Scrigroup - Documente si articole

Username / Parola inexistente      

Home Documente Upload Resurse Alte limbi doc  


ComunicareMarketingProtectia munciiResurse umane


Diagnoza organizationala

Marketing

+ Font mai mare | - Font mai mic






Diagnoza organizationala

All Day I Dream About Sports”

ANALIZA STEEP

1. SOCIAL

Mediul demografic prezinta un interes deosebit in activitatea companiei, intrucat este compus din oameni, iar oamenii formeaza piata. In evaluarea demografica a pietei tinta trebuie avute in vedere:

*      Marimea populatiei si tendintele sale

Adidas se adreseaza unor piete cu un potential extraordinar, mai ales in urma fenomenelor integrationiste, astfel, Uniunea Europeana cu o populatie de peste 370 de milioane de locuitori la care se adauga cele 120 de milioane de locuitori ai Europei de Est, formeaza o piata potentiala ce depaseste piata NAFTA ( Asociatia Nord-Americana a Liberului Schimb) cu 370 milioane locuitori si a Japoniei cu 128 de milioane de locuitori.

Trecut

In 1918, cand Adi Dassler a demarat productia de incaltaminte sport pentru alergare si footbal, piata tinta o constuia populatia de 10.000 de locuitori a orasului Herzogenaurach. O data cu cresterea vanzarilor piata se extinsese in 1928 la nivel pan-european iar in 1932 Adidas patrunsese deja pe piata americana. Astfel, in perioada interbelica, populatia Terrei atinsese deja al doilea miliard de locuitori in 1927, al treilea in 1960, al patrulea in 1974 si al cincilea in 1987[1] – constandu-se totusi o reducere progresiva a duratei de timp in care populatia mondiala a adaugat inca un miliard de locuitori.

Aceasta explozie demografica (cu perioade de recesiune datorate pierderilor de razboi) a creat conditiile propice dezvoltarii la nivel global a unei industrii ce se edreseaza maselor precum cea a echipamentelor sport.

Prezent

In perioada 1990-1995 indicele cresterii populatiei a inregistrat valoarea de 1,6%, ritmul de crestere nefiind insa uniform distribuit pe intreaga planeta, existand mari diferentieri pe regiuni geografice. S-au inregistrat (in perioada luata ca baza) valori mai ridicate in Africa (2,9%), America Latina(2,3%) si Asia de Sud (2,2%)

In functie de marimea populatiei, cele mai populate continete sunt continentul European cu o populatie de 507 milioane locuitori ( anul de referinta 1998), Africa, 732 milioane de locuitori, America cu 787 milioane si Asia cu 3 428 milioane de locuitori.

Viitor

In viitor se prognozeaza un spor anual ridicat ( de 75 – 80 de milioane de locuitori pe an), datorita uriasului potential acumulat de omenire. Dublarea populatiei urmeaza sa aiba loc, conform estimarilor ONU, in numai jumatate de secol. Este evident ca, o asemenea crestere a populatiei, desi este un fenomen pozitiv stimuland cresterea economica, avand astfel un impact pozitiv si asupra industriei producatoare de echipamente sportive, poate genera tensiuni si consecinte nefavorabile pentru economiile tarilor subdezvoltate si tarilor in curs de dezvoltare, putand afecta implicit si activitarea companiilor ce si-au delocalizat productia pe aceste piete.

*      Structura pe sexe si grupe de varsta

Avand in vedere ca publicul tinta il constiuie populatia tanara (cu varste cuprinse intre 18 – 25 de ani), fenomenul de ”imbatranire a populatiei” resimtit in Europa, SUA si in tarile asiatice dezvoltate determina o reducere a cererii pentru articole sportive.

Trecut

Printre efectele celor doua razboaie mondiale, pierderile de vieti omenesti, in special tineri, au avut impactul cel mai pronuntat asupra acestei industrii, al carei piata tinta il constituie chiar acest segment de populatie. Adidas se adresa in mod special segmentului masculin, ignorand spre dezavantajul sau potentialul urias pe care l-ar fi constituit segmentul feminin.

Cu toate ca produsele Adidas erau destinate in principal atletilor cu misiunea de a imbunatati performanta acestora, odata cu patrunderea pe piata americana si datorita unor actiuni impresionante de lobby din partea unor personalitati precum Muhamad Ali si Joe Frazier (1971), marca Adias a devenit un ‘must have’ pentru orice adolescent.

Prezent

In prezent, in ceea ce priveste structura pe sexe a populatiei se constata pe plan mondial o usoara predominare a populatiei masculine fata de cea feminina, existand insa diferentieri: in regiunile dezvoltate numarul barbatilor este mai redus decat cel al femeilor – legat de supramortalitate a masculina si de efectele celor doua razboaie mondiale -, spre deosebire de regiunile mai putin dezvoltate.

In aceste conditii, din ce in ce mai multe personalitati feminine, precum Madonna, Cindy Crawford si Claudia Schiffer, revitalizeaza imaginea Adidas drept o marca retro, prin urmare cool.

In ceea ce priveste rolul femeilor in economie, acesta este diferit si are influenta asupra pozitiei lor de consumatori sau pentru influentarea consumatorilor in functie de veniturile pe care le au. Daca, in multe tari, cum sunt cele musulmane, femeile nu joaca un rol in viata economica si politica a societatii, in tarile dezvoltate ele sunt prezente in toate sfere le de activitate. Dar chiar si in tarile dezvoltate, rolul lor este diferentiat. De exemplu, in SUA 65% din femei au serviciu, in Japonia, 60%, in Germania, 52%, in Italia 43%.

Viitor

Prognozele indica o tendinta viitoare de imbatranire a populatiei, mai ales in Europa, America de Nord anglo saxona si principalele tari ale Oceaniei (Australia si Noua Zeelanda), in general in regiunile cu nivel ridicat de trai si cu speranta mare de viata. Astfel, s-ar putea dovedi eficienta in viitor o startegie de nisa pentru alte categorii de varsta decat cele vizate in mod obisnuit de aceasta industrie.

De asemenea, importanta crescanda a rolului femeii in societatile arabe si nu numai concretizata atat prin accesul la educatie cat si prin acordarea anumitor drepturi tinde sa fie umbrita in viitor de reemergenta islamismului. Toate acestea implica insa strategii de marketing diferentiate in ceea ce priveste publicul feminin.

Situatia cererii ramane rezultatul influentei unui numar de variabile, dintre care se detaseaza veniturile, nivelul de trai si dezvoltarea umana.

*      Veniturile – articolele sportive Adidas vizeaza, in ceea ce priveste repartitia veniturilor pe categorii de populatie, asa numita clasa de mijloc, adica cei ce isi cheltuiesc veniturile cu multa chibzuinta, dar pot achizitiona si produse de lux. Trebuie determinata/previzionata de asemenea puterea de cumparare pe care o au/ o vor avea aceste venituri in functie de pietele vizate.

*       Nivelul de trai – trebuie determinat raportul intre venituri si preturi (care da puterea de cumparare), structura cheltuielilor (cat la suta din venitul consumatorului este dedicat achizitionarii de articole sportive), modul de petrecere a timpului liber ( activitati sportive ce ar presupune un anumit tip de echipament ). Fara doar si poate, niovelul de trai al unei tari este exprimat cel mai bine in functie de PNB pe cap de locuitor. Pornind de la acest considerent, PNUD a calculat un indice care sa reflecte, pe laga venitul pe locuitor, si aspecte calitative efective.

*       Dezvoltarea umana – masurata annual de PNUD (Programul Natiunilor Unite pentru Dezvoltare ) prin intermediul IDU (Indicele de Dezvoltarea Umana). IDU are in vedere aspecte precum speranta de viata, aportul zilnic de calorii, rata de scolarizare, etc.

Trecut

In perioada cuprinsa intre 1870 si 1950 socialistii occidentali au incurajat dezvoltarea economica sustinunta pe termen lung cu accent pe protectia sociala (un fel de “ciclu economic lung” de tip suedez) . Acest model poarta numele de “modelul suedez”, si a fost urmat cu precadere de tarile dezvoltate mici, un factor specific ce a stimulat aceasta dezvoltare fiind neutralitatea.

Sistemul de asistenta sociala de tip suedez asigura drepturi pentru toti cetatenii tarii: asistenta medicala gratuita la nivel inalt, concedii platite de boala, maternitate si crestere a copoiilor (inclusiv tatal) si mai ales ajutor de somaj ce se ridica la 90% din salariu. Statutul femeii a devenit fara egal pe plan mondial. Se realiza de asemenea o nivelare a veniturilor la un nivel mereu superior. Acest sistem si-a dovedit insa ineficienta incepand cu criza anilor ’80 .

O alta tendinta cu efecte directe asupra nivelului de trai si a veniturilor a fost si liberalizarea economiilor fostelor tari socialiste si tranzitia acestora la economia de piata.

Prezent

In prezent, se inregistreaza discontinuitati accentuate intre categoriile de venituri pe grupe de tari, intre care se remarca bineinteles grupul tarilor dezvoltate. Largirea recenta a grupului tarilor dezvoltate (de la 24 la 29) a coborat considerabil limita inferioara a venitului pe locuitor, noii membri avand un nivel de dezvoltare mai scazut. “Vechile” “Vechile” tari dezvoltate au trecut in clasa superioara de venit pe locuitor, fata de perioada anterioara.

In ceea ce priveste calitatea vietii, IDU calculat de PNUD in anul 1995 arata ca tarile cu nivelul de trai cel mai ridicat sunt tarile dezvoltate, in frunte cu Canada (0,96), Franta, Norvegia, SUA, Islanda, Finlanda, Olanda si Japonia (locurile 2-8, cu IDU cuprins intre 0,946 si 0,940) .

Nu trebuie insa sa se traga concluzia ca tarile dezvoltate indeplinesc toate cerintele unui trai civilizat. Nesiguranta zilei de maine se mentine inca, cel putin pentru anumite categorii sociale. In tarile Unuiunii Europene, spre exemplu, somajul cuprinde 18 milioane de oameni . Desi indemnizatiile primite si ajutorul de somaj asigura o existenta decenta, totusi perspectivele de viitor sunt nesigure.

