Scrigroup - Documente si articole

Username / Parola inexistente      

Home Documente Upload Resurse Alte limbi doc  

ComunicareMarketingProtectia munciiResurse umane


MIXUL DE MOTIVATII

Marketing

+ Font mai mare | - Font mai mic




MIXUL DE MOTIVATII




Gradul in care clientii sunt determinati de o motivatie sau alta difera de la individ la individ.

Telul principal consta in determinarea motivatiei dominante pentru a orienta corect argumentatia in timpul negocierii in functie de aceasta motivatie. Astfel, unii parteneri pot avea motivatie dominanta, orgoliul — O altii confortul si simpatia — C S, altii, orgoliul, banii si noutatea — O B N etc.


Fig. 8. — Mixul de motivatii

Lista de control

Lista de control care urmeaza poate fi de ajutor in planificarea activitatii de pregatire a negocierilor. Daca aveti experienta in negocieri atunci puteti sa modificati aceasta lista corespunzator cerintelor dumneavoastra.

Care este scopul negocierilor?

Care sunt principalele probleme incluse in agenda negocierii?

Care sunt punctele forte?

Care sunt punctele slabe? Dar oportunitatile si riscurile?

Cine are putere mai mare de negociere? Pe ce se bazeaza?

Ce concesii pot fi acordate si cand?

Care sunt concesiile minime si maxime?

Ce puncte sunt negociabile?

Ce puncte nu sunt negociabile?

Care ar putea fi ofertele generatoare de contraoferte?

Care vor fi strategiile si tacticile?

Care va fi oferta initiala?

Care sunt obiectivele maximale si minimale?

Concluzie:

In cadrul negocierilor, discutia dintre parteneri este numai o etapa a procesului de negociere, reprezentand doar varful aisbergului. Elementul cel mai important este etapa de planificare si pregatire a negocierii, dar aceasta etapa este deseori neglijata de catre negociatori, in special de cei fara experienta. Managerii experimentati stiu ca poti fi suprapregatit, dar nu trebuie sa fii subpregatit. Fiecare parte are punctele sale slabe si forte, dar numai cea mai pregatita va obtine cele mai bune rezultate.

Pregatirea este probabil cea mai buna investitie pe care dumneavoastra o puteti face inainte de a incepe negocierile.

Abordari de cooperare in negociere

Abordarile incluse in aceasta categorie tind in general catre obtinerea unui rezultat corect intr-o negociere, fara sacrificarea drepturilor celeilalte parti.

Strategia „Harvard“

Programul cel mai cercetat si mai bine testat in practica pentru negocierea eficienta a fost dezvoltat de catre Proiectul de Negociere Harvard si descris in cartea „Getting to Yes“.[1] Programul pentru rezolvarea conflictelor prin negociere cuprinde multe din celelalte strategii cunoscute in plan teoretic si are la baza faptul ca trebuie sa se negocieze subiectele fundamentale si nu pozitiile fiecarei parti. Aceasta strategie este considerata a fi negocierea principiala, de catre Fisher si Ury insemnand aproximativ acelasi lucru ca negocierea de cooperare.

Ideea de baza este de a hotari care sunt subiectele de negociat in functie de importanta lor reala, si nu de a dezvolta un proces concentrat pe pozitia detinuta de fiecare dintre parti. Aceasta implica a cauta castiguri reciproce oriunde este posibil.

In situatiile in care apare un conflict de interese, partile vor insista ca rezultatul sa fie bazat pe unele standarde de corectitudine, principii, independent de vointa celeilalte parti. De exemplu, s-a stabilit prin lege ca salariile profesorilor ar trebui aliniate la cota procentuala de 4% din produsul intern brut — PIB. Practic, negocierea principiala se bazeaza pe meritele situatiei si nu foloseste trucuri sau prefacatorii.

Negocierea principiala sau negocierea dupa merit se concentreaza pe patru niveluri: oamenii actori, scopurile, optiunile si criteriile. Aceste niveluri definesc o forma de negociere deschisa si cinstita care, in opinia multor autori, dintre care se remarca Fisher si Ury, poate fi folosita in aproape orice situatie de negociere.

Actorii sau ce trebuie sa faca!

Separati oamenii de probleme! spun Fisher si Ury.

In concordanta cu aceasta idee, fiintele umane, spre deosebire de computere, nu rezolva problemele complet rational. Oamenii au emotii puternice si adesea au perceptii total diferite ale aceluiasi eveniment. Cand negociaza, emotiile lor devin piedici in evaluarea obiectiva a problemelor. Din acest motiv, este importanta rezolvarea problemei umane inainte de a incepe lucrul pe o problema concreta. Fisher si Ury recomanda: „Participantii ar trebui sa ajunga sa se considere ca lucrand umar la umar, atacand problema si nu atacandu-se reciproc“.[2]

Fisher si Ury au indicat una din infinitele aplicatii posibile ale acestui principiu general. Daca trebuie sa se negocieze cu o companie pentru a se repara o instalatie defecta, trebuie sa ne concentram pe problema, si nu sa atacam reprezentantii companiei.

