla prin intermediul comunicarii manageriale. Nu trebuie sa se uite ca un conducator este apreciat si sprijinit de subordonati nu numai dupa modul cum se comporta fata de ei, ci si prin modul cum le sunt aparate interesele.



TIPURI SPECIALE DE COMUNICARE IN CADRUL GRUPULUI DE MUNCA

Comunicarea in cadrul sedintei. Sedintele sunt specifice 'muncii in echipa'. Acestea ocupa o mare parte din timpul managerilor, dar si al angajatilor.

Sedinta poate fi definita ca o activitate in grup, in cadrul careia are loc un schimb oral de informatii sau de opinii.

Nu orice schimb de informatii intre manager si angajati in cadrul unei discutii este o sedinta. Sedinta este „o forma institutionalizata a dialogului din organizatie, desfasurata dupa reguli precise in vederea realizarii unui scop bine stabilit, care nu poate fi atins prin nici o alta forma de comunicare orala sau scrisa”.

In cadrul unei organizatii sedintele au ca scop:

- transmiterea unor informatii, opinii si/sau decizii;

- culegerea unor informatii de la participanti;

- analiza unor probleme;

- luarea unor decizii de catre participanti.

Managerul, prin modul de organizare si conducere a unei sedinte, comunica respectul fata de participanti si modul in care isi asuma responsabilitatea pentru activitatea desfasurata. Acest lucru este evident daca managerul:

- organizeaza sedintele numai cand exista un scop;

- cere participantilor sa vina pregatiti si sa-si prezinte opiniile cat mai concis;

- aloca timpul necesar fiecarui punct de pe ordinea de zi;

- incurajeaza exprimarea opiniilor;

- evita discutiile in afara ordinei de zi stabilita;

- nu permite monopolizarea discutiei de catre o persoana;

- asigura un climat de comunicare adecvat;

- rezolva cu tact eventualele dezacorduri si conflicte;

-asigura tragerea unor concluzii si precizarea unor masuri pentru implementarea deciziilor luate.

Tipuri de sedinte.

Dupa finalitatea formelor de activitate in echipa sunt identificate cinci tipuri fundamentale de sedinte: decizionale, de informare, de armonizare, de explorare, de incursiune, caracterizate dupa cum urmeaza:

Decizionala:

conducatorii stabilesc dezvoltarea organizatiei in perspectiva, modul de indeplinire a sarcinilor, repartizarea resurselor etc.

De informare:

- se transmit decizii adoptate de organe ierarhice de pe diferite nivele;

- se transmit informatii necesare desfasurarii performante a activitatii;

- se culeg/se transmit informatii de catre seful direct.

De armonizare:

- sunt specifice pentru managerii unor compartimente de munca intre care nu exista nici un raport de subordonare ierarhica;

- au drept scop asigurarea cooperarii intre diferitele compartimente atat in procesul pregatirii unor decizii cat si in implementarea lor.

De explorare:

- au drept scop promovarea unor idei noi;

- apeleaza la anumite tehnici ca de ex. brainstorming, Delphi etc.;

- accentul se pune pe imaginatia participantilor.

De incursiune:

- participantii pornesc de la o idee bine definita pe care au sarcina s-o transforme intr-un proiect operational;

- accentul se pune pe precizia tehnica a programului.

Reguli de desfasurare a unei sedinte.

Eficienta unei sedinte depinde mult de felul in care este condusa. Specialistii recomanda o serie de reguli a caror respectare influenteaza reusita unei sedinte, astfel:

Deschiderea sedintei:

- respectarea cu strictete a orei fixate;

- formularea clara a scopului sedintei;

- formularea pozitiva a ideilor;

- folosirea cuvintelor care sa faca ideile interesante;

- limitarea comentariului introductiv la 1-2 minute.

Dezbaterea propriu-zisa:

- dezbaterea sa se aseze din primele minute pe fondul problemei;

- incurajarea participantilor de a judeca independent, prin adresare de intrebari de genul: care sunt alternativele? care pare cea mai buna solutie si de ce? care factori nu au fost luati in considerare?

- calmarea momentelor de tensiune;

- evitarea digresiunilor care pot sa apara;

- asigurarea continuitatii sedintei pe problemele pentru care a fost convocata;

- respectarea timpului programat pentru sedinta.