Viitor

Tranzitia catre o economie de piata pare sa fie tendinta generala pentru majoritatea tarilor in dezvoltare incepand cu anii ’90. Acest lucru, alaturi de efortul organismelor financiare europene precum FMI, Banca Mondiala, BERD s.a. de sprijin al celor mai sarace tari poate determina in viitor o crestere a nivelului de trai la nivel mondial, dra pe de alta parte ar putea determina pentru companiile producatoare de echipamente sportive o reorentiare a strategiilor de delocalizare a productiei.

Valorile si atitudinile existente in societate influenteaza de asemnea intr-un mod semnificativ starea si evolutia companiei prin determinarea anumitor obiceiuri de cumparare. Un exemplu elocvent il reprezinta societatea americana orientata pe de-o parte catre un “consum nationalist”, preferand marcile autohtone, precum Nike, celor de origine germana, iar pe de alta parte cu o cultura “sportiva”, mare consumatoare de tot de inseamna sports. Asumarea acestor valori merg pana la identificarea echipei cu o anumita marca pe care aceasta o promoveaza.

In multe tari, sanatatea, castigul material si inclinatia spre achizitii reprezinta preocupari majore. In tarile crestine, sanatatea si capacitatea de a achizitiona bunuri materiale sunt considerate adesea semne ale succesului si ale realizarii si au aprobarea societatii. In societatea budista si hindusa, unde Nirvana este un ideal, oamenii nu sunt asa motivati sa produca si sa consume.

Atitudinea fata de nou este o alta dimensiune a sistemului de valori si atitudini. In multe tari notiunea de noua are o conotatie favorabila, dar in societati orientate mau mult spre traditii, cu respect pentru stramosi si modul lor traditional de consum, rezistenta la nou poate fi mare.

Individualismul si colectivismul reprezinta de asemenea o componenta a sistemului de atitusini si valori. In tari precum Japonia sau China exista o orientare catre colectivism deoarece grupul reprezinta o institutie sociala importanta iar intersele grupului sunt mai presus de intersele individuale. Pe de alta parte, in America de Nord si in tarile europene domina individualismul. Alte dimensiuni identificate de cercetatorul Geert Hoffstede conform studiului realizat la inceputul anilor ’80 sunt masculinitate vs. feminitate, distanta fata de putere si evitarea incertitudinii.

Similar, in functie de reprezentarile sociale, anumite categorii sociale pot prefera o anumita marca alteia, cum a fost cazul de exemplu rapperilor din anii ‘80, sub influenta Run-D.M.C. Castele sau gruparile sociale pot fi rigide, ca in sistemul hindus, sau flexibile, cum sunt in tarile dezvoltate. Compania trebuie sa cunoasca aceste aspecte pentru planificarea strategiilor afectate diverselor piete. Clasele sociale diferite necesita programe de marketing diferite.

In ceea ce priveste diversitatea culturala, un factor de multe ori trecut cu vederea, Adidas trebuie sa tina conte de faptul ca se adreseaza unei multitudini de piete, cu obiceiuri, traditii, preferinte, tendinte de consum diferite ce nu poate fi abordata ca un intreg. Este necesara o oarecare adaptare la specificul local, fara a anula efectele standardizarii si a productiei de scara.

Diferentierea unor caracteristici culturale

Tara/ Reguinea

Culori

Numere

Simboluri

Japonia

Culori pozitive sunt albul si portocaliul

Numere pozitive: 1, 3, 5, 8;

Numere negative: 4, 9

Pinul, bambusul, prunul sunt simboluri pozitive

India

Culori pozitive: verde, rosu, galben sau portocaliu

Culori negative: negru si alb daca apar in legatura cu o nunta

Pentru a se crea constiinta in privinta unei marci se folosesc adesea numerele

Anumalele, ca tigrul, elefantul, papagalul sunt adesea utilizate ca nume de marci sau pe ambalaj.

Simbolurile sexuale sunt evitate

Europa

In general, albul si albastrul sunt culori pozitive, iar negrul are adesea conotatii negative

Numere pozitive: 3, 7;

Numere negative: 13

Cercurile sunt simbolul perfectiunii iar inimile sunt considerate favorite pe timpul Craciunului

America Latina

Culorile populare sunt, in general galbenul luminos sau aprins, rosul, albastrul sau verdele

In general numarul 7 este pozitiv

Numere negative: 1, 3, 13, 14

Simbolurile religioase trebuie respectate. De asemenea, trebuie evitate simbolurile nationale cum ar fi culorile steagului.

Orientul Mijlociu

Culori pozitive: maro, negru, albastru inchis si rosu

Culori negative: rozul, violetul si galbenul.

Numere pozitive: 3, 5, 7, 9;

Numere negative: 13, 15

Simbolurile ca steaua cu sase colturi, precum si elementele din Coran trebuie evitate.

Sursa: Marketing International, Victor Danciu, Ed Economica 2001, dupa “Marketing”, W, Pride, O. Ferrel, Boston 1991, pagina 744

Un alt factor important il constituie stilul de viata, un detreminant direct al obiceiurilor de consum. Un stil de viata excentric se poate concretiza de exemplu prin practicarea unor sporturi de nisa precum golful sau echitatia, in timp ce un stil de viata “sanatos” poate incuraja practicarea unor activitati de mentinere a tonusului, precum ‘joggingul’.

In cele din urma, dar nu cel mai putin important, factorul religios are de asemenea un impact considerabil asupra comportamentului mental care da nastere manifestarilor externe. De aceea, companiile ce opereaza intr-un mediu international cum este Adidas, trebuie sa stie nu numai cum se comporta oamenii in calitate de consumatori, ci si de ce se comporta ei intr-un anumit fel. In lume exista numeroase religii si grupuri religioase ( animism – religia popoarelor primitive ce venerau spiritul; hinduism – religie etnica; budism – deriva din hinduism; islamism – are la baza Coranul si defineste toate aspectele credintei fata de Allah; , sintoism ( shinto, budism si confucioanism) – combinatie de traditii religioase specifice Japoniei; si crestinism – religia crestina impartita in romano-catolicism, greco-catolicism, protestantism si ortodoxism).

Religia si superstitiile nu trebuie subestimate. Impactul religiei asupra sistemului de valori al unei societati si efectul acestuia asuora marketingului se resimt in numeroase modalitati:

Sarbatorile religioase – variaza mult de la o tara la alta, nu numai de la crestini la musulmani ci si intre acestia. Companiile internationale trebuie sa adapeze programele de marketing la sarbatorile locale;

Modele de consum – pot fi afectate de cerintele sau tabuurile religioase;

Institutiile religioase – poat la randul lor sa joace un rol in problemele economice. Biserica sau orice grup religios poate bloca introducerea de produse sau tehnici noi daca acestea sunt considerate o amenintare. Pe de alta parte, acelasi produs poate fi introdus mult mai eficient daca institutia religioasa vede in el avantaje pentru ea si pentru membrii sai.

Diferentele religioase – pot indica segmente care solicita strategii de marketing separate.

Trecut

Sistemul de valori de ale companiei Adidas a avut mereu la baza calitatea si performanta. Acestea si-au gasit initial corespondenta in valori sociale precum sanatatea sau inclinatia catre achizitii, mai ales intr-o perioada in care s-au remarcat preocuparea pentru sport (fie pasiva fie activa) in anumite societati orientate spre consum cum este cea americana.

Adidas esuat insa in elaborarea unor strategii de adaptare la specificul cultural al pietelor sale tinta, adoptand o atitudine conservatoare, de “aroganta provinciala” specifica culturii germane. Adidas comercializa o gama larga de produse (de la imbracaminte, la parfumuri, de exemplu: Le coq sportif, Pony, Adidas) fara sa tina cont de cerintele pietei, dar nu diversifica de exemplu liniile unui produs in functie de cerintele diferitelor piete, neputand insa nici sa profite de pe urma avantajelor economiilor de scara.

Prezent

In prezent, in ciuda tendintelor pronuntate de globalizare, pietele continua sa se diferentieze in functie de valori, atitudini, factori culturali si religiosi, iar industria echipamentelor sport este una condusa de piata si de cerintele consumatorilor. Diferentierea produselor in functie de acesti factori reprezinta un element cheie al acumularii de avantaj competitv.

Viitor

Adancirea procesului de globalizare va determina mai degraba abordari de genul “uniti prin diversitate”, decat producerea in masa a unui singur produs sub un singur nume de marca. Globalizarea nu va determina omogenizarea consumului si a consumatorilor. Se va ajunge mai degraba la o strategie de “glocalizare”, adica una ce va aborda piata mondiala ca un intreg, insa cu diferentieri regionale si adaptare a produselor in functie de acestea.

Alte tendinte sunt acelea de extindere a valorilor occidentale si mai ales americane catre anumite tari in curs de dezvoltare in functie de sferele de influenta. Alte tendinte interesante datorate in principal accesului sporit la informatii poate fi de exemplu ceea ce unii specialisti numesc “globalizare religioasa”. Astfel, nu va mai fii obligatoriu pentru indivizi nascuti intr-o anumita religie sa si-o asume din principiu, ci in functie de nevoile si credintele personale sa se converteasca la acea religie care ii raspunde mai bine la anumite intrebari.

2. TEHNOLOGIC

Dimensiunea tehnologica constituie un aspect vital atat sub aspectul inovarii in ceea ce priveste utilitatea dar si designul, cat si din punct de vedere strategic anticipand cerintele pietei si contracarand la timp ofensivele concurentei in ceea ce priveste inovarea, crearea de produse noi, revolutionare (in ceea ce priveste segmentul ‘pantofilor sport’ – sneakers). Astfel, este de ajuns o idee inovatoare si un management vizionar care sa o puna in practica pentru a “revolutiona” industria producatoare de echipamente sportive, cum a fost cazul tehnologiei “air” de la Nike.