Exemplu

Centrala termica pe care dumneavoastra ati reparat-o, s-a stricat din nou. Este pentru a treia oara in ultima luna. Prima data a fost scoasa din functiune o saptamana intreaga. Aceasta intreprindere are nevoie de o centrala care sa functioneze. As dori sfatul dumneavoastra despre cum ne-am putea minimiza riscul de defectare a centralei. Ar trebui sa schimbam compania care face service-ul, sa dam in judecata producatorul, sau cum?[3]

Scopul sau ce trebuie sa facem!

Concentrati-va pe scopuri, nu pe pozitii! spun Fisher si Ury.

In acest caz se intentioneaza depasirea dezavantajului concentrarii pe pozitiile declarate ale participantilor cand adevaratul obiectiv al unei negocieri este satisfacerea scopurilor reale pentru ambele parti. O pozitie de negociere adesea ascunde ceea ce o persoana incearca de fapt sa obtina.

Astfel, un compromis acceptabil poate satisface ambele parti, intrucat se ating ambele scopuri.

Variante sau cum sa ne comportam strategic!

Inventati optiuni pentru un castig reciproc! afirma Fisher si Ury.

O strategie de negociere eficienta trebuie sa genereze mai multe variante acceptabile inainte de a intra in cadrul sedintei de negociere. Incercarea de a alege o optiune buna in prezenta adversarului poate crea interferente emotionale cu modul de a gandi. Cand mizele sunt mari, stresul creat de sedinta de negociere poate fi atat de intens incat sa blocheze creativitatea. Si, astfel, exista riscul de a nu se ajunge la solutii creatoare pentru subiectele disputate.

In circumstante ideale, cele doua parti isi pot uni fortele intr-o sedinta de „brainstorming“ pentru a se ajunge la optiuni care sa satisfaca nevoile ambelor parti. Sau, cele doua parti se pot angaja in activitati separate de „brainstorming“, urmand a veni cu noile optiuni la urmatoarea sedinta de negociere. Indiferent de situatie, inainte de a fi posibila o cautare sistematica de optiuni trebuie sa se depaseasca un obstacol major. Ambele parti trebuie sa realizeze ca rezultatul unei negocieri nu este in mod inevitabil castigul unei pozitii fata de cealalta, ci un rezultat intelept obtinut pe cale amiabila.

Exemplu

Managerul departamentului de informatica de la o facultate a creat optiuni cand s-a confruntat cu o supraincarcare a personalului tehnic si a cadrelor didactice. Recunoscand ca departamentul nu poate face fata volumului de munca necesar, managerul a solicitat angajarea unui personal suplimentar si suplimentarea numarului de calculatoare. Managementul de varf i-a refuzat cererea deoarece angajarea de personal nou si achizitionarea de noi echipamente ar fi dus la depasirea bugetului pentru anul fiscal. Seful departamentului de informatica a revenit trei zile mai tarziu cu propunerea de angajare de personal temporar si inchirierea de echipament pentru o perioada limitata de timp. Propunerea a fost acceptata si s-a bazat pe descoperirea unei noi solutii.

Criterii sau masuri standard reciproc acceptate

Insista pe folosirea criteriilor obiective! spun aceiasi Fisher si Ury.

Pentru a depasi incapatanarea si rigiditatea unei parti sau a ambelor este bine sa se insiste ca acordul obtinut sa reflecte unele standarde de corectitudine, cum ar fi:

valoarea de piata

opinia expertilor

intelegerile dintre participanti

trimiterile la lege.



Puterea argumentului

Este bine ca, de asemenea, cererile sa se bazeze pe o argumentare solida.

Exemplu

O ocazie tipica pentru aplicarea acestei strategii se refera la o marire de salariu. Un argument slab ar fi solicitarea uni cresteri medii a salariului, deoarece avem nevoie de mai multi bani. O tactica mult mai buna este oferirea unui argument solid pentru care meritati o crestere mare a salariului. Gerard I. Nierenberg, fondator al Institutului de Negociere, ofera acest exemplu de cum se pot obtine si rezultate: „Solicit o marire de salariu ca sa pot munci mai bine pentru amandoi. Solicit o marire de salariu pentru ca, daca nu mi-o puteti oferi, voi fi nevoit sa accept alta slujba care mi-a fost oferita la un salariu mai mare“.[4]

Acest exemplu are o tenta de santaj, astfel incat o solutie mai buna ar fi: „In ultimul timp, desi volumul de munca a crescut pentru firma noastra, a trebuit sa raman frecvent peste program, aproape zilnic in ultimele doua luni. Cheltuielile familiei mele au crescut si nu am putut fizic recurge la colaborari in afara orelor de program. Mi-e teama ca nu o sa mai fac fata acestei presiuni, asa ca as dori un salariu mai mare.“.

Evaluarea fiecarui pas

O decizie pripita luata intr-o sesiune de negocieri este adesea una deficitara. Desi poate parea ca suntem presati de timp sau spatiu sa luam rapid o decizie, exista multe tactici legitime si etice de tergiversare, care ne pot permite sa reflectam asupra cererii venite din cealalta parte, oferindu-ne timpul de gandire necesar.

Solutiile ar fi:

necesitatea consultarii directe cu seful, care, probabil, nu va fi disponibil in acel moment;

solicitarea unei pauze de masa, timp pentru a obtine unele informatii din dosarele noastre;

se poate cere sa consultam un expert inainte de a ne pronunta;

se poate sugera ca ambele parti sa continue negocierile in

dimineata urmatoare sau in alt loc (mai linistit, mai cald, la munte, pe un teren de golf etc.).