Concluzii:

- expunerea concluziilor la sfarsit de catre conducatorul sedintei;

- comunicarea unui plan de masuri si a unor termene pentru actiune si raportare;

- sublinierea contributiilor valoroase aduse in timpul discutiei;

- reliefarea in ce masura au fost atinse obiectivele propuse si ce actiuni revin participantilor in viitor.

NEGOCIEREA

In viata in general, daca stapanesti arta negocierii, ai o sansa in plus sa castigi mai mult si sa mai si pastrezi o relatie buna cu partenerul. Cand negociezi bine poti sa orientezi, sa influentezi si sa manipulezi partenerul pentru a-l face sa coopereze. Secretul consta in a reusi sa-l antrenezi intr-un joc de-a „Hai sa castigam impreuna!”

Oamenii rezonabili inteleg repede ca nu-si pot impune vointa in mod unilateral si cauta solutii in comun, adica solutii negociate.

Indiferent unde si intre cine sunt purtate, negocierile apeleaza la retorica, la logica si la elemente de teoria argumentarii. Uneori, folosesc tehnici de comunicare si manipulare performante, precum Analiza Tranzactionala, Programarea Neuro-Lingvistica etc. Notiuni precum oferta, cererea, pozitia, pretentia, obiectia, compromisul, concesia, argumentul, tranzactia, argumentatia, proba etc, pot interveni frecvent in procesul de negociere. Totodata elementele de comunicare non-verbala, precum fizionomia, mimica, gestica, postura, imbracamintea, aspectul general s.a. pot avea o importanta care nu trebuie neglijata. Cultura partenerilor si puterea de negociere a partilor negociatoare sunt alte elemente de care trebuie sa tina seama.

Elementele de tactica si strategie, capcanele si trucurile retorice ca si cunostintele de psihologie a perceptiei pot juca un rol decisiv in obtinerea de avantaje mari in schimbul unor concesii mici.

In lumea afacerilor contemporane, negocierea si negociatorul dobandesc o importanta considerabila. Niciodata in istorie, tranzactiile comerciale nu au fost mai multe si nu s-au purtat la valori mai mari. Pentru producator, importator sau distribuitor en-gross, un negociator bun poate face in trei ceasuri tot atat cat fac zece sau o suta de executanti in cateva saptamani sau luni. Un negociator slab poate pierde la fel de mult. O marja de cateva procente la pret, la termenul de garantie, la conditiile de livrare si transport, la termenul de plata sau o marja de cateva procente, la comision sau dobanda, raman oricand negociabile. In marile tranzactii, pe piata industriala, unde se negociaza contracte cu valori de miliarde de lei, aceasta marja negociabila poate insemna sume de zeci sau sute de milioane. De pe pozitia fiecareia dintre parti acestea pot fi pierdute sau castigate.

Negocierea este un talent, un har innascut, dar si o abilitate dobandita prin experienta, formare si invatare. Meseria de negociator este una de elita, in afaceri, in diplomatie, in politica..

In sens larg, negocierea apare ca forma concentrata si interactiva de comunicare interumana in care doua sau mai multe parti aflate in dezacord urmaresc sa ajunga la o in intelegere care rezolva o problema comuna sau atinge un scop comun. Intelegerea partilor poate fi un simplu acord verbal. Consolidat printr-o strangere de mana, poate fi un consens tacit sau o scrisoare de intentie sau un protocol, o conventie sau un contract, redactate cu respectarea unor proceduri si uzante comune; mai poate insemna un armistitiu, un pact sau un tratat international, redactate cu respectarea unor proceduri si uzante speciale.

In raport cu zona de interes in care se poarta negocieri, putem face distinctie intre mai multe forme specifice de negociere.

Prin negociere intelegem orice forma de confruntare nearmata, prin care doua sau mai multe parti cu interese si pozitii contradictorii, dar complementare urmaresc sa ajunga la un angajament, reciproc avantajos ai carui termeni nu sunt cunoscuti de la inceput.

In aceasta confruntare, in mod principal si loial, sunt aduse argumente si probe, sunt formulate pretentii si obiectii, sunt facute concesii si compromisuri pentru a evita atat ruperea relatiilor cat si conflictul deschis.

Negocierea permite crearea, mentinerea sau dezvoltarea unei relatii interumane sau sociale, in general, ca si a unei relatii de afaceri, de munca sau diplomatice, in particular.