Asemenea inovatii constituie avanataje competitive esentiale pe o piata atat de puternic concurentiala. Tehnologii de avangarada care sa imbunatateasca performanta atletilor, aceasta a fost misiunea lui Adi Dassler.

Trecut

In 1920 Adi Dassler realiza prima pereche de pantofi din panza in atelierul sau din Herzo. Dassler era un adept al inovatiei in scopul realizarii unor pantofi potriviti sportului carora erau destinati care sa asigure in acelasi timp siguranta atletului.

In 1925 sunt introdusi pentru prima data pantofii sport cu crampoane si tinte special conceputi pentru piste si teren. De asemenea sunt conceputi pantofi diferiti pentru distante diferite, folosindu-se doar materiale state of the art in scopul reducerii greutatii.

Pana in 1928 Dassler lucrase indeaproape cu mai multi atleti incercand din greu optimizarea pantofilor sai ce obtin primele performante la Jocurile Olimpice.

Pana in 1937 Dassler producea o gama de 30 de perechi de pantofi sport destinati pentru 11 sporturi iar in 1946, primele perechi de pantofi sunt realizate dupa razboi din panza si cauciuc obtinute din tancurile americane.

In 1949 sunt realizati primii pantofi cu crampoane modulare din cauciuc, iar la Jocurile Olimpice de la Helsinki din 1952 sunt introdusi pentru prima data pantofii cu tinte detasabile, ce obtin performante uluitoare.

In 1957 este introdusa o tehnologie de fabricatie a partii frontale a talpii pantofilor de sprint din nylon iar in 1964 sunt introdusi cei mai usori pantofi sport pentru piste creati vreodata, modelul “Tokio 164” cantarind doar 135 grame per pantof.

Adidas a fost prima companie din lume ce a introdus talpile din poliureten mulate prin injectie, oferind o garantie de un an pentru acestea.

La Jocurile Olimpice din Montreal din 1976 sunt introdusi pentru prima data pantofii de jogging “TRX”.

Nu numai ca Adidas domina Jocurile Olimpice, dar incepand cu anii ’60 televiziunile au inceput sa transmita aceste competitii sportive catre un public din ce in ce mai larg.



In 1988 este introdusa tehnologia revolutionara “Torsion”, utilizata si azi la o scara larga in realizarea pantofilor sport.

Prin urmare, Adidas a fost un adevarat pionier in dezvoltarea incaltamintei sport . Insa de multe ori atitudinea conservatoare a managementului a condus la o tatonare in ceea ce priveste preferintele publicului larg, dar si la un anumit “grad de autosuficienta”, fapt ce a oferit concurentei un imens avantaj competitiv o data cu introducerea in anii ’70 a tehnologiei “air” de catre Nike.

Prezent

Liniile directoare strategice adoptate de catre Dreyfuss pun bazele unei rasturnari de siatuatie. Transformarile structurale si descentralizarea in unitati de afaceri (BUM – Business Unit Structure) permit bugetarea cate unui departament de cercetare pentru fiecare sport in parte, fapt ce poate incuraja si spori inovatia tehnologica.

In prezent Adidas urmareste o strategie de design implementata sistematic la nivelul tuturor ariilor functionale ale companiei.

Viitor

Tendintele arata o preocupare crescanda fata de probleme legate de mediu, preocupare ce se traduce din punct de vedere tehnologic in utilizarea unor materiale ecologice si a unor tehnologii de productie care sa protejeze mediul inconjurator.

O alta preocupare va fi aceea legata de preferintele segmentului feminin, tehnologii adaptate nevoilor publicului feminin, atat din punct de vedere al performantelor cat si al designului.

Un alt factor cu impact deosebit asupra acestei industrii va fi cu siguranta din punct de vedere tehnologic dezvoltarea mijloacelor de informare si comunicare in masa, in special internetul. Dezvoltarea comertul electronic cat si a intrumentelor de plata adecvate vor duce la cresterea vanzarilor si la o acoperire virtuala a pietelor la nivel global.

3. ECONOMIC

Variabilele de ordin economic ce influenteaza in mod direct sau indirect activitatea unei companii in aceatsa industrie tin de:

Nivelul salariilor

Intr-o activitate intensiva in forta de munca costurile de productie uriase datorate in principal remunerarii unui efectiv numeros de resurse umane duc la un profit marginal scazut, dar acestea se pot transorma intr-un avantaj competitv considerabil in masura in care se gasesc solutii eficiente de reducere a acestora, precum delocalizarea productiei in tari cu costuri scazute ale fortei de munca.

Trecut

O data cu internationalizarea productiei, Adidas a deschis unitati de productie la nivel european. Astfel, in 1987, Adidas numara in jur de 15 000 de angajati, din care majoritatea muncitori in fabricile europene remunerati cu salarii generoase. Costurile ridicate cu forta de munca determina reducerea profitului marginal in conditiile in care pretul pentru produsul final era mentinut la un nivel competitiv pe piata, iar competitorii isi delocalizasera deja productia si produceau la costuri mult mai scazute.

Desi a fost deschisa o unitate de productie in Asia, activitatea acesteia s-a dovedit neproductiva, in genere datorita unui management defectuos la nivel local.

* Prezent

Principala masura strategica pe care a luat-o Dreyfuss in aceasta directie a fost extinderea operatiunilor pan-asiatice si numirea in functie a unor manageri competenti. Astfel, in prezent 600 de lucratori muncesc in unitatile asiatice de productie.

Viitor

O data cu aparitia noilor state industrializate (Tigri Asiatici) si tranzitia economiilor foste socialiste la economia de piata, compania va trebui sa gaseasca noi strategii de delocalizare a productiei.

Politicile de creditare

Nevoile permanente de capital, in special de capital imprumutat (cum este cazul Adidas) caracteristice industriei detremina o evaluarea si o analiza atenta a pietei dobanzilor interbancare precum si politicilor de creditare a diferitelor institutii financiare. Nerambursarea la termen a ratelor sau incapacitatea de plata a dobanzilor poate duce la preluari ostile sau vanzari la o valoare contabila mult sub valoarea de piata a companiei.

Trecut

Dificlutatile financiare in care se gasea compania incepand cu 1987 o data cu moartea lui Horst Dassler au facilitat achizitia sa de catre Tapie in 1990 pentru suma de 320 de milioane de $, bani pe care Tapie i-a imprumutat. Tapie avea la acel moment reputatia unui specialist capabil sa salveze companiile de la faliment.

In 1992 Tapie se afla in incapacitate de plata a dobanzilor acumulate, astfel ca banca franceza Credit Lyonnais a fost mandatata sa vanda compania. Desi bancile nu obisnuiau la acea acea vreme sa practice capitalizarea datoriilor, exceptia s-a datorat statutului politic al lui Tapie, acela de Ministru al Afacerilor Interne, avand in vedere ca banca avea capital de stat. Astfel, compania a fost vanduta lui Dreyfuss la insistentele prietenului sau Christian Tourres, carui ii fusese facuta oferta initial pentru o suma mai mare decat datoria initiala a lui Tapie, motiv pentru care Tapie a dat ulterior banca in judecata.

* Prezent

Una dintre conditiile impuse bancilor in momentul preluarii conducerii de catre Dreyfuss a fost un imprumut de 100 de milioane de $.

Viitor

O optiune pe termen lung pentru cresterea lichiditatilor ca alternativa la imprumuturile bancare ar putea fi fie imprumutul public prin emiterea de obligatiuni, fie capitalizarea datoriilor prin emiterea de actiuni. Oricare ar fi decizia, aceasta trebuie sa se bazeze pe o analiza atenta a costurilor aferente fiecarei operatiuni.

Ratele de schimb monetar

Pentru o companie multinationala de talia Adidas, ratele de schimb monetar intre diferitele tari unde este implantata pot determina obtinerea unor efecte de sinergie la nivel global prin utilizarea preturilor de transfer intre sucursalele sale (combinate cu efectele datorate politicilor fiscale mai relaxate in anumite tari).

Trecut

La momentul internationalizarii initiale, unitatile de productie erau dispersate in tari europene, iar societatea mama isi inregistra profitul in marci germane. Desi la nivelul Uniunii Europene exista deja o piata comuna, unificarea monetara nu se realizase inca, prin urmare nu exista euro, nici macar ca si unitate de cont. Asadar compania ar fi putut obtine avantaje prin utilizarea preturilor de transfer in functie de cursul de schimb pentru marca.

* Prezent

Ca urmare a strategiilor adopate de Dreyfuss de delocalizare a productiei la nivel asiatic se pot intensifica aceste efectele de sinergie. Se va putea astfel profita din plin de pe urma diferentelor favorabile de curs valutar.

Viitor

O optiune interesanta ar fi rascumpararea sucursalelor nationale indepedente Adidas fie integral fie prin achizitia pachetului majoritar de actiuni pentru a se asigura astfel controlul asupra productei si distributei.

Se va avea insa in considerare amploarea fenomenelor integrationiste, mai ales la nivel european unde se prognozeaza unificarea monetara pana in 1999.

Politicile comerciale si procesele integrationiste

Uniformizarea politicilor comerciale si liberalizarea pietei de bunuri si servicii constituie principalul obiectiv al conclucrarii dintre numeroase organisme internationale dintre care se reamarca activitatea GATT/OMC in sensul atenuarii/inlaturarii reglementarilor si instrumentelor protectioniste tarifare si netarifare. Acest lucru are o importanta deosebita pentru orice companie producatoare de bunuri, implicit pentru Adidas. Inseamna reglementarea accesului pe piete strategice, implementarea si delocalizarea productiei catre aceste piete, atenuarea barierelor tarifare dar mai ales a celor netarifare necuantificabile. Conform obiectivelor OMC, in viiitor, masurile de politica comerciala (protectioniste si de stimulare a exporturilor) vor trebui eliminate, astfel incat sa creasca liberalismul in comertul international.