Atmosfera (climatul) pozitiva de negociere

Negocierile se deruleaza mult mai rapid daca un ton pozitiv insoteste sedinta. Comportamentul nonverbal (a zambi si a face gesturi prietenesti) ajuta la crearea unui climat pozitiv. Nierenberg sustine ca, ramanand pozitiv, veti stopa raceala unei persoane negative. „Va fi ca un copil care se isterizeaza pana cand observa ca nu ii merge, ca nimeni nu cedeaza. Atunci el sau ea se va orienta spre altceva“.

Starile contradictorii

In literatura de specialitate se foloseste sintagma Macho–Chicken (dur–las). Multi negociatori dificili adopta un joc al tinerii deoparte in care ei devin „grei de cap“, iau o pozitie defensiva si abordeaza o strategie de tip castig–pierdere, definita anterior ca o negociere competitiva. Howard Raiffa avertizeaza ca daca negocierea degenereaza in „macho–chicken“, ea a scapat de sub controlul dumneavoastra.[6]

Solutia consta in concentrarea pe tacticile de negociere de cooperare descrise anterior.

Strategia de negociere se bazeaza pe patru cazuri, respectiv primeste si apoi ofera, cere si apoi ofera, ofera si apoi primeste, ofera si apoi cere. Oricine a negociat vreodata pretul unui automobil, casa sau mobila uzata recunoaste aceste patru cazuri.

Important este ca dupa fiecare pas sa ramana loc pentru compromis sau alte concesii.

Exemplu

Daca sunteti cumparatorul, incepeti cu o oferta scazuta. Daca sunteti vanzatorul, incepeti cu o cerere ridicata. Daca negociati bugetul departamentului dumneavoastra pentru anul urmator, incepeti cerand un buget liberal, unul mai mare decat minimul absolut necesar dumneavoastra pentru a functiona. Sindicatele isi lasa loc pentru negociere, tipic, incluzand pe lista de revendicari mai multe puncte decat considera ca vor putea obtine (cum ar fi acoperirea completa a tratamentelor stomatologice, tratarea zilei de nastere a unei persoane ca zi libera/ de sarbatoare). Pe masura ce negocierile avanseaza, sindicatul va renunta la mai multe din aceste cereri mai putin importante si se va ajunge tot in zona de interes comun.

Cererea sau oferta de inceput

A lasa loc pentru negociere nu exclude importanta inceperii negocierilor cu o cerere sau oferta plauzibila. A incepe cu o cerere nerezonabila sau potential distructiva va fi adesea interpretata de cealalta parte ca o negociere cu sanse slabe de reusita, chiar jignitoare. Astfel, negocierile serioase vor fi amanate sau chiar anulate.

Exemplu

Intr-un anumit context, un negociator sindical a cerut initial o crestere cu 25% a tuturor categoriilor de salarii. Ambele parti au realizat ca aceasta cerere era nejustificabila. Cand au solicitat sa li se raspunda cu o contrapropunere, reprezentantul companiei a facut urmatorul comentariu:

„Nu intentionez sa va insult pe dumneavoastra sau pe membrii sindicatului cu o oferta initiala ridicol de mica. Cand cererile dumneavoastra salariale vor fi mai realiste, va vom veni in intampinare cu un pachet salarial specific. Si atunci vom putea negocia intr-adevar si gasi o solutie care sa satisfaca pe toata lumea. Dar trebuie sa fiti realisti inainte ca noi sa va oferim ceva.“[7]

Strategia mini–max sau ce ar trebui sa se ofere si ce ar trebui sa fie acceptat il conduce pe negociator spre o cerere sau oferta initiala realista. Astfel, strategia mini-max tinteste spre o gama de solutii acceptabile. Fiecare parte poate considera util sa raspunda la aceste intrebari in scopul identificarii zonei de interes comun (like–intent–must):

Care este minimul pe care-l pot accepta?

Care este maximul pe care-l pot cere fara a deveni ridicol?

Care este maximul pe care-l pot ceda?

Care este cea mai mica oferta pe care o pot propune fara a ma face de ras?[8]

Practic, in felul acesta se proiecteaza in avans plaja de negociere, prin gandirea obiectivelor maximale si minimale.

Empatia, sinceritatea si consecventa

O tactica de negociere utila, pozitiva, este de a-l face pe adversar sa se simta bine, sa fie ajutat sa gandeasca pozitiv si sa accepte situatia castig–castig pentru ambele parti. Dar pentru aceasta trebuie ca noi insine sa fim empatici si sa ne straduim sa intelegem si sa respectam punctul de vedere al celeilalte parti, chiar daca nu suntem de acord.

O tactica de „a-l face sa se simta bine“ este de a rasplati concesia negociatorului oponent. O serie de simulari ale negocierilor sindicat-patronat pe problema salariilor au aratat ca acordarea contra-concesiilor (sau reciprocitate) serveste ca rasplata. Ea are drept rezultat concesii mari printr-o intelegere rapida cu adversarul.[9] De valoare considerabila, aceste concesii mari continua si dupa ce rasplata dispare.

Exemplu

„Deoarece ati fost destul de intelegatori in privinta reducerii

numarului formularelor pe care trebuie sa le procesam pe saptamana, noi vom impune standarde de calitate mai inalte in departament“.