Mai trebuie mentionat faptul ca negocierile nu urmaresc totdeauna cu necesitate rezultate manifestate in directia unei intelegeri. Adesea ele sunt purtate pentru efectele lor colaterale cum ar fi: mentinerea contractului, castigarea de timp, impiedicarea deteriorarii situatiei in conflict. In afara de acestea, intalnirile negociatorilor pot fi privite ca un canal potential de comunicari urgente in situatii de criza.

Absenta comunicarii poate fi considerata ca un semn alarmant al imposibilitatii de desfasurare a negocierii; prezenta ei este un indiciu al sanselor ca negocierea sa se produca. In acelasi timp, trebuie sa acordam suficienta grija climatului de discretie si de constructie graduala temeinica.

PRINCIPII DE BAZA ALE NEGOCIERII

Atata timp cat negocierea este purtata cu participarea constienta si deliberata a partilor care cauta impreuna o solutie la o problema comuna, abordarea implica o anumita etica si principialitate.

Avantajul reciproc

In principiu, in cadrul negocierilor, fiecare dintre parti isi ajusteaza pretentiile si revizuieste obiectivele initiale. Astfel, in una sau mai multe runde succesive, se construieste acordul final, care reprezinta un compromis satisfacator pentru toate partile: negocierea functioneaza, deci, dupa principiul avantajului reciproc.

Conform acestui principiu, acordul este bun atunci cand toate partile negociatoare au ceva de castigat si nici una ceva de pierdut. Fiecare poate obtine victoria, fara ca nimeni sa fie infrant. Important este faptul ca, atunci, cand toate partile castiga, toate sustin solutia aleasa si respecta acordul incheiat.

Principiul avantajul reciproc (WIN-WIN) nu exclude, insa, faptul ca avantajele obtinute de una dintre parti sa fie mai mari sau mai mici decat avantajele obtinute de cealalta sau celelalte parti aflate in negocieri.

Do ut des

In psihologia comunicarii, se vorbeste de o asa-numita Lege psihologica a reciprocitatii, lege conform careia, daca cineva da sau ia ceva, partenerul va resimti automat dorinta de a-i da sau, respectiv, de a-i lua altceva in schimb.

Chiar daca nu dam ceva in schimb, in mod efectiv, ramanem oricum cu sentimentul ca suntem datori, ca ar trebui sa dam.

Urmare a actiunii subtile a acestei legi psihologice, orice forma de negociere este guvernata de principiul actiunilor compensatorii. Consecinta este reciprocitatea concesiilor, a obiectiilor, a amenintarilor, a represaliilor etc. Expresiile latinesti ale acestui principiu sunt: „Do ut des” si „Facio ut facio”. In romaneste principiul poate fi regasi in expresii de genul: „Dau daca dai”, „Fac daca faci”, „Dau ca sa dai”, „Fac ca sa faci”, „Daca mai dai tu mai las si eu” sau „Daca faci concesii, voi face si eu”, „Daca ridici pretentii, voi ridica si eu” etc.

Moralitatea si legalitatea

Legea este lege si cei mai multi o respecta si dincolo de principii. Pentru a evita neplacerile, moralitatea intelegerilor comerciale, acolo unde legea nu o apara, ramane adesea o chestiune de principiu, de deontologie.

Respectarea riguroasa a acestui principiu nu este cu adevarat posibila. Controlul eticii comunicarii este relativ.

Aspectele juridice ale tranzactiilor fac exceptie, dar si din acest punct de vedere, in negocierile internationale, partile trebuie sa convina din start asupra normelor de drept comercial pe care le vor respecta.

Atunci cand acestea difera de la o tara la alta, fiecare dintre parti incearca sa ramana sub incidenta normelor juridice din tara sa. Acest fapt poate genera situatii conflictuale, ce pot fi depasite prin adoptarea normelor de drept comercial si a uzantelor internationale.

TIPURI FUNDAMENTALE DE NEGOCIERE

Analiza tipului de negociere in care ne angajam este intotdeauna importanta. A-l cunoaste si a-l evalua inseamna, deja, a prevedea in linii mari comportamentul pe care il va adopta partenerul si a pregati propriul comportament, in intampinare. In acest fel, riscul unei rupturi de a incheia un acord dezavantajos scade.

Dupa cum sunt tratate in literatura de specialitate, se poate face distinctie intre trei tipuri fundamentale de negociere:

a)    negociere distributiva (castigator/perdant sau victorie/infrangere)

b)    negociere integrativa (castigator/castigator sau victorie/victorie)

c)    negociere rationala (un tip de negociere care nu pune in cauza opozitia partilor sau intereselor subiective ale acestora).