Integrarea regionala tinde in acelasi timp sa se consolideze, lucru ce va insemna pe de-o parte mentinerea unor discriminari de tratament a tarilor membre (in limitele permise de OMC), iar pe de alta parte aparatia unor piete multinationale formate din grupuri de tari, reprezentand un important factor de mediu. Astfel integrarea economica favorizeaza aparitia unor largi piete de masa, ce incurajaza aparitia economiilor de scara si unui marketing eficient datorita productiei si distributiei de masa. Multe grupuri multinationale de tari isi coordoneaza programele referitoare la cresterea economica ca parte a efortului comun. Aceste programe lucreaza in avantajul oamenilor de marketing prin cresterea puterii de cumparare si imbunatatirea infrastructuri, sprijinind dezvoltarea economica.

Efectele pe care le au gruparile multilaterale se extind si asupra concurentei. Pe un plan mai general, concurenta se intensifica, de exemplu prin intensificarea fuziunilor.

Trecut

In 1957 au fost puse bazele Comunitatii Economice Europene de catre Germania, Franta, Italia, Belgia, Olanda si Luxemburg. Tratatul se inscria pe linia continuarii procesului de integrare economica din Europa Occidentala iar masurile intreprinse in cadrul CEE prevedeau realizarea unuiunii vamale si apoi a uniunii economice si monetare. Astfel produsele Adidas puteau circula liber in cadrul CEE.

In 1948 este elaborata si Carta pentru proiectata Organizatie Mondiala a Comertului, dar care nu a fost ratificata de catre statele semnatare, ramanand in vigoare doar Acordul general pentru Tarife si Comert (GATT) ce nu a avut insa statultul juridic de organizatie internationala, ci doar de tratat multilateral interguvernametal. Principalul obiectiv al GATT era crearea de conditii favorabile desfasurarii schimburilor comerciale intre tarile membre.

* Prezent

In 1992 prin Tratatul de la Mastricht tarile mebre CEE pun bazele Uniunii Europene pentru desavarsirea uniunii economice, monetare si politice. Tratatul a intrat in vigoare la 1 ianuarie 1993.

Un an mai tarziu la Marrakech in Maroc se semneaza actul final al Rundei de Negocieri Uruguay din cadrul GATT ce pune bazele OMC, in vederea realizarii unui sistem comercial multilateral, intarit, stabil si transparent. Astfel, fata de GATT, OMC are personalitate juridica, un caracter permanent, o sfera mai larga de aplicabilitate (incluzand pe langa comertul cu bunuri si comertul cu servicii si aspecte comerciale ale drepturilor de proprietate intelectuala), un sistem rapid de reglementare a diferendelor si un mecanism functional de examinare a politicilor comerciale ale tarilor membre.

Viitor

Tendinta ce se contureaza in virtutea uniunilor economice este una de escaladare a protectionismului netarifar prin masuri greu de cunatificat, cum ar fi impozitele indirecte, contingentele de import, taxele de retorsiune s.a.

Insa tendinta generala este aceea de intensificare a proceselor integrationiste, efectele pozitive pe termen lung fiind mai pronuntate decat cele negative pe termen scurt.

Concurenta

Deoarece performantele companiei depind de satisfactia creata consumatorilor si de capacitatea sa de a crea si oferi valoare mai mare deconcurentii, aceasta trebuie sa isi identifice si sa isi inteleaga atat consumatorii (clientii), cat si concurentii. Ca urmare a intelegerii concurentilor, firma poate prognoza mai bine reactiile lor fata de initiativele sale si poate exploata eventualele slabiciuni ale acestora. Analiza concurentilor este cruciala prin urmare pentru utilizarea cu succes de catre companie a strategiei sale competitive de marketing. Scopul acestei analize trebuie sa fie evdentierea elementelor care vor influenta deciziile strategice de marketing international ale companiei si efortul acesteia pentru crearea si mentinerea avantajului competitv.

La nivel golbal, principalii concurenti ai Adidas pe piata echipamentelor sport (luata per ansamblu) sunt: Nike, Reebok, Puma si Converse.

Trecut

In 1948 datorita unor conflicte de familie Rudi Dassler, fratele lui Adi infiinteaza propria companie, Puma, devenind astfel concurent direct al Adidas.

In anii ’60 Adidas se extinde la nivel european mentinand o pozitie de lider pe piata in ciuda costurilor mari de productie, mentinamdu-se un monopol pentru echipamentele de un inalt nivel calitativ.

In anii ’70 Adidas cucereste piata americana, cu o cota de 70%. Anii ’70 au insemnat de asemenea inceputul suprematiei pentru principalul sau concurent, Nike, companie axata spre inovatie, consolidarea imaginii si intampinarea cerintelor din ce in ce mai complexe ale consumatorilor. Nike (devenita corporatie in 1972) revolutioneaza piata cu tehnologia ‘Air’, in care Adidas nu vazuse nici un avantaj competitiv.

Anii ’80 au insemnat o recesiune abrupta pentru Adidas care pierduse contactul cu piata si se confrunta cu nuemoase dificultati de distributie datorate conflictelor familiale interne. Slabiciunile companiei au devenit oportunitati pentru rivalii sai. Nike devine lider de piata iar Reebok isi consolideaza pozitia prin introducerea sistemului inovativ Pump.

* Prezent

Adidas face o revenire spectaculoasa datorata in mare parte trendurilor favoraboile, si anume “moda retro”. Cota sa de piata este insa de numai 1.9%.

Nike detine o cota confortabila de 47% din piata americana, cu vanzari de 3,77 miliarde $.

Reebok, al doilea producator de incaltaminte sport, detine o cota de 16% si inregistraeza vanzari de 1,28 miliarde $.

Alti competitori pe piata americana sunt Converse si New Balance, fiecare revendicandu-si cate 3% cota de piata si inregistrand vanzari de cca 280 milioane $.[13]

Viitor

Adidas vizeaza o strategie agresiva de crestere a cotei de piata cu 15 procente, recuperand pentru inceput (prin rascumpararea sucursalelor sale) terenul pierdut pe piata europeana. Pe piata americana principalii competitori vor fi in continuare Nike si Reebok, dar Adidas, la o valoare de piata de miliarde de $ va fi o prezenta demna de luat in seama. O strategie posibila pentru atingerea acestui scop este aceea de fuziune cu o alta companie producatoare de echipamente si extinderea gamei de produse.

Piata echipamentelor sport este una cu bariere ridicate la intrare datorate in primul rand costurilor ridicate de productie si in al doilea rand concurentilor puternici deja existenti pe piata. De aceea strategiile noilor intrati s-ar putea orienta catre anumite nise putand constitui astfel o amenintare. Companii precum Timberland sau Converse pot profita din plin de pe urma cestor strategii. De asemenea trebuie mentinut in permanenta contactu cu piata, cu trendurile si cerintele consumatorilor, ce pot in ultima instanta prilejui revenirea unor concurenti cu produse alternative, precum Puma.

4. ECOLOGIC

Intr-o industrie de miliarde de dolari cum este cea a echipamentelor sport considerearea impactului pe care il are asupra mediului este inevitabil. Cu atatea milioane de consumatori ai echipamentelor sport sau a bunurilor conexe impactul ecologic al utilizarii unor tehnici sau materiale poluante ar fi dezastruos. Asfel, un numar tot mai mare de companii au recunoscut importanta acestui aspect si tot mai multe organizatii si asociatii de protectia mediului conduc activitati de lobby si presiuni la nivel corporational si interguvernamental. Presiunile in directia unor practici de sustenabilitate corporatista vin din multe directii, incluzand atat surse interne cat si externe: cerintele consumatorilor, legislatia in vigoare, siguranta si sanatatea publica, presiunea reducerii costurilor de productie (printr-o alocare mai eficienta a resurselor si eliminarea acelor materiale din care rezulta reziduri dificil de dispose). Majoritatea companiilor producatoare resimt aceste presiuni din una sau mai multe directii.

Trecut

Adidas a publicat un audit ecologic al sistemelor sale de productie si de managemnt, realizand in acest fel un ‘environmental statement’, marcand astfel angajamentul sau fata de problemele legate de mediu.

Astfel in cadrul Centrului Global –Technology din Schienfeld, Germania unde se afla cea mai mare unitate de productie pentru piata europeana se deruleaza o activitate intensa de cerecetare, dezvoltare si implementare de noi procese, sisteme de management si servicii, centrul fiind un adevarat pionier al angajamentului asumat de organizatie fata de managementul environmental.

Utilizarea tehnologiilor de productie state-of-the-art si integrarea sistemelor de managementul calitatii nu sunt operatii noi pentru Adidas. Inca din 1980 materialele erau testate in vederea unei calitati optime pentru protectia mediului, air procesele si produsele considerate daunatoare erau eliminate sau diminuate ca pondere in sistemele de productie. Sistemele de management al rezidurilor infiintate in 1991 garantau colectarea si sortarea rezidurilor la sursa in vederea reciclarii.

GTC (Global Technology Center) a devenit atat un centru international de training si dezvoltare pentru tehnicieni, cat si un centru pentru dezvoltarea de produse inovative. Ca parte a programului de training, tehnicienii participau la programul numit “Protectia mediului in industria echipamentelor sport” ce sistematiza informatii cuprinzatoare in materie de ecologie umana, ecologie de productie si ecologie de waste disposal.

* Prezent

In prezent Sistemul de Management Environmental implementat la GTC corespunde tuturor prevederilor si regulamentelor de audit ecologic ale organizatiilor de standardizare, precum EEC. Sunt indeplinite asadar toate cerintele legale, asigurandu-se totodata un efort continuu pentru imbunatatirea masurilor de protectie a mediului. Obiectivele, responsabilitatile si procesele aferente sunt cuprinse intr-un Manualde Protectie a Mediului. Exista de asemenea o structura organizationala menita sa coordoneze implementarea acestor obiective si proceduri condusa de un manager impreuna cu un delegat environmental si alaturi de membrii echipei de audit ecologic. Echipa de audit ecologic (Eco Audit Team) este compusa din reprezentanti ai fiecarei unitati de productie, de achizitii, expeditie, servicii tehnice, labortoare, cantine si administrative. Toti angajatii sunt incurajati sa participe activ la program aducand solutii si idei noi.