Un alt mod de a-i face pe oponenti sa se simta bine este sa-i lasati pur si simplu sa creada ca le intelegeti pozitia. O cale de a face acest lucru este de a le parafraza pozitia cu acuratete. Aceasta ii asigura ca le intelegeti obiectivul, chiar daca nu sunteti neaparat de acord cu el.

In multe cazuri, punerea tuturor cartilor pe masa este o tactica de negociere eficienta. Ea comunica faptul ca nu ne jucam si ca respectam inteligenta adversarului. De asemenea, ar putea incuraja cealalta parte sa inainteze cereri mai oneste, de vreme ce solicitarile lor deformate vor fi in contrast cu un set de solicitari mai oneste.

Howard Raiffa a concluzionat pe baza experimentelor sale ca subiectii care s-au descurcat cel mai bine in negocieri au fost cei care au afirmat pur si simplu adevarul.[10] Un motiv ar fi ca majoritatea persoanelor se asteapta ca negocierile sa fie insotite de duplicitate. In consecinta, ei sunt coplesiti de adevar.

Un alt mod de a fi sincer precum un copil „nealterat de viata“, sincer si corect este de a nu cere niciodata ceea ce nu-ti doresti sau nu poti justifica. Urmand aceasta directie, negociatorii etici isi „fac temele“ si justifica ceea ce doresc in fata celeilalte parti.

Exemplu

Un agent de aprovizionare poate justifica necesitatea ca livrarea materiei prime sa se faca in doua saptamani: compania agentului se confrunta cu presiuni din partea unuia dintre clientii sai pentru o livrare urgenta.

Evitarea si redirectionarea — negocierea Jujitsu

Uneori devine necesara pararea atacurilor agresive ale partii oponente. Negocierea jujitsu, o tactica pentru acest scop, se concentreaza pe ideea ca dumneavoastra „evitati atacul lor si il abateti catre problema“.[11] O astfel de abordare este abaterea atentiei asupra consecintelor propunerii sau pozitiei lor.

Exemplu

Reprezentantul sindicatului:

Oferta noastra finala este un salariu de 20.000 lei/ora pentru mecanici.

Reprezentantul companiei:

Aceasta reprezinta o crestere considerabila a costului unei ore de munca. Cum credeti ca va influenta acest lucru costurile de productie?

Reprezentantul sindicatului:

Costul va creste, presupun.

Reprezentantul companiei:

Presupunerea dumneavoastra este corecta. Va creste pretul atat de mult incat concurenta ne va scoate de pe piata. Aceasta va duce, probabil, la inchiderea fabricii.

Reprezentantul sindicatului:

Permiteti-mi sa ma intorc la membrii sindicatului si sa mai studiem acest subiect.



Identificarea celei mai bune alternative la esecul unei negicieri

Motivul pentru care oamenii negociaza este de a realiza ceva mai bun decat rezultatele pe care le-ar obtine in absenta negocierii. Cand suntem constienti de cea mai buna alternativa a noastra la esecul unei negicieri, aceasta stabileste un nivel al acordului pe care trebuie sa-l acceptam. „Cea mai buna alternativa la esecul unei negicieri“ (BATNA — Best Alternative To No Agreement) devine, astfel, un standard care poate proteja atat impotriva acceptarii unor termeni care sunt nefavorabili, cat si impotriva respingerii unor termeni care ar fi in interesul nostru sa-i acceptam.“[12]

In situatia prezentata anterior, reprezentantul companiei ar fi putut sti dinainte ca daca mecanicii ar fi platiti cu mai mult de 18.000 lei/ora, ar fi mult mai eficient pentru companie sa subcontracteze o mare parte din productie cu terti. In aceste conditii, negociatorul firmei ar accepta calm numai o solutie pe care compania si-ar putea-o permite. Reprezentantul sindicatului s-ar putea sa nu-si cunoasca cea mai buna alternativa la intelegerea negociata in aceasta situatie. O optiune posibila ar fi sa ceara membrilor sindicatului sa voteze pentru o greva. Aceasta ar putea conduce rapid compania la optiunea de a subcontracta cu terti.

Identificarea si tratarea cauzelor

Depasirea presupunerii de „placinta fixa“ se bazeaza pe flexibilitatea solutiilor alternative. Un motiv principal pentru care sunt necesare negocierile si targurile este acela ca resursele sunt limitate — „fixe“ — partile implicate presupun ca ceea ce una reuseste sa obtina de la cealalta reprezinta o pierdere pentru partea adversa. Pentru a indeparta negocierea de aceasta presupunere a „placintei fixe“, este indicat uneori sa fie aleasa o solutie integrata sau sa se gaseasca solutii de crestere a „portiei de placinta“ ce revine fiecaruia.

Tarile scandinave negociaza frecvent apeland la „cresterea in comun a placintei“.

Exemplu

Doi colegi de facultate, cadre didactice respectabile isi disputau functia de sef de catedra. O a treia persoana i-a ajutat sa-si rezolve problema intrebandu-i pe fiecare dintre ei care considera a fi cele mai importante argumente care ii indreptatesc sa aspire la acest post. S-a dovedit ca un partener aprecia pozitia in facultate, iar celalalt aprecia cresterea salariului. Solutia aleasa a fost sa-i ofere unui coleg sustinerea pentru functia de sef de catedra, iar celuilalt sustinerea pentru acordarea salariului de merit (o crestere cu aproximativ 30%).