Negocierea distributiva este cea de tip ori/ori, care opteaza intre victorie/infrangere. Este cea care corespunde unui joc cu suma nula si ia forma unei tranzactii in care nu este posibil ca o parte sa castige fara ca cealalta parte sa piarda. Fiecare concesie facuta partenerului vine im dauna concedentului si reciproc.

In aceasta optica, negocierea pune fata in fata doi adversari cu interese opuse si devine o confruntare de forte, in care una din parti trebuie sa castige. Orice concesie apare ca un semn de slabiciune. Orice atac reusit apare ca un semn de putere. Obiectul negocierii va fi un acord care nu va tine seama de interesele partenerului si care va fi cu atat mai bun cu cat va lovi mai dur partea adversa.

Tacticile si tehnicile de negociere folosite in negocierea distributiva sunt tipice pentru rezolvarea starilor conflictuale. Sunt dure si tensionate.

Intre tacticile uzuale, pot fi amintite:

polemica purtata prin contre permanente si prin deviere sistematica de la subiect;

atacul in forta si intimidarea;

manevrele retorice bazate pe disimulare, pe mascarea intentiilor, ascunderea intentiilor, ascunderea adevarului si pe culpabilizarea adversarului;

descalificarea prin rea-credinta, prin atac la persoana si prin caderea in derizoriu.

Acest tip de negociere este posibil atunci cand opozitia de interese este puternica, iar dezechilibrul de forte este semnificativ.

Negocirea integrativa (victorie/victorie) este aceea in care sunt respectate aspiratiile si interesele partenerului, chiar daca vin impotriva celor proprii. Se bazeaza pe respectul reciproc si pe tolerarea diferentelor de aspiratii si de opinii.

Avantajele acestui tip de negociere sunt acelea ca ajunge la solutii mai bune, mai durabile, partile se simt mai bine, iar relatiile dintre parti se consolideaza. Ambele castiga si ambele sustin solutia si acordul incheiat. Negocierea interactiva creeaza, salveaza si consolideaza relatiile interumane si de afaceri pe termen lung. Ea determina pe fiecare dintre partile negociatoare sa-si modifice obiectivele si sa-si ajusteze pretentiile in sensul rezolvarii intereselor comune.

Aceasta optica de negociere ocoleste si evita starile conflictuale. Climatul negocierilor este caracterizat de incredere si optimism, iar acordul, o data obtinut, are toate sansele sa fie respectate.

Tacticile specifice se bazeaza pe reciprocitatea concesiilor (termene de livrare mai scurte contra unor parti imediate, spre exemplu).



Negocierea rationala este aceea in care partile nu-si propun doar sa faca sau sa obtina concesii, consimtaminte de pe pozitii de negociere subiective, ci incearca sa rezolve litigii de fond de pe o pozitie obiectiva, alta decat pozitia uneia sau alteia dintre ele.

Pentru aceasta, trebuie definite clar interesele mutuale in cadrul unei transparente si sinceritati totale, fara apelul la cea mai mica disimulare sau suspiciune.

Se incepe cu formularea problemelor care trebuie rezolvate, cu raspunsuri la intrebari de genul: Ce nu merge? Unde se afla raul? Cum se manifesta acesta? Care sunt faptele care contravin situatiei dorite.

Se continua cu un diagnostic al situatiei existente insistandu-se asupra cauzelor care impiedica rezolvarea problemelor. Apoi, se cauta solutiile teoretice si se stabilesc de comun acord masurile prin care, cel putin unele din acestea, pot fi puse in practica.

Algoritmul rationalitatii inseamna deci:

definirea problemelor;

diagnosticarea cauzelor;

cautarea solutiilor.

Negociatorul cauta sa inteleaga miza pusa in joc de partener, sa cunoasca sentimentele acestuia, motivatiile si preocuparile sale.

Divergentele care raman nerezolvate sunt reglate prin recursul la criterii obiective, precum si referintele stiintifice, normele legale, normele morale sau prin recursul la oficiile unui arbitru neutru.

Evaluarea comparativa a acestor tipuri de negocieri este prezentata in Anexa nr.1.

MARJA DE NEGOCIERE

In viata de zi cu zi, acasa, la serviciu, dar mai ales in afaceri, in diplomatie, negocierea si negociatorul au dobandit o importanta greu de evaluat. Este foarte bine cunoscut ca un negociator bun duce la atingerea scopurilor propuse, pe cand unul slab duce la indepartarea de acele scopuri. O marja de negociere trebuie avuta in vedere oricand.