Viitor

Pe viitor se preconizeaza acordarea unei atentii sporite problemelor legat de poluare si de protectia mediului iar Adidas va cotinua strategia de angajament sustinut fata de aceste probleme atat prin activitatea desfasurata in cadrul GTC, cat si prin implementarea Sistemul de Waste Managemnt la nivel global.

5. POLITIC

Mediul politic

Intrucat mediul politic este format din institutii de stat, partide si organizatii politice, analiza sa trebuie sa aiba in vedere ceea ce urmaresc acestea si climatul politic existent pe piata.

In primul rand, trebuie identificate intersele nationale. Probleme cum sunt suveranitatea internationala, securitatea nationala, prestigiul si bunastarea nationala sunt obiective ale oricarei tari. In acest context modalitatile prin care statul isi exercita controlul asupra afacerilor cu alte tari sunt de real interes. Restrictiile la intrare, controlul preturilor, contingentele sau chiar masuri drastice precum boicotul sau indigenizarea sunt cele mai frecvente instrumente folosite de state pentru a sigura un comportament acceptabil (din punctul lor de vedere) al companiilor straine.

Riscul politic care se datoreaza pericolului schimbarii regimului politic este perceput ca un factor restrictiv mai ales al operatiunilor ce implica investitii directe, pe termen lung. Se considera ca riscul politic este invers proportional cu nivelul de dezvoltare economica al unei tari.[16]

Politica de lobby ale grupurilor de interse din cadrul lumii sportive joaca de asemenea un rol esential in promovarea intereselor companiei dar si de consolidare a imaginii de marca a acesteia. Pe de lata parte, grupurile de interese pot exercita presiuni in directii care sa nu corespunda neaparat obiectivelor strategice ale companiei, caz in care trebuie adoptata o reorientare strategica.

Atitudinea guvernamentala cu privire la anumite practici de business poate facilita accesul la resurse sau dimpotriva determina restrictii de creditare din partea institutiior de stat.

Trecut

In 1932 Arthur Jonah castiga bronzul la 100 m iar in 1936 Jesse Owens castiga 4 medalii de aur la Jocurile Olimpice de la Berlin folosind pantofi Dassler.

In timpul celui de-al doilea razboi mondial Adi Dassler s-a inscris in Partidul Nazist producand la vremea aceea bocanci pentru Wermacht. Avanatajele unei astfel de afilieri sunt evidente concretizandu-se cel mai probabil in simpla supravietuire a fabricii dupa razboi.

Alte personalitati sportive ce au optat pentru echipamentele Adidas in cadrul competitiilor internationale obtinand performante semnificateve sunt: Emil Zapotek in 1952 la J.O. de la Helsinki castiga 3 medalii de aur; in 1954 echipa de fotbal a Germaniei castiga Cupa Mondiala; Wilma Rudolpf la JO de la Roma din 1960 impreuna cu 75% din atletii participanti la acea competitie; Willi Holdorf este primul german care castiga medalia de au la decatlon in cadrul JO de la Tokyo din 1964; Dick Fosbury dezvolta o noua tehnica la sarituri utilizand pantofi Adidas in 1968 la JO din Mexic; Muhamad Ali si Joe Frazer se infrunta in “meciul secolului” la box in 1971, amandoi purtand pantofi Adidas special creati; Edwin Moses castiga aurul la Montreal in 1976 la 400 si la 800m; in 1980 echipa de fotbal a Germaniei castia Campionatul European pentru a doua oara echipati complet de catre Adidas; in 1980 11 din cele 12 echipe de basket din campionat sunt echipate de catre Adidas

Lobby-ul sportiv s-a extins de asemenea in lumea show-biz-ului, cand personalitati precum rapperii de la Run DMC transformau brandul Adidas intr-unul asociat culturii underground spre sfarsitul anilor ’80.

Alte activitati de lobby au fost desfasurate de organizatiile internationale de protectia mediului si au determinat abordarea unei strategii de angajament pe termen lung fata de aceste probleme.

In ceea ce priveste presiunile politice, acestea s-au tradus prin facilitatile de creditare obtinute initial de Tapie - din partea bancii Crédit Lyonnais, banca cu capital de stat - pe vremea aceea (1992) Ministru al Afacerilor Externe.

* Prezent

Richard Dreyfuss beneficiaza la randul sa de anumite facilitati de creditare, obtinand un imprumut initial de 100 milioane $ pentru salvarea companiei Adidas, oferindu-se in acelasi timp agentiei de publicitate Saatci & Saatchi posibilitatea de a cumpara virtual 15% din compania Adidas cu o investitie initiala de 10 000$, fiindu-I garantat dreptul de a achizitiona si restul de 85% la un interval de 18 luni.

In acelasi timp brandul Adidas cunoaste o revenire spectaculoasa pe piata americana datorata lobby-ului din partea unor presonalitati precum Madonna, Cindprecum Madonna, Cindy Crawford si Claudia Schiffer.

Viitor

In vederea unei strategii agresive de crestere a cotei pe piata americana trebuie tinut cont de politicile SUA de protejare a intereslor nationale precum si atitudinii publicului american cu privire la produsele straine.

Mediul legal

Mediul legal este format din legi, grupuri de presiune si organisme guvernamentale cu atributii de reglementare care pri actiunile lor lor sprijina sau exercita constrangeri asupra companiei. Analiza reglementarilor care afecteaza industria echipamentelor sportive trebuie sa urmareasca modul in care acestea corespund obiectivelor urmatoare[18]:

*       Asigurarea unor afaceri normale intre state – respectarea intereselor si suveranitatii fiecaruia. Acest obiectiv este atins in masura in care statul respectiv are incheiate tratate bilaterale sau este parte la tratate multilaterale;

*       Protejarea firmelor una fata de cealalta - astfel incat marimea si puterea unei organizatii de a face rau sa fie limitate. Sunt conclusive din acest punct de vedere legislatia antitrust, legislatia in domeniul concurentei si reglementarile cu privire la protejarea drepturilor de proprietate intelectuala.

*       Protejarea consumatorilor fata de practicile de afaceri neloiale – prin asigurarea conditiilor de respectare a anumitor standarde referitoare la siguranta, calitate, raspunderea pentru produs a producatorilor, publicitatea loiala si onesta, etc. Tarile scandinave, SUA, UE, au reglementari stricte cu privire la drepturile consumatorilor.

Trecut

Ca membra a CEE dar si in calitate de parte contractanta la GATT, Germania a beneficiat de toate avantajele rezultate din adoptarea si unficarea legislatei atat impotriva practiclor neloiale, de nerespectare a drepturilor de proprietate intelectuala (protejarea marcii si logo-urilor sale, tehnologiei de productie, etc.), a reglementarilor cu privire la calitate s.a.

* Prezent

In prezent in urma unui proces intentat unei firme olandeze rivale pe motiv ca folosit ca logo motivul dungilor (cele 3 dungi fiind un logo binecunoscut a firmei Adidas), Curtea Europeana de Justitie a decis impotriva companiei Adidas, argumentand ca Adidas nu poate opri concurenta in a-si decora echipamentele cu dungi.

Verdictul interimar ameninta sa spulbere eforturile companiei de a monopoliza motivul “dungilor” in decorarea echipamentelor sportive, cauzand nelinisti in randul altor detinatori de marci sportive

Viitor

Extinderea proceselor integrationiste precum si interesul din ce in ce mai prinuntat fata de uniformizarea legislatiei cu privire la concurenta sunt de natura sa puna capat preocuparilor in acest sens.

Protejarea drepturilor de proprietate intelectuala va fi o alta preocupare relevanta in acest domeniu, insemnate fiind progresele realizate de TRIPS in aceasta directie.

ANALIZA SWOT



1. STRENGHTS

*       S 1 – Istoria marcii si imaginea de marca

Istoria marcii Adidas incepe imediat dupa cel de-al doilea razboi mondial cand Rudi si Adi Dassler in urma unui conflict de familie decid sa nu mai produca impreuna pantofii Dassler, ficare pornindu-si propria afacere. Adi isi numeste firma Adidas alaturand prenumelui sa primele trei litere in numele de familie.

O data cu dezvoltarea afacerii la nivel european, marca Adidas devine o prezenta constanta la toate competitiile sportive internationale, fiind asociata cu performante atletice deosebite si standarde calitative ridicate.

Pana in anii ’60, Adidas s-a impus in constiinta consumatorilor, reprezentand pentru acestia valori precum creatie, inovatie, calitate si performanta.

In ciuda dificultatilor create de strategia inadecvata de distributie ce a determinat crearea unei imagini in oglinda a firmei, anii ’80 au insemnat si o imbunatatire a imaginii de marca pe piata americana, datorata inmare parte promovarii ca “fashion item” de catre Run DMC.

In prezent, brandul Adidas este segmentat in trei divizii

Sport Heritage – “Candva inovativ, acum clasic, mereu original”

*Sport Performance – “Inovatie pentru performanta”

Sport Style – “Inspirat din viitorul sportului si al modei”

Imaginea de marca Adidas este cu siguranta un punct forte, desi nu este ceva cunatificabil intrucat reprezinta mai mult decat un nume sau un logo reprezentand trei dungi. Reprezinta acea relatie pe care firma a creat-o cu consumatorii, acea reprezentare a unor valori in constiinta acestora. Iar acea relatie exista in prezent.

*       S 2 – Calitatea si performanta produselor

Una dintre misiunile firmei a fost dintotdeauna imbunatatirea performantelor altetilor prin intermediul unor pantofi sport adecvati de o calitate superioara. Aceasta misiune se traduce si astazi prin performantele obtinute de atleti din diferite domenii, iar calitatea este asigurata pe de-o parte prin utilizarea unor tehnici si materiale de calitate si corepunzatoare din punct de vedere ecologic, iar pe de alta parte prin implementarea unui sistem de management al calitatii care sa supervizeze toate aceste activitati. Mai mult, Adidas ofera garantie pentru produsele sale.