Importanta aparentelor

Oamenii prefera sa nu-si afiseze slabiciunea, prostia sau incompetenta in timpul negocierilor, dar mai ales in finalul acestora. Daca nu i se da „invinsului“ ocazia de a se retrage demn, probabil acesta va deveniun dusman pe termen lung.

Exemplu

Directorul coordonator al unei filiale a primit sarcina de a identifica un nou sediu de circa 300 mp. In urma negocierilor directe cu proprietarul imobilului s-a ajuns la un pret de 20 $/mp. In ziua incheierii contractului, directorul firmei-mama din Bucuresti s-a deplasat la filiala din Timisoara pentru a semna contractul. Fara nici o justificare proprietarul imobilului a ridicat pretul la 40 $/mp. Furios, directorul din Bucuresti a acceptat pretul, situatia fiind de fapt un santaj grosolan. Dupa toate acestea proprietarul imobilului a adaugat: „trebuia sa acceptati, pentru ca exact in dimineata aceasta mi s-a facut o oferta de 39 $/mp si nu eram prost sa ratez o asemenea afacere

Exercitiul 1: Imaginati-va si alte soluti posibile in continuarea cazului de mai sus.

Exercitiul 2: Care sunt sentimentele directorului firmei din Bucuresti cand constata ca pretul s-a dublat exact in ultimul moment. Va mai continua sa faca afaceri cu proprietarul imobilului in viitorul indepartat?

Abordari competitive in negociere

Abordarile descrise in aceasta sectiune se bazeaza pe rezultate de tip castig–pierdere sau pe incercarea de a maximiza castigul pentru una din parti, chiar daca aceasta implica unele trucuri, inselatorii si manipulari.

O abordare de cooperare este recomandata ori de cate ori este posibila, dar o prezentare a tacticilor si strategiilor de negociere ar fi incompleta fara o descriere a abordarilor competitive. In plus, unele dintre aceste abordari competitive nu sunt in totalitatea lor necinstite.

Legitimitatea, mijloc de influentare a puterii de negociere

Oamenii au tendinta de a respecta autoritatea reperelor scrise. De exemplu, preturile tiparite intr-un catalog par mult mai credibile decat o mentionare orala a unui pret, si o scrisoare din partea unui membru al top managementului exprimand pozitia oficiala a companiei da greutate negocierii. In aceasta situatie sfatul este: „Castigati avantaj purtand asupra dumneavoastra un sprijin scris pentru pozitia dumneavoastra. Invers, nu credeti tot ce cititi.“.[13]

Anticiparea rezultatului negocierilor in termeni pozitivi

O serie de experiente de laborator sugereaza ca ideile preconcepute in privinta conflictului va pot influenta negativ succesul in negocierea unui rezultat favorabil. Persoanele care planifica rezultatele negocierii in termeni de castiguri sau profituri sunt mult mai dispuse sa faca concesii pentru a obtine rezultatul sigur disponibil intr-o intelegere negociata. In schimb, negociatorii care construiesc rezultatul in termeni de pierderi sau costuri sunt mai dispusi spre o actiune riscanta de mentinere pe pozitii si posibila pierdere prin incercarea de a forta obtinerea mai multor concesii din partea adversarului.

O abordare apropiata consta in faptul ca daca indivizii vad in rezultatele potentiale ce au ei de pierdut, ambele parti devin cautatoare de risc, dezvolta piedici si invoca arbitrajul (solutia interventiei unei a treia parti). Invers, daca partile evalueaza rezultatele potentiale in termeni de castiguri, ei devin adversari ai riscului si sunt mai dispusi sa ajunga la o intelegere.[14]

Implicatiile cazurilor prezentate mai sus constau in faptul ca, in conditii de egalitate, aveti mai multe sanse de a obtine succesul in negocieri atunci cand incercati sa obtineti castiguri decat atunci cand incercati sa evitati pierderile. Aceasta strategie este asemanatoare cu aceea de a-ti creste nivelul de asteptari sau de a avea o atitudine mentala pozitiva cand intrati la negocieri.

Nivelul de asteptari si influenta comunicarii directe

Persoanele care-si fixeaza tinte mai inalte pentru ei in negociere si nu se abat de la ele se vor descurca mai bine decat cele care solicita mai putin.

Intr-un experiment pentru testarea acestei afirmatii, s-a construit o baricada intre participanti, astfel incat sa nu poata comunica intre ei. Cererile, ofertele si contraofertele le-au fost transferate pe sub masa. Instructiunile pentru ambele parti au fost identice cu o singura exceptie: unei parti i s-a spus ca urma sa obtina o intelegere la 7,50 $ iar celeilalte la 2,50 $. Din punct de vedere matematic, ambele parti aveau sanse egale de a obtine 5 $. In teste repetate, subiectii care asteptau 7,50 $ au primit aproximativ 7,50 $, in timp ce subiectii carora li s-a spus sa se astepte la 2,50 $, s-au apropiat de 2,50 $.[15]

Utilizarea pas cu pas a concesiilor

Experimentele demonstreaza ca a face concesii in mod constant conduce, in majoritatea cazurilor, la intelegeri reciproc satisfacatoare. Oferirea de concesii este considerata ca o abordare blanda a negocierii.

Abordarea dura consta in a face o concesie totala la inceputul negocierii si a nu mai accepta altele pe parcurs.