Orice inceput de negociere presupune definirea obiectivelor. Acestea ne ofera simtul directiei, o definitie a ceea ce planuim sa realizam si o senzatie de implinire, odata ce au fost atinse.

In principiu, negociatorul se prezinta la masa tratativelor atunci cand are deja in minte trei pozitii de negociere, constientizate mai mult sau mai putin precis.

Pozitia declarata deschis (PD), numita si pozitie de plecare. Aceasta pozitie este astfel formulata incat sa-i asigure o marja de manevra in raport cu pretentiile partenerului. Ca regula generala, de exemplu intr-o negociere comerciala, vanzatorul va declara mai mult, iar cumparatorul mai putin decat spera sa obtina, fiecare in parte. Sfatul negociatorilor experimentati este acela ca, atunci cand cumperi, sa incepi de jos, iar atunci cand vinzi, sa incepi de sus.

Aproape intotdeauna are importanta ordinea in care se fac declaratiile. De regula, cel care declara primul este dezavantajat in raport cu cel care declara ulterior.

Pozitia de ruptura (PR), numita si pozitie limita minimala/maximala. Sub, sau dupa caz, peste nivelul acesteia negociatorul nu mai este dispus sa angajeze nici o discutie. Pozitia de ruptura nu este desconspirata de parteneri (adversar), dar fiecare dintre ei trebuie sa intuiasca si sa evalueze cu grija si delicatete pozitia secreta a celuilalt. Dincolo de interesele strict tehnice si financiare, orice declaratie facuta in afara pozitiei de ruptura a partenerului antreneaza, de regula, si o anumita doza de orgoliu si frustrare.

Pozitia obiectiv (PO), numita si pozitie asteptata. Este pozitia realista la care se pot intalni si echilibra pretentiile contradictorii ale partenerilor (adversarilor). Aceasta reprezinta ceea ce negociatorul spera ca va putea obtine sau smulge de la partener, fara a leza inacceptabil interesele acestuia.

Prin suprapunerea celor trei pozitii de negociere ale ambilor parteneri, va rezult

a o zona in care ei se pot intelege. Aceasta zona de acord posibil poarta numele de marja de negociere si este delimitata de pozitia de ruptura ale partilor negociatoare.

Cheia succesului o constituie estimarea corecta a pozitiei de ruptura.

FUNDAMENTE TEORETICE ALE NEGOCIERII. ANALIZA TRANZACTIONALA

In cadrul fundamentelor teoretice ale negociatorilor mentionam ca, in stadiul empiric, totul era bazat pe calitatile personale ale negociatorului. Ulterior s-a ocupat de studiul acestora istoria, dreptul si politologia. Astfel, la vechii greci primele scrieri fac referiri la acest subiect in secolul V i.e.n.

Dreptul prezinta negocierea ca unul din mijloacele de solutionare pasnica a diferendelor, care se poate realiza prin mijloace pasnice cu sau fara caracter jurisdictional. In acest caz, negocierea se finalizeaza prin tratate bilaterale, multilaterale sau internationale.

Politologia prezinta fundamente multidisciplinare ale studiului negocierii. Este o stiinta care sugereaza adancirea studiului prin folosirea metodelor la care sociologia apeleaza astazi. Este interesata de functionarea mecanismelor si de elaborarea unui model folosind mai ales instrumentul matematic.

Un fundament interesant il reprezinta analiza tranzactionala.

Oamenii au nevoie sa faca tranzactii, adica sa comunice unii cu altii. Cuvantul tranzactie presupune un schimb de stimul-raspuns, in sens „dus-intors” si, totodata, un schimb in sens contractual: „eu dau daca si tu dai” si „fac pentru ca si tu sa faci”.

Tranzactia este unitatea de baza a relatiilor umane. Dupa cele aratate, intelegem ca, atunci cand doua persoane se afla impreuna, avem de-a face cu 6 stari ale eului, cate 3 de fiecare interlocutor. Cum starile eului (Eric Berne: Parinte, Adult si Copil) difera atat intre ele, cat si de la o persoana la alta, ar fi important sa stim care stari ale eului sunt actionate, la fiecare dintre parteneri, atunci cand ei isi spun ceva anume. Orice tranzactie trebuie privita ca o relatie intre cele doua stari ale eului la care sunt bransati, in respectivul moment, cei doi interlocutori.