*       S 3 – Tehnologia avansata

Adidas a investit in tehnologie, exista o infrastructura din acest punct de vedere concretizata in centrele de cerecetare tehnologica, trainingurile pentru tehnicieni, o activitate laborioasa de cerecetare si dezvoltare si colaborarea cu diferiti atleti si sportivi pentru conceperea unor tehnologii inovatoare.

Tehnologii precum Torsion, TRX, ClimaCool sunt exemple concrete in acest sens, insa nu neaparat existenta acestora reprezinta un punct forte, ci mai degraba existenta unei platfrome tehnologice, a unie infrastucturi precum si a know-howului necesar.

*       S 4 – Reputatia si conexiunile lui Robert Louis-Dreyfuss

Un nume cu rezonanta in lumea afacerilor, dar si cu traditie, Louis-Dreyfuss este un om foarte inteligent cu foarte mult fler. Cu o reputatie de abil om de afaceri, Dreyfuss are numeroase conexiuni in lumea financiara si nu numai, reprezentand astfel pentru Adidas un adevarat asset

Mai mult de atat, Dreyfuss este un adevarat fanatic al sportului, el insusi alergator de maraton, avand astfel o viziune de ansamblu asupra acestei lumi aparte , si de asemenea un adevarat spirit de competitie. Iar valoarea sa este completata de cea a lui Touress cu care formeaza o adevarata echipa, motivand astfel oamenii prin exemplu personal.

2. WEAKNESSES

*       W 1 – Comercializarea unei game foarte diversificate de produse

Adidas produce, sau detine licenta de productie pentru o gama foarte larga de produse, ce se extinde de la imbracaminte, incaltaminte, parfumuri, cravate, s.a.m.d., cu toate ca 90% din venituri se datorau produselor de baza. Adidas si-a pierdut identitatea din aceasta cauza, producand sub o serie de marci, precum Pony, Le Coq Sportif sau Adidas. Diveresificarea gameni de produse atrage dupa sine cresterea costurilor de productie si impiedica compania sa profite de pe urma eventualeor economii de scala asociate standardizarii (in productie, distributie, promovare, etc.).

*       W 2 – Dificultatile financiare

Cu un capital imprumutat de 100 de milioane de $ si pierderi anuale tot de 100 de milioane de $ in 1992, situatia financiara a companiei nu este tocmai un ade invidiat la monetul preluarii sale de catre Dreyfuss.

*       W 3 – Imaginea slaba si cota mica de piata americana

Cu o cota de piata de numai 1,9% in 1992, cea mai mare parte a pierederilor inregistrate de companie in acest an se datoreaza vanzarilor cu un miliard de $ mai reduse pe aceasta piata decat in anul precedent. Promovarea pe aceasta piata strategica nu tine cont de specificul sau de comunicare cu consumatorii (the american way)

*       W 4 – Neadaptarea produsului la cerintele pietei

Desi este prezent pe numeroase piete, Adidas nu tine cont de specificul fiecareia, atat din punct de vedere cultural, cat si social si economic. Conceptia potrivit careia valoarea adaugata pentru consumator deriva doar din utilitatea produsului respectiv dtermina comercializarea unor produse corespunzatoare din punct de vedere calitativ, dar care nu tine cont de preferinte legate de design. Un singur produs pentru toate pietele deservite.

*       W 5 – Atitudine aroganta, traditionalista

Aceasta aroganta provinciala asociata adesea traditionalismului german se traduce pe de-o parte printr-o stagnare tehnologica si o atitudine inchisa fata de nou, iar pe de alta parte printr-o auto-suficienta, o atitudine de genul ”acesta este produsul meu si este cel mai bun, nu avem nevoie nici de promovare, nici de imbunatatiri

Datorita acestei conceptii invechite Adidas a zis ‘pas’ unor inovatii precum tehnologia “air” a lui Frank Ruby, sau unor oferte de promovare din partea unor staruri ca Michael Jordan.

*       W 6 – Costuri ridicate de productie

Dimensiunea costurilor de productie se datora in cea mai mare parte costurilor cu personalul. Intr-o industrie intensiva in forta de munca si in conditiile in care unitatile de produictie erau amplasate in tari europene cu niveluri ridicate de salarizare, aceste costuri ridicate reprezinta cu siguranta un mare dezavantaj.

*       W 7 – Management conservator si inflexibil

Managementul companiei era compus in exclusivitate de nemti, popor cunoscut pentru traditionalismul lor. Lipsa de viziune, aroganta si inflexibilitatea sunt doar cateva din caracteristicile ce intretineau un mediu ostil, lipsit de comunicare, creativitate si spontaneitate.

*       W 8 – Cultura organizationala rigida si un mediu organizational ostil

Birocratia este incurajata pe de-o o pronuntata separare ierarhica, iar pe de alta parte de o centralizare excesiva a puterii in cadrul companiei. Toate deciziile trebuiau luate cu consulatrea senior managementului, insa aceasta consultarea era ingreunata de dificultarea comunicarii, realizarea de rapoarte detaliate si dificultarea accesului la “etajul cinci”, etajul de rezidenta al top managementului.

De asemenea, mediul de lucru este neprietenos si sobru asemanator mediului bancar. Oamenii sunt prin urmare demotivati, nu au obiective clare si nu au incredere in compania pentru care lucreaza.

*       W 9 – Target restrans

Publicul tinta este unul retrans, exclusiv format din tineri sportivi. Segmentul feminin, precum si cel format din copii si adolescenti nu este abordat ca segment aparte. De asemenea nu exista o segmentare aprofundata in functie de mai multe criterii in afara de varsta si sex.

*       W 10 – Strategie ineficienta de distributie

Strategia de distributie sau mai degraba lipsa unei strategii de distributie coerenta, si anumite conflicte interne au determinat crearea unei marci-oglinda, distribuitorii obtinand astfel o putere mare de negociere, facand presiuni asupra preturilor.

Mai mult, Adidas nu are control deplin asupra modului in care sunt distribuite si comercializtae produsele din toate sucursalele sale acest lucru determinand de multe ori depasirea termenelor de livrare.

*       W 11 – Lipsa unei activitati coerente de marketing si o promovare deficienta a marcii

Lipsa controlului se manifesta si la nivelul activitatilor de marketing, strategia Adidas fiind una axata pe configurare ridicata (multe unitati operative) dar coordonare scazuta. Iar in ceea ce priveste promovarea produselor sale prin reclame TV, aceasta se realiza aleator la intervale foarte largi de timp (un an de zile). Nu exsita campanii adecvate de promovare sau brand awareness.

3. OPPORTUNITIES

*       O 1 – Trendul

Atat moda retro cat si tendintele din ‘cultura urbana’ de utilizare a pantofilor sport sunt oportunitati de care Adidas poate profita pentru a –si consolida pozitia pe piata americana. Mai mult, publicul manifesta o preferinta speciala pentru logo-ul Adidas cu trei dungi, asociat tendintelor retro.

*       O 2 – Amploarea fenomenelor integrationiste

O data cu adoptarea actului de constituire a Uniunii Europene, Germania, ca si tara membra fondatoare poate beneficia de multe oportunitati rezultate din diminuarea restrictiilor tarifare si libera circulatie a bunurilor, si mai ales a capitalurilor. Aparitia unor piete noi constituie de asemenea o oportunitate insemnata.

*       O 3 – Diversificarea activitatilor sportive

Atitudinea sociala vis-à-vis de mentinerea tonusului prin practicarea unor activitati sportive precum si dezvoltarea unor sporturi de nisa creaza noi nevoi de consum de echipamente sportive. Mai mult, sponsorizarea unor evenimete sportive noi, precum competitiile de streetball (introduse chiar de Adidas in 1992) sunt o oportunitate de promovare a intereselor firmei pe langa alte actiuni de brand awareness.

*       O 4 – Globalizarea pietelor

Tendintele spre crearea unor piete globale prezinta oportunitati de valorificare a economiilor de scala.

*       O 5 – Dezvoltarea mijloacelor de comunicare in masa

Mass media au cunoscut o dezvoltare spectaculoasa in ultimele decenii, acest lucru reprezentand in sine o oportunitate extraordinara pentru lumea sporturilor in general si indirect pentru industria echipamentelor sport. Televiziunea prin satelit permite transmiterea competitiilor sportive catre un public foarte larg, oportunitate de care pot beneficia in egala masura companiile pentru promovarea imaginii lor de marca.

*       O 6 – Aparitia internetului

Aparitia si dezvoltarea internetului prezinta un potential urias pentru promovarea, distributia si comercializarea echipamentelor sport. O data cu dezvoltarea instrumentelor de plata adecvate vor putea fi deservite noi piete iar comunicarea prin internet ar putea usura implementarea unor strategii de coordonare intre diferitele sucursale.

4. THREATS

*       T 1 – Concurenta puternica si in crestere pe piata americana dominata de Nike si Reebok

Nike este lider de piata cu o cota de 47% si Reebok detine la randul sa 16 %. Pe o piata atat de puternic concurentiala si dominata de la distanta de cei doi competitori ai sai, Adidas va gasi dificila misiunea de a impune in fata lor drept un oponent pe masura.

*       T 2 – Actiunile puternice de promovare a Nike si Reebok pe piata copiilor si adolescentilor

Deservirea acestui segment de piata de catre concurenta este intr-adevar o amenintare, mai ales in conditiile in care cu un target atat de restrans, Adidas produce totusi o gama foarte larga de produse care nu-i aduc insa decat venituri neinsemnate.

*       T 3 – Distanta culturala mare

Insensibilitatea culturala a companiei reprezinta o amenintare cu siguranta, avand in vedere ca oponentii sai au o capacitatea mare de adaptare la cerintele consumatorilor.

*       T 4 – Tehnologia avansata a competitorilor

Tehnologia ‘air’ de la Nike, precum si tehnologia ‘pump’ de la Reebok au revolutionat piata pantofilor sport, in timp ce Adidas nu a reusit sa prognozeze succesul unor astfel de inovatii.