Exemplu

„O.K., puteti sa luati trei dintre oamenii mei pentru proiect. Aceasta este ultima concesie pe care v-o fac!“

O alta abordare extrema care nu este nici blanda, nici dura este de a nu face nici o concesie pana in ultimul moment si atunci sa faceti toate concesiile pe care erati dispusi sa le faceti.

Exemplu

„O.K., am decis sa va imprumut trei dintre oameni mei pentru proiect.“

Consultantul in negocieri Karrass recomanda ca, in cazul in care sunteti cumparator, sa porniti de jos si sa cedati lent de-a lungul unei perioade mari de timp. Daca sunteti vanzator, procedati invers. Incepeti de sus si cedati lent, de-a lungul unei perioade mari de timp. Cumparator sau vanzator, principiul ramane acelasi — faceti concesii mici pe parcursul sesiunii de negocieri.[16]

Folositi termenele limita

Multe din termenele limita care ni se impun sunt fictive. Puteti obtine aceeasi intelegere si dupa expirarea termenului limita.

Exemplu

De multe ori se primesc oferte prin posta (marketing direct sau vanzari prin postal) de genul:

„ Puteti procura o imprimanta laser de 200 $ daca folositi serviciiile noastre de birotica. Dar trebuie sa actionati in maxim 5 zile.“ Daca veti suna la doua luni dupa expirarea termenului limita, veti fi informat ca imprimanta continua sa va astepte. Singura „smecherie“ este ca trebuie sa cumparati 50 de topuri de hartie de imprimanta si 10 cartuse cu toner pe care puteti sa le reincarcati gratis, dar cu plata acestora in avans! In ciuda termenelor limita fictive, oamenii intra in actiune. Printre acestea se numara si plata taxelor pe teren si casa pana la 15 martie 2001, pentru a beneficia de o reducere de peste 40%.

Un exemplu de termen limita care, in mod normal, va pune in miscare negocierile in favoarea dumneavoastra este prezentat mai jos:

„Daca veti plati integral excursia din luna august pana la 1 martie a.c., veti beneficia de o reducere de 20%“.

Calmul si rabdarea

Un negociator rabdator si calm este adesea un negociator de succes. Daca negocierile se deruleaza intr-o atmosfera calma, ambele parti invata mai mult despre subiectele reale implicate. Un alt avantaj al rabdarii este acela ca se permite negociatorului sa fie mai atent inainte de a lua o pozitie.

Howard Raiffa face referire la un experiment de negociere in care s-au confruntat subiecti evrei si americani. S-a descoperit ca evreii s-au descurcat mai bine pentru ca au fost mai putin grabiti in a ajunge la o intelegere. Multi americani devin nerabdatori la pauzele lungi in partea de „primeste si da“ a negocierilor. In schimb, ei prefera sa spuna sau sa faca ceva pentru a avansa cu negocierile.[17]

Influenta autoritatii superioare

In conformitate cu John L. Graham si Roy A. Herberger Jr., executivii de peste ocean folosesc conceptul de autoritate limitata in mod destul de eficient cand negociaza cu nord-americanii. In realitate, ei spun „Pentru a ma determina sa accept acest compromis, nu trebuie doar sa ma convingeti pe mine, ci pe seful meu, care se afla la 5.000 mile distanta.“. Aceasta poate forta partea adversa sa vina cu argumente foarte persuasive (si intelegeri foarte bune). Graham si Herberger cred ca americanii, pe de alta parte, au retineri in privinta verificarii unor acorduri la sediul firmei in mijlocul negocierilor.[18]

O versiune orientata spre consumator in care se fac referiri la o autoritate superioara este numita ursul cel mare si rau din camera din spate sau uliul si porumbeii. Utilizata adesea de catre vanzatorii de masini, ea functioneaza in urmatoarea maniera. Agentul de vanzari pretinde ca el sau ea doreste sa va ofere un anumit pret mai mic, dar „Directorul de vanzari nu va accepta niciodata.“ In acest caz, dumneavoastra si agentul de vanzari incercati sa ajungeti la un pret pe care „ursul cel mare si rau“ il va accepta.[19]

Crearea de noi solutii in situatii critice

Cand negocierile sunt in impas, trebuie facut ceva pentru a pune lucrurile in miscare. Uneori o schimbare minora in natura negocierii poate rezolva impasul. Imaginati-va ca vi s-a dat, ca manager, mai multa responsabilitate dar nu si suficient ajutor nou pentru a va putea indeplini sarcina. O solutie pentru iesirea din impas ar putea fi sa solicitati sa fiti degrevati temporar de unele responsabilitati minore. Printre multe alte solutii posibile de rezolvare a unei situatii critice se numara schimbarea „leader“-ului echipei de negociere, solicitarea unui mediator, operarea de schimbari in specificatii si termene sau stabilirea unei comisii reunite de studiu.[20]



Ultima oferta in finalul negocierii

In multe circumstante, oferta finala a dumneavoastra va rezolva un impas. Punctul cheie al acestei tactici consta in parasirea negocierilor in scurt timp de la anuntarea ofertei.