O relatie interumana reprezinta un lant de tranzactii, in care starile eului interlocutorilor se succed si se resping ca si polii unui magnet. Practic se poate face distinctie intre cateva tipuri de tranzactii uzuale: simpla, paralela, incrucisata, unghiulara si dubla. Fara a incerca o analiza a fiecarui tip in parte, vom concluziona cateva reguli ale comunicarii, astfel:

atata timp cat tranzactiile raman paralele (complementare), comunicarea poate continua nestingherit, indefinit de mult;

cand o tranzactie este incrucisata, rezulta o ruptura a comunicarii care impune, cu necesitate, ca unul dintre parteneri - sau amandoi partenerii - sa-si schimbe starea eului, pentru restaurarea comunicarii fluente, complementare;

comportamentul care rezulta dintr-o tranzactie dubla este determinat la nivelul psihologic al comunicarii si nu la nivelul social al acesteia.

In concluzie, analiza distincta a fiecarei tranzactii, dintr-un sir oricat de lung, se numeste analiza tranzactionala.

TACTICI, TEHNICI, SCHEME SI TRUCURI DE NEGOCIERE

In literatura de specialitate se prezinta adeseori faptul ca, in orice forma de interactiune umana, este pusa in joc o anumita strategie si tactica. Orice forma de negociere implica o confruntare de vointe, sentimente si interese.

Consideram ca principiul fundamental in negociere este folosirea de tactici, tehnici in masura de a stapani interactiunea vointelor care se infrunta la masa tratativelor si nu le lasa sa treaca la conflict deschis.

In acelasi timp, a stapani interactiunea vointelor implicate in negociere inseamna a nu cadea prada unor reactii spontane, fara o determinare logica si rationala. Deseori se intampla ca o actiune spontana, o reactie impulsiva a adversarului sa duca la „alegerea” tacticii de negociere. Asta inseamna cu totul altceva decat o linie de actiune rationala.

Tactica premeditata poate fi o tehnica de comunicare eficace, o capcana retorica sau un truc psihologic. Ea ne ajuta sa pastram controlul, sa preluam initiativa.

Vom prezenta cateva tactici, tehnici, trucuri si scheme de negociere (Anexa nr.2). Acestea, daca sunt invatate si exersate din timp, ne asigura succesul. Dintre acestea prezentam cateva tactici de negociere.

Tactica lui DA…DAR

Este genul de tactica care ne face mai agreabili pentru partenerul de negociere. Nu costa nimic. Diplomatii nu spun niciodata NU. Ca si negociatorii buni din toata lumea, ei au invatat acest lucru de la asiatici. Intors din lungul sau drum asiatic, Marco Polo, unul dintre cei mai buni negociatori, scria ca a intalnit adevarate scoli in care erau formati solii si purtatorii de cuvant ai capeteniilor mongole si tibetane. Acestia primeau, seara, atatea vergi la talpi cati de NU le scapau peste zi de pe buze. Oamenii urasc faptul de a fi negati, contestati, contrazisi. „NU” este o negatie directa si categorica ce taie, rupe si loveste.

Prezinta riscul de a ofensa partenerul si de a bloca discutia. „NU” irita si inversuneaza. Este lipsit de delicatete. Oamenii cu tact il evita cu multa grija. Exprimata simplu, clar si fara echivoc , negatia „NU” ramane fara variante de optiune ulterioara. Nu lasa loc de intors. Rupe negocierea. In schimb, o formulare de genul „DA…DAR” poate fi folosita cu sensul de negatie, pastrand si alte doua variante de optiune.

Ea are trei nuante posibile: una care inseamna „DA”, una care inseamna „poate” si inca una care inseamna chiar „NU”. Oricand se poate continua pe varianta dorita.

Secretul lui „da…dar” este acela ca permite formularea opiniei proprii ca pe o continuare a ceea ce a spus partenerul si nu ca pe o contrazicere directa a opiniei acestuia.

Tactica falsei oferte

Pe scurt, se poate caracteriza ca „un truc de negociere cu… putin teatru”.

Negocierea pretului este mai intotdeauna un joc cu suma nula, in care unul nu poate castiga fara ca celalalt sa piarda. Pe cat posibil, adversarii se manipuleaza intre ei, macar pana la limita loialitatii si moralitatii.Una dintre tacticile oarecum neloiale, intalnita rar in manuale si des in practica, este acela in care cumparatorul face vanzatorului o oferta de pret atragatoare pentru a elimina concurenta si a-l motiva in derularea tranzactiei . Odata ce a obtinut acest lucru, el gaseste un motiv pentru a-si modifica oferta initiala. Apoi incepe „targuiala” prin care convinge vanzatorul sa accepte noua oferta, de regula mult mai moderata. Pe cat posibil, vanzatorul este pus in situatia sa nu prea mai aiba de ales.