*       T 5 – Promovarea de catre personalitati ternsetter a produselor concurente

In timp ce adevarate modele pentru adolescenti si sportivi precum Michael Jordan promovau imginea competitorilor, Adidas este amenintat sa ramana in penumbra.

*       T 6 – Industria echipamentelor sport s-a transormat intr-o industrie de show business dominata de cerintele consumatorilor

Un astfel de mediu, puternic concurential, un mediu in care consumatorul este ‘rege’ poate deveni o amanintare in conditiile in care Adidas dovedeste ca nu-si poate schimba atitudinea aroganta si inflexibila.

*       T 7 – Avanatejele competitive castigate de concurenta prin delocalizarea productiei

In conditiile in care Adidas trebuie sa mentina preturi competitve pentru produsele sale pe piata, oponentii sai si-au delocalizat deja productia, producand la costuri mult mia scazute cu forta de munca, castingand un profit marginal mult mai ridicat pentru aceste produse.

Analiza SWOT – Prezentare matriceala

Localizarea factorilor

Tipul de factor

Favorabil

Nefavorabil

Mediul intern

STRENGTHS

S1 – Istoria marcii si imaginea de marca

S2Calitatea si performanta produselor

S3Tehnologia avansata

S4 – Personalitati fidele marcii Adidas

S5Reputatia si conexiunile lui Robert Louis-Dreyfuss

WEAKNESSES

W1Comercializarea unei game foarte diversificate de produse

W2Dificultatile financiare

W3Imaginea slaba si cota mica de piata americana

W4Neadaptarea produsului la cerintele pietei

W5Atitudine aroganta, traditionalista

W6Costuri ridicate de productie

W7Management conservator si inflexibil

W8Cultura organizationala rigida si un mediu organizational ostil

W9Target restrans

W10Strategie ineficienta de distributie

W11Lipsa unei activitati coerente de marketing si o promovare deficienta a marcii

Mediul extern

OPPORTUNITIES

O1Tendintele pe piata

O2 Amploarea fenomenelor integrationiste

O3Diversificarea activitatilor sportive

O4 – Globalizarea pietelor

O5Dezvoltarea mijloacelor de comunicare in masa

O6Aparitia internetului

THREATS

T1Concurenta puternica si in crestere pe piata americana dominata de Nike si Reebok

T2Actiunile puternice de promovare a Nike si Reebok pe piata copiilor si adolescentilor

T3Distanta culturala mare

T4Tehnologia avansata a competitorilor

T5Promovarea de catre personalitati terndsetter a produselor concurente

T6 Industria echipamentelor sport s-a transormat intr-o industrie de show business dominata de cerintele consumatorilor

T7Avanatejele competitive castigate de concurenta prin delocalizarea productiei

STRATEGII



Elaborarea strategiilor confrom concluziilor analizei SWOT urmareste dezvoltarea punctelor tari ale firmei si valorificarea oportunitatilor favorabile oferite de pietele tinta si, in acelasi timp, eliminarea amenintarilor din mediul extern si eliminarea punctelor slabe ale companiei.

*       Strategii maxi –maxi (SO) – utilizeaza punctele tari ale companiei Adidas pentru a profita de oportunitatile mediului

Σ 1 = S 1 + S 2 + S 4 + O 1

Una dintre oportunitatile “de aur” de pe urma careia Adidas poate profita este revenirea modei anilor ’70, moda retro. O campanie de promovare corespunzatoare noilor tendinte poate consolida imaginea Adidas, dintr-o marca “demodata”, intr-una hip. Nume sonore din show biz sau lumea modei, precum Madonna sau Cindy Crawford asociate marcii Adidas pot duce cu siguranta la atingerea acestui obiectiv.

Σ 2 = S 5 + O 2

Surmontarea dificultatilor financiare cu care se confrunta Adidas in prezent presupune realizarea unei strategii de finantare pe termen lung in cadrul careia imprumuturile bancare sa reprezinte doar un prim pas. Cotarea la bursa si incurajarea investitiilor straine directe prin emiterea de recipise de depozit (ADR) prezinta niste optiuni pe termen lung.

In cadrul primei etape, reputatia si conexiunile lui Robert Louis-Dreyfuss ar putea reprezenta o garantie pentru acordarea imprumuturior bancare iar oportunitatile de creditare in conditii avantajoase se vor intensifica ca urmare liberalizarii capitalurilor in cadrul UE.

Σ 3 = S 1 + O 3 + O 5

Ca parte a unei strategii coerente de promovare a imaginii de marca si in urma majorarii bugetului de marketing al companiei la 12.5% din profiturile anuale (si alocarea a 50 de milioane $ din imprumutul bancar initial), Adidas va urmari realizarea a 40 de spoturi publicitare anual (de la numai un spot pe an).

Concomitent, se va urmari sponsorizarea unor noi evenimente sportive, precum competitiile de streetball, a unor sporturi de nisa ce vor capta atentia unui public foarte larg, obiectiv verosimil datorita transmiterii la scara mare a acestui tip de evenimente (Eurosport, ESPN, Fox Sports, NBC Sports s.a.)

Σ 4 = S 1 + O 6

Aparitia internetului creaza o oportunitate imensa imensa pentru promovarea imaginii de marca, oferind instrumentele necesare comunicarii la nivel global a valorilor, obiectivelor firmei, a prezentarii produselor sale intr-un mod atractiv, a cerectarii pietei in materie de concurenta si consumatori. Acestea sunt insa perspective pe termen lung.

In momentul fata este nevoie de o mare viziune in ceea ce priveste viitorul internetului, pentru ca Adidas sa se poata situa cu un pas inaintea concurentei.

Trebuie in primul rand sa-si realizeze un site care sa inglobeze toate informatiile de valoare pentru consumator, obiectivele principale fiind accesibilitatea si navigarea usoara, precum si un design atractiv. Pasul urmator ar fi promovarea site-ului prin toate mijloacele traditionale (spoturi TV, afisaj la meciuri si competitii internationale, etc.) si crearea de legaturi (linkuri) intre toate aceste evenimente sportive si companie fie prin prezentarea lor pe site, fie prin cumpararea de spatiu publicitar pe alte site-uri .

Investitia directa in activitatile de marketing online se poate dovedi pe termen lung un adevarat avantaj competitv.

*       Strategii mini – maxi (WO) – Eliminarea punctelor slabe pentru a putea folosi oportunitatile

5 = W 1 + W 9 + O 1 + O 3

O miscare inteligenta este elaborarea (de catre fostii creatori ai liniei Air Jordan de la Nike) strategiei de “intoarcere la radacini” prin eliminarea produselor si activitatilor periferice si concentrarea asupra produselor de baza: pantofii si echipamentelor sport. Mai mult de atat, pentru a elimina problema unui target restrans s-a decis restructurarea activitatilor de baza prin divizarea in SBU (Single Business Unit) in functie de sport.

S-au creat astfel divizii separate pentru basketball, baseball si cross training la nivel american in timp ce diviziile de tenis si fotbal erau controlate la nivel central.

Se va realiza astfel o aboradre a pietei tinta in functie de activitatile sportive, adaptarea produsului realizandu-se la nivelul fiecarei divizii si se vor inlatura efectele negative datorate unei diversificari ineficiente a gamei de produse.

6 = W 10 + O 2 + O 6

Strategia de eficientizare a strategiilor de distributie trebuie sa urmareasca doua obiective importante: in primul rand o coordonare eficienta la nivelul subsidiarelor sale si in al doilea rand deservirea eficienta din punct de vedere cantitativ si calitativ a cat mai multor piete.

Primul obiectiv poate fi atins in prima instanta prin dobandirea controlului asupra subsidiarelor sale, lucru ce poate fi facilitat la nivel european prin incurajarea ISD in cadrul UE.

Cel de-al doilea obiectv poate fi atins pe termen lung elaborarea unei strategii de distributie pe internet, fapt ce va eficientiza logistica distributiei (termene mai reduse de livrare) dar va duce si la deservirea unor piete noi.

7 = W 4 + W 9 + W 3 + O 1

Cerintele din ce in ce mai sofisticate ale consumatorilor au transormat industria echipamentelor sport intr-o industrie a modei, victima a trendurilor. In aceste conditii neadaptarea produselor comercializate la aceste trenduri poate insemna pentru Adidas iesirea de pe piata.

Un prim pas in asumarea unui angajament ferm fata de consumator si fata de nevoile si preferintele sale a fost pentru Adidas crearea diviziei Sport Style. O strategie in cadrul acestei divizii este de exemplu crearea unei linii care sa reprezinte in acelasi timp moda, sportul, tehnologia si tendintele viitoare in imbracamintea sport. Acestea sunt obiectivele liniei ‘Y-3’ ce marcheaza colaborarea Adidas cu designerul avangardist Yohji Yamamoto

*       Strategiile maxi – mini (ST) – utilizeaza punctele tari pentru a elimina amenintarile din mediul extern.

8 = S 1 + S 2 + S 4 + T 1 + T 5

Principala amenintare pentru Adidas pe piata americana unde cota sa de piata a scazut considerabil la 1,9% este concurenta puternica si in crestere pe aceasta piata, dominata de doi oponenti puternici, Nike si Reebok. Tinand cont de faptul ca mai mult de jumatate din piata americana a pantofilor sport o constituie pantofii de basket , iar Adidas este o marca nepopulara pe acest segment atat pentru consumatori (in principal adolescenti) cat si pentru distribuitori, o strategie ce se impune este concentrarea pe acest segment.

Ca planuri operationale, contractarea atat a unor sportivi consacrati, precum Kobe Bryant, sau a unor staruri in ascensiune, precum Tracy McGrady se va combina cu efortul de sponsorizare a unor competitii (campionate liceale si intre colegii) cu scopul descoperirii de noi talente.

O alta strategie de succes este aceea de fidelizare a promotorilor sai prin recompensarea partiala in actiuni Adidas, primul beneficiar fiind ehipa de baseball Yankees.