Exemplu

O firma de consultanta a folosit aceasta tehnica pentru a obtine avantaje in negocierea datei de finalizare pentru un studiu cerut de un potential client. Acesta dorea un studiu de piata pentru a castiga noi clienti, termenul limita fiind de maxim o luna. Consultantul dorea afacerea dar nu avea resursele necesare pentru a face studiul imediat. Dupa ce s-a gandit putin, consultantul a spus: „Am dori foarte mult sa efectuam acest studiu pentru dumneavoastra. In orice caz, termenul cel mai scurt pe care vi-l putem oferi este de 60 de zile. Daca alta firma poate face acest lucru in mod satisfacator intr-un termen mai scurt de 60 de zile, sa-l faca. Pe mine stiti unde sa ma gasiti.“. Peste 2 zile, potentialul client l-a chemat pe consultant pentru a semna un contract pentru ca studiul sa fie finalizat in 60 de zile.

Femeia greu de cucerit

Impresia ca sunteti o persoana inaccesibila sta la baza unei alte strategii de bun simt. Practic se joaca rolul negociatorului care nu doreste sa ofere concesii celeilalte parti sau sa le accepte afirmatiile.

Exemplu

Intervievatul pentru o slujba care se arata prea nerabdator sa obtina angajarea poate avea mai putin succes decat cel care ramane partial indiferent. „S-ar putea sa fiu interesat in anumite conditii,“ este o tactica mai eficienta decat „Va rog, dati-mi aceasta slujba. Voi incepe cat mai curand posibil“. Practica insa accepta ambele variante.

Arbitrajul ultimei oferte

In arbitrajul conventional, o a treia parte este rugata sa rezolve problemele in disputa, astfel incat rezultatul final sa echilibreze nevoile organizationale si politice ale fiecarei parti. Au fost identificate trei efecte ale acestei abordari conventionale:

Posibilitatea ca arbitrul sa imparta diferenta silind negociatorii sa faca cereri extreme (mentinerea pozitiilor polare) pentru a compensa compromisul asteptat al negociatorului;

De vreme ce arbitrul ia decizia finala, negociatorii simt ca au mai putina responsabilitate in rezolvarea disputei, prin urmare, intensitatea motivatiei de a negocia scade. Acest lucru este cunoscut ca efect narcotic;

Ultima situatie: negociatorii nu se simt raspunzatori de rezultat de vreme ce rezultatul final nu a fost decizia lor.

In arbitrarea ultimei oferte, daca negociatorii nu au ajuns la o intelegere prin forte proprii, fiecare trebuie sa puna la dispozitia arbitrului o oferta finala. In locul unui compromis, arbitrul trebuie sa aleaga ultima oferta a uneia din parti. Deciziile tind sa fie luate mai frecvent prin arbitrajul ofertei finale, deoarece fiecare parte se teme ca ultima oferta a celeilalte parti va fi cea acceptata de catre arbitru.

Arbitrajul ofertei finale poate fi folosit de asemenea in afara negocierilor din sfera managementului. Atata timp cat cele doua parti convin ca o a treia parte sa accepte una din ofertele lor finale, procedeul poate fi folosit.

Exemplu

Imaginati-va doi sefi de departament care negociaza cat de mult spatiu vor avea birourile lor la noul sediu. In conditii normale de egoism uman, ambii vor ridica pretentii exagerate privind nevoile lor pentru noul spatiu. Daca se accepta sau se impune arbitrajul ofertei finale, ambele parti s-ar putea comporta diferit. Decat sa riste ca o pretentie rezonabila a celeilalte parti sa fie aleasa de catre arbitru ca cea mai buna oferta finala, ambele parti ar putea negocia intr-un mod mai cooperant.

Fermitatea si increderea exagerata in justetea propriei pozitii

Experimentele conduse de catre specialistii Margaret A. Neale si Max H. Bazerman au demonstrat ca negociatorii increzatori in mod realist fac mai multe concesii si adesea castiga mai mult decat negociatorii exagerat de increzatori. Increderea exagerata apare in doua domenii; in negocierile simple intre doua parti si in arbitrajul ofertei finale, unde negociatorii supraestimeaza probabilitatea ca oferta lor finala sa fie acceptata.

Concluzia unor cercetatori in domeniul negocierii este:

In timp ce, in mod evident, numai jumatate din toate ofertele finale pot fi acceptate in arbitrajul ofertei finale, persoanele din experimente au estimat, in medie, o probabilitate de 65–68% ca oferta lor sa fie cea acceptata. Aceasta incredere exagerata reduce disponibilitatea pentru compromis, in timp ce o atitudine mai putin optimista il face pe negociator mai nesigur si astfel mai dispus spre compromis.[22]

Retragerea sau renuntarea la negociere

Uneori, negocierile competitive pot scapa de sub control — conflictul se escaladeaza in timp ce ambele parti se simt datoare sa-si justifice pozitiile anterioare si sa obtina ceea ce au cerut. Recunoasterea acestei tendinte il poate ajuta pe abilul negociator sa evite negocierea dincolo de punctul din care sansele de a se intoarce se diminueaza. Numai taxele legale pot elimina eficienta costului unor tipuri de negocieri, cum ar fi plata a 30.000 $ — costuri cu deplasarea, diurna etc., pentru a obtine un castig de 25.000 $ solicitat partii adverse. Negocierile prelungite pot, de asemenea, slabi intelectual si emotional partenerii, distragand astfel atentia de la obiective mult mai constructive — strategia zidului disipator de energie!“ (vezi negocierile dintre sindicate si guvern in perioada 1994–1996). Un contraargument aici este ca litigiul, pentru a proteja un principiu, justifica uneori pierderea economica, chiar si in caz de victorie. Un exemplu este litigiul pentru a proteja o marca.