Tactica stresarii si tracasarii

Intr-un cuvant slabeste rezistenta fizica si psihica a adversarului.

Ca exceptie si cat mai rar posibil, atunci cand negociem cu un adversar dificil, neprincipial si dezagreabil, dispus sa se angajeze inutil in tratative dure si prelungite, se recomanda folosirea unor tertipuri si tactici de stresare si tracasare. In cadrul acestora se recomanda o contraaglomeratie insistenta si vicioasa.

Pot fi folosite fel de fel de manevre laterale, care, desi nu sunt, in mod direct, ofensatoare si umilitoare, au rolul de a sacai si deranja adversarul, punandu-l in situatia de a grabi finalul negocierilor.

Adversarul poate fi purtat insistent prin halele de fabricatie si depozitele firmei. Poate fi cazat intr-o incapere expusa unor zgomote infernale care sa-l impiedice sa doarma. La masa tratativelor, poate fi asezat cu ochii in soare sau o alta sursa de lumina iritanta. Poate fi asezat cu spatele la o usa care scartaie si pe care cineva o inchide si o deschide insistent, ca din intamplare.

Poate fi asezat pe un fotoliu aparent luxos, dar incomod, care scartaie, singurul disponibil, din pacate. Va sta teapan si va obosi repede.

Poate fi asezat in apropierea unei surse puternice de caldura (se folosesc si surse directionale de caldura radianta) sau intr-un curent de aer umed si rece.

Poate fi invitat la o masa la care i se ofera, cu multa generozitate, exact ceea ce nu-i place sau nu poate manca. Se pot oferi bauturi tari peste limita rezistentei sale psihice.

Cand relatia pe termen lung nu ne intereseaza si ne propunem folosirea unor astfel de mijloace de presiune, trebuie sa facem acest lucru sub masca celei mai desavarsite nevinovatii si amabilitati, cerandu-ne scuze si prefacandu-ne victime alaturi de adversar.

Tactica mituiri

Apreciem ca este o tactica total neloiala care se bazeaza pe slabirea rezistentei psihologice a adversarului pus in situatia sa accepte daruri mai mici sau mai mari.

Desi rar intalnita in manuale, fie ca cerem, fie ca nu si oricat am condamna-o de (ne)sincer, aceasta tactica este posibila, in practica negocierilor, oriunde in lume. La capitolul coruptie, la nivelul anului 1997, Romania se afla pe locul 37 in lume3.

Mita se poarta, fie si numai pentru simplul motiv ca negocierile sunt purtate de oameni carora nimic din ce-i omeneste nu le este strain. Tactica mituirii este favorizata atunci cand negocierile sunt purtate prin intermediari insuficient motivati de pe partea pe care o reprezinta.

Desigur, exista o diferenta majora intre protocol si cadou, pe de o parte, si mita, pe de alta parte. Exista insa si asemanari majore. Rolul protocolului si cadoului oferit clientului sau partenerului de negocieri este acela de a amorsa o atitudine psihologica si un comportament favorabil celui care ofera. In afaceri, functia cadoului si protocolului este una pragmatica si nu una filantropica. Micile atentii plasate pe masa tratativelor (pixuri, calendare, brelocuri, agende, cafele, bauturi etc.) sunt, pana la un anumit nivel, absolut firesti si au rolul de a crea o ambianta favorabila negocierilor.

Uzantele diplomatice ale unor state limiteaza protocolul si atentia la cel mult un pranz (sau dineu) acceptat pe cheltuiala gazdei.

Adevarata mituire incepe de la pragul valoric peste care „atentia” reincepe sa fie acceptata. Pragul depinde de demnitatea, onestitatea, averea, lacomia, si gradul de risc la care se preteaza negociatorul. Din acest punct de vedere, prudenta poate lua in considerare si faptul ca orice negociator are pretul lui. Nu se va compromite pentru mai putin decat acest pret.

Relatiile de afaceri stabile pe termen lung pot fi compromise prin mita, dar favorizate prin cadouri mari. Diferenta dintre cadou si mita ramane una psihologica si strategica.