9 = S 2 + S 3 + T 4

Investitia in tehnologie este un pas natural in conditiile in care concurenta castiga cota de piata prin introducerea unor inovatii precum tehnolgia ‘air’ de la Nike sau ‘pump’ de la Reebok. O prima strategie este aceea de implantare pe piata americana chiar in orasul de bastina al companiei Nike, Beaverton, Orlando. Apropierea fata de principalul sau competitor va facilita o putere mare de reactie la ofensiva acestuia. Mai mult, adidas deschide in Portland un centru de cercetare si dezvoltare, aici realizandu-se o noua tehnologie numita “feet you wear ce urmareste liniile piciorului conferind protectie.

*       Strategiile mini – mini (WT) – incearca eliminarea punctelor slabe ale companiei si a amenintarilor din mediu prin lichidari, creari de societati mixte, restructurari, etc.

Σ 10 = W 1 + W 4 + W 9 + T 2 + T 6

In conditiile in care piata pantofilor sport este dominata de la distanta de Reebok si Nike iar pozitonarea pe aceasta piata va fi un obstacol greu de trecut pentru Adidas, o strategie intermediara ar putea fi identificarea unei nise, si anume piata echipamentelor sport (accesorii si imbracaminte). Avand in vedere ca Nike isi concentreaza toata atentia si resursele pe piata pantofilor sport, o crestere a coeti de piata pe acest segment poate aduce beneficii importante pe teremen scurt.

Σ 11 = W 6 + T 7

Avantajul competitv castigat de concurenta prin delocalizarea productie catre pietele asiatice cu forta de munca ieftina a insemnat pentru Adidas diminuarea profitului marginal in conditiile mentinerii unir preturi competitive pentru produsele sale. Acest dezavantaj major poate fi inlaturat prin resctructurarea productiei si a personalului prin eliminarea unitatilor de productie costisitoare si ineficiente, utilizarea infrastructurii existente la nivel asiatic si angajarea unor manageri capabili, dar si prin delocalizarea productiei catre acele piete unde forta de munca este mai ieftina.

Desi Adidas desfiintase pana in 1993 unitatile costisitoare de productie din Austria si Germania, fabricile din Franta functionau inca datorita unor interese si presiuni politice. Dreyfuss hotaraste vanzarea acestor fabrici angajatilor sai la pretul simbolic de un franc.

Σ 12 = W 3 + W 4 + T 1 + T 3

In incercarea de adaptare la piata americana Adidas a adoptat strategia fuzionarii cu o companie locala, Sports Inc. Mai mult, achizitia companiei Salomon va garanta accesul catre noi piete si o noua retea de distributie dar si extinderea liniei de produse Salomon prin productia de echipamente sportive pentru ski si golf.

Σ 13 = W 5 + W 7 + W 8 + T 6

Poate una dintre cele mai importante slabiciuni ale companiei Adidas in conditiile prezentei pe o piata atat de flexibila cum este cea a echipamentelor sport, este aceea a culturii sale organizationale inflexibile, a atitudinii arogante precum si a unui management inflexibil si conservator.

Primul pas in schimbarea culturii organizationale este inlocuirea top si middle managementul cu o echipa tanara, competenta si motivata. Al doilea pas este descentralizarea structurii organizatorice pentru incurajarea unei comunicari eficiente si implementarea eficienta a deciziilor. In cele din urma, se va incerca o strategie de motivare a personalului prin formularea unor obiective clare prin care oamenii sa-si recapete increderea in companie si in valorile sale, eliminandu-se astfel elementul de incertitudine. Un climat de incredere, in care oamenii sa se simta in siguranta, in care sa-si poata dezvolta potentialul si creativitatea, in care comunicarea este incurajata la toate nivelurile si in toate directiile (de jos in sus, de sus in jos si in cadrul acelorlasi nivele ierarhice), aceasta este viziunea lui Robert Louis-Dreyfuss .

Diagrama SWOT – Strategii

Mediul Intern

Mediul extern

Puncte tari (S)

Puncte slabe (W)

Oportunitati (O)

Strategii maxi –maxi (SO)

1 = S 1 + S 2 + S 4 + O 1

2 = S 5 + O 2

Σ 3 = S 1 + O 3 + O 5

Σ 4 = S 1 + O 6

Strategii mini – maxi (WO)

5 = W 1 + W 9 + O 1 + O 3

Σ 6 = W 10 + O 2 + O 6

Σ 7 = W 4 + W 9 + W 3 + O 1

Amenintari (T)

Strategiile maxi – mini (ST)

Σ 8 = S 1 + S 2 + S 4 + T 1 + T 5

Σ 9 = S 2 + S 3 + T 4

Strategiile mini – mini (WT)

10 = W 1 + W 4 + W 9 + T 2 + T 6

Σ 11 = W 6 + T 7

Σ 12 = W 3 + W 4 + T 1 + T 3

Σ 13 = W 5 + W 7 + W 8 + T 6

Referinte bibliografice

Studiul de caz, Comeback, cap. 8, Robert Louis-Dreyfuss: Don’t Worry, Be Happy

Ioan Popa, Radu Filip, Management International, Ed. Economica, 1999;

Victor Danciu, Marketing Strategic Competitiv, Ed. Economica, 2004;

Victor Danciu, Marketing International, Ed. Economica, 2001;

Ghermut Pankaj, Strategy and Business Landscape, cap. 1 The origins of strategy ;

Michael Porter, Competition in Global Industries, cap. 1 Configuration/Coordination and the Pattern of International Competition (pentru aceste doua titluri nu am datele aparitiei, intrucat le am in format de fotocopii);

Nicolae Suta, Comert International si Politici Comerciale contemporane, Ed. Economica 2003;

Silviu Negut, Geografie Economica Mondiala, Ed. ASE, 2002

Sterian Dumitrescu, Ana Bal, Economie Mondiala, Ed. Economica, 1999

www. adidas.com

https://www.press.adidas.com

https://en.wikipedia.org/wiki/Adidas#The_Tapie_affair

https://www.unc.edu/~andrewsr/ints092/vandu.html

articolulSustainanble sports sourceline” – https://www.greengold.on.ca

www.averlandagency.com



Geografie Economica Mondiala – Silviu Negut, Ed. Ec. ASE, 2002, pagina 15

Geografie Economica Mondiala – Silviu Negut, Ed. Economica, 2002, pagina 18

Geografie Economica Mondiala – Silviu Negut, Ed. Economica , 2002, pagina 24

Marketing International, Victor Danciu, Ed Economica 2001, pagina 90

Economie Mondiala – Sterian Dumitrescu, Ana Bal, Ed Economica, 1999, pagina 56

PNUD – Human Devlopment Report, 1998

Economie Mondiala – Sterian Dumitrescu, Ana Bal, Ed Economica, 1999, pagina 59

' Cultura reprezinta mai degraba o sursa de conflict decat una de sinergie. Diferentele culturale sunt in cel mai bun caz o pacoste, dar de cele mai multe ori, o adevarata calamitate.' Prof. Geert Hofstede, Emeritus Professor, Maastricht University.

'we make a mean team, my Adidas and me

we get around together, rhyme forever'

-Run-D.M.C., dupa albumul Raising Hell

informatii prelucrate de pe https://www.press.adidas.com

“Adidas certainly pioneerd the development of athletic footwear […] but they still don’t understand how to get beyond that and design in romeance and imagery and all of those subliminal characteistic that make an object important to people in less utilitarian ways” Tinker Hatfield, designer Nike

Informatii prelucrate din Wikipedia, https://en.wikipedia.org/wiki/Adidas#The_Tapie_affair

https://www.unc.edu/~andrewsr/ints092/vandu.html

We’re allready a billion dollar company in the States. At that level, you start to be a presence. Other than Nike and Reebok, nobody will have the same marketing power” – Robert Louis-Dreyfuss

Informatii prelucrate din articolul “Sustainanble sports sourceline” – https://www.greengold.on.ca

Marketing strategic competitiv, Victor Danciu, Ed. Economica, 2004, pagina 167

informatii prelucrate de pe https://www.press.adidas.com

Marketing strategic competitiv, Victor Danciu, Ed. Economica, 2004, pagina 168

La momentul preluarii conducerii companiei Adidas de catre Robert Louis-Dreyfuss

'Brands are not products. They are long-term relationships between a company and its consumers. In a global marketplace, brand is not a shoe’s logo. It’s the identity of the company, our values. We needed an easy-to-use tool that would help us effectively communicate our visual language internally and aid our global job of achieving brand consistency.' - Kadie Casey, Head of Creative Department, Adidas International

www.adidas.com/ourbrands

“Robert is damn smart and he has a name, on top of his own strenghts and intelligence. The fact that he is called Louis-Dreyfuss helps a lot, he knows a lot of financial people – he has introductions everywhere” – Christian Touress

You’ve got to know the smell of the locker room, to know about sport, to work here” – manager Adidas

A company that lost it’s soul, that really didn’t know what it was supposed to be doing’ – Peter Moore, Creative Director, Adidas

You will allways get exactly the same size schnitzel and dumpling in every village restaurant” – Peter Csanadi, PR Director, Adidas.

“We are the holder of the Biblical thruths as far as a pair of sneakers is concerned. This is the sneaker and the sneaker is good.” – Adidas seior manager, 1987

www.averlandagency.com

idem.

building loyality in it’s promotions

That’s why we encourage disagreement, to get people to open up. One reason we got rid of the exising management is that they liked to hear what they wanted to hear. They are not afraid of me. There has to be irreverence, so that not only is someone allowed to tell me I’m wrong, but there’s a culture were is better to say we disagree than we agree. In the end they have to have the respect, hopefully, that when you say ‘Okay, I’ve heard all of you and I think we have to di this’, that nobody will second guess. That’s leadership. – Robert Louis-Dreyfuss






Politica de confidentialitate



DISTRIBUIE DOCUMENTUL

Comentarii


Vizualizari: 1420
Importanta: rank

Comenteaza documentul:

Te rugam sa te autentifici sau sa iti faci cont pentru a putea comenta

Creaza cont nou

Termeni si conditii de utilizare | Contact
© SCRIGROUP 2021 . All rights reserved

Distribuie URL

Adauga cod HTML in site