Indrumari pentru dezvoltarea abilitatilor de negociere

Un punct de plecare in dezvoltarea abilitatilor de negociere este sa recunosti cand o anume situatie reclama negocierea. Conform cercetarii lui Richard E. Walton, negocierea pentru a ajunge la o decizie apare cand zona de resurse comune partilor este fixata, desi nu au fost inca determinate partile relative ale lor.[23] Situatia descrisa anterior, a celor doi sefi incercand sa obtina fiecare o parte mai mare din spatiul noului sediu se incadreaza in aceasta categorie. Indiferent ce obtine una din parti, este pe socoteala celeilalte — cazul clasic al jocului cu suma zero. Pe de alta parte, in cazul in care castigul potential al ambelor parti este variabil, problema se poate rezolva impreuna. Daca ambii sefi de departament se pot ajuta reciproc sa hotarasca cat de mult spatiu le este necesar, fara a-si face probleme in privinta impartirii unei cantitati fixe de resurse, ei se pot angaja intr-o rezolvare de comun acord a problemei.

Dupa invatarea identificarii situatiilor care reclama o actiune de negociere, urmatorul pas il constituie negocierea propriu-zisa in situatii inofensive si relativ lipsite de urmari. De exemplu, cineva ar putea incerca sa aplice una sau doua tactici de negociere cand cumpara o piesa de mobilier sau un obiect casnic. O data ce si-a dezvoltat increderea prin aceste situatii marunte, cineva ar putea incerca sa negocieze pentru mize mai mari — cum ar fi cumpararea unei masini sau obtinerea unui salariu de pornire la o noua slujba. Din nou, este importanta incorporarea in negociere a mai multor strategii din cele descrise anterior.

O alta metoda recomandata pentru imbunatatirea abilitatilor de negociere este interpretarea rolurilor. Doua persoane pot studia, pentru inceput, una din numeroasele strategii descrise aici. Apoi, ele pot dezvolta un scenariu aproximand o situatie de negociere careia trebuie sa-i faca fata la serviciu. Tactica folosirii negocierii jujitsu, descrisa mai devreme in acest capitol, conduce singura la interpretarea de roluri.



Robert Fisher, William Ury, „Getting to Yes“ (New York: Penguin Books, 1981).

Ibidem, p. 11.

Robert Fisher, William Ury, „Getting to Yes“ (New York: Penguin Books, 1981), p. 26.

„Negotiating: A Master Shows How to Head Off Argument at the Impasse““, Success, octombrie 1982, p. 53.

„Negotiating: A Master Shows How to Head Off Argument at the Impasse“, p.53.

Howard Raiffa, „The Art and Science of Negotiation“ (Cambridge, Mass.: Harvard University Press, 1983).

Joseph F. Byrnes, „Negotiating: Master the Ethics“, Personnel Journal, iunie 1987, p. 99.

Fred E. Jandt, Paul Gillette, „Win–Win Negotiations: Turning Conflict into Agreement“, (New York: John Wilez, 1985).

James A. Wall, Jr., „Operantly Conditioning a Negotiator’s Concession-Making“, Journal of Experimental Social Psychology, 1977, pp.431–440.

Raiffa, „The Art and Science of Negociation“, p. 306.

Fisher si Ury, „Getting to Yes“, p. 114.

Fisher si Ury, „Getting to Yes“, p. 104.

Minda Zetlin, „The Art of Negotiating“, Success, iunie 1986, pp. 37–38.

Max H. Bazerman, „Why Negotiations go Wrong“, p. 58; Margaret A. Neale si Max H. Bazerman, „The Effects of Framing and Negotiator Overconfidence on Bargaining Behaviors and Outcomes“, Academy of Management Journal, martie 1985, p. 45.

Chester L. Karrass, „Give &Take: The Complete Guide to Negotiating Strategies and Tactics“ (New York: Thomas Y. Crowell, 1974), p. 2.

Chester L. Karrass, „Give &Take: The Complete Guide to Negotiating Strategies and Tactics“ (New York: Thomas Y. Crowell, 1974), p. 45.

Raiffa, „The Art and Science of Negociation“, p. 306.

John L. Graham si Roy A. Herberger Jr., „Negotiators Abroad – Don’t Shoot from the Hip“, Harvard Business Review, iulie–august 1983, p. 160-168.

Zetlin, „The Art of Negotiating“, p. 37.

Karrass, „Give & Take“, p. 25.

Margaret A. Neale si Max H. Bazerman, „The Effects of Framing“, p. 34.

Max H. Bazerman, „Why Negotiations Go Wrong“, p. 58.

Raportul de cercetare in Bernard M. Bass, Organizational Decision Making (Homewood, III: Richard D. Irwin, 1983), p. 109.








Politica de confidentialitate

DISTRIBUIE DOCUMENTUL

Comentarii


Vizualizari: 837
Importanta: rank

Comenteaza documentul:

Te rugam sa te autentifici sau sa iti faci cont pentru a putea comenta

Creaza cont nou

Termeni si conditii de utilizare | Contact
© SCRIGROUP 2020 . All rights reserved

Distribuie URL

Adauga cod HTML in site