Legea ramane neputincioasa atata timp cat dai sau primesti intr-un cadru confidential.

Tactica presiunii timpului

Aceasta tactica se bazeaza pe ideea simpla dupa care, mai intotdeauna, exista un program de negocieri si o agenda de lucru a negociatorilor. Aceste elemente pot fi organizate si manipulate astfel incat problema delicata sa ramana la limita expirarii timpului alocat procesului de negociere.

In acest scop, se pot folosi orice tertipuri si manevre de tergiversare, ocolire amanare. Spre sfarsitul negocierilor, de obicei, lucrurile incep sa se precipite. Unul dintre partenerii de discutie trebuie sa prinda avionul sau trenul, o greva este pe cale sa izbucneasca etc.

In atare conditii, ritmul negocierilor trebuie grabit si adversarul poate comite usor erori.

Una din manevrele simple, dar eficace pentru intarzierea finalului, este recapitularea si desprinderea de concluzii intermediare.

Alte manevre de tergiversare pot fi bazate pe invocarea lipsei unor documente, pe starea sanatatii cuiva, plecarea in concediu, pe nevoia de deplasari urgente etc.

Tactica „feliei de salam”

Numita si tehnica „pasilor mici” sau tactica „salami”, aceasta se bazeaza pe ideea simpla ca este mai usor a obtine salamul feliuta cu feliuta decat tot deodata. Cand cerem prea mult, prea repede, adversarul poate fi coplesit pentru moment si are tendinta de a se impotrivi. I se pare mult mai usor sa raspunda printr-un refuz. Pentru el devine tot mai dificil sa continue jocul, sub stare de presiune. In schimb, prin obtinerea de avantaje partiale repetate, cu un consum mai mare de timp si rabdare, se poate ajunge mai usor la o victorie totala, in final. Succesele marunte pot trece neobservate, dar se pot cumula mai multe succese mici si fara rasunet, pentru consolidarea pozitiei si obtinerea marilor realizari. Nu trebuie sa ne aflam in posesia intregului salam ca sa ne infruptam din el.

Tactica „pas cu pas” este tocmai opusul intelegerilor facute „cu banii jos”.

Tactica alternarii negociatorilor

Ideea de baza este ca, atunci cand partenerul schimba negociatorul, esti nevoit sa iei totul de la capat.

O prima versiune a acestei tactici face ca seful echipei de negociere sa para cu adevarat bland si rezonabil, dar cu totul neputincios in fata presiunilor facute de specialistii din echipa sa. In mod deliberat si indelung premeditat si simulat, restul oamenilor de echipa sunt duri, incapatanati si, aparent, iresponsabili.

Pe parcursul procesului de negociere sunt introdusi, pe rand, ingineri, merceologi, juristi, contabili etc. care afiseaza o pozitie dura si intransigenta . In acest fel, ei creeaza o presiune psihologica fata de care partenerul prefera sa lucreze doar cu seful echipei si sa accepte propunerile mai rezonabile ale acestuia.

El, chipurile, nu este de acord intru totul cu coechipierii sai, dar nici nu poate trece prea mult peste ei.

O a doua versiune consta in schimbarea efectiva a negociatorului. Asta inseamna ca, pe parcursul negocierilor, tocmai atunci cand te astepti mai putin , partea adversa inlocuieste negociatorul. Poate fi o lovitura dura, careia i se face fata cu dificultate, pentru ca este mai putin placut sa iei totul de la capat. Noul negociator are posibilitatea sa invoce noi argumente, sa revoce unele din intelegerile facute deja sau chiar sa retraga unele din intelegerile facute deja sau chiar sa retraga unele din concesiile acordate de predecesorul sau. Noul negociator este, de regula, omul de varf, care te ia de odihnit cand predecesorul sau te-a extenuat deja. Totusi, nu trebuie sa te pierzi cu firea. Este bine sa nu te obosesti repetand vechile argumente si sa-ti modifici atitudinea daca partenerul o face. In diplomatie, tactica da rezultate excelente.







Politica de confidentialitate

DISTRIBUIE DOCUMENTUL

Comentarii


Vizualizari: 1021
Importanta: rank

Comenteaza documentul:

Te rugam sa te autentifici sau sa iti faci cont pentru a putea comenta

Creaza cont nou

Termeni si conditii de utilizare | Contact
© SCRIGROUP 2020 . All rights reserved

Distribuie URL

Adauga cod HTML